Wydawca: Studio Emka Kategoria: Biznes, rozwój, prawo Język: polski Rok wydania: 2012

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 25000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
7 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku (w tym Kindle) kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 196 Przeczytaj fragment ebooka

Odsłuch ebooka (TTS) dostępny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacji Legimi na:

Androida
iOS
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB kup za 1 zł
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze EPUB
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Winning - odpowiedzi - Jack Welch, Suzy Welch

W bestsellerze z 2005 roku Winning znaczy zwyciężać Suzy i Jack Welch stworzyli niespotykany tekst będący zarówno traktatem filozoficznym na temat podstawowych praktyk biznesowych oraz przejrzystym podręcznikiem napisanym z typową dla Jacka otwartością i optymizmem. Wydawało się, że po niej, odwołując się do słów Warrena Buffeta, „nie będzie potrzebna żadna więcej książka o zarządzaniu”.
Ale Winning ujawniła nienasycone pragnienia rozmawiania o pracy. Od chwili wydania Welchowie otrzymali dosłownie tysiące pytań od studentów college’ów przez doświadczonych menedżerów, po wybitnych szefów znanych korporacji i koncernów na szeroki zakres tematów – od przywództwa i globalnej konkurencji po radzenie sobie z bezkompromisowym szefem po budowanie zespołu. Właściwie padały pytania dotyczące dosłownie każdego aspektu biznesu i kariery zawodowej, często typowe, czasami zaskakujące, wiele ciekawych i wnikliwych. A wszystkie prosto z życia wzięte.
Winning – odpowiedzi podejmuje najważniejsze z nich i udziela otwartych, dosadnych odpowiedzi, które stanowią przedłużenie rozmowy podjętej przez Jacka i Suzy w Winning znaczy zwyciężać. Z całą pewnością dialog ten będzie zajmujący i pożyteczny dla wszystkich, którzy zajmują się ważna pracą polegającą na pomaganiu organizacjom w osiąganiu wzrostu i prosperity

Opinie o ebooku Winning - odpowiedzi - Jack Welch, Suzy Welch

Cytaty z ebooka Winning - odpowiedzi - Jack Welch, Suzy Welch

Na czym właściwie ma polegać to przeistoczenie? Po pierwsze, i najważniejsze, teraz będziesz aktywnym mentorem swoich ludzi. Dawaj im wyrazy wsparcia w każdej sytuacji – a nie tylko co rok lub co pół roku, podczas oceny wyników. Po zebraniach, prezentacjach i wizytach klientów, rozmawiaj z pracownikami na temat ich skuteczności. Każdą chwilę wykorzystuj na udzielanie nauki i omawianie tego, co ci się podoba w ich pracy i co jeszcze można zmienić. I nie musisz niczego owijać w bawełnę! Bądź w pełni otwarty – nawiasem mówiąc, jest to jedna z cech określająca skutecznego lidera.
Przy okazji trzeba dodać, że pomimo zachęt i wskazówek, pewnych ludzi nie da się zmienić. Nie czekaj zbyt długo. Powiedz, że powinni przejść do organizacji, do której bardziej będzie pasował ich system wartości. Bo do twojej nie pasuje.

Fragment ebooka Winning - odpowiedzi - Jack Welch, Suzy Welch

Ty­tuł ory­gi­na­łu:

WIN­NING: The An­swers

Prze­kład: Da­riusz Ba­ka­larz

Pro­jekt okład­ki: Ma­rek Za­dwor­ny

Re­dak­cja: Ma­rze­na Den­kie­wicz, Han­na Ja­wo­row­ska-Błoń­ska

Re­dak­cja tech­nicz­na: Pa­weł Żuk

Co­py­ri­ght © 2006 by Jack WE­LCH, LCC all ri­ghts re­se­rved

Pu­bli­shed by ar­ran­ge­ment with Har­per Col­lins Pu­bli­shers

Co­py­ri­ght © for the Po­lish edi­tion

by Wy­daw­nic­two Stu­dio EMKA

War­sza­wa 2007, 2010

ISBN 978-83-60652-09-1

Wszel­kie pra­wa, włącz­nie z pra­wem do re­pro­duk­cji tek­stów w ca­ło­ści lub w czę­ści, w ja­kiej­kol­wiek for­mie – za­strze­żo­ne.

Wszel­kich in­for­ma­cji udzie­la:

Wy­daw­nic­two Stu­dio EMKA

ul. Kró­lo­wej Al­do­ny 6, 03-928 War­sza­wa

tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67

wy­daw­nic­two@stu­dio­em­ka.com.pl

www.stu­dio­em­ka.com.pl

Skład i ła­ma­nie: AN­TER s.c., ul. Tam­ka 4, War­sza­wa

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wstęp do polskiego wydania

Książ­ka Win­ning zna­czy zwy­cię­żać zdo­by­ła wie­lu czy­tel­ni­ków wśród me­ne­dże­rów, zwy­kłych pra­cow­ni­ków, a tak­że uczniów, stu­den­tów i mło­dych ab­sol­wen­tów. W wie­lu kra­jach, w tym w Pol­sce, sta­ła się praw­dzi­wym be­st­sel­le­rem w dzie­dzi­nie przy­wódz­twa i za­rzą­dza­nia. Na­pi­sa­na, wspól­nie z Suzy We­lch, przez jed­ne­go z naj­lep­szych me­ne­dże­rów ame­ry­kań­skich, wy­wo­ła­ła żywe re­ak­cje i mnó­stwo szcze­gó­ło­wych py­tań wśród lu­dzi prze­ko­na­nych, że Jack We­lch bę­dzie zdol­ny po­móc im roz­wią­zać wie­le pro­ble­mów i dy­le­ma­tów. Py­ta­no o szan­se i za­gro­że­nia glo­ba­li­za­cji, o to jak roz­wią­zy­wać kon­kret­ne pro­ble­my za­rząd­cze, jak ra­dzić so­bie w sy­tu­acji awan­su, co czy­ni zwy­kłych lu­dzi wy­jąt­ko­wy­mi li­de­ra­mi, w jaki spo­sób pla­no­wać ka­rie­rę za­wo­do­wą, czy war­to pra­co­wać w ma­łych fir­mach ro­dzin­nych? Bar­dzo do­brze się sta­ło, że au­to­rzy pod­ję­li trud i ry­zy­ko od­po­wie­dzi na wie­le py­tań w na­stęp­nej książ­ce Win­ning – Od­po­wie­dzi. Ist­nia­ło pew­ne nie­bez­pie­czeń­stwo, że po­wsta­nie po­rad­nik. W isto­cie, mamy do czy­nie­nia z kon­ty­nu­acją Win­ning zna­czy zwy­cię­żać w in­nej for­mie, i tre­ści jesz­cze bliż­szej rze­czy­wi­sto­ści, na­wią­zu­ją­cej do kon­kret­nych, waż­nych spraw roz­wo­ju przed­się­biorstw i pra­cu­ją­cych w nich lu­dzi. Książ­ka za­do­wo­li wszyst­kich fa­nów Jac­ka We­lcha i z pew­no­ścią po­zy­ska on wie­lu no­wych zwo­len­ni­ków.

Jed­nym z waż­niej­szych za­gad­nień ja­kie po­ru­sza, jest glo­ba­li­za­cja, wzbu­dza­ją­ca mie­sza­ne uczu­cia za­rów­no w roz­wi­nię­tych kra­jach Za­cho­du, jak i w kra­jach roz­wi­ja­ją­cych się. Oba­wy i nie­pew­ność prze­pla­ta­ją się z na­dzie­ją i opty­mi­zmem. Obec­ny etap glo­ba­li­za­cji róż­ni od po­przed­nich nie tyl­ko za­kres i moż­li­wo­ści ja­kie stwa­rza jed­nost­kom, ale rów­nież za­sięg geo­gra­ficz­ny – Chi­ny i In­die są tego naj­lep­szym przy­kła­dem. Mniej wię­cej do koń­ca lat dzie­więć­dzie­sią­tych ubie­głe­go stu­le­cia, glo­ba­li­za­cję two­rzy­li głów­nie Eu­ro­pej­czy­cy i Ame­ry­ka­nie oraz ame­ry­kań­skie i eu­ro­pej­skie fir­my. Obec­nie, dzię­ki zmniej­sze­niu i spłasz­cze­niu świa­ta, mo­to­rem glo­ba­li­za­cji w co­raz więk­szym stop­niu sta­ją się jed­nost­ki – nie­za­leż­nie od po­cho­dze­nia, nie tyl­ko lu­dzie Za­cho­du. Me­ne­dże­ro­wie na ca­łym świe­cie mu­szą so­bie uzmy­sło­wić, że mają moż­li­wość dzia­ła­nia na ska­lę glo­bal­ną, że bar­dziej niż kie­dy­kol­wiek po­win­ni po­strze­gać sie­bie jako jed­nost­ki, któ­re kon­ku­ru­ją z in­ny­mi na ca­łym świe­cie, i że oprócz kon­ku­ro­wa­nia, mogą tak­że współ­pra­co­wać. Glo­bal­na kon­ku­ren­cja to świat dla od­waż­nych. Nie ma wyj­ścia, kon­ku­ren­cyj­ność wy­ma­ga od cie­bie, abyś bie­gi szyb­ciej, pra­co­wał spraw­niej i my­ślał z więk­szym roz­ma­chem - kon­sta­tu­ją au­to­rzy Suzy i Jack We­lch. In­no­wa­cja i zdol­ność po­dej­mo­wa­nia ry­zy­ka mają klu­czo­we zna­cze­nie dla po­myśl­no­ści przed­się­biorstw i go­spo­da­rek na­ro­do­wych. Eu­ro­pa, wy­ka­zu­ją­ca awer­sję do ry­zy­ka, ma­ją­ca skost­nia­łe struk­tu­ry, stwo­rzy­ła w ostat­nich 35 la­tach za­le­d­wie 4 mi­lio­ny no­wych miejsc pra­cy, pod­czas gdy USA aż 53 mi­lio­ny. Fi­la­ry sta­rej Eu­ro­py – Fran­cja, Niem­cy, Wło­chy – do­słow­nie spa­ra­li­żo­wa­ła ar­te­rio­skle­ro­za go­spo­da­rek upań­stwo­wio­nych - oce­nia­ją au­to­rzy. Na szczę­ście w no­wych kra­jach człon­kow­skich Unii Eu­ro­pej­skiej, np. w Pol­sce, Cze­chach, na Sło­wa­cji, Wę­grzech moż­na zna­leźć nowe po­ko­le­nie przed­się­bior­ców, któ­rzy wszę­dzie do­strze­ga­ją szan­se, nig­dzie nie wi­dzą prze­szkód oraz go­to­wi są po­dej­mo­wać ry­zy­ko i po­nad­prze­cięt­ny wy­si­łek.

