Wir sind Chef - Hermann Arnold - ebook

Wir sind Chef ebook

Hermann Arnold

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Opis

Wir leben in einer Gesellschaft, in der wir immer mehr teilen: Neuigkeiten, Mitfahrgelegenheiten, Apartments. Einzig Führung scheint unteilbar. Doch diese Vorstellung ist schon lange eine Illusion: Wir teilen Führung, ohne dass wir es bemerken. Was fehlt, sind klare Spielregeln, die passende Infrastruktur und die erforderlichen Kompetenzen. Führung muss neu gedacht werden. Kein Mensch kann die Herausforderungen des wirtschaftlichen Umbruchs alleine meistern - auch kein Chef. Jeder muss führen und jeder muss folgen - und jeder muss wissen, wann was angebracht ist. Dieses Buch bietet eine Landkarte, mit der die notwendigen Veränderungen zu erkennen, zu verstehen und zu gestalten sind. Es liefert Anregungen, wie wir Führung gemeinsam meistern können. Es ermutigt, die großen technischen und gesellschaftlichen Veränderungen zu nutzen, um Unternehmen erfolgreicher und uns zufriedener zu machen.   "Arnolds persönliche Erfahrungen und Experimente mit neuen Führungsmethoden erlauben einen glaubwürdigen Ausblick auf die Zukunft des Managements." - Michael Leitl, Harvard Business Manager "Hermann Arnold plädiert fürs Abschaffen der alten Hierarchien - um zeitgemäßere Führungsformen zu schaffen, bei denen verschiedene Führungsaufgaben auf alle Mitarbeiter im Team verteilt werden. Denn er findet, es ist Zeit für ein neues Selbstverständnis für Mitarbeiter wie Führungskräfte. Wer seinen Managerjob ernst nimmt, findet viele Ansätze, um zufriedenere Mitarbeiter und bessere Ergebnisse fürs Unternehmen zu erreichen." - Claudia Tödtmann, WirtschaftsWoche, relevanteste Management-Bloggerin Deutschlands "In seiner Firma Haufe-umantis war und ist Hermann Arnold Pionier im Experimentieren mit Führung. In seinem Buch debattiert er ganz in diesem Sinne, dass soziale Innovation unverzichtbarer Bestandteil guter Unternehmensentwicklung ist. Und 'gute Führung' ist dabei Nadelöhr. Sein bestens begründetes Plädoyer für Unternehmensdemokratie illustriert er durch Transformationspfade hin zum Ideal. Ich bin Fan!" - Thomas Sattelberger, ehemaliger Vorstand Deutsche Telekom, ZukunftsAllianz Arbeit und Gesellschaft "Ein kluges Buch darüber, vor welchen Herausforderungen Führungskräfte heute stehen - und was gute Führung heute ausmacht." - Angelika Unger, Impulse   Inhalte: - Beobachtungen: Was häufig schief läuft in Unternehmen. - Sichtweisen: Wie man auf die Unternehmensrealität blicken kann. - Erklärungen: Wie wir die Herausforderungen begreifen können. - Erkenntnisse: Was wir daraus lernen können. - Anregungen: Überblick, Anleitungen, Inspirationen. - Ermutigungen: Wie Sie den ersten Schritt wagen. - Perspektiven: Wie es weiter geht. - Arbeitshilfen: Welche Werkzeuge Sie nutzen können. 

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation

in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten

sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-08205-8    Bestell-Nr. 10159-0001

ePub: ISBN 978-3-648-08206-5    Bestell-Nr. 10159-0100

ePDF: ISBN 978-3-648-08207-2    Bestell-Nr. 10159-0150

Hermann Arnold

Wir sind Chef

1. Auflage 2016 / Version 0.9

© 2016 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

in[email protected]

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Christiane Engel-Haas, Social Science & Publishing, Starnberg

Satz und Layoutgestaltung: Katharina Triebe, Leipzig

Illustration, Grafik- und Covergestaltung: Jakob Hinrichs, Berlin

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Druck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

DANKE

Erkenntnisse benötigen Menschen mit Mut. Mut, Neues zu denken. Mut, Neues auszuprobieren. Auch gegen Widerstände. Trotz der Möglichkeit des Scheiterns. Dieses Buch basiert auf den Erkenntnissen aus vielen Jahrzehnten Führungserfahrung verschiedener Menschen und fasst die Erfahrungen aus der Begleitung von über tausend Unternehmen zusammen. Dankbar bin ich für das gemeinsame Lernen mit Nicole Herzog, Marc Stoffel, Joachim Rotzinger, Markus Reithwiesner, Randolf Jessl und vielen anderen in der großen Haufe-Familie. Dankbar vor allem für das gemeinsame Lernen mit den zahlreichen Kolleginnen und Kollegen bei Haufe-umantis, die uns viel Vertrauen, Mut, Vorschläge, Geduld, Nachsicht und Kritik schenken. Stellvertretend für alle: Martin Arnold, Romeo Arpagaus, Christian Bless, Markus Bolt, Juliane Bürkle, Verena Dönni, Kelly Elsässer, Bastian Färber, Helmut Fink-Neuböck, Stephan Grabmeier, Manuel Grassler, Uwe Habicher, Laila Horsten, Cornelia Huber, Rade Kolbas, Stephan Richter, Thorsten Schaar, Axel Singler, Emilija Thürlemann. Auch für die vielen großartigen Menschen in Kundenunternehmen, die mit uns mutig und vertrauensvoll neue Wege beschreiten – und uns freundschaftlich fordern, laufend besser zu werden. Vielen Dank für die zahlreichen Erkenntnisse von Pionieren und die lehrreichen Bücher von Erforschern neuer Formen der Zusammenarbeit. Die Revolution ist bereits viel weiter fortgeschritten als wir gemeinhin wahrnehmen. Zahlreiche Freunde und Geschäftspartner haben mit Engagement, Erfahrung und Weisheit zu diesem Buch beigetragen, deren Nennung die Länge eines Vorwortes sprengen würde. Dennoch namentlich danken möchte ich Daniel Borel, Heike Bruch, Gerhard Fehr, Les Hayman, Martin Hilb, Ghislaine Rogers, Hans Schlegel, Peter Schmid, Paul Sevinç, Marcus Veit. Redaktionell und inhaltlich haben uns Christiane Engel-Haas und Aylin Ispaylar unterstützt. Konzeptionell und verlagstechnisch bedanke ich mich bei einem großen Team, insbesondere bei Anne Rathgeber und Bernhard Münster. Die Illustrationen von Jakob Hinrichs und der Satz von Katharina Triebe machen das Buch zu einem Kunstwerk. Herzlichen Dank euch allen!

Meiner Familie

INHALT

EINFÜHRUNGWeshalb Sie dieses Buch lesen

Die Verblendung

BEOBACHTUNGENWas häufig schief läuft in Unternehmen

Die Lehmschicht, Die Verschanzung, Die Agilitätsfalle, Die Innovationslücke

SICHTWEISENWie man auf die Unternehmensrealität blicken kann

Mitarbeiter in einer komplexen Wissensgesellschaft, Organisationen im wirtschaftlichen Umbruch, Napoleon auf der Brücke, Freiheitskämpfer und Terroristen, Die Freiheit, die keiner wollte, Die Zukunft, die schon lange da ist, Die Landkarte, Im Chaos sind wir alle gleich

ERKLÄRUNGENWie wir die Herausforderungen begreifen können

Die Vielfalt in Organisationen, Das Management-Dilemma, Der blinde Fleck des Managements

ERKENNTNISSEWas wir daraus lernen können

Ein Betriebssystem für Unternehmen, Die Dimension Mitarbeiter, Die Dimension Organisation, Die Dimension Infrastruktur, Die Definition Betriebssystem, Die wissenschaftliche Perspektive

ANREGUNGENWie Sie Ihr Betriebssystem aktualisieren

TEIL 1: ÜBERBLICK

Einordnung der Anregungen, Veranschaulichungen

TEIL 2: ANLEITUNGEN

Eigenverantwortete Stellenprofile und Ziele, Teamverantwortete Mitarbeitergewinnung, Demokratische Wahlen, Spiralförmige Karriere, Gemeinsame Strategieentwicklung

TEIL 3: INSPIRATIONEN

Schwarmfinanzierung von Innovationen, Voneinander Lernen, Geteilte Verantwortung, Selbstbestimmte Reorganisation, Selbstorganisierte Leistungsentwicklung, Leistungsgerechte Entlohnung, Weitere Themen

ERMUTIGUNGENWie Sie den ersten Schritt wagen

Die Architekten, Das Vorhaben, Die Analyse, Der Plan, Der Bau, Der Spatenstich

PERSPEKTIVENWie es weitergeht

Die Perspektive des Buches, Die Perspektive des Betriebssystems

ANHANG: ARBEITSHILFENWelche Werkzeuge Sie nutzen können

Die Standortbestimmung im Quadranten, Der Quadranten-Check, Das BEA-Verhaltensmodell, Lego Serious Play, Metro Mapping, Die HIFI-Methode

