Winning - odpowiedzi - Jack Welch, Suzy Welch - ebook
Opis

W bestsellerze z 2005 roku Winning znaczy zwyciężać Suzy i Jack Welch stworzyli niespotykany tekst będący zarówno traktatem filozoficznym na temat podstawowych praktyk biznesowych oraz przejrzystym podręcznikiem napisanym z typową dla Jacka otwartością i optymizmem. Wydawało się, że po niej, odwołując się do słów Warrena Buffeta, „nie będzie potrzebna żadna więcej książka o zarządzaniu”.
Ale Winning ujawniła nienasycone pragnienia rozmawiania o pracy. Od chwili wydania Welchowie otrzymali dosłownie tysiące pytań od studentów college’ów przez doświadczonych menedżerów, po wybitnych szefów znanych korporacji i koncernów na szeroki zakres tematów – od przywództwa i globalnej konkurencji po radzenie sobie z bezkompromisowym szefem po budowanie zespołu. Właściwie padały pytania dotyczące dosłownie każdego aspektu biznesu i kariery zawodowej, często typowe, czasami zaskakujące, wiele ciekawych i wnikliwych. A wszystkie prosto z życia wzięte.
Winning – odpowiedzi podejmuje najważniejsze z nich i udziela otwartych, dosadnych odpowiedzi, które stanowią przedłużenie rozmowy podjętej przez Jacka i Suzy w Winning znaczy zwyciężać. Z całą pewnością dialog ten będzie zajmujący i pożyteczny dla wszystkich, którzy zajmują się ważna pracą polegającą na pomaganiu organizacjom w osiąganiu wzrostu i prosperity

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 196

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Ty­tuł ory­gi­na­łu:

WIN­NING: The An­swers

Prze­kład: Da­riusz Ba­ka­larz

Pro­jekt okład­ki: Ma­rek Za­dwor­ny

Re­dak­cja: Ma­rze­na Den­kie­wicz, Han­na Ja­wo­row­ska-Błoń­ska

Re­dak­cja tech­nicz­na: Pa­weł Żuk

Co­py­ri­ght © 2006 by Jack WE­LCH, LCC all ri­ghts re­se­rved

Pu­bli­shed by ar­ran­ge­ment with Har­per Col­lins Pu­bli­shers

Co­py­ri­ght © for the Po­lish edi­tion

by Wy­daw­nic­two Stu­dio EMKA

War­sza­wa 2007, 2010

ISBN 978-83-60652-09-1

Wszel­kie pra­wa, włącz­nie z pra­wem do re­pro­duk­cji tek­stów w ca­ło­ści lub w czę­ści, w ja­kiej­kol­wiek for­mie – za­strze­żo­ne.

Wszel­kich in­for­ma­cji udzie­la:

Wy­daw­nic­two Stu­dio EMKA

ul. Kró­lo­wej Al­do­ny 6, 03-928 War­sza­wa

tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67

wy­daw­nic­[email protected]­dio­em­ka.com.pl

www.stu­dio­em­ka.com.pl

Skład i ła­ma­nie: AN­TER s.c., ul. Tam­ka 4, War­sza­wa

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wstęp do polskiego wydania

Książ­ka Win­ning zna­czy zwy­cię­żać zdo­by­ła wie­lu czy­tel­ni­ków wśród me­ne­dże­rów, zwy­kłych pra­cow­ni­ków, a tak­że uczniów, stu­den­tów i mło­dych ab­sol­wen­tów. W wie­lu kra­jach, w tym w Pol­sce, sta­ła się praw­dzi­wym be­st­sel­le­rem w dzie­dzi­nie przy­wódz­twa i za­rzą­dza­nia. Na­pi­sa­na, wspól­nie z Suzy We­lch, przez jed­ne­go z naj­lep­szych me­ne­dże­rów ame­ry­kań­skich, wy­wo­ła­ła żywe re­ak­cje i mnó­stwo szcze­gó­ło­wych py­tań wśród lu­dzi prze­ko­na­nych, że Jack We­lch bę­dzie zdol­ny po­móc im roz­wią­zać wie­le pro­ble­mów i dy­le­ma­tów. Py­ta­no o szan­se i za­gro­że­nia glo­ba­li­za­cji, o to jak roz­wią­zy­wać kon­kret­ne pro­ble­my za­rząd­cze, jak ra­dzić so­bie w sy­tu­acji awan­su, co czy­ni zwy­kłych lu­dzi wy­jąt­ko­wy­mi li­de­ra­mi, w jaki spo­sób pla­no­wać ka­rie­rę za­wo­do­wą, czy war­to pra­co­wać w ma­łych fir­mach ro­dzin­nych? Bar­dzo do­brze się sta­ło, że au­to­rzy pod­ję­li trud i ry­zy­ko od­po­wie­dzi na wie­le py­tań w na­stęp­nej książ­ce Win­ning – Od­po­wie­dzi. Ist­nia­ło pew­ne nie­bez­pie­czeń­stwo, że po­wsta­nie po­rad­nik. W isto­cie, mamy do czy­nie­nia z kon­ty­nu­acją Win­ning zna­czy zwy­cię­żać w in­nej for­mie, i tre­ści jesz­cze bliż­szej rze­czy­wi­sto­ści, na­wią­zu­ją­cej do kon­kret­nych, waż­nych spraw roz­wo­ju przed­się­biorstw i pra­cu­ją­cych w nich lu­dzi. Książ­ka za­do­wo­li wszyst­kich fa­nów Jac­ka We­lcha i z pew­no­ścią po­zy­ska on wie­lu no­wych zwo­len­ni­ków.