Przy­wódz­two jest głów­nym te­ma­tem, prze­wi­ja­ją­cym się w wie­lu py­ta­niach i od­po­wie­dziach za­war­tych w książ­ce. Nic dziw­ne­go, wszak­że to esen­cja sku­tecz­ne­go za­rzą­dza­nia. Mo­gło­by się wy­da­wać, że na ten te­mat na­pi­sa­no już wszyst­ko. Hand­bo­ok of Le­ader­ship, wy­da­nie z 1991 roku, spe­cy­fi­ku­je od­no­śni­ki po­nad 7000 ar­ty­ku­łów i ksią­żek 5400 au­to­rów. To, co na te­mat przy­wódz­twa mówi Jack We­lch, ma zna­cze­nie prak­tycz­ne i daje się na­tych­miast za­sto­so­wać z wy­mier­nym skut­kiem. Wra­ca do swo­jej ulu­bio­nej tezy: Za­nim zo­sta­jesz li­de­rem, suk­ces jest zwią­za­ny wy­łącz­nie z two­im wła­snym roz­wo­jem. Kie­dy zo­sta­jesz li­de­rem, suk­ces jest zwią­za­ny wy­łącz­nie z roz­wo­jem in­nych. Szko­le­nie, oce­na pra­cow­ni­ków i bu­do­wa­nie wśród nich za­ufa­nia, to pod­sta­wo­we, co­dzien­ne obo­wiąz­ki li­de­ra. W książ­ce znaj­dzie­my ory­gi­nal­ną od­po­wiedź na od­wiecz­ne py­ta­nie o źró­dła cech przy­wód­czych. Po­dob­nie jak D. Go­le­man w słyn­nym ar­ty­ku­le What Ma­kes a Le­ader? w Ha­rvard Bu­si­ness Re­view, au­to­rzy Win­ning – Od­po­wie­dzi są zda­nia, że prze­wo­dze­nia moż­na się na­uczyć, cho­ciaż duże znacz­nie mają rów­nież ce­chy z ja­ki­mi się ro­dzi­my. To prze­ko­na­nie wy­ni­ka z fak­tu, że in­te­li­gen­cja emo­cjo­nal­na, któ­rą moż­na roz­wi­jać po­przez tre­ning, w więk­szym stop­niu de­cy­du­je o suk­ce­sie li­de­ra niż ce­chy ko­gni­tyw­ne. We­dług Suzy i Jac­ka We­lchów, naj­waż­niej­szy­mi ce­cha­mi do­bre­go li­de­ra są: po­zy­tyw­na ener­gia, umie­jęt­ność do­da­wa­nia ener­gii in­nym, zde­cy­do­wa­nie, ta­lent do eg­ze­kwo­wa­nia i pa­sja. Dla po­rów­na­nia, D. Go­le­man, mój au­to­ry­tet w tej dzie­dzi­nie mówi, że sku­tecz­ni li­de­rzy po­sia­da­ją zwy­kle szcze­gól­nie roz­wi­nię­ty je­den z czte­rech pod­sta­wo­wych ob­sza­rów in­te­li­gen­cji emo­cjo­nal­nej: kom­pe­ten­cje oso­bi­ste (sa­mo­świa­do­mość, sa­mo­kon­tro­la), kom­pe­ten­cje spo­łecz­ne (em­pa­tia, świa­do­mość spo­łecz­na), za­rzą­dza­nie re­la­cja­mi (wy­wie­ra­nie wpły­wu, roz­wój in­nych) i pra­ca ze­spo­ło­wa. Je­śli chcesz być do­brym li­de­rem znaj­dziesz w Win­ning – Od­po­wie­dzi wie­le pro­stych i sku­tecz­nych rad w ro­dza­ju: bądź sobą, mów co masz ro­bić i rób co mó­wisz; naj­lep­sze co może spo­tkać sze­fa, to za­trud­nie­nie oso­by mą­drzej­szej, bar­dziej kre­atyw­nej i uta­len­to­wa­nej od sie­bie.