QUELLENVERZEICHNIS UND WEITERFÜHRENDE LITERATURWo Sie weiterlesen können

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

IN DER ZEICHNUNG WIE AM ARBEITSPLATZ STELLT SICH DIE FRAGE NACH AUSGEWOGENEM GESCHLECHTERVERHÄLTNIS. BIN ICH MANN, BIN ICH FRAU? ICH MÖCHTE KEINEN UNTERSCHIED MACHEN UND HABE MICH ENTSCHLOSSEN, MEINE BLAUEN FIGUREN MÖGLICHST GESCHLECHTSNEUTRAL DARZUSTELLEN. DER CHEF ALS CHEFIN, DIE MITARBEITERIN ALS MITARBEITER, ALLES SOLLTE MÖGLICH SEIN. MACHT ES ALSO SINN IN DER ZEICHNUNG, GESCHLECHT ÜBER KLEIDUNG ZU DEFINIEREN? FIGUREN MIT RÖCKEN GLEICH FRAUEN, FIGUREN MIT HOSEN GLEICH MÄNNER? SO EINFACH SOLLTEN WIR ES UNS NICHT MACHEN. EGAL OB CHEF ODER CHEFIN, MITARBEITERIN ODER MITARBEITER, EGAL OB GRÜN, GELB ODER ROT, IN DIESEM BUCH GILT

FIGUR GLEICH MENSCH!

J.H.

EINFÜHRUNGWeshalb Sie dieses Buch lesen

DIE VERBLENDUNGWenn Chefs an ihre persönlichen Grenzen stoßen

Die Aufgabe von Vorgesetzten verändert sich und wird zunehmend anspruchsvoller. Die aktuelle Managementliteratur vermittelt den Eindruck, Vorgesetzte müssten vielfältige Eigenschaften und Kompetenzen geradezu übermenschlich in sich vereinen:

•Es wird erwartet, dass sie visionär sind und ihre Mitarbeiter begeistern können. Gleichzeitig sollen sie gut organisiert sein, klare Strukturen schaffen und eine hohe Umsetzungskompetenz besitzen.

•Sie sollen fachlich versiert sein und zugleich gut mit Menschen umgehen können.

•Sie sollen ihren Blick nach außen richten, Markt und Kunden fundiert verstehen sowie Trends vorhersehen. Parallel sollen sie nach innen wirken, das Team gut organisieren, Prozesse optimal gestalten, sich für Mitarbeiter und deren Probleme interessieren und sie in ihrer persönlichen und fachlichen Entwicklung unterstützen.

•Sie sollen beidhändig führen können, sowohl transaktional als auch transformational.

•Sie sollen innovativ sein und dennoch keine Fehler machen.

•Sie sollen allen Mitarbeitern gegenüber fair sein und trotzdem individuelle Talente besonders fördern.

Welche Vorgesetzten können all diesen überzogenen Ansprüchen auch nur annähernd gerecht werden?

Wir sind es gewohnt, die Lösung unternehmerischer Herausforderungen von Führungskräften zu erwarten. Der fundamentale Wandel auf wirtschaftlicher, gesellschaftlicher, technologischer und politischer Ebene macht Führung ungenügend, die vor wenigen Jahrzehnten noch hervorragende Ergebnisse erzielte. Es genügt nicht, lediglich mehr oder Besseres desgleichen zu fordern.

Diese falschen Erwartungen führen dazu, dass Vorgesetzte sich selbst massiv unter Druck setzen. Weil allgemein bekannt scheint, welche Eigenschaften Vorgesetzte mitbringen sollen, haben Mitarbeiter immer weniger Toleranz für Fehler und Schwächen von Vorgesetzten. Bei Schwierigkeiten wandert der Fokus alleinig auf die Defizite bei einzelnen Kompetenzen – ohne die Gesamtleistung der Vorgesetzten zu würdigen. Die obere Unternehmensführung leidet selbst unter diesen überzogenen Ansprüchen – und erwartet dennoch deren Erfüllung von den ihr unterstellten Führungskräften. Dieses idealisierte Bild von Führungskräften hat uns alle in eine Sackgasse manövriert.

Bei allen anderen Aufgaben im Unternehmen gibt es heute Arbeitsteilung. Von keinem Buchhalter wird erwartet, dass er zugleich Marketingexperte ist. Kein Verkäufer muss auch gleichzeitig ein guter Produktentwickler sein. Warum lässt sich nicht auch Führung arbeitsteilig verstehen? Warum können die unterschiedlichen Führungsaufgaben nicht auf mehrere Schultern im gesamten Team verteilt werden? Warum können wir nicht die Mystik von Vorgesetzten nehmen, die sie zu Heilsbringern stilisiert und dabei alle anderen aus der Verantwortung nimmt?

Wenn wir Führung entmystifizieren und teilen, werden wir eine positive Wirkung und große Vorteile für alle Beteiligten entdecken.

•Wir befreien Vorgesetzte von der Erwartung, ein Zauberer sein zu müssen, der alles alleine mit einem Fingerschnipp lösen kann.

•Wir verändern die Erwartung von Mitarbeitern an ihre Vorgesetzten – und zeigen deren eigene Verantwortung für gute Führung und gute Ergebnisse auf.

•Wir erlauben Vorgesetzten, von ihrem erhöhten Podest herabzusteigen, und fordern Mitarbeiter, sich den Herausforderungen gewachsen zu zeigen. Dies führt zu einem anderen Selbst- und Fremdbild von Vorgesetzten und Mitarbeitern.

•Wir geben Mitarbeitern mehr Verantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten – eine Gelegenheit, aber auch eine Verpflichtung.

Diese Entwicklung birgt viele Chancen. Zugleich erfordert sie ein Umdenken aller Beteiligten. Macht muss neu gedacht werden, sowohl von den formell Mächtigen als auch von den formell Machtlosen. Jeder übernimmt Verantwortung und führt sich selbst und andere in eine neue Realität. Gleichzeitig muss auch jeder der Führung anderer folgen können und wissen, wann Führung und wann Folgen angebracht ist.

Dieses Buch zeigt auf, dass die Revolution innerhalb von Unternehmen bereits in vollem Gange ist – wir sehen sie meist nur noch nicht. Dieses Buch möchte Sie, werte Leserinnen und Leser, dabei unterstützen, die Veränderungen zu erkennen, ihre Ursachen zu verstehen und Sie ermutigen, Neues auszuprobieren. So können Sie die Revolution positiv nutzen und große Vorteile daraus ziehen – für Vorgesetzte, Mitarbeiter und Ihr Unternehmen als Ganzes.

Die schrittweise Entzauberung des Chefs – und die damit einhergehende Entfesselung der Mitarbeiter

BEOBACHTUNGENWas häufig schief läuft in Unternehmen

Wir haben uns fast schon daran gewöhnt, dass manche Dinge in Unternehmen nicht gut funktionieren. Das lässt sich vergleichen mit dem Frosch im langsam heißer werdenden Wasser. Wir bemerken es fast gar nicht mehr. Es wird zur Normalität.

Wenn wir uns jedoch mit etwas Distanz vor Augen führen, was alles schief läuft, erkennen wir, dass wir grundlegend etwas ändern müssen.

DIE LEHMSCHICHTWenn die Unternehmensführung nicht führen kann

Der Vorstandsvorsitzende eines der weltgrößten Technologieunternehmen beklagte kürzlich in einem persönlichen Gespräch, dass seine Anweisungen im besten Fall als interessante Gedankenanregungen aufgenommen werden. Er fühlt sich manchmal ohnmächtig, sein Unternehmen tatsächlich zu lenken. Die Lehmschicht zwischen ihm und den mehreren hunderttausend Mitarbeitern ist einfach zu dick und kaum durchdringbar. Es gibt – wenn überhaupt – kaum Instrumente, um Veränderungen tatsächlich herbeizuführen. Insgesamt dauern Veränderungen viel zu lange. Maßnahmen entfalten erst dann ihre praktische Wirkung, wenn sie bereits wieder überholt sind.

Viele seiner Mitarbeiter beklagen dieselbe Situation aus entgegengesetzter Perspektive. Die Lehmschicht verhindert, dass ihre Vorschläge und berechtigte Kritik Gehör finden. Die Geschäftsleitung ist viel zu weit vom Tagesgeschäft und den aktuellen Problemen entfernt. Viele der Entscheidungen von oben behindern ihre Arbeit, statt diese zu vereinfachen und zu unterstützen. Die wichtigen Tätigkeiten müssen irgendwie fast nebenher erledigt werden – neben den ständigen Umorganisationen und zahlreichen strategischen Initiativen. Viel Energie wird in interne Dinge investiert, die keinerlei Mehrwert schaffen.