Jed­nym z waż­niej­szych za­gad­nień ja­kie po­ru­sza, jest glo­ba­li­za­cja, wzbu­dza­ją­ca mie­sza­ne uczu­cia za­rów­no w roz­wi­nię­tych kra­jach Za­cho­du, jak i w kra­jach roz­wi­ja­ją­cych się. Oba­wy i nie­pew­ność prze­pla­ta­ją się z na­dzie­ją i opty­mi­zmem. Obec­ny etap glo­ba­li­za­cji róż­ni od po­przed­nich nie tyl­ko za­kres i moż­li­wo­ści ja­kie stwa­rza jed­nost­kom, ale rów­nież za­sięg geo­gra­ficz­ny – Chi­ny i In­die są tego naj­lep­szym przy­kła­dem. Mniej wię­cej do koń­ca lat dzie­więć­dzie­sią­tych ubie­głe­go stu­le­cia, glo­ba­li­za­cję two­rzy­li głów­nie Eu­ro­pej­czy­cy i Ame­ry­ka­nie oraz ame­ry­kań­skie i eu­ro­pej­skie fir­my. Obec­nie, dzię­ki zmniej­sze­niu i spłasz­cze­niu świa­ta, mo­to­rem glo­ba­li­za­cji w co­raz więk­szym stop­niu sta­ją się jed­nost­ki – nie­za­leż­nie od po­cho­dze­nia, nie tyl­ko lu­dzie Za­cho­du. Me­ne­dże­ro­wie na ca­łym świe­cie mu­szą so­bie uzmy­sło­wić, że mają moż­li­wość dzia­ła­nia na ska­lę glo­bal­ną, że bar­dziej niż kie­dy­kol­wiek po­win­ni po­strze­gać sie­bie jako jed­nost­ki, któ­re kon­ku­ru­ją z in­ny­mi na ca­łym świe­cie, i że oprócz kon­ku­ro­wa­nia, mogą tak­że współ­pra­co­wać. Glo­bal­na kon­ku­ren­cja to świat dla od­waż­nych. Nie ma wyj­ścia, kon­ku­ren­cyj­ność wy­ma­ga od cie­bie, abyś bie­gi szyb­ciej, pra­co­wał spraw­niej i my­ślał z więk­szym roz­ma­chem - kon­sta­tu­ją au­to­rzy Suzy i Jack We­lch. In­no­wa­cja i zdol­ność po­dej­mo­wa­nia ry­zy­ka mają klu­czo­we zna­cze­nie dla po­myśl­no­ści przed­się­biorstw i go­spo­da­rek na­ro­do­wych. Eu­ro­pa, wy­ka­zu­ją­ca awer­sję do ry­zy­ka, ma­ją­ca skost­nia­łe struk­tu­ry, stwo­rzy­ła w ostat­nich 35 la­tach za­le­d­wie 4 mi­lio­ny no­wych miejsc pra­cy, pod­czas gdy USA aż 53 mi­lio­ny. Fi­la­ry sta­rej Eu­ro­py – Fran­cja, Niem­cy, Wło­chy – do­słow­nie spa­ra­li­żo­wa­ła ar­te­rio­skle­ro­za go­spo­da­rek upań­stwo­wio­nych - oce­nia­ją au­to­rzy. Na szczę­ście w no­wych kra­jach człon­kow­skich Unii Eu­ro­pej­skiej, np. w Pol­sce, Cze­chach, na Sło­wa­cji, Wę­grzech moż­na zna­leźć nowe po­ko­le­nie przed­się­bior­ców, któ­rzy wszę­dzie do­strze­ga­ją szan­se, nig­dzie nie wi­dzą prze­szkód oraz go­to­wi są po­dej­mo­wać ry­zy­ko i po­nad­prze­cięt­ny wy­si­łek.

Przy­wódz­two jest głów­nym te­ma­tem, prze­wi­ja­ją­cym się w wie­lu py­ta­niach i od­po­wie­dziach za­war­tych w książ­ce. Nic dziw­ne­go, wszak­że to esen­cja sku­tecz­ne­go za­rzą­dza­nia. Mo­gło­by się wy­da­wać, że na ten te­mat na­pi­sa­no już wszyst­ko. Hand­bo­ok of Le­ader­ship, wy­da­nie z 1991 roku, spe­cy­fi­ku­je od­no­śni­ki po­nad 7000 ar­ty­ku­łów i ksią­żek 5400 au­to­rów. To, co na te­mat przy­wódz­twa mówi Jack We­lch, ma zna­cze­nie prak­tycz­ne i daje się na­tych­miast za­sto­so­wać z wy­mier­nym skut­kiem. Wra­ca do swo­jej ulu­bio­nej tezy: Za­nim zo­sta­jesz li­de­rem, suk­ces jest zwią­za­ny wy­łącz­nie z two­im wła­snym roz­wo­jem. Kie­dy zo­sta­jesz li­de­rem, suk­ces jest zwią­za­ny wy­łącz­nie z roz­wo­jem in­nych. Szko­le­nie, oce­na pra­cow­ni­ków i bu­do­wa­nie wśród nich za­ufa­nia, to pod­sta­wo­we, co­dzien­ne obo­wiąz­ki li­de­ra. W książ­ce znaj­dzie­my ory­gi­nal­ną od­po­wiedź na od­wiecz­ne py­ta­nie o źró­dła cech przy­wód­czych. Po­dob­nie jak D. Go­le­man w słyn­nym ar­ty­ku­le What Ma­kes a Le­ader? w Ha­rvard Bu­si­ness Re­view, au­to­rzy Win­ning – Od­po­wie­dzi są zda­nia, że prze­wo­dze­nia moż­na się na­uczyć, cho­ciaż duże znacz­nie mają rów­nież ce­chy z ja­ki­mi się ro­dzi­my. To prze­ko­na­nie wy­ni­ka z fak­tu, że in­te­li­gen­cja emo­cjo­nal­na, któ­rą moż­na roz­wi­jać po­przez tre­ning, w więk­szym stop­niu de­cy­du­je o suk­ce­sie li­de­ra niż ce­chy ko­gni­tyw­ne. We­dług Suzy i Jac­ka We­lchów, naj­waż­niej­szy­mi ce­cha­mi do­bre­go li­de­ra są: po­zy­tyw­na ener­gia, umie­jęt­ność do­da­wa­nia ener­gii in­nym, zde­cy­do­wa­nie, ta­lent do eg­ze­kwo­wa­nia i pa­sja. Dla po­rów­na­nia, D. Go­le­man, mój au­to­ry­tet w tej dzie­dzi­nie mówi, że sku­tecz­ni li­de­rzy po­sia­da­ją zwy­kle szcze­gól­nie roz­wi­nię­ty je­den z czte­rech pod­sta­wo­wych ob­sza­rów in­te­li­gen­cji emo­cjo­nal­nej: kom­pe­ten­cje oso­bi­ste (sa­mo­świa­do­mość, sa­mo­kon­tro­la), kom­pe­ten­cje spo­łecz­ne (em­pa­tia, świa­do­mość spo­łecz­na), za­rzą­dza­nie re­la­cja­mi (wy­wie­ra­nie wpły­wu, roz­wój in­nych) i pra­ca ze­spo­ło­wa. Je­śli chcesz być do­brym li­de­rem znaj­dziesz w Win­ning – Od­po­wie­dzi wie­le pro­stych i sku­tecz­nych rad w ro­dza­ju: bądź sobą, mów co masz ro­bić i rób co mó­wisz; naj­lep­sze co może spo­tkać sze­fa, to za­trud­nie­nie oso­by mą­drzej­szej, bar­dziej kre­atyw­nej i uta­len­to­wa­nej od sie­bie.