W czę­ści po­świę­co­nej prak­ty­ce za­rzą­dza­nia, zwra­ca uwa­gę za­ska­ku­ją­ce stwier­dze­nie do­ty­czą­ce pla­no­wa­nia: Pro­ces opra­co­wy­wa­nia bu­dże­tu. Bez­sen­sow­ny? Nie­zu­peł­nie. Ra­czej bez­pro­duk­tyw­ny. Au­to­rzy są zda­nia, że więk­szość two­rzo­nych współ­cze­śnie bu­dże­tów jest od­da­lo­na od rze­czy­wi­sto­ści, ule­ga­ją­cej cią­głym, szyb­kim i nie­prze­wi­dy­wal­nym zmia­nom. Za­miast tra­dy­cyj­nych bu­dże­tów, pro­po­nu­ją usta­la­nie pla­nów ope­ra­cyj­nych, za­wie­ra­ją­cych obu­stron­nie uzgod­nio­ne stra­te­gie i tak­ty­ki po­więk­sza­nia ob­ro­tów i zy­sków. Ta­kie pla­ny są ela­stycz­ne, pod­le­ga­ją dys­ku­sji i zmia­nom w cią­gu roku. Jest to obec­nie nie­zwy­kle waż­ne za­gad­nie­nie, bo­wiem zde­cy­do­wa­na więk­szość firm tkwi w oko­wach tra­dy­cyj­nych pro­ce­sów pla­no­wa­nia bu­dże­to­we­go i stra­te­gicz­ne­go, któ­re były do­sto­so­wa­ne do sta­bil­ne­go oto­cze­nia. Rze­czy­wi­stość go­spo­dar­cza wy­glą­da in­a­czej. Szyb­kość zmian tech­no­lo­gicz­nych wpły­wa­ją­cych na spo­sób funk­cjo­no­wa­nia przed­się­biorstw, wzro­sła dra­ma­tycz­nie w ostat­nim okre­sie. Ozna­cza to wej­ście na ścież­kę roz­wo­ju we­dług po­stę­pu wy­kład­ni­cze­go, pod­czas gdy my je­ste­śmy przy­zwy­cza­je­ni do ży­cia w ryt­mie po­stę­pu aryt­me­tycz­ne­go. Po­nie­waż zmia­ny, o któ­rych mowa, mają cha­rak­ter sko­ko­wy, to w re­zul­ta­cie mamy sta­le do czy­nie­nia z nie­cią­głą zmia­ną. W tych wa­run­kach, nie­pew­ność ro­śnie do ta­kie­go po­zio­mu, że pla­no­wa­nie (tak­że krót­ko­okre­so­we) jest obar­czo­ne du­żym błę­dem. Za­miast tego, pro­po­nu­je się wdro­żyć kon­cep­cję na­wi­ga­cji we mgle (D. Sull). Po­su­wa­jąc się we mgle, me­ne­dże­ro­wie mu­szą wy­rzec się ja­sne­go i nie­za­wod­ne­go prze­wi­dy­wa­nia, prze­ko­na­nia o nie­zmien­nym za­cho­wa­niu się kon­ku­ren­cji, spo­rzą­dza­nia pla­nów dłu­go­okre­so­wych, a na­wet krót­ko­okre­so­wych bu­dże­tów. Sku­tecz­ne dzia­ła­nie w ob­li­czu nie­prze­wi­dy­wal­nej przy­szło­ści, sta­je się pod­sta­wo­wym wy­zwa­niem za­rzą­dza­nia. W sła­bo prze­wi­dy­wal­nym świe­cie, me­ne­dże­ro­wie po­win­ni uznać, że ich wy­zwa­nie po­le­ga na ak­tyw­nym ocze­ki­wa­niu – uni­ka­niu na­gle po­ja­wia­ją­cych się śmier­tel­nych za­gro­żeń i wy­ko­rzy­sty­wa­niu zło­tych szans. Od tego za­le­ży, w co­raz więk­szym stop­niu, ich suk­ces i prze­trwa­nie.

Wśród wie­lu in­nych, nie­zwy­kle in­te­re­su­ją­cych za­gad­nień po­ru­sza­nych w książ­ce, szcze­gól­ną uwa­gę na­le­ży zwró­cić na rolę za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi. W wie­lu fir­mach, tak­że i w Pol­sce, po­li­ty­ka per­so­nal­na ma nie­za­słu­że­nie złą opi­nię. Bu­dzi strach, bo ko­ja­rzy się ze zwol­nie­nia­mi lub roz­rzut­no­ścią – nie­po­trzeb­ny­mi wy­dat­ka­mi re­pre­zen­ta­cyj­ny­mi, nie­spra­wie­dli­wy­mi wy­na­gro­dze­nia­mi i awan­sa­mi. Au­to­rzy z na­ci­skiem i jed­no­znacz­nie, w spo­sób bar­dzo do­bit­ny stwier­dza­ją, że za­rzą­dza­nie ludź­mi to ob­szar, któ­ry po­wi­nien być oczkiem w gło­wie sze­fa. To dzia­łal­ność HR bo­wiem de­cy­du­je o suk­ce­sie, po­dob­nie jak w spo­rcie, kie­dy wy­gry­wa ze­spół zło­żo­ny z lep­szych za­wod­ni­ków, le­piej zmo­ty­wo­wa­nych i umie­jęt­nie ze sobą współ­pra­cu­ją­cych.