Genau in dieser Lehmschicht befindet sich das mittlere Management. Es ist lähmend umgeben von organisatorischer Schlacke. Zu viele Sachzwänge, starre Vorgaben und unnötige Prozesse verhindern gute Führung. Die Handlungsmöglichkeiten sind eingeschränkt. Nicht wenige Führungskräfte brennen darin aus – angefeuert durch immer stärkeren Druck von oben und immer höheren Erwartungen von unten. Alle anderen wissen besser, wie und wohin man führen soll. Statt Anerkennung für das immense zeitliche und aufreibende Engagement hagelt es von allen Seiten Kritik. Viele in dieser Lehmschicht fragen sich zu Recht, ob sie ihr Herzblut richtig einsetzen – oder ob es nicht besser wäre, sich einfach treiben zu lassen.

Wie kann das sein? Warum fühlen sich alle Beteiligten machtlos, die Zukunft des Unternehmens tatsächlich aktiv zu gestalten? Jeder Einzelne fühlt sich behindert durch ein System, das den tatsächlichen Anforderungen nicht (mehr) gerecht wird.

Wie kann man dieses System nachhaltig verändern, um wieder handlungsfähig zu werden? Wie kann man der Begeisterung für die Sache, Kreativität und Innovation wieder gebührenden Raum verschaffen? Der Großteil der Beteiligten hat das Beste für das Unternehmen im Sinn, solange dies eigenen Bedürfnissen nicht entgegensteht. Es mangelt keineswegs an guten Absichten, an tatsächlichem Willen oder an der notwendigen Energie. Dennoch ist diese Lehmschicht eine Realität, angesichts derer engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte zunehmend resignieren.

DIE VERSCHANZUNGWenn Silos verstärkt statt aufgebrochen werden

Die Beschleunigung und Komplexität der Veränderungen stellt Unternehmen und Menschen in Unternehmen vor beträchtliche Herausforderungen. Obwohl allen klar ist, dass diese nur durch vermehrte Zusammenarbeit im Unternehmen und darüber hinaus zu bewältigen sind, geschieht in Unternehmen das genaue Gegenteil: Silos werden befestigt, verstärkt und Gräben darum gezogen.

Dies ist damit erklärbar, dass der Druck auf jedes einzelne Team zunimmt. Wir müssen noch produktiver werden, um die Herausforderungen des Marktes, des Wettbewerbes und der Kunden zu meistern. Wir definieren unsere Produktivität dahingehend, dass wir unsere Arbeit erledigen. Daran werden wir gemessen, daran messen wir uns auch selbst. Nach dieser Einschätzung ist es am besten für das Unternehmen, wenn jeder seine Arbeit professionell und wie vereinbart erledigt. Wir meinen, dass es für unsere Tätigkeit ideal ist, wenn wir uns ungestört darauf fokussieren können. Anfragen von anderen und die vielen Sitzungen stören uns. Ebenso empfinden wir Projekte, bei denen wir die Probleme anderer lösen sollen, oder manchmal sogar Kundenanfragen als Ablenkung von unserer Arbeit. Bereits Henry Ford wusste ja, dass der Kunde eigentlich nur schnellere Pferde wünscht. Wenn man uns nur ließe, könnten wir richtige Autos bauen – und damit die Kunden weit glücklicher machen als sie selbst es sich vorstellen. Der Druck von außen führt so dazu, dass wir uns im Team einigeln. Wir versuchen dem Arbeitsalltag möglichst viel Zeit ungestörter Arbeit abzuringen. In einigen Unternehmen erkennt man dies an Schildern an Bürotüren, zu welchen Zeiten Störungen akzeptabel sind.

Ein weiterer Grund für die Verschanzung liegt darin, dass sich die Spezialisierungen in Unternehmen immer stärker ausprägen. Die jeweiligen Experten verstehen einander nicht mehr und vermuten, dass das Gegenüber sie nicht ernst nimmt. Wie soll der Verkäufer verstehen, dass Qualität und Sicherheit wichtiger sind als ein kurzfristig gewonnener Neukunde? Wie sollen umgekehrt die Kollegen von der Qualitätssicherung verstehen, wie schwierig es heutzutage ist, Kunden für sich zu gewinnen? Wie sollen die Buchhaltung und die Rechnungsprüfung verstehen, dass agile Produktentwicklung nicht minuziös planbar ist? Wie sollen umgekehrt die Kollegen von Forschung und Entwicklung verstehen, dass Ressourcen nicht unbeschränkt und ungeplant zur Verfügung stehen? Um unseren eigenen Überzeugungen mehr Gewicht zu verleihen, schließen wir uns mit Gleichgesinnten zusammen. Wir bilden Allianzen gegen diejenigen, die unsere Anliegen nicht verstehen oder nicht ernst genug nehmen. Dies erfolgt nicht zwingend als bewusster Entscheidungsprozess. Es geschieht, weil wir uns mit Gleichgesinnten besser verstehen, wir uns von ihnen besser verstanden fühlen – und insgesamt besser zusammenarbeiten können. Wir sind davon überzeugt, dass unsere eigenen Anliegen mehr Aufmerksamkeit, Ressourcen und Unterstützung bedürfen als andere, die uns weniger nahe stehen.

Parallel dazu nimmt die Unsicherheit und Vieldeutigkeit unserer Umwelt zu. Wir verlieren an Sicherheit, die Resultate unserer Arbeit unter Kontrolle zu haben und vollständig beeinflussen zu können. Es gibt nicht mehr nur den einen Königsweg zum Ziel. Was gestern zu einem guten Ergebnis führte, funktioniert schon heute nicht mehr – und wird morgen womöglich wieder in Erwägung gezogen werden müssen. In einem solchen Umfeld ist nachvollziehbar, dass wir uns zurückziehen in Bereiche, in denen wir möglichst viel Kontrolle behalten. Dies ist im engen Bereich unserer eigenen Arbeit der Fall, hier können uns andere kaum hineinreden. Wenn sie dies dennoch tun, wissen wir zumindest, dass sie über keinerlei Berechtigung oder fachliche Kompetenz dazu verfügen.

Die Verschanzung und das Aufrüsten der Silos sind somit absolut nachvollziehbar. Dennoch ist dies angesichts der komplexen Herausforderungen nachteilig für das Unternehmen insgesamt – und auch für die einzelnen Teams. Doch wie ist dieser Teufelskreis zu durchbrechen? Wie können wir lernen, Silos nachhaltig und wirksam aufzubrechen?

DIE AGILITÄTSFALLE Wenn die Organisation zu langsam ist für das Marktumfeld

Neidisch bis angsterfüllt verfolgen Führungskräfte und Mitarbeiter das Geschehen im Silicon Valley – dem Mekka der Innovation. Dort gedeihen Jungunternehmen, die scheinbar mühelos ganze Branchen revolutionieren. Verglichen damit befinden sich die großen, etablierten Unternehmen diesseits und jenseits des Atlantiks in einer Art Schockstarre. Sie scheinen keine Antwort zu finden, wie sie diesen Herausforderungen begegnen. Das betriebliche Vorschlagswesen wirkt angesichts des rasanten Wandels nahezu lächerlich. In den Vorstandsetagen wird über Maßnahmen diskutiert, um die eigenen Reihen innovativer und schneller zu machen. Die Existenz und Dringlichkeit des Veränderungsbedarfs ist allen Beteiligten klar. Doch weder stetige Appelle noch die Verstärkung des Drucks führen zu spürbaren Fortschritten.

Geschäftsführer pilgern zur Gruppentherapie ins Silicon Valley und lassen sich von erfolgreichen Grünschnäbeln die neue Welt erklären. Einhörner sind dort keine Fabelwesen für Kinder, sondern das Ziel jeden Gründers: Es sind junge Unternehmen, die schon nach kurzer Zeit mit über einer Milliarde US-Dollar bewertet werden. Aber auch die arrivierten Internet-Titanen fehlen nicht auf der Erkundungsreise. Zurück kommen die Geschäftsführer mit Schlagworten wie agile, scrum, kanban, design thinking, lean start-up, self organization, pivoting, co-creation und vielen anderen mehr. Der anschließende Versuch, diese Konzepte im eigenen Unternehmen umzusetzen, ist ernüchternd und führt direkt in die Agilitätsfalle.

Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens beschreibt diese so: „Die Tiger liefen im Käfig im Kreis und brüllten: Lass uns hier raus! Lass uns endlich hier raus ! Dann öffnete ich den Käfig. Rate, was passierte? Die Tiger kreisten trotz des sperrangelweit geöffneten Tores weiterhin im Käfig und brüllten: Wer füttert uns nun? Wer füttert uns? Statt dass sie endlich selbst auf die Jagd gehen.“ Die Mitarbeiter beklagen sich aus ihrer Perspektive: „Da werden neue Organisationskonzepte eingeführt. Danach weiß niemand mehr, wer was zu sagen hat und wie man Dinge nach vorne bringt. Jeder kann Nein sagen, niemand Ja. Wir drehen auf hohen Touren im Leerlauf. Ein totales Chaos.“ Das mittlere Management wird durch das Diktat der Selbstorganisation entmachtet – und dennoch für Resultate verantwortlich gemacht.