W czę­ści po­świę­co­nej prak­ty­ce za­rzą­dza­nia, zwra­ca uwa­gę za­ska­ku­ją­ce stwier­dze­nie do­ty­czą­ce pla­no­wa­nia: Pro­ces opra­co­wy­wa­nia bu­dże­tu. Bez­sen­sow­ny? Nie­zu­peł­nie. Ra­czej bez­pro­duk­tyw­ny. Au­to­rzy są zda­nia, że więk­szość two­rzo­nych współ­cze­śnie bu­dże­tów jest od­da­lo­na od rze­czy­wi­sto­ści, ule­ga­ją­cej cią­głym, szyb­kim i nie­prze­wi­dy­wal­nym zmia­nom. Za­miast tra­dy­cyj­nych bu­dże­tów, pro­po­nu­ją usta­la­nie pla­nów ope­ra­cyj­nych, za­wie­ra­ją­cych obu­stron­nie uzgod­nio­ne stra­te­gie i tak­ty­ki po­więk­sza­nia ob­ro­tów i zy­sków. Ta­kie pla­ny są ela­stycz­ne, pod­le­ga­ją dys­ku­sji i zmia­nom w cią­gu roku. Jest to obec­nie nie­zwy­kle waż­ne za­gad­nie­nie, bo­wiem zde­cy­do­wa­na więk­szość firm tkwi w oko­wach tra­dy­cyj­nych pro­ce­sów pla­no­wa­nia bu­dże­to­we­go i stra­te­gicz­ne­go, któ­re były do­sto­so­wa­ne do sta­bil­ne­go oto­cze­nia. Rze­czy­wi­stość go­spo­dar­cza wy­glą­da in­a­czej. Szyb­kość zmian tech­no­lo­gicz­nych wpły­wa­ją­cych na spo­sób funk­cjo­no­wa­nia przed­się­biorstw, wzro­sła dra­ma­tycz­nie w ostat­nim okre­sie. Ozna­cza to wej­ście na ścież­kę roz­wo­ju we­dług po­stę­pu wy­kład­ni­cze­go, pod­czas gdy my je­ste­śmy przy­zwy­cza­je­ni do ży­cia w ryt­mie po­stę­pu aryt­me­tycz­ne­go. Po­nie­waż zmia­ny, o któ­rych mowa, mają cha­rak­ter sko­ko­wy, to w re­zul­ta­cie mamy sta­le do czy­nie­nia z nie­cią­głą zmia­ną. W tych wa­run­kach, nie­pew­ność ro­śnie do ta­kie­go po­zio­mu, że pla­no­wa­nie (tak­że krót­ko­okre­so­we) jest obar­czo­ne du­żym błę­dem. Za­miast tego, pro­po­nu­je się wdro­żyć kon­cep­cję na­wi­ga­cji we mgle (D. Sull). Po­su­wa­jąc się we mgle, me­ne­dże­ro­wie mu­szą wy­rzec się ja­sne­go i nie­za­wod­ne­go prze­wi­dy­wa­nia, prze­ko­na­nia o nie­zmien­nym za­cho­wa­niu się kon­ku­ren­cji, spo­rzą­dza­nia pla­nów dłu­go­okre­so­wych, a na­wet krót­ko­okre­so­wych bu­dże­tów. Sku­tecz­ne dzia­ła­nie w ob­li­czu nie­prze­wi­dy­wal­nej przy­szło­ści, sta­je się pod­sta­wo­wym wy­zwa­niem za­rzą­dza­nia. W sła­bo prze­wi­dy­wal­nym świe­cie, me­ne­dże­ro­wie po­win­ni uznać, że ich wy­zwa­nie po­le­ga na ak­tyw­nym ocze­ki­wa­niu – uni­ka­niu na­gle po­ja­wia­ją­cych się śmier­tel­nych za­gro­żeń i wy­ko­rzy­sty­wa­niu zło­tych szans. Od tego za­le­ży, w co­raz więk­szym stop­niu, ich suk­ces i prze­trwa­nie.

Wśród wie­lu in­nych, nie­zwy­kle in­te­re­su­ją­cych za­gad­nień po­ru­sza­nych w książ­ce, szcze­gól­ną uwa­gę na­le­ży zwró­cić na rolę za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi. W wie­lu fir­mach, tak­że i w Pol­sce, po­li­ty­ka per­so­nal­na ma nie­za­słu­że­nie złą opi­nię. Bu­dzi strach, bo ko­ja­rzy się ze zwol­nie­nia­mi lub roz­rzut­no­ścią – nie­po­trzeb­ny­mi wy­dat­ka­mi re­pre­zen­ta­cyj­ny­mi, nie­spra­wie­dli­wy­mi wy­na­gro­dze­nia­mi i awan­sa­mi. Au­to­rzy z na­ci­skiem i jed­no­znacz­nie, w spo­sób bar­dzo do­bit­ny stwier­dza­ją, że za­rzą­dza­nie ludź­mi to ob­szar, któ­ry po­wi­nien być oczkiem w gło­wie sze­fa. To dzia­łal­ność HR bo­wiem de­cy­du­je o suk­ce­sie, po­dob­nie jak w spo­rcie, kie­dy wy­gry­wa ze­spół zło­żo­ny z lep­szych za­wod­ni­ków, le­piej zmo­ty­wo­wa­nych i umie­jęt­nie ze sobą współ­pra­cu­ją­cych.

Książ­ka jest peł­na traf­nych spo­strze­żeń, sta­no­wi pa­sjo­nu­ją­cą lek­tu­rę dla sze­ro­kiej rze­szy czy­tel­ni­ków. Dla me­ne­dże­rów i li­de­rów, dą­żą­cych do lep­szych re­zul­ta­tów ma war­tość nie do prze­ce­nie­nia, po­głę­bia wie­dzę i wzbo­ga­ca warsz­tat me­ne­dże­ra o na­rzę­dzia, któ­re chce się na­tych­miast za­sto­so­wać.

Sła­wo­mir La­chow­ski,

Pre­zes Za­rzą­du BRE Ban­ku SA

WPROWADZENIE

W kwiet­niu 2005 roku uka­za­ła się na­sza książ­ka pod ty­tu­łem Win­ning zna­czy zwy­cię­żać. Wy­da­wa­ło nam się, że jej cel był bar­dzo czy­tel­ny: chcie­li­śmy upo­rząd­ko­wać i przed­sta­wić na­sze po­dej­ście do mnó­stwa do­głęb­nych, wni­kli­wych i czę­sto pil­nych py­tań, ja­kie otrzy­my­wa­li­śmy pod­czas trzy­let­niej po­dró­ży po ca­łym świe­cie, kie­dy to przed ty­sią­ca­mi lu­dzi pro­wa­dzi­li­śmy wy­kła­dy na te­mat pra­cy i ka­rie­ry za­wo­do­wej. Chcie­li­śmy na­pi­sać książ­kę, któ­ra by­ła­by jed­no­cze­śnie trak­ta­tem fi­lo­zo­ficz­nym, do­ty­czą­cym fun­da­men­tal­nych za­sad biz­ne­su i szcze­gó­ło­wym po­rad­ni­kiem, przed­sta­wio­nym w for­mie ob­szer­nej kon­wer­sa­cji.

Nie mie­li­śmy po­ję­cia, że Win­ning ni­cze­go nie wy­ja­śni, a wręcz prze­ciw­nie.