Książ­ka jest peł­na traf­nych spo­strze­żeń, sta­no­wi pa­sjo­nu­ją­cą lek­tu­rę dla sze­ro­kiej rze­szy czy­tel­ni­ków. Dla me­ne­dże­rów i li­de­rów, dą­żą­cych do lep­szych re­zul­ta­tów ma war­tość nie do prze­ce­nie­nia, po­głę­bia wie­dzę i wzbo­ga­ca warsz­tat me­ne­dże­ra o na­rzę­dzia, któ­re chce się na­tych­miast za­sto­so­wać.

Sła­wo­mir La­chow­ski,

Pre­zes Za­rzą­du BRE Ban­ku SA

WPROWADZENIE

W kwiet­niu 2005 roku uka­za­ła się na­sza książ­ka pod ty­tu­łem Win­ning zna­czy zwy­cię­żać. Wy­da­wa­ło nam się, że jej cel był bar­dzo czy­tel­ny: chcie­li­śmy upo­rząd­ko­wać i przed­sta­wić na­sze po­dej­ście do mnó­stwa do­głęb­nych, wni­kli­wych i czę­sto pil­nych py­tań, ja­kie otrzy­my­wa­li­śmy pod­czas trzy­let­niej po­dró­ży po ca­łym świe­cie, kie­dy to przed ty­sią­ca­mi lu­dzi pro­wa­dzi­li­śmy wy­kła­dy na te­mat pra­cy i ka­rie­ry za­wo­do­wej. Chcie­li­śmy na­pi­sać książ­kę, któ­ra by­ła­by jed­no­cze­śnie trak­ta­tem fi­lo­zo­ficz­nym, do­ty­czą­cym fun­da­men­tal­nych za­sad biz­ne­su i szcze­gó­ło­wym po­rad­ni­kiem, przed­sta­wio­nym w for­mie ob­szer­nej kon­wer­sa­cji.

Nie mie­li­śmy po­ję­cia, że Win­ning ni­cze­go nie wy­ja­śni, a wręcz prze­ciw­nie.

Po wy­da­niu książ­ki od­by­wa się jej pro­mo­cja i au­to­rzy bar­dzo to prze­ży­wa­ją. My, pro­mu­jąc Win­ning, nie tyl­ko wy­stę­po­wa­li­śmy w ra­diu i te­le­wi­zji, ale tak­że od­wie­dzi­li­śmy trzy­dzie­ści sie­dem szkół biz­ne­so­wych w USA i Eu­ro­pie oraz prze­ma­wia­li­śmy do po­nad stu grup biz­nes­me­nów na ca­łym świe­cie. Szyb­ko uzmy­sło­wi­li­śmy so­bie, że książ­ka nie tyl­ko od­zwier­cie­dla­ła na­sze usys­te­ma­ty­zo­wa­ne prze­my­śle­nia, jak za­kła­da­li­śmy. Stwa­rza­ła tak­że za­chę­tę do dal­szej roz­mo­wy.

Ge­ne­ral­nie, jesz­cze raz udo­wod­ni­ła, że lu­dzie pra­gną roz­ma­wiać o pra­cy. Chcą ją le­piej ro­zu­mieć, prze­dys­ku­to­wać każ­dy szcze­gół i szu­kać spo­so­bów na jej lep­sze wy­ko­ny­wa­nie. Py­ta­nia na­pły­wa­ły na­wet po za­koń­cze­niu pro­mo­cji.

Tyl­ko w ze­szłym roku do­tar­ło do nas kil­ka ty­się­cy py­tań. Po­wie­dzieć, że ich roz­pię­tość te­ma­tycz­na była sze­ro­ka, to za mało. Do­ty­czy­ły pro­ble­mów w ska­li ma­kro: „Jak kra­je roz­wi­nię­te mogą kon­ku­ro­wać z Chi­na­mi?”, „Jaką rolę spo­łecz­ną od­gry­wa Wal-Mart?”. A tak­że w ska­li mi­kro: „Jak po­zbyć się lęku przed pu­blicz­ny­mi wy­stą­pie­nia­mi?”, „Jak za­rzą­dzać ze­spo­łem, do któ­re­go wczo­raj jesz­cze sam na­le­ża­łem?”. Me­ne­dżer dzia­łu in­for­ma­tycz­ne­go z Mi­chi­gan za­ga­dy­wał o przy­szłość Unii Eu­ro­pej­skiej, a dy­rek­tor z New Jer­sey do­py­ty­wał się, na ja­kie ce­chy zwra­cać uwa­gę przy za­trud­nia­niu lu­dzi. Wie­le osób chcia­ło wie­dzieć, jak przy­śpie­szyć swo­ją ka­rie­rę, dzie­siąt­ki, jak po­ra­dzić so­bie z trud­nym sze­fem, a dwie, jak pra­wi­dło­wo za­sto­so­wać re­gu­łę otwar­to­ści wo­bec star­szych od sie­bie pra­cow­ni­ków. Czy­ta­li­śmy skar­gi pra­cow­ni­ków na­rze­ka­ją­cych na ro­dzin­ne fir­my, w któ­rych nie­kom­pe­tent­na ciot­ka lub ku­zyn­ka, do­pro­wa­dza wszyst­kich do fru­stra­cji, czy­ta­li­śmy o ne­po­ty­zmie w kor­po­ra­cjach. Świe­żo upie­czo­na ab­sol­went­ka z RPA, w bar­dzo po­ru­sza­ją­cym li­ście py­ta­ła, jak na­uczyć się wia­ry w sie­bie. Pi­sa­ła, że za­czy­na od zera. W in­nym li­ście, peł­nym gorz­kich re­flek­sji, pe­wien Bry­tyj­czyk py­tał, jak od­zy­skać wia­rę w swo­je umie­jęt­no­ści po zwol­nie­niu za nie­do­sta­tecz­ne wy­ni­ki. Nie­któ­re li­sty były za­baw­ne, na przy­kład ten z In­do­ne­zji, od me­ne­dżer­ki, któ­ra chcia­ła wie­dzieć, w jaki spo­sób po­wstrzy­mać człon­ków swe­go ze­spo­łu od wy­ja­śnia­nia wszyst­kich po­dej­mo­wa­nych przez nich de­cy­zji, stwier­dze­niem „ta­kie mia­łem prze­czu­cie”. Inne śmier­tel­nie po­waż­ne, jak ten od in­ży­nie­ra z Mil­wau­kee, któ­ry zwie­rzał się: „Przy­szła pora, aby po­ra­dzić wnu­kom, czym mają się w ży­ciu za­jąć. Co, we­dług was, w naj­bliż­szych cza­sach bę­dzie naj­waż­niej­sze?”.