Die neuen Organisationskonzepte funktionieren bei jungen Unternehmen offenbar gut. Für etablierte Unternehmen eröffnen sie kaum eine erfolgreiche Perspektive. Die Trägheit der Organisation und die Notwendigkeiten des laufenden Tagesgeschäftes behindern eine flächendeckende Umsetzung – sofern diese überhaupt sinnvoll ist. Auch Ausgründungen von schicken Innovationszellen in vibrierenden Unternehmerszenen im Silicon Valley oder in Berlin funktionieren nicht. Diese Zellen werden als Fremdkörper von der Organisation abgestoßen. Wegen ihrer Nähe zum etablierten Unternehmen und begrenzter unternehmerischer Chancen ziehen sie auch kaum hungrige, brillante und selbstausbeutende Unternehmer an. Risikokapitalgeber erklären zudem, dass agile Konzepte im Silicon Valley einfacher umsetzbar sind, da nicht jede Managemententscheidung hinterfragt wird. Die Verantwortlichen können Strategiewechsel dort von heute auf morgen effizient umsetzen und verlieren keine Zeit mit mühsamer Überzeugungsarbeit. Selbst straffe Führung von oben scheint dort besser zu funktionieren.

„Und wer ein Schöpfer sein muss im Guten und Bösen: wahrlich, der muss ein Vernichter erst sein und Werte zerbrechen.“

Sind Unternehmen der schöpferischen Zerstörung hilflos ausgeliefert, die Joseph Schumpeter in seiner Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung so treffend beschrieb? Oder lyrischer Friedrich Nietzsche in Zarathustra.

Die Agilitätsfalle schnappt zu, wenn die Tore geöffnet werden

DIE INNOVATIONSLÜCKEWenn Unternehmen abgehängt werden

Vergleicht man die Unbeweglichkeit in Unternehmen und die Veränderungen außerhalb von Unternehmen, stellt man eine große Diskrepanz fest. Noch nie in der Geschichte der Wirtschaft war der Unterschied so groß. Auf der einen Seite erfolgen Innovationen außerhalb von Unternehmen mit atemberaubender Geschwindigkeit und Taktfrequenz. Es entstehen neue Geschäftsmodelle, neue Werkzeuge, neue Formen der Zusammenarbeit. Kunden gewöhnen sich an diese Möglichkeiten der Selbstbestimmung im Markt – und wundern sich als Mitarbeiter über die noch immer vorherrschende Bevormundung. Im Vergleich zum Marktgeschehen gibt es erschreckend wenig bahnbrechende Innovationen innerhalb von Unternehmen im Hinblick darauf, wie sich Unternehmen organisieren. Unternehmen werden weitgehend noch so geführt wie vor fast zweihundert Jahren – zur Zeit der industriellen Revolution. Die damaligen Innovationen in der Zusammenarbeit führten zu enormen Produktivitätsfortschritten. Ohne diese seinerzeit neuen Ansätze des wissenschaftlichen Managements wäre es nie zu dem historischen Wohlstandsgewinn breiter Gesellschaftsschichten gekommen.

Heute verfügen Menschen zum ersten Mal in der Wirtschaftsgeschichte in ihrem privaten Umfeld über professionellere Werkzeuge und modernere Organisationsformen als in Unternehmen. Vorherige Generationen waren beim Eintritt ins Berufsleben fasziniert von den professionellen Arbeitsgeräten in Unternehmen – und wenn es nur der große Locher, der schnelle Kopierer oder die beeindruckende Kaffeemaschine war. Die heutige Generation ärgert sich über schlechte Kommunikationsmittel, fehlende oder nicht gut eingeführte Kooperationsplattformen, beschränkte Speicherkapazitäten, fehlende technische Austauschmöglichkeiten, starre und langsame Prozesse. Wir sprechen erst gar nicht von 3D-Druckern, virtuellen Realitäten und künstlicher Intelligenz.

Dies betrifft keineswegs nur den technologischen Fortschritt. Die Internetrevolution hat dank neuer Werkzeuge auch völlig neue Formen und Möglichkeiten der Zusammenarbeit geschaffen. Wer hätte vor 20 Jahren auch nur geahnt, dass Kunden einmal ohne Reisebüros Flüge buchen können? Oder hervorragende Hotels in Regionen finden, in denen sie noch nie zuvor waren? Wer hätte vorausgesehen, dass die qualitativ hochwertigen und aufwendig produzierten Enzyklopädien durch eine Vielzahl normaler Menschen und deren kollektiven Wissens zu Fall gebracht würden? Und dass eine globale Zusammenarbeit vieler Freiwilliger das erfolgreichste Server-Betriebssystem konzeptionieren, programmieren und nachhaltig weiterentwickeln kann?

Vielen dieser Entwicklungen ist gemeinsam, dass sie Zwischenstufen ausschalten und Ressourcen teilen. Sie bringen Kunden und Lieferanten direkt und ohne professionelle Vermittler zusammen. Reisebüros, Bankschalter, Medienhäuser, Büchereien, Musikläden mussten sich bereits neu erfinden und wurden zahlenmäßig deutlich dezimiert. Aktuell geschieht dies ebenso bei Taxiunternehmen, Finanzdienstleistern und Fernsehsendern. Demnächst wird es Transportfirmen, Produktionsunternehmen und Ausbildungsstätten erfassen. All dies erfolgte nicht auf einmal und geradlinig. Eine Vielzahl von Unternehmensgründern und auch etablierten Unternehmen versuchte sich auf verschiedenen Wegen. Die meisten scheiterten und halfen dabei anderen, zu lernen. Einige wenige fanden die Lösung zur richtigen Zeit und wurden zu Vorreitern der Revolution in ihrer jeweiligen Branche.

Gleiches wird innerhalb von Unternehmen geschehen. Wir müssen mutig Neues ausprobieren. Wir müssen experimentieren mit innovativen Formen der Zusammenarbeit, mit ungewohnten und ungewöhnlichen Prozessen, mit unerprobten Methoden, mit fremdartigen Ritualen und mit neuartigen Werkzeugen und Führungsstilen. Ebenso wie zur Zeit der industriellen Revolution werden diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sein, die eine überlegene Art der Zusammenarbeit und Organisation finden. Sie werden produktiver, innovativer und schneller sein. Wenn wir selbst nicht den Mut aufbringen, gänzlich Neues zu wagen, so sollten wir zumindest unser Augenmerk sehr genau auf diese Entwicklungen richten – und sie zum richtigen Zeitpunkt übernehmen.

Dieses Buch bietet Ihnen eine Landkarte zur Erkundung dieses unbekannten Terrains. Wir haben diese Landkarte entwickelt, weil sie uns und unseren Kunden Orientierung ermöglicht während der Experimentierphase und dem gemeinsamen Lernprozess. Sie hilft, unsere eigenen Erkenntnisse und Methoden zu verorten. Die wichtigsten davon möchten wir in diesem Buch mit Ihnen teilen. Wir möchten Sie, werte Leserinnen und Leser, einladen, mit uns auf diese Erkundungsreise zu gehen und auch Ihre Erfahrungen und Erkenntnisse beizusteuern. Mehr dazu erfahren Sie im Kapitel Perspektiven am Ende dieses Buches.

Unsichtbare Revolution heute / morgen

SICHTWEISENWie man auf die Unternehmensrealität blicken kann

In diesem Abschnitt entwickeln wir die Landkarte. Wir betrachten, wie sich die Rolle von Mitarbeitern in Unternehmen verändert – getrieben vom Wandel zur Wissensgesellschaft und einem neuen Verständnis von Arbeit. Wir zeigen, welche Auswirkungen der umwälzende Wandel in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie auf Unternehmen hat und wie sich diese künftig organisieren müssen. Wir erläutern vier Modelle der Zusammenarbeit: Weisung und Kontrolle, Schattenorganisation, überforderte Organisation und agiles Netzwerk. Diese Landkarte hilft Ihnen, die Herausforderungen für Unternehmen heute besser zu verstehen und bietet ein Orientierungsraster für die Suche nach Lösungsansätzen und die Einordnung von Anregungen.

MITARBEITER IN EINER KOMPLEXEN WISSENSGESELLSCHAFTWenn wir alle führen müssen

Peter F. Drucker hat 1957 erstmals die Spezies des Wissensarbeiters beschrieben. Zumeist assoziieren wir damit Menschen, die in weißen Hemden oder Blusen an Computern oder Schreibtischen arbeiten. Das greift jedoch nicht weit genug. In der heutigen Gesellschaft ist fast jeder ein Wissensarbeiter, selbst Schuhverkäufer, Fabrikarbeiter oder Reinigungskräfte sind heute Wissensarbeiter. Sie unterscheiden sich in einem Punkt grundlegend von den Handarbeitern der industriellen Revolution: Die Produktivität von Wissensarbeitern lässt sich nicht in erster Linie durch Erhöhung des Arbeitstempos und Verbesserung der Prozessqualität steigern. Produktivitätssteigerung erreichen Wissensarbeiter vor allem durch das richtige Verständnis der eigenen Aufgabe. Im Vordergrund steht die Frage: Was ist meine Aufgabe? und erst dann Wie führe ich diese aus? Ansonsten läuft man Gefahr, mit hoher Effizienz und Präzision die falschen Dinge zu tun.