Po wy­da­niu książ­ki od­by­wa się jej pro­mo­cja i au­to­rzy bar­dzo to prze­ży­wa­ją. My, pro­mu­jąc Win­ning, nie tyl­ko wy­stę­po­wa­li­śmy w ra­diu i te­le­wi­zji, ale tak­że od­wie­dzi­li­śmy trzy­dzie­ści sie­dem szkół biz­ne­so­wych w USA i Eu­ro­pie oraz prze­ma­wia­li­śmy do po­nad stu grup biz­nes­me­nów na ca­łym świe­cie. Szyb­ko uzmy­sło­wi­li­śmy so­bie, że książ­ka nie tyl­ko od­zwier­cie­dla­ła na­sze usys­te­ma­ty­zo­wa­ne prze­my­śle­nia, jak za­kła­da­li­śmy. Stwa­rza­ła tak­że za­chę­tę do dal­szej roz­mo­wy.

Ge­ne­ral­nie, jesz­cze raz udo­wod­ni­ła, że lu­dzie pra­gną roz­ma­wiać o pra­cy. Chcą ją le­piej ro­zu­mieć, prze­dys­ku­to­wać każ­dy szcze­gół i szu­kać spo­so­bów na jej lep­sze wy­ko­ny­wa­nie. Py­ta­nia na­pły­wa­ły na­wet po za­koń­cze­niu pro­mo­cji.

Tyl­ko w ze­szłym roku do­tar­ło do nas kil­ka ty­się­cy py­tań. Po­wie­dzieć, że ich roz­pię­tość te­ma­tycz­na była sze­ro­ka, to za mało. Do­ty­czy­ły pro­ble­mów w ska­li ma­kro: „Jak kra­je roz­wi­nię­te mogą kon­ku­ro­wać z Chi­na­mi?”, „Jaką rolę spo­łecz­ną od­gry­wa Wal-Mart?”. A tak­że w ska­li mi­kro: „Jak po­zbyć się lęku przed pu­blicz­ny­mi wy­stą­pie­nia­mi?”, „Jak za­rzą­dzać ze­spo­łem, do któ­re­go wczo­raj jesz­cze sam na­le­ża­łem?”. Me­ne­dżer dzia­łu in­for­ma­tycz­ne­go z Mi­chi­gan za­ga­dy­wał o przy­szłość Unii Eu­ro­pej­skiej, a dy­rek­tor z New Jer­sey do­py­ty­wał się, na ja­kie ce­chy zwra­cać uwa­gę przy za­trud­nia­niu lu­dzi. Wie­le osób chcia­ło wie­dzieć, jak przy­śpie­szyć swo­ją ka­rie­rę, dzie­siąt­ki, jak po­ra­dzić so­bie z trud­nym sze­fem, a dwie, jak pra­wi­dło­wo za­sto­so­wać re­gu­łę otwar­to­ści wo­bec star­szych od sie­bie pra­cow­ni­ków. Czy­ta­li­śmy skar­gi pra­cow­ni­ków na­rze­ka­ją­cych na ro­dzin­ne fir­my, w któ­rych nie­kom­pe­tent­na ciot­ka lub ku­zyn­ka, do­pro­wa­dza wszyst­kich do fru­stra­cji, czy­ta­li­śmy o ne­po­ty­zmie w kor­po­ra­cjach. Świe­żo upie­czo­na ab­sol­went­ka z RPA, w bar­dzo po­ru­sza­ją­cym li­ście py­ta­ła, jak na­uczyć się wia­ry w sie­bie. Pi­sa­ła, że za­czy­na od zera. W in­nym li­ście, peł­nym gorz­kich re­flek­sji, pe­wien Bry­tyj­czyk py­tał, jak od­zy­skać wia­rę w swo­je umie­jęt­no­ści po zwol­nie­niu za nie­do­sta­tecz­ne wy­ni­ki. Nie­któ­re li­sty były za­baw­ne, na przy­kład ten z In­do­ne­zji, od me­ne­dżer­ki, któ­ra chcia­ła wie­dzieć, w jaki spo­sób po­wstrzy­mać człon­ków swe­go ze­spo­łu od wy­ja­śnia­nia wszyst­kich po­dej­mo­wa­nych przez nich de­cy­zji, stwier­dze­niem „ta­kie mia­łem prze­czu­cie”. Inne śmier­tel­nie po­waż­ne, jak ten od in­ży­nie­ra z Mil­wau­kee, któ­ry zwie­rzał się: „Przy­szła pora, aby po­ra­dzić wnu­kom, czym mają się w ży­ciu za­jąć. Co, we­dług was, w naj­bliż­szych cza­sach bę­dzie naj­waż­niej­sze?”.

Oczy­wi­ście sami też wie­le czer­pie­my z ko­re­spon­den­cji, przy­cho­dzą­cej do nas od cza­sów pu­bli­ka­cji Win­ning. Czę­sto wspo­mi­na­my ho­len­der­ską biz­ne­swo­man, któ­ra pod­czas na­szej wi­zy­ty w Am­ster­da­mie w 2002 roku, po­wie­dzia­ła, że „każ­dy dzień to nowe py­ta­nie”.

W jej sło­wach było wię­cej słusz­no­ści niż by­li­śmy w sta­nie prze­wi­dzieć.

Ja­kiś rok temu zo­rien­to­wa­li­śmy się, jak wiel­ką fraj­dę spra­wia nam kon­ty­nu­acja roz­mów roz­po­czę­tych w Win­ning. Obo­je lu­bi­my po­zna­wać lu­dzi i roz­ma­wiać z nimi. Ale tym ra­zem było to coś na­praw­dę fa­scy­nu­ją­ce­go. Z każ­dym li­stem od­kry­wa­li­śmy, co lu­dzi – mło­dych i sta­rych, pra­cu­ją­cych w cał­kiem róż­nych bran­żach i na róż­nych krań­cach świa­ta – naj­bar­dziej pa­sjo­nu­je. Do­wie­dzie­li­śmy się, że w Afry­ce wie­lu lu­dzi my­śli o two­rze­niu cze­goś no­we­go. Wszy­scy szu­ka­ją spo­so­bów na za­ło­że­nie fir­my i roz­po­czę­cie ka­rie­ry. Ma­rzą o ze­rwa­niu ze sty­lem ży­cia, po­zwa­la­ją­cym je­dy­nie na prze­trwa­nie. W ko­re­spon­den­cji z kra­jów wy­so­ko­ro­zwi­nię­tych po­ja­wia­ły się pro­ble­my bar­dziej szcze­gó­ło­we, na przy­kład: „Jak so­bie ra­dzić z idio­ty­zma­mi zwią­za­ny­mi z pro­ce­sem usta­la­nia bu­dże­tu?”, „Co ro­bić, aby dział kadr pra­co­wał efek­tyw­niej?”.