Oczy­wi­ście sami też wie­le czer­pie­my z ko­re­spon­den­cji, przy­cho­dzą­cej do nas od cza­sów pu­bli­ka­cji Win­ning. Czę­sto wspo­mi­na­my ho­len­der­ską biz­ne­swo­man, któ­ra pod­czas na­szej wi­zy­ty w Am­ster­da­mie w 2002 roku, po­wie­dzia­ła, że „każ­dy dzień to nowe py­ta­nie”.

W jej sło­wach było wię­cej słusz­no­ści niż by­li­śmy w sta­nie prze­wi­dzieć.

Ja­kiś rok temu zo­rien­to­wa­li­śmy się, jak wiel­ką fraj­dę spra­wia nam kon­ty­nu­acja roz­mów roz­po­czę­tych w Win­ning. Obo­je lu­bi­my po­zna­wać lu­dzi i roz­ma­wiać z nimi. Ale tym ra­zem było to coś na­praw­dę fa­scy­nu­ją­ce­go. Z każ­dym li­stem od­kry­wa­li­śmy, co lu­dzi – mło­dych i sta­rych, pra­cu­ją­cych w cał­kiem róż­nych bran­żach i na róż­nych krań­cach świa­ta – naj­bar­dziej pa­sjo­nu­je. Do­wie­dzie­li­śmy się, że w Afry­ce wie­lu lu­dzi my­śli o two­rze­niu cze­goś no­we­go. Wszy­scy szu­ka­ją spo­so­bów na za­ło­że­nie fir­my i roz­po­czę­cie ka­rie­ry. Ma­rzą o ze­rwa­niu ze sty­lem ży­cia, po­zwa­la­ją­cym je­dy­nie na prze­trwa­nie. W ko­re­spon­den­cji z kra­jów wy­so­ko­ro­zwi­nię­tych po­ja­wia­ły się pro­ble­my bar­dziej szcze­gó­ło­we, na przy­kład: „Jak so­bie ra­dzić z idio­ty­zma­mi zwią­za­ny­mi z pro­ce­sem usta­la­nia bu­dże­tu?”, „Co ro­bić, aby dział kadr pra­co­wał efek­tyw­niej?”.

Roz­mo­wy, ja­kie pro­wa­dzi­li­śmy po wy­da­niu Win­ning, za­chę­ci­ły nas rów­nież do po­ru­sze­nia i zgłę­bie­nia pew­nych kwe­stii do­ty­czą­cych biz­ne­su i ka­rie­ry, któ­rych nie za­mie­ści­li­śmy w tej książ­ce. Moż­na śmia­ło po­wie­dzieć, że i jed­no i dru­gie skła­nia­ło nas do my­śle­nia. I w koń­cu, szan­se na roz­mo­wy z ludź­mi z ca­łe­go świa­ta, po­zwo­li­ły nam na pro­pa­go­wa­nie prze­sła­nia, o któ­rym za­wsze war­to wspo­mnieć, że biz­nes jest siłą na­pę­do­wą roz­wo­ju spo­łe­czeństw. Dzię­ki nie­mu po­wsta­ją miej­sca pra­cy i nowe szan­se, są pła­co­ne po­dat­ki. Owszem, rząd od­gry­wa waż­ną rolę wspie­ra­ją­cą – nie da się żyć w cy­wi­li­za­cji po­zba­wio­nej rzą­dów. Ale wierz­my, że fun­da­men­tem roz­wi­ja­ją­ce­go się świa­ta jest biz­nes, któ­ry sprzy­ja ro­dzi­nom i umoż­li­wia ka­rie­rę za­wo­do­wą.