„Effizienz ist, die Dinge richtig zu machen. Effektivität ist, die richtigen Dinge zu machen.“ 1Peter Drucker

BEISPIELEDie mutige ReinigungskraftHaben Sie Reinigungskräfte schon einmal bei ihrer Arbeit beobachtet? Einige folgen peinlich genau dem angewiesenen Ablauf und arbeiten stets mit derselben Routine gemäß einem gleichbleibenden Zeitplan. Andere entscheiden mutig und eigenständig aufgrund des aktuellen Verschmutzungsgrades und setzen wechselnde Prioritäten: Sie widmen einigen Bereichen bewusst weniger Aufmerksamkeit, um andere gründlicher zu reinigen. Welche Reinigungskraft ist wohl produktiver? Ein klares Verständnis davon, was die eigene Aufgabe ist – und die Freiheit, selbst Prioritäten zu setzen, bestimmt maßgeblich die Produktivität von Wissensarbeitern.

Die Beraterin als BergführerWenn Sie einen Berater bitten, seine Aufgabe zu beschreiben, wird Ihnen mancher antworten: „Ich berate Kunden, das ist doch klar. Ich analysiere die Situation und stelle verschiedene Lösungsmöglichkeiten vor. Der Kunde entscheidet – ich helfe bei der Umsetzung.“ Eine andere Beraterin erläutert: „Ich führe Kunden. Ich verstehe meine Aufgabe ähnlich wie ein Bergführer. Wir bestimmen gemeinsam das Ziel und ich bin verantwortlich dafür, dass wir alle das Ziel wohlbehalten erreichen. Manchmal muss ich meinen Kunden auch antreiben.“ Beide Berater beurteilen den Erfolg ihrer Arbeit anhand unterschiedlicher Kriterien und erzielen damit auch unterschiedliche Ergebnisse.

Im Unterschied zur mutigen Reinigungskraft und führenden Beraterin beruhen viele der gängigen Führungs- und Organisationskonzepte noch immer auf dem Rollenverständnis von Mitarbeitern als Ausführende. Beleuchten wir diese unbeschönigt und ehrlich, versucht man Mitarbeiter zu programmieren: Arbeitsabläufe werden optimiert, Prozesse standardisiert, Vorgehensweisen zertifiziert und Fehlverhalten korrigiert. Manche Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen, Zielvereinbarungen und Reglements lesen sich wie Computerprogramme für Menschen. Jeder einzelne Schritt wird detailliert beschrieben, jeder Eventualität wird versucht vorzubeugen. Einige Vorgesetzte sind überzeugt, dass Mitarbeiter genau dies wünschen und benötigen: klare Anweisungen und regelmäßige Überwachung. Diese Herangehensweise funktionierte hervorragend während der industriellen Revolution. In komplexen, d. h. sich schnell verändernden, dynamischen und vernetzten Systemen sind diese Herangehensweisen in vielen Fällen zum Scheitern verurteilt.

Die Dominanz der Wissensarbeit – auch in Industrieunternehmen – hat die Rollenanforderung an Mitarbeiter längst schon maßgeblich verändert. Mitarbeiter müssen ihren eigenen Arbeitsbereich aktiv gestalten, um produktiv zu sein und ihren Teil zur Komplexitätsbewältigung im Unternehmen zu leisten. Sie müssen entscheiden, welche Dinge wichtig sind, was sie zuerst erledigen, wieviel Zeit und Energie sie für die einzelnen Aufgaben aufwenden und wie sie die Herausforderungen bewältigen. Sie können sich lange mit Dingen beschäftigen, die keinen Mehrwert bringen, oder die Dinge falsch erledigen. Auch besteht ein relevanter Unterschied zwischen höchstem Qualitätsanspruch und der Einstellung: Erledigt ist besser als perfekt. Beide Herangehensweisen haben ihre Berechtigung – eine Entscheidung muss jedoch bewusst getroffen werden. Die zunehmende Komplexität der Arbeit und des Umfelds erfordert ständig Entscheidungen, die durch eine klassische Hierarchie nicht mehr richtig und rechtzeitig geleistet werden können. Die Vielzahl dieser täglichen Entscheidungssituationen hat zur Folge, dass jeder Mitarbeiter diese nur für sich selbst klären kann.

Die Rolle der Mitarbeiter – ausführend oder gestaltend?

Mit Rolle der Mitarbeiter sind hier durchaus zwei Perspektiven gemeint: einerseits die Rollenerwartung, die Vorgesetzte wissentlich oder manchmal auch unbewusst gegenüber Mitarbeitern haben, andererseits das Rollenverständnis, das Mitarbeiter in einer Organisation gewählt oder erlernt haben. Manchmal decken sich Erwartung mit Verständnis, manchmal gibt es aber Differenzen. Unterschiedliche Auffassungen führen nicht selten zu Problemen in der Führungszusammenarbeit. Selbst wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter dasselbe Verständnis haben, erschweren oder verunmöglichen unternehmensinterne Prozesse, Vorschriften oder Systeme manchmal eine adäquate Zusammenarbeit.

Diese beiden Rollen, die Mitarbeiter einnehmen können, lassen sich ausdifferenzieren und erweitern. Auf der linken Seite der Skala ergänzen wir folgen. Gefolgschaft ist in vielen Situationen wichtig. Sie bedeutet nicht die sture Ausführung von Anweisungen, sondern intelligent und mitdenkend einem Anführer zu folgen. Derek Sivers (2010) formulierte dazu: „Der erste Gefolgsmann verwandelt einen einsamen Verrückten in einen Anführer.“ 2 Auf der rechten Seite des Spektrums kann führen ergänzt werden im Sinne der gestaltenden Tätigkeit von Mitarbeitern mit anderen – dem Führen von Kollegen und anderen Mitarbeitern ohne formelle Führungsrolle. Darunter verstehen wir nicht Alleinherrschaft ähnlich einer Führungskraft, sondern vielmehr Gleichgestellte anführen, d. h. ein Führungsstil, dem andere freiwillig folgen. Auf dieser Stufe verschwimmt der Unterschied zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Jeder führt entsprechend der Notwendigkeit und seiner Kompetenzen. Und alle folgen denjenigen, die Führungsverantwortung kompetent wahrnehmen.

Ausdifferenzierung der Rolle von Mitarbeitern

Wir sprechen hier bewusst von der Rolle der Mitarbeiter – nicht von der Persönlichkeit, der Fähigkeit oder der Präferenz von Mitarbeitern. Der Unterschied wird deutlich, wenn Sie sich und andere in verschiedenen Kontexten beobachten. Manche Mitarbeiter, die im Arbeitsumfeld vermeintlich nicht fähig sind, aktiv zu gestalten, agieren in ihrer Freizeit als hervorragende Führungspersönlichkeiten: im Fußballklub, in einer Freiwilligen-Organisation oder der örtlichen Musikgruppe. Manch hervorragende Führungskraft hingegen ist im privaten Umfeld ein braver Gefolgsmann des Partners. Menschen können unterschiedliche Rollen einnehmen, je nachdem was gefordert, erwünscht oder möglich ist. Dies wird gerade in Krisensituationen deutlich, wenn viele Menschen über sich hinauswachsen.

Rollen werden meist unbewusst eingenommen – beeinflusst vom Umfeld, von Präferenzen und der eigenen Wahrnehmung der Möglichkeiten, Notwendigkeiten und Alternativen. Haben Mitarbeiter im Unternehmen erfahren, dass Eigeninitiative nicht geschätzt (oder gar bestraft) wird, werden sie die entsprechende, angepasste Rolle einnehmen. Ähnliches geschieht, wenn eine übermächtige Führungskraft keinen Raum für andere lässt. Sofern im Unternehmen Eigeninitiative anerkannt oder gar gefordert wird, verhält es sich umgekehrt. Nicht selten füllen auch Mitarbeiter ein plötzlich entstandenes Führungsvakuum, die vorher nicht durch ihren Gestaltungswillen aufgefallen sind. Natürlich bestimmen auch die eigenen Präferenzen und das persönliche Umfeld, ob jemand eine ausführende oder gestaltende Rolle einnehmen will.

Es gibt nur wenige Menschen, die ausschließlich geborene Befehlsempfänger sind und in keiner Situation gestaltend eingreifen: Im Zweifel macht Not erfinderisch, sobald man auf sich alleine gestellt ist. Umgekehrt gibt es nur wenige Menschen, die situationsunabhängig immer gestalten müssen. Selbst notorische Freiheitskämpfer, die in Diktaturen ihr Leben riskieren, offenbaren in ihren Biografien, dass sie in unterschiedlichen Kontexten und Lebensphasen verschiedene Rollen eingenommen haben. Menschen sind somit weit flexibler als manche Führungskraft glaubt.