Roz­mo­wy, ja­kie pro­wa­dzi­li­śmy po wy­da­niu Win­ning, za­chę­ci­ły nas rów­nież do po­ru­sze­nia i zgłę­bie­nia pew­nych kwe­stii do­ty­czą­cych biz­ne­su i ka­rie­ry, któ­rych nie za­mie­ści­li­śmy w tej książ­ce. Moż­na śmia­ło po­wie­dzieć, że i jed­no i dru­gie skła­nia­ło nas do my­śle­nia. I w koń­cu, szan­se na roz­mo­wy z ludź­mi z ca­łe­go świa­ta, po­zwo­li­ły nam na pro­pa­go­wa­nie prze­sła­nia, o któ­rym za­wsze war­to wspo­mnieć, że biz­nes jest siłą na­pę­do­wą roz­wo­ju spo­łe­czeństw. Dzię­ki nie­mu po­wsta­ją miej­sca pra­cy i nowe szan­se, są pła­co­ne po­dat­ki. Owszem, rząd od­gry­wa waż­ną rolę wspie­ra­ją­cą – nie da się żyć w cy­wi­li­za­cji po­zba­wio­nej rzą­dów. Ale wierz­my, że fun­da­men­tem roz­wi­ja­ją­ce­go się świa­ta jest biz­nes, któ­ry sprzy­ja ro­dzi­nom i umoż­li­wia ka­rie­rę za­wo­do­wą.

Dla­te­go, we wrze­śniu 2005 roku, przy­ję­li­śmy za­pro­sze­nie od New York Ti­mes Syn­di­ca­te i za­czę­li­śmy pro­wa­dzić co­ty­go­dnio­wą ru­bry­kę z py­ta­nia­mi i do­po­wie­dzia­mi, któ­ra obec­nie jest dru­ko­wa­na w czter­dzie­stu ga­ze­tach na ca­łym świe­cie, od Ja­po­nii, po­przez An­glię, RPA, Mek­syk, Sri Lan­kę aż po Buł­ga­rię. W Sta­nach Zjed­no­czo­nych ru­bry­ka uka­zu­je się na ostat­niej stro­nie ma­ga­zy­nu Bu­si­nessWe­ek.

Książ­ka, któ­rą wła­śnie trzy­masz w ręku, opie­ra się na py­ta­niach za­miesz­cza­nych w tej ru­bry­ce oraz za­da­wa­nych pod­czas pro­mo­cji Win­ning. Od­no­si­my się tak­że do te­ma­tów po­ru­sza­nych w cza­sie pro­wa­dzo­nych przez nas ostat­nio pre­lek­cji i kur­sów, po­nie­waż obec­nie obo­je zaj­mu­je­my się na­ucza­niem (Jack w Slo­an Scho­ol of Ma­na­ge­ment w MIT, Suzy w Bab­son Col­le­ge przy Ko­bie­cym Cen­trum Za­rzą­dza­nia).

Ogól­nie, py­ta­nia moż­na po­dzie­lić na trzy ka­te­go­rie.

Pierw­sza, do­ty­czy kon­cep­cji przed­sta­wia­nych w Win­ning, wpro­wa­dza­my tu jed­nak pew­ne zmia­ny i roz­sze­rze­nia. Na przy­kład, wie­lu lu­dzi mó­wi­ło nam, że zga­dza­ją się z kon­cep­cją otwar­to­ści w biz­ne­sie (i w ży­ciu), opi­sa­ną w Win­ning, ale nie ro­zu­mie­ją, jak moż­na ją za­sto­so­wać w pew­nych spe­cy­ficz­nych sy­tu­acjach, cho­ciaż­by w kul­tu­rach azja­tyc­kich, w któ­rych obo­wią­zu­je duża uprzej­mość. Rów­nież set­ki lu­dzi zwra­ca­ło się do nas w spra­wie opi­sa­ne­go w Win­ning roz­róż­nia­nia pra­cow­ni­ków, we­dług osią­ga­nych przez nich wy­ni­ków – 20 pro­cent naj­lep­szych, 70 pro­cent śred­nia­ków i 10 pro­cent naj­gor­szych. Twier­dzi­li, że to świet­na kon­cep­cja, ale nie da się jej wpro­wa­dzić w ma­łych lub roz­wi­ja­ją­cych się fir­mach, w przed­się­bior­stwach upa­da­ją­cych i biz­ne­sach ro­dzin­nych, ani w Szwe­cji, ani w żad­nym in­nym miej­scu. (Wszyst­ko jest moż­li­we, po­wie­dzie­li­śmy, o czym się jesz­cze prze­ko­na­cie).

Dru­ga ka­te­go­ria, to py­ta­nia na te­ma­ty nie po­ru­sza­ne w sa­mym Win­ning. Od­no­szą się do przed­się­bior­czo­ści, ro­dzin­nych firm, ale rów­nież ka­rie­ry i pra­cy w wa­run­kach tak szcze­gól­nych, że wcze­śniej nie przy­szły nam one do gło­wy. Jed­no z na­szych ulu­bio­nych do­ty­czy se­kre­tar­ki, któ­ra zdo­by­ła dy­plom MBA, fir­ma jed­nak od daw­na nie chce jej awan­so­wać. Mamy tu do czy­nie­nia z pro­ble­mem „za­ko­rze­nio­nej re­pu­ta­cji”, któ­ry po­win­ni­śmy uwzględ­nić w Win­ning. Ale oma­wia­my go tu­taj. Dzię­ki py­ta­niom od czy­tel­ni­ków z ca­łe­go świa­ta, mie­li­śmy też szan­sę po­ru­szyć tu waż­ne spra­wy do­ty­czą­ce mo­ty­wa­cji pra­cow­ni­ków, wy­zwań ja­kie sto­ją przed czło­wie­kiem, któ­ry na­gle awan­so­wał na sze­fa, wspo­mi­na­my też o trzech wskaź­ni­kach, któ­re, na­szym zda­niem, po­win­ni brać pod uwa­gę me­ne­dże­ro­wie.