Dla­te­go, we wrze­śniu 2005 roku, przy­ję­li­śmy za­pro­sze­nie od New York Ti­mes Syn­di­ca­te i za­czę­li­śmy pro­wa­dzić co­ty­go­dnio­wą ru­bry­kę z py­ta­nia­mi i do­po­wie­dzia­mi, któ­ra obec­nie jest dru­ko­wa­na w czter­dzie­stu ga­ze­tach na ca­łym świe­cie, od Ja­po­nii, po­przez An­glię, RPA, Mek­syk, Sri Lan­kę aż po Buł­ga­rię. W Sta­nach Zjed­no­czo­nych ru­bry­ka uka­zu­je się na ostat­niej stro­nie ma­ga­zy­nu Bu­si­nessWe­ek.

Książ­ka, któ­rą wła­śnie trzy­masz w ręku, opie­ra się na py­ta­niach za­miesz­cza­nych w tej ru­bry­ce oraz za­da­wa­nych pod­czas pro­mo­cji Win­ning. Od­no­si­my się tak­że do te­ma­tów po­ru­sza­nych w cza­sie pro­wa­dzo­nych przez nas ostat­nio pre­lek­cji i kur­sów, po­nie­waż obec­nie obo­je zaj­mu­je­my się na­ucza­niem (Jack w Slo­an Scho­ol of Ma­na­ge­ment w MIT, Suzy w Bab­son Col­le­ge przy Ko­bie­cym Cen­trum Za­rzą­dza­nia).

Ogól­nie, py­ta­nia moż­na po­dzie­lić na trzy ka­te­go­rie.

Pierw­sza, do­ty­czy kon­cep­cji przed­sta­wia­nych w Win­ning, wpro­wa­dza­my tu jed­nak pew­ne zmia­ny i roz­sze­rze­nia. Na przy­kład, wie­lu lu­dzi mó­wi­ło nam, że zga­dza­ją się z kon­cep­cją otwar­to­ści w biz­ne­sie (i w ży­ciu), opi­sa­ną w Win­ning, ale nie ro­zu­mie­ją, jak moż­na ją za­sto­so­wać w pew­nych spe­cy­ficz­nych sy­tu­acjach, cho­ciaż­by w kul­tu­rach azja­tyc­kich, w któ­rych obo­wią­zu­je duża uprzej­mość. Rów­nież set­ki lu­dzi zwra­ca­ło się do nas w spra­wie opi­sa­ne­go w Win­ning roz­róż­nia­nia pra­cow­ni­ków, we­dług osią­ga­nych przez nich wy­ni­ków – 20 pro­cent naj­lep­szych, 70 pro­cent śred­nia­ków i 10 pro­cent naj­gor­szych. Twier­dzi­li, że to świet­na kon­cep­cja, ale nie da się jej wpro­wa­dzić w ma­łych lub roz­wi­ja­ją­cych się fir­mach, w przed­się­bior­stwach upa­da­ją­cych i biz­ne­sach ro­dzin­nych, ani w Szwe­cji, ani w żad­nym in­nym miej­scu. (Wszyst­ko jest moż­li­we, po­wie­dzie­li­śmy, o czym się jesz­cze prze­ko­na­cie).

Dru­ga ka­te­go­ria, to py­ta­nia na te­ma­ty nie po­ru­sza­ne w sa­mym Win­ning. Od­no­szą się do przed­się­bior­czo­ści, ro­dzin­nych firm, ale rów­nież ka­rie­ry i pra­cy w wa­run­kach tak szcze­gól­nych, że wcze­śniej nie przy­szły nam one do gło­wy. Jed­no z na­szych ulu­bio­nych do­ty­czy se­kre­tar­ki, któ­ra zdo­by­ła dy­plom MBA, fir­ma jed­nak od daw­na nie chce jej awan­so­wać. Mamy tu do czy­nie­nia z pro­ble­mem „za­ko­rze­nio­nej re­pu­ta­cji”, któ­ry po­win­ni­śmy uwzględ­nić w Win­ning. Ale oma­wia­my go tu­taj. Dzię­ki py­ta­niom od czy­tel­ni­ków z ca­łe­go świa­ta, mie­li­śmy też szan­sę po­ru­szyć tu waż­ne spra­wy do­ty­czą­ce mo­ty­wa­cji pra­cow­ni­ków, wy­zwań ja­kie sto­ją przed czło­wie­kiem, któ­ry na­gle awan­so­wał na sze­fa, wspo­mi­na­my też o trzech wskaź­ni­kach, któ­re, na­szym zda­niem, po­win­ni brać pod uwa­gę me­ne­dże­ro­wie.

Ostat­nia ka­te­go­ria py­tań wią­że się z bie­żą­cy­mi wy­da­rze­nia­mi. Dłu­gi pro­ces wy­daw­ni­czy spra­wia, że książ­ki nie na­dą­ża­ją za ak­tu­al­no­ścia­mi i Win­ning nie była wy­jąt­kiem. Na bie­żą­co mo­gli­śmy być do­pie­ro wte­dy, gdy za­czę­li­śmy pro­wa­dzić na­szą ru­bry­kę w Bu­si­nessWe­ek. Ogrom­ną dys­ku­sję roz­pę­ta­ły py­ta­nia (czy ra­czej po­win­ni­śmy po­wie­dzieć – od­po­wie­dzi na py­ta­nia): „Dla­cze­go ko­bie­ty nie będą czę­ściej zaj­mo­wać sta­no­wisk dy­rek­to­rów ge­ne­ral­nych?”, „Jaką rolę w spo­łe­czeń­stwie od­gry­wa Wal-Mart?”. A tak­że wer­dykt w spra­wie En­ro­nu. Gdy na­pi­sa­li­śmy, że ka­rie­ra ko­bie­ty ule­ga zmia­nie i to nie ko­niecz­nie na gor­sze, kie­dy ro­dzi ona dziec­ko, otrzy­ma­li­śmy wie­le ma­ili, czę­sto bar­dzo ob­szer­nych. Re­ak­cje na na­szą opi­nię o roli Wal-Mar­tu nie były jed­nak wy­ra­ża­ne w spo­sób tak kul­tu­ral­ny. Owszem, 65 pro­cent au­to­rów li­stów udzie­la­ło po­par­cia temu gi­gan­tycz­ne­mu de­ta­li­ście i uty­ski­wa­ło, że me­dia ob­rzu­ca­ją go bło­tem. Ale resz­ta ga­ni­ła nas i w spo­sób dość zde­cy­do­wa­ny twier­dzi­ła, że Wal-Mart nisz­czy spo­łecz­no­ści. I na ko­niec, ku na­sze­mu zmar­twie­niu, z ne­ga­tyw­ny­mi re­ak­cja­mi spo­tka­ła się na­sza wy­po­wiedź na te­mat En­ro­nu. Po­wie­dzie­li­śmy, że przed­się­bior­stwo to sta­no­wi rzad­ki przy­pa­dek mal­wer­sa­cji w kor­po­ra­cjach. Dzie­siąt­ki nadaw­ców ma­ili z ca­łe­go świa­ta jest in­ne­go zda­nia.

I jesz­cze słów­ko na te­mat ukła­du tej książ­ki, któ­ra wca­le nie zo­sta­ła po­dzie­lo­na we­dług tych trzech ka­te­go­rii py­tań! Aby ła­twiej było się po niej po­ru­szać, po­ukła­da­li­śmy treść te­ma­tycz­nie. Oczy­wi­ście, każ­de py­ta­nie jest nie­po­wta­rzal­ne, ale wie­le z nich moż­na było przy­po­rząd­ko­wać do tego sa­me­go te­ma­tu. Wła­śnie dla­te­go, jed­na część książ­ki za­wie­ra naj­cel­niej­sze i naj­bar­dziej re­pre­zen­ta­tyw­ne py­ta­nia, do­ty­czą­ce glo­bal­nej kon­ku­ren­cji, inna kon­cen­tru­je się na fir­mach ro­dzin­nych, a jesz­cze inna na przy­wódz­twie. We wszyst­kich sze­ściu, pre­zen­tu­je­my pro­blem w spo­sób tak roz­le­gły jak sam biz­nes.

Win­ning – Od­po­wie­dzi za­wie­ra sie­dem­dzie­siąt czte­ry py­ta­nia i od­po­wie­dzi. Mo­gło­by ich być wię­cej, ale wów­czas książ­ka – jak wie­le po­zy­cji trak­tu­ją­cych o pra­cy – sta­ła­by się zbyt uni­wer­sal­na. Py­ta­nia do­ty­czą naj­waż­niej­szych te­ma­tów, któ­re chcie­li­śmy omó­wić. Być może każ­dy z nich jest waż­ny tak­że dla cie­bie.

Ale od­po­wie­dzi nie wy­czer­pu­ją ca­łe­go te­ma­tu.

O pra­cy, tak jak o ży­ciu, moż­na roz­ma­wiać w nie­skoń­czo­ność. I trze­ba. Go­spo­dar­ki roz­wi­ja­ją się i upa­da­ją. Dy­na­mi­ka kon­ku­ren­cyj­no­ści nig­dy nie słab­nie. Ka­rie­ry mają swo­je za­krę­ty. I nowe py­ta­nia będą cią­gle nad­cho­dzić.

Cze­ka­my na nie.

GLOBALNA KONKURENCJA

NOWY, OD­WAŻ­NY ŚWIAT

Pod­czas pi­sa­nia Win­ning za­kła­da­li­śmy, że pro­ces glo­ba­li­za­cji jest do tego stop­nia za­awan­so­wa­ny, że lu­dzie prze­sta­li mu się opie­rać i z ocho­tą za­czę­li się do nie­go przy­sto­so­wy­wać. Czę­ścio­wo mie­li­śmy ra­cję. Więk­szość lu­dzi zda­je so­bie spra­wę z szans glo­ba­li­za­cji, na przy­kład z moż­li­wo­ści po­sze­rze­nia ryn­ków, ale wie­lu nadal jesz­cze zma­ga się z in­nym jej aspek­tem, za­sta­na­wia­jąc się „jak zwal­czyć szyb­ko roz­wi­ja­ją­cych się glo­bal­nych kon­ku­ren­tów”