Das Spektrum von Rollen, die Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeiten und Fähigkeiten einnehmen können

Manchmal wird auch von der Reife der Mitarbeiter gesprochen. Damit wird unterstellt, dass es unreife Mitarbeiter gibt, die geführt werden müssen und es meist auch wollen. Und andererseits reife Mitarbeiter, denen man einen Gestaltungsfreiraum geben darf und auch sollte. Dieser Ansicht möchten wir aus oben genannten Gründen widersprechen. Mitarbeiter benötigen einen hohen Reifegrad, um zu erkennen, wann Gefolgschaft wichtig und angebracht ist, um Führungskräften dann (freiwillig) zu folgen. Ebenso benötigen Führungskräfte Reife, um in gewissen Situationen ihren Mitarbeitern zu folgen oder auch einen Schritt zurückzutreten. Am ehesten könnte man von der Reife einer Organisation und der Führungskultur sprechen, die Mitarbeiter als erwachsene Menschen versteht – oder eben nicht. Ob Mitarbeiter gestalten oder folgen wollen, hängt von vielen Faktoren ab, jedoch nur sehr beschränkt von der Reife der Mitarbeiter selbst. Alle – Mitarbeiter wie Führungskräfte – benötigen zusätzliche Kompetenzen, um Mitarbeitern Gestaltung vermehrt zu ermöglichen.

Nicht nur die zunehmende Wissensarbeit macht es unausweichlich, Mitarbeiter als Gestalter im Unternehmen zu betrachten. Diese Sichtweise ist ebenso notwendig, um die komplexen Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen, erfolgreich zu meistern. Darüber hinaus bietet sie immense Chancen, das Potenzial des Großteils der Mitarbeiter zu nutzen, um dem Wettbewerb sogar einen Schritt voraus zu sein.

ORGANISATIONEN IM WIRTSCHAFTLICHEN UMBRUCHWenn das Umfeld uns herausfordert

Unternehmen sind dazu da, die menschliche Zusammenarbeit produktiv zu gestalten. Menschen kommen zusammen, um gemeinsam zu schaffen, was sie allein nicht vollbringen können. Während der industriellen Revolution herrschte ein klares Organisationsmuster: die Steuerung von oben. An der Unternehmensspitze trafen die fähigsten Personen auf Basis umfassender Informationen und des erforderlichen Weitblicks wegweisende Entscheidungen. Wissenschaftlich ausgebildete Berater und Stabsstellen unterstützten die Unternehmensleitung mit Analysen, Konzepten und der Verdichtung von Beobachtungen im Markt. Das mittlere Management übersetzte diese Entscheidungen für den eigenen Bereich, kontrollierte die Umsetzung und berichtete nach oben über die Ergebnisse.

Die wirtschaftliche Realität hat sich für die meisten Unternehmen grundlegend gewandelt und wird sich in Zukunft noch radikaler wandeln. Weltweiter Wettbewerb und technologischer Fortschritt krempeln ganze Branchen um. Innovationen erfolgen in atemberaubender Geschwindigkeit. Herausforderungen kommen nicht mehr nur von bekannten Wettbewerbern, sondern vermehrt und meist gefährlicher aus anderen Bereichen. Frisch gegründete Unternehmen ohne Altlasten, bestehende Produkte, eingespielte Kundenbeziehungen, langfristige Lieferantenverbindungen oder etablierte Partnerschaften experimentieren mit neuen Produkten und Geschäftsmodellen – häufig eindrucksvoll finanziert.

Die klassischen Organisationsmodelle werden den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht: Entscheidungen werden zu langsam getroffen und zu spät umgesetzt. Die Komplexität der Herausforderungen übersteigt die herkömmlichen Methoden der Unternehmensführung. Unternehmen müssen agiler werden. Dazu gehört die Veränderung von Unternehmen hin zu mehr Autonomie und Selbstorganisation in einzelnen Bereichen oder insgesamt. Mitarbeiter vor Ort im direkten Kontakt mit Kunden, dem Markt und den Wettbewerbern benötigen mehr Kompetenz – Kompetenz im Sinne von dürfen und wollen, können und sollen.

Die Organisationsprinzipien

Eine gesteuerte Organisation ist auf klar definierte Aufgaben bei hohen Effizienzanforderungen und Skaleneffekten hin optimiert. Verantwortlichkeiten, Rollen, Regeln und Automatismen erhöhen die Effizienz und Qualität der Prozesse und Ergebnisse. Eine gesteuerte Organisation funktioniert am besten in einem überschaubaren Rahmen mit genügend Erfahrungswissen der Führungskräfte. Sie ist zudem im Arbeitsalltag erforderlich und sinnvoll, wenn Entscheidungen schnell und effizient getroffen werden können und sollen. Sie kann auch in einem innovativen Umfeld gute Ergebnisse erzielen, wenn die Unternehmensführung mutig bahnbrechende Neuerungen vorantreibt und ein hohes Vertrauen seitens der Mitarbeiter genießt. Eine selbstorganisierte Form der Zusammenarbeit ist notwendig in einem komplexen, sich schnell ändernden Umfeld. Sie bietet ein hohes Potenzial, die Fähigkeiten und Energie des Großteils der Mitarbeiter zu nutzen und damit langfristig und nachhaltig in einem volatilen Umfeld erfolgreich zu sein.

Generell stellt sich die Frage, ob große Organisationen weiterhin kleineren überlegen sein werden und ob erfolgreiche Unternehmen weiterhin zu Größe tendieren – oder ob ein Netzwerk überschaubarer Unternehmen mit den heutigen Mitteln und für die heutigen Anforderungen erfolgreicher sein wird. In jedem Fall wird es mehr Selbstorganisation geben müssen – ob in einem Netzwerk oder in einem großen Unternehmen oder in deren Kombination.3

Organisationsformen sind auch keine klar abgrenzbaren Modelle. Es gibt eine Vielfalt von Ausprägungen zwischen den beiden Polen gesteuert und selbstorganisiert. Geführte Organisationen gestatten Spielräume bei der Umsetzung und manchmal auch bei der Zielsetzung. Die Führung gibt diese Spielräume vor und kontrolliert deren Einhaltung. Ebenso gibt es Unternehmen mit Selbstorganisation in autonomen und teilautonomen Einheiten, die innerhalb eines fest definierten Rahmens agieren. Dies ist eine erste Form der Selbstorganisation, die meist nur einzelne Elemente oder Aufgabenstellungen betrifft.

Ausdifferenzierung der Organisationsprinzipien

Wann eignet sich eine strukturierte Steuerung und wann ist eine marktähnliche Selbstorganisation besser? Ein wichtiges Kriterium ist die Passung der inneren Komplexität der Organisation mit der äußeren Komplexität des Marktes und der Umwelt. Es geht auch darum, wie stark sich Organisationen wandeln und selbst erneuern müssen. Und wie divers das Geschäftsportfolio und damit die benötigte Managementlogik sind. Ein gutes Erklärungsmodell bietet die Transaktionskostentheorie, die auf den Überlegungen von Coase (1937) basiert. Zu den Transaktionskosten gehören

•die Aufwände für die Suche und Informationsbeschaffung für ein bestimmtes Geschäft,

•die Kosten der verbindlichen Vertragsaushandlung sowie

•die Aufwände für die Einforderung von Vereinbarungen.

Sind die Transaktionskosten hoch, insbesondere bei häufigen und ähnlichen Transaktionen, ist ein langfristig strukturiertes Unternehmen überlegen. Bei niedrigen Transaktionskosten oder häufigen neuen Transaktionen ist ein agiler, selbstorganisierter Marktmechanismus besser geeignet, der flexibel auf neue Gegebenheiten reagieren kann und im Wettbewerb bessere Resultate erzielt.

BEISPIELDas Schicksal der ReisebürosBetrachten wir die Entwicklungen der Reisebüro-Branche im Hinblick auf die Transaktionskostentheorie. Der Wegbereiter der Tourismusindustrie Thomas Cook organisierte Mitte des 19. Jahrhunderts die ersten Gruppenreisen. Daraus entstand eine Branche, die für immer mehr Menschen immer mehr Reisen in immer entlegenere Gegenden der Erde organisierte. Reisende zur damaligen Zeit konnten unmöglich wissen, welche Destination ihren Wünschen entsprach, welche Unterkunft ihren Ansprüchen gerecht wurde und wie sie die Reise dorthin organisieren konnten (Suche und Informationsbeschaffung).

Reisebüros übernahmen die Abwicklung von verbindlichen Buchungen mit definierten Konditionen und Vorauszahlungen (Vertragsaushandlung). Falls etwas Unerwartetes geschah, trug das Reisebüro die Aufwände, für Alternativen und Schadenersatz zu sorgen (Einforderung von Vereinbarungen).