Ostat­nia ka­te­go­ria py­tań wią­że się z bie­żą­cy­mi wy­da­rze­nia­mi. Dłu­gi pro­ces wy­daw­ni­czy spra­wia, że książ­ki nie na­dą­ża­ją za ak­tu­al­no­ścia­mi i Win­ning nie była wy­jąt­kiem. Na bie­żą­co mo­gli­śmy być do­pie­ro wte­dy, gdy za­czę­li­śmy pro­wa­dzić na­szą ru­bry­kę w Bu­si­nessWe­ek. Ogrom­ną dys­ku­sję roz­pę­ta­ły py­ta­nia (czy ra­czej po­win­ni­śmy po­wie­dzieć – od­po­wie­dzi na py­ta­nia): „Dla­cze­go ko­bie­ty nie będą czę­ściej zaj­mo­wać sta­no­wisk dy­rek­to­rów ge­ne­ral­nych?”, „Jaką rolę w spo­łe­czeń­stwie od­gry­wa Wal-Mart?”. A tak­że wer­dykt w spra­wie En­ro­nu. Gdy na­pi­sa­li­śmy, że ka­rie­ra ko­bie­ty ule­ga zmia­nie i to nie ko­niecz­nie na gor­sze, kie­dy ro­dzi ona dziec­ko, otrzy­ma­li­śmy wie­le ma­ili, czę­sto bar­dzo ob­szer­nych. Re­ak­cje na na­szą opi­nię o roli Wal-Mar­tu nie były jed­nak wy­ra­ża­ne w spo­sób tak kul­tu­ral­ny. Owszem, 65 pro­cent au­to­rów li­stów udzie­la­ło po­par­cia temu gi­gan­tycz­ne­mu de­ta­li­ście i uty­ski­wa­ło, że me­dia ob­rzu­ca­ją go bło­tem. Ale resz­ta ga­ni­ła nas i w spo­sób dość zde­cy­do­wa­ny twier­dzi­ła, że Wal-Mart nisz­czy spo­łecz­no­ści. I na ko­niec, ku na­sze­mu zmar­twie­niu, z ne­ga­tyw­ny­mi re­ak­cja­mi spo­tka­ła się na­sza wy­po­wiedź na te­mat En­ro­nu. Po­wie­dzie­li­śmy, że przed­się­bior­stwo to sta­no­wi rzad­ki przy­pa­dek mal­wer­sa­cji w kor­po­ra­cjach. Dzie­siąt­ki nadaw­ców ma­ili z ca­łe­go świa­ta jest in­ne­go zda­nia.

I jesz­cze słów­ko na te­mat ukła­du tej książ­ki, któ­ra wca­le nie zo­sta­ła po­dzie­lo­na we­dług tych trzech ka­te­go­rii py­tań! Aby ła­twiej było się po niej po­ru­szać, po­ukła­da­li­śmy treść te­ma­tycz­nie. Oczy­wi­ście, każ­de py­ta­nie jest nie­po­wta­rzal­ne, ale wie­le z nich moż­na było przy­po­rząd­ko­wać do tego sa­me­go te­ma­tu. Wła­śnie dla­te­go, jed­na część książ­ki za­wie­ra naj­cel­niej­sze i naj­bar­dziej re­pre­zen­ta­tyw­ne py­ta­nia, do­ty­czą­ce glo­bal­nej kon­ku­ren­cji, inna kon­cen­tru­je się na fir­mach ro­dzin­nych, a jesz­cze inna na przy­wódz­twie. We wszyst­kich sze­ściu, pre­zen­tu­je­my pro­blem w spo­sób tak roz­le­gły jak sam biz­nes.

Win­ning – Od­po­wie­dzi za­wie­ra sie­dem­dzie­siąt czte­ry py­ta­nia i od­po­wie­dzi. Mo­gło­by ich być wię­cej, ale wów­czas książ­ka – jak wie­le po­zy­cji trak­tu­ją­cych o pra­cy – sta­ła­by się zbyt uni­wer­sal­na. Py­ta­nia do­ty­czą naj­waż­niej­szych te­ma­tów, któ­re chcie­li­śmy omó­wić. Być może każ­dy z nich jest waż­ny tak­że dla cie­bie.

Ale od­po­wie­dzi nie wy­czer­pu­ją ca­łe­go te­ma­tu.

O pra­cy, tak jak o ży­ciu, moż­na roz­ma­wiać w nie­skoń­czo­ność. I trze­ba. Go­spo­dar­ki roz­wi­ja­ją się i upa­da­ją. Dy­na­mi­ka kon­ku­ren­cyj­no­ści nig­dy nie słab­nie. Ka­rie­ry mają swo­je za­krę­ty. I nowe py­ta­nia będą cią­gle nad­cho­dzić.

Cze­ka­my na nie.

GLOBALNA KONKURENCJA

NOWY, OD­WAŻ­NY ŚWIAT

Pod­czas pi­sa­nia Win­ning za­kła­da­li­śmy, że pro­ces glo­ba­li­za­cji jest do tego stop­nia za­awan­so­wa­ny, że lu­dzie prze­sta­li mu się opie­rać i z ocho­tą za­czę­li się do nie­go przy­sto­so­wy­wać. Czę­ścio­wo mie­li­śmy ra­cję. Więk­szość lu­dzi zda­je so­bie spra­wę z szans glo­ba­li­za­cji, na przy­kład z moż­li­wo­ści po­sze­rze­nia ryn­ków, ale wie­lu nadal jesz­cze zma­ga się z in­nym jej aspek­tem, za­sta­na­wia­jąc się „jak zwal­czyć szyb­ko roz­wi­ja­ją­cych się glo­bal­nych kon­ku­ren­tów”, któ­rzy – we­dług słów pew­ne­go me­ne­dże­ra – „wy­ska­ku­ją nie wia­do­mo skąd”.

A cza­sa­mi wia­do­mo. Gdy na świa­to­wym ryn­ku po­ja­wi­ły się In­die i Chi­ny, a Eu­ro­pa stop­nio­wo bu­dzi­ła się ze snu, świa­to­wy sys­tem go­spo­dar­czy za­czął się bar­dziej in­te­gro­wać. I jak wy­ni­ka z od­po­wie­dzi, któ­rych udzie­la­my, nie ma na co cze­kać. Trze­ba za­siąść do gry od razu.

1STAWIAĆ NA CHINY…I WSZYSTKICH INNYCH

Mó­wi­łeś, że aby sku­tecz­nie kon­ku­ro­wać z Chi­na­mi, któ­re mają nie­do­war­to­ścio­wa­ną wa­lu­tę i za­ni­żo­ne kosz­ty pra­cy, trze­ba zre­du­ko­wać kosz­ty o 30 do 40 pro­cent. Ale jak za­po­biec ko­pio­wa­niu przez Chi­ny każ­dej me­to­dy, któ­rą wy­my­ślisz, aby zre­ali­zo­wać swój cel?

New­ca­stle Upon Yyne, An­glia

Nie da rady! Nie ma moż­li­wo­ści po­wstrzy­ma­nia Chin przed ko­pio­wa­niem pro­ce­sów po­pra­wy wy­daj­no­ści; po­dob­nie, jak nie dało się po­wstrzy­mać Rzy­mian, Mek­sy­ka­nów i Ame­ry­ka­nów. Wła­ści­wie trze­ba przy­jąć, że Chi­ny to tyl­ko je­den z kon­ku­ren­tów – po­cząw­szy od In­do­ne­zji na Ir­lan­dii koń­cząc – któ­ry ma chę­ci i moż­li­wo­ści na­śla­do­wa­nia two­ich naj­lep­szych prak­tyk.

I dla­te­go py­ta­nie bu­dzi pe­wien nie­po­kój. Bo brzmi tak, jak­byś nie miał in­ne­go wyj­ścia, tyl­ko pod­cho­dzić do współ­cze­snej kon­ku­ren­cyj­no­ści z re­zy­gna­cją. A tego ro­dza­ju de­fe­tyzm dzia­ła na fir­my za­bój­czo. Le­piej skon­cen­tro­wać siły na wy­zwa­niu, ja­kim jest po­szu­ki­wa­nie prze­ło­mo­wych po­my­słów i pro­ce­sów. Obec­na kon­ku­ren­cyj­ność na ryn­ku wy­ma­ga od cie­bie, abyś biegł szyb­ciej, pra­co­wał spraw­niej i my­ślał z więk­szym roz­ma­chem.

A w ja­kim celu? Od­po­wiedź jest pro­sta – wpro­wa­dza­nia in­no­wa­cji. Oczy­wi­ście, ist­nie­ją inne spo­so­by sta­wa­nia do kon­ku­ren­cji, ale na dzi­siej­szym glo­bal­nym ryn­ku in­no­wa­cja jest nie­wąt­pli­wie naj­waż­niej­sza.

Na szczę­ście, ist­nie­ją dwa spo­so­by osią­ga­nia in­no­wa­cyj­no­ści. A za­sto­so­wa­ne ra­zem, po­tra­fią na­praw­dę zno­kau­to­wać.

Pierw­szy sko­ja­rzył ci się od razu. Po­le­ga na od­kry­ciu cze­goś ory­gi­nal­ne­go i przy­dat­ne­go – no­wej mo­le­ku­ły, re­we­la­cyj­ne­go opro­gra­mo­wa­nia lub tech­ni­ki, któ­ra zmie­ni re­gu­ły gry. Cza­sem na świet­ny po­mysł moż­na wpaść przez przy­pa­dek (na przy­kład w ga­ra­żu), ale zda­rza się to o wie­le czę­ściej, je­śli w przed­się­bior­stwie pa­nu­je kul­tu­ra, w któ­rej nowe po­my­sły są ce­le­bro­wa­ne i wy­na­gra­dza­ne. A szcze­gól­nie wte­dy, gdy fir­ma sama sie­bie może okre­ślić mia­nem la­bo­ra­to­rium no­wych pro­duk­tów i usług. Po­myśl o Ap­ple i Proc­ter & Gam­ble. Obie sta­no­wią uoso­bie­nie in­no­wa­cyj­nej kul­tu­ry… i pły­ną­cej z niej prze­wa­gi.

Ist­nie­je jesz­cze jed­na, mniej glo­ry­fi­ko­wa­na, lecz rów­nie sku­tecz­na for­ma in­no­wa­cyj­no­ści. Po­le­ga na sta­łym, ofen­syw­nym do­sko­na­le­niu dzia­łal­no­ści fir­my i tego, co sprze­da­jesz. Owszem, lu­dzie mu­szą wy­my­ślać zu­peł­nie nowe kon­cep­cje – tak jak to opi­sa­li­śmy. Ale przed­się­bior­stwa mogą (i mu­szą!) szu­kać moż­li­wo­ści ad­ap­ta­cji do in­no­wa­cji i cią­głe­go do­sko­na­le­nia naj­lep­szych prak­tyk. Ta­kie dzia­ła­nia, szcze­gól­nie w od­nie­sie­niu do kosz­tów, ja­ko­ści i usług są w sta­nie zre­du­ko­wać kosz­ty o 30-40 pro­cent, co jest ko­niecz­ne, aby sta­wać do kon­ku­ren­cji na współ­cze­snym glo­bal­nym ryn­ku.

Pro­ces cią­głe­go do­sko­na­le­nia na­praw­dę nie zna gra­nic. Do dzia­łu ba­daw­czo-roz­wo­jo­we­go na­le­ży po­szu­ki­wa­nie no­wych spo­so­bów na to, aby od daw­na zna­na mo­le­ku­ła za­cho­wy­wa­ła się in­a­czej, a in­for­ma­tyk po­wi­nien sta­rać się zna­leźć nowe za­sto­so­wa­nia dla sta­re­go opro­gra­mo­wa­nia. To lu­dzie z fir­my są w sta­nie, nie­stru­dze­nie, win­do­wać zna­ne pro­duk­ty i usłu­gi na nowe po­zio­my, wy­ry­wać się ze sta­tus quo „tu­taj za­wsze tak się to ro­bi­ło”, a na jego miej­sce wpro­wa­dzać spo­sób my­śle­nia „nig­dy bar­dziej nam się nie wio­dło w po­szu­ki­wa­niu lep­szych spo­so­bów”.

In­ny­mi sło­wy, roz­wój kul­tu­ry naj­lep­szych prak­tyk nie ma koń­ca. Gdy przed­się­bior­stwu wy­da­je się, że zo­sta­wi­ło kon­ku­ren­cję da­le­ko w tyle, musi roz­po­cząć dal­sze po­szu­ki­wa­nia „no­wych i uspraw­nio­nych” me­tod, aby za­wsze znaj­do­wać się dwa kro­ki do przo­du.

Po­szu­ki­wa­nia mu­szą trwać cią­gle, nie­prze­rwa­nie i na moż­li­wie sze­ro­ką ska­lę. Nie wy­star­czy pro­wa­dzić ich tyl­ko na te­re­nie wła­sne­go po­dwór­ka, ogra­ni­czać do po­szcze­gól­nych dzia­łów czy fi­lii od­da­lo­nej o dwie­ście mil. Przy­glą­daj się fir­mom ze swo­jej bran­ży, i nie tyl­ko. GE na­uczy­ło się pod­staw ta­niej pro­duk­cji, dzię­ki wi­zy­tom w fa­bry­kach To­yo­ty na ca­łym świe­cie. Sztu­kę in­wen­ta­ry­za­cji po­zna­ło, dzię­ki stu­dio­wa­niu naj­lep­szych prak­tyk Ame­ri­can Stan­dard, fir­my od urzą­dzeń hy­drau­licz­nych i kli­ma­ty­za­cji. Jest pew­ne, że przed­się­bior­stwa lu­bią opo­wia­dać o swo­ich suk­ce­sach, o tym co zo­sta­ło do­brze zro­bio­ne i na­pa­wa dumą. (Oczy­wi­ście nie bez­po­śred­nim kon­ku­ren­tom). Wy­star­czy za­py­tać. A w kul­tu­rze naj­lep­szych prak­tyk lu­dzie za­wsze py­ta­ją. Za­wsze i wszę­dzie.

W tej chwi­li my­ślisz pew­nie, że ła­two ko­rzy­stać z za­let kul­tu­ry naj­lep­szych prak­tyk, ale o wie­le trud­niej ją wdro­żyć. I masz ra­cję. Czę­sto fir­my ogra­ni­cza­ją się do slo­ga­nów na ten te­mat, w sty­lu naj­lep­sze prak­ty­ki to do­bra rzecz, wie­rzy­my w ich dzia­ła­nie, i tak da­lej. Ale oczy­wi­ście ta­kie czcze ga­da­nie do ni­cze­go nie pro­wa­dzi…

W praw­dzi­wej kul­tu­rze naj­lep­szych prak­tyk, fa­na­tycz­ne po­szu­ki­wa­nie no­wych po­my­słów jest na sta­łe wpi­sa­ne w mi­sję fir­my. Po­nad­to, wszyst­kie oce­ny pra­cow­ni­ków, na wszyst­kich eta­pach, bio­rą pod uwa­gę, i wy­na­gra­dza­ją fi­nan­so­wo, szu­ka­nie no­wych roz­wią­zań, chęć do cią­głej na­uki i do­sko­na­le­nie po­stę­po­wa­nia. W kul­tu­rze naj­lep­szych prak­tyk, li­de­rzy pro­mu­ją tyl­ko tych, któ­rzy mają w so­bie głód wie­dzy.