Durch neue Technologien (Internet) und vor allem neue Anwendungen dieser Technologien (Buchungsplattformen) kann heute jeder selbst Reisen buchen. Alle drei Arten von Transaktionskosten sanken drastisch. Gleichzeitig stärkten unabhängige Bewertungsplattformen das Vertrauen, was zu weiterer Kostenreduktion führte. Zentral gesteuerte Reisebüros verloren große Teile ihrer Daseinsberechtigung im Vergleich zu den nach Marktmechanismen organisierten Buchungsplattformen.

Ein Ende dieser Entwicklung ist noch nicht abzusehen. Mitfahrgelegenheiten und Mitfluggelegenheiten verändern das Reiseverhalten und fordern Transportunternehmen heraus. Mitwohngelegenheiten und eine neue Art der Privatzimmervermietung stellen schon heute Hotels vor bislang ungeahnte Herausforderungen.

Moderne Technologien reduzieren in vielen Bereichen die Transaktionskosten. Dies wirkt sich zunehmend auch auf die Arbeit in Unternehmen aus:

•Mitarbeiter greifen auf relevante Informationen selbst zu und sind nicht auf Vorge setzte als einzige Informationsbeschaffer und -distributoren angewiesen.

•Geschäftsleitungen können ohne kostspielige Berater oder darauf spezialisierte Stabsstellen in Echtzeit auf Informationen innerhalb des Unternehmens zugreifen (z. B. Daten über Produkte, Absätze, Finanzen, Kunden, Mitarbeiter etc.).

•Unternehmensleitungen können mit den Mitarbeitern direkt in Kontakt treten – und benötigen keine Vermittlung über die Hierarchiestufen und Regionen hinweg.

•Stabstellen und mittleres Management blicken einem ähnlichen Schicksal entgegen wie Reisebüros – sie werden in ihrer aktuellen Form zunehmend überflüssig und müssen sich neu erfinden.

Es ist wichtig zu verstehen, dass es sich bei diesen Entwicklungen nicht nur um die Auswirkungen moderner Technologien handelt. Die neuen Technologien ermöglichen jedoch gänzlich andere Organisationsformen, die vielfach erst noch erfunden werden müssen. Einige Beispiele zur Veranschaulichung: Die ersten Automobile ähnelten Kutschen. Erst die Erfindung des Lenkrades machte Automobile für Normalbürger überhaupt steuerbar. In den Anfangstagen des Internets stellte die Tourismusbranche ihre Prospekte zunächst zum elektronischen Herunterladen bereit. Erst nach und nach entwickelte sich das Internet zu einer Buchungsplattform, noch später zu einer Börse für freie Privatzimmer. Möglicherweise teilen wir künftig Kleinflugzeuge und benötigen keine organisierenden Fluggesellschaften mehr.

Es wird künftig nicht nur eine Organisationform geben, die für alle Unternehmen für jede Situation und für alle Mitarbeiter und Teams die angemessenste ist. Verschiedene Organisationformen werden in einem Unternehmen parallel nebeneinander existieren, sich ergänzen und sich im Verlauf der Weiterentwicklung des Unternehmens verändern. Dies ist abhängig von den Aufgaben, die zu erledigen sind – und auch von der Umwelt der Organisation, die unterschiedliche Herausforderungen stellt. Die bisher bewährten Organisationsformen haben keinesfalls ausgedient – sie müssen lediglich modernisiert und um selbstorganisierende Elemente ergänzt werden (siehe Erklärungen).

Die zu Beginn des Buches angekündigte Landkarte zur Visualisierung der Herausforderungen und möglichen Lösungen entsteht, wenn man die beiden Achsen Rolle der Mitarbeiter und Prinzip der Organisation zu einem Koordinatensystem aufspannt. Dadurch ergeben sich vier Quadranten. Zwei davon sind Reinformen einer Zusammenarbeit, zwei davon Mischformen. Die Reinformen sind in sich stimmig und funktionieren in der Regel besser. Mischformen haben häufig unerwünschte negative Konsequenzen, die sich beispielsweise zu Lehmschichten auftürmen oder in die Agilitätsfalle führen. Betrachten wir nun im Folgenden die vier Ausprägungen im Einzelnen.

NAPOLEON AUF DER BRÜCKEWenn wir nach Weisung und Kontrolle führen

Eine von oben gesteuerte Organisation, in der Mitarbeiter ihre Rolle ausführend wahrnehmen, basiert ganz klassisch auf Weisung und Kontrolle (command and control). Diese Form der Zusammenarbeit zeichnet sich im Idealfall durch klare Verantwortlichkeiten, schnelle Entscheidungen, regelmäßige Kontrolle von Ergebnissen und Eingriffen bei Abweichungen aus. Es ist eine der effizientesten Organisationsstrukturen, die während der industriellen Revolution maßgeblich zum Produktivitätsfortschritt beitrug. Ohne sie wäre keine Massenproduktion möglich geworden, die zahlreiche Güter für breite Bevölkerungsschichten erschwinglich macht.

Auch heute hat diese Organisationsform lange nicht ausgedient und wird fortlaufend verbessert. In Bereichen, in denen operative Exzellenz erforderlich ist, hat sie klare Vorteile. Viele Betriebe und Teilorganisationen der Massenproduktion funktionieren nach diesem Modell. Diesem muss nicht zwangsläufig ein Diktator wie Napoleon vorstehen. Es gibt viele Beispiele für inspirierende Führungspersönlichkeiten, denen Mitarbeiter freiwillig folgen. Steve Jobs von Apple kann durchaus dazugezählt werden. Wenn auch einige Biografien ein nicht gerade schmeichelhaftes Bild seines Führungsstils zeichnen, so arbeiteten Mitarbeiter dennoch freiwillig mit ihm zusammen.

Riskant wird diese Organisationform erst dann, wenn keinerlei Möglichkeit besteht, Fehlentwicklungen und Fehlentscheidungen rechtzeitig zu korrigieren. Auch ein autoritärer Anführer kann Fehler machen – und damit die gesamte Organisation an den Rand des Abgrunds bringen oder darüber hinaus. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten haben im Laufe ihrer Karriere bereits mehrfach mutige Entscheidungen getroffen, von denen andere zuvor abgeraten hatten. Sie haben aus ihrer persönlichen Erfolgsgeschichte gelernt, Bedenkenträgern keine zu hohe Bedeutung beizumessen. Woran sollen sie erkennen, diesen einen Fall anders zu bewerten, der tatsächlich ein großer Fehler wäre?

BEISPIELEIkarus & Co.Die Wirtschaftsgeschichte ist reich an Geschäftsführern, die irgendwann vom Boden abgehoben haben, in Selbstüberschätzung nach der Sonne griffen und so ihr eigenes Werk zerstörten: William Seawell (Pan Am), Eckhard Pfeiffer (Compaq), Angelo Mozilo (Countrywide), in Deutschland Leo Kirch (Kirch-Gruppe), Anton Schlecker (Schlecker) und Wolfgang Ley (Escada). Manche verfielen gegen Ende sogar in kriminelle Machenschaften: Kenneth Lay (Enron), Bernard Ebbers (Worldcom), John Rigas (Adelphia). Hinzu kommen unzählige weniger prominente Namen und Geschäftsführer, die durch Fehlentscheidungen schlicht große Werte vernichteten. Auch zahlreiche politische Führer kamen zunächst als Befreier und Heilsbringer an die Macht und zerstörten letztlich ihr Land.

Ghandi & Co.Positive Beispiele inspirierender und vorbildlicher Anführer sind jene, denen es gelang, ohne politische oder wirtschaftliche Macht eine große Anhängerschaft zu mobilisieren, die ihnen fast blind folgte. Weisung und Kontrolle funktionierten hier ganz anders und informeller, aber dennoch klar geführt von oben. Dazu gehören am eindrücklichsten (und bei weitem nicht abschließend): Mahatma Gandhi, Mutter Teresa, Nelson Mandela, Martin Luther King Jr., Rosa Parks, Malala Yousafzai, Martin Luther, Jeanne d’Arc. Im wirtschaftlichen Umfeld gibt es beispielsweise Linus Torvalds (Linux) oder Jimmy Wales (Wikipedia). Es gibt auch in Unternehmen viele Beispiele, in denen Mitarbeiter für ihre Führungskräfte durchs sprichwörtliche Feuer gehen würden.

Sehr viele gute Führungskräfte erzielen durch Weisung und Kontrolle hervorragende Ergebnisse. Sie beziehen ihre Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse ein. Sei es, indem sie ihre Weisungen gut begründen und die Hintergründe erläutern oder im Vorfeld von Entscheidungen die Meinungen des Teams einholen und diese berücksichtigen. Manche Vorgesetzte entscheiden auch gemeinsam mit ihrem Team, indem sie das Team einen Vorentscheid fällen lassen, den sie in der Regel bestätigen. Damit liegt die formelle Macht klar beim Vorgesetzten, er übt diese jedoch nicht ohne Berücksichtigung seines Teams aus. Er muss sich nicht auf seine Macht berufen. Margaret Thatcher fasste dies mit dem ihr eigenen trockenen Humor treffend zusammen: „Mächtig zu sein ist so, wie eine Dame zu sein. Wenn man den Leuten sagen muss, dass man es ist, dann ist man es nicht.“ 4 Solche Führungsmodelle befinden sich bereits nahe der Mitte des Quadranten.