Wdra­ża­nie kul­tu­ry in­no­wa­cji, nie­wąt­pli­wie przy­spa­rza wie­lu trud­no­ści. Ale nad de­cy­zją czy wdra­żać, nie dys­ku­tu­je się. Albo przyj­mu­jesz od­kry­cia i nie­usta­ją­ce do­sko­na­le­nie za spo­sób na ży­cie swo­je­go przed­się­bior­stwa, albo cze­kasz aż to zro­bią kon­ku­ren­ci… I zo­sta­wią cię w tyle.

2CZY CHINY SĄ WIECZNE?

Je­ste­śmy fir­mą z Ka­na­dy, od­no­si­my suk­ce­sy. Ale nasi dwaj głów­ni ry­wa­le ostro wy­star­to­wa­li w Chi­nach. Wie­my, że tra­cą tam pie­nią­dze. A mimo to mar­twi­my się, że może po­peł­nia­my błąd, trzy­ma­jąc się wy­łącz­nie lo­kal­ne­go ryn­ku. Czy słusz­nie spę­dza nam to sen z po­wiek?

On­ta­rio, Ka­na­da

Nie, tu nie na­le­ży się mar­twić. Tu trze­ba się bać. I to bar­dzo.

W zglo­ba­li­zo­wa­nym świe­cie, duża ska­la jest w wal­ce z kon­ku­ren­cją orę­żem na tyle waż­nym, że nie moż­na go igno­ro­wać. A Chi­ny ofe­ru­ją dużą ska­lę – ogrom­ne ryn­ki, tani pro­dukt i co­raz bar­dziej roz­wi­nię­te ta­len­ty tech­nicz­ne. Nic dziw­ne­go, że przed­się­bior­stwa z ca­łe­go świa­ta, w tym praw­do­po­dob­nie twoi głów­ni kon­ku­ren­ci, dwo­ją się i tro­ją, aby tam się zna­leźć.

Nie za­ska­ku­je spe­cjal­nie rów­nież to, że nie osią­ga­ją w Chi­nach zy­sków. Więk­szość firm nie roz­gry­zła jesz­cze pro­ble­mu, w jaki spo­sób otrzą­snąć się z szo­ku po trud­nym de­biu­cie w tym kra­ju. Ale na­wet, je­śli twoi kon­ku­ren­ci tak­że prze­ży­wa­ją ten szok, nie jest to dla cie­bie po­wód by po­zbyć się stra­chu. W koń­cu, tak czy in­a­czej, uda im się wy­ko­rzy­stać chiń­skie szan­se, na­gle prze­sko­czą do wyż­szej ligi i zo­sta­wią cię da­le­ko w tyle.

A za­tem, na­sza rada brzmi: ener­gię, jaką wkła­dasz w za­mar­twia­nie się, wy­ko­rzy­staj na po­szu­ki­wa­nie od­po­wie­dzi na kil­ka twar­dych py­tań, wy­ni­ka­ją­cych z py­ta­nia za­sad­ni­cze­go – po co kon­ku­ren­ci we­szli do Chin? Czy ze wzglę­du na ogrom ryn­ku? A może dla­te­go, że mają uni­kal­ną usłu­gę lub uni­kal­ny pro­dukt, na któ­re Chiń­czy­cy rzu­cą się, jak na świe­że bu­łecz­ki? Czy ni­skie kosz­ty pro­duk­cji, czy też ta­nie i nie wy­ma­ga­ją­ce du­żych in­we­sty­cji pro­ce­sy, do­pro­wa­dzą do zmia­ny re­guł gry? Czy cho­dzi o do­stęp do no­wych tech­no­lo­gii, któ­re mogą zmie­nić funk­cjo­nal­ność pro­duk­tu, czy o nowy de­sign, któ­ry po­do­ba się klien­tom? A może o po­ten­cjal­ną moż­li­wość na­wią­za­nia kon­tak­tu z azja­tyc­ki­mi fir­ma­mi, któ­re za czas ja­kiś za­czną im­por­to­wać pro­duk­ty two­jej fir­my z po­wro­tem do Ka­na­dy i do resz­ty świa­ta?

Do­ko­nu­jąc ta­kie­go ra­chun­ku su­mie­nia mu­sisz przy­jąć za­ło­że­nie, że twoi kon­ku­ren­ci wie­dzą o Chi­nach coś, o czym ty nie masz po­ję­cia.

Choć­by na­wet oka­za­ło się, że to nie­praw­da.

Nie da się ukryć, że do Chin cią­gnie cała masa upa­da­ją­cych firm, wcho­dzą tam na ry­nek i nic dla nich z tego nie wy­ni­ka. Wcho­dzą, na przy­kład dla­te­go, że za­de­biu­to­wa­li już tam dwaj głów­ni ry­wa­le i z tego po­wo­du ktoś w fir­mie nie może (tak jak ty) spać spo­koj­nie. Lub dla­te­go, że we wszyst­kich sa­lach kon­fe­ren­cyj­nych i we wszyst­kich me­diach, sta­le po­wta­rza się man­trę: „Chi­ny albo plaj­ta”. Roz­sze­rza­ją dzia­łal­ność na Chi­ny, bo są prze­ko­na­ni, że wszy­scy tak ro­bią.

To nie są wy­star­cza­ją­ce po­wo­dy.

Owszem, wiel­ka ska­la ofe­ro­wa­na przez


Na czym właściwie ma polegać to przeistoczenie? Po pierwsze, i najważniejsze, teraz będziesz aktywnym mentorem swoich ludzi. Dawaj im wyrazy wsparcia w każdej sytuacji – a nie tylko co rok lub co pół roku, podczas oceny wyników. Po zebraniach, prezentacjach i wizytach klientów, rozmawiaj z pracownikami na temat ich skuteczności. Każdą chwilę wykorzystuj na udzielanie nauki i omawianie tego, co ci się podoba w ich pracy i co jeszcze można zmienić. I nie musisz niczego owijać w bawełnę! Bądź w pełni otwarty – nawiasem mówiąc, jest to jedna z cech określająca skutecznego lidera.

Przy okazji trzeba dodać, że pomimo zachęt i wskazówek, pewnych ludzi nie da się zmienić. Nie czekaj zbyt długo. Powiedz, że powinni przejść do organizacji, do której bardziej będzie pasował ich system wartości. Bo do twojej nie pasuje.