Auch Kontrolle kann ganz unterschiedlich ausgeübt werden. Manche Vorgesetzte verstehen Kontrolle ähnlich der Aufgabe eines Verkehrspolizisten. Sie führen Kontrollen durch, um Mitarbeiter zu enttarnen und sie anschließend maßzuregeln. Gute Führungskräfte hingegen verstehen Kontrolle als einen Mechanismus, der in erster Linie im Sinne der Mitarbeiter gedacht ist: Mitarbeiter können sich und ihre Arbeitsergebnisse selbst kontrollieren. Sie ist ein kontinuierliches Feedback, wie gut Mitarbeiter ihre Aufgaben erfüllen. Ähnlich funktionieren übrigens digitale Fitness-Anwendungen, bei denen man den eigenen Fortschritt sieht – und dadurch angespornt wird, besser zu werden. Für den Verkehr gibt es beispielsweise zahlreiche wissenschaftliche Erkenntnisse, dass unmittelbare Feedback-Schleifen ohne Einbezug von Polizisten bereits als wirksame Auslöser für Verhaltensänderung dienen. Goldsmith (2015) beschreibt Studien zur Wirksamkeit von Geschwindigkeitsanzeigesystemen. Das unmittelbare Anzeigen der gefahrenen Geschwindigkeit hat einen signifikanten Einfluss auf die Einhaltung von Geschwindigkeitsregeln.

Besonders interessant ist folgender Sachverhalt: Viele Methoden von Weisung und Kontrolle stammen ursprünglich aus dem militärischen Bereich. Viele Unternehmen versuchen heute, nicht mehr so zu sein wie das Militär. Doch gerade das Militär – insbesondere das amerikanische – hat sich in den letzten Jahren grundlegend umorganisiert. Der Kampf gegen agile Netzwerke wie den irakischen Widerstand, Al-Qaida, die Taliban und den Islamischen Staat hat die klassisch-militärische Organisationsform um zahlreiche agile Konzepte erweitert. Reine Befehlsstrukturen aus Washington konnten die Realitäten in den Kampfgebieten nicht hinreichend berücksichtigen. 5 Insofern sind einige Militärs in mancher Hinsicht deutlich weiter als viele Unternehmen, die sich als fortschrittlich bezeichnen.

FREIHEITSKÄMPFER UND TERRORISTENWenn wir Schattenorganisationen nutzen

Viele glauben, Unternehmensführung funktioniere noch immer nach den alten Spielregeln – deshalb könnten auch die bewährten Instrumente weiter genutzt werden: Zielvereinbarung und Beurteilung, leistungsabhängige Entlohnung, Strategiefestlegung und Ausrichtung der Organisation, Umstrukturierungen und Veränderungsmanagement, Befehlsketten und Matrixorganisationen. Der zunehmende Anteil an Wissensarbeitern in fast allen Bereich erschwert jedoch ein wichtiges Element: die Kontrolle. Wer kann von sich behaupten, die Arbeitsqualität und Leistung von Wissensarbeitern heute effektiv kontrollieren zu können?

BEISPIELDie Illusion von der Macht des VorgesetztenSie haben dies sicherlich schon einmal erlebt: Sie erhalten von Ihrem Vorgesetzten einen Auftrag, den Sie als unsinnig erachten. Was machen Sie? Falls Sie ein gutes Verhältnis zu Ihrem Vorgesetzten haben, versuchen Sie vermutlich, darüber zu diskutieren. Falls Sie Ihren Vorgesetzten nicht von Ihrer Einschätzung überzeugen können und er Sie auch nicht von seiner, was machen Sie dann? Sie führen den Auftrag in dem Maße aus, dass er Ihnen keine Arbeitsverweigerung vorwerfen kann. Parallel treiben Sie weiter die Dinge mit voller Energie voran, von denen Sie überzeugt sind. Der Unterschied im Ergebnis liegt nicht zwischen Erledigen und Nicht-Erledigen sondern darin, mit welcher Energie und Überzeugung Sie die Aufgabe ausführen. Das entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg einer Arbeit.

Der zunehmende Anteil an Wissensarbeit und die damit einhergehenden verminderten Kontrollmöglichkeiten von Mitarbeitern lässt Schattenorganisationen entstehen. Viele Mitarbeiter und Teams tun das, was sie für richtig halten – im Sinne des Kunden und des Unternehmens. Sie greifen eigenständig und gestaltend ein, auch wenn Prozesse oder Weisungen etwas anderes erfordern würden oder es gar keinen Auftrag dafür gibt. Heute funktionieren große Unternehmen trotz unpassender Organisationsformen vermutlich gerade deshalb noch immer. Die Schattenorganisation fängt Fehlentwicklungen innerhalb des Unternehmens auf. Der Schatten kann allerdings auch destruktiv (aus-)genutzt werden: für unbeobachtetes Nichtstun oder gar unternehmensschädigend zur Mehrung des persönlichen Vorteils.

Auch Unternehmensleitungen greifen auf Schattenorganisationen zurück: Sie nutzen informelle Wege, um Dinge schnell voran zu bringen. Sofern akute Probleme brennen, werden spezielle Arbeitsgruppen (taskforces) einberufen. Diese operieren parallel zur eigentlichen Organisation und sind somit als Schattenorganisationen offizialisiert. Die Mitglieder dieser Arbeitsgruppen sucht man vergeblich im Organigramm. Die Eingreiftruppen werden zudem mit besonderen Kompetenzen und Freiheiten ausgestattet, um das akute Problem zu lösen. Management-by-Taskforce erzeugt eine mächtige Parallelorganisation. Würde die reine Befehlskette in der Unternehmensrealität funktionieren, könnte Napoleon auf der Brücke das Löschen des Brandes schlicht befehlen.

Die gefährliche Konsequenz einer solchen Schattenorganisation ist nicht zu unterschätzen. Sie wirkt als negatives Vorbild. Mitarbeiter erleben, wie ihr eigener Chef den Schatten nutzt, um Weisungen seiner Vorgesetzten zu umgehen, beziehungsweise alternativ zu interpretieren. Er verfolgt eine eigene Agenda, die durchaus dem Wohle des Unternehmens dienen kann. Wenn der eigene Vorgesetzte den Umgang mit Autorität in dieser Weise vorlebt, gibt es kein Argument für seine Mitarbeiter, dies nicht ebenfalls zu tun. Eine breite Akzeptanz und Nutzung des Schattens untergräbt die Autorität von Führung, auf der Weisung und Kontrolle maßgeblich basiert.

So entstehen immer größere Schattenorganisationen innerhalb des Unternehmens. Führung wirkt nicht mehr direkt. Der Schatten auf allen Hierarchieebenen führt zu der eingangs beschriebenen Lehmschicht, da die Umsetzung von Weisungen kaum noch überprüft werden kann. Wird zudem die Autorität von Führung bis zu den höchsten Positionen hinauf häufig untergraben, kann Führung nach Weisung und Kontrolle nicht mehr funktionieren. Organisationen entwickeln damit eine Zähflüssigkeit, die direkte Führung erschwert bis verunmöglicht. Offensichtlich unpassende Prozesse und Anweisungen geben den Mitarbeitern zusätzlich eine vermeintliche moralische Berechtigung, diese nicht zu befolgen.

Wie gehen die Mitarbeiter mit dieser Situation um? Manche empfinden sich als Freiheitskämpfer. Trotz widrigster Umstände, unflexibler Prozesse, fehlerhafter Weisungen, starrer Korsette versuchen sie, das Beste für den Kunden und das Unternehmen zu erreichen. Ihnen ist bewusst, dass sie häufig entgegen der Vorschriften des Unternehmens handeln. Ihr Handeln wird von Vorgesetzten entweder nicht wahrgenommen oder gar toleriert bis unterstützt. Dadurch wird es für Vorgesetzte zunehmend schwerer, tatsächlich unerwünschtes oder sogar unternehmensschädliches Verhalten zu unterbinden.

Durch Schattenorganisationen wird die Steuerung und Kontrolle von Unternehmen in gefährlicher Weise ausgehebelt. Geht diese Entwicklung zudem mit einem Verfall von Moral und Werten einher, führt dies zu Fehlentwicklungen, die mit der Zeit immer weitere Kreise ziehen. Damit lassen sich schädliche Vorgänge wie Finanzskandale, Bestechungsaffären und Betrugsfälle nachvollziehbar erklären. Die Mitarbeiter im Unternehmen fühlen sich ermächtigt, auf eigene Faust zu handeln – im Guten wie im Schlechten. Sie werden zu Freiheitskämpfern oder Terroristen.

BEISPIELEDer Wal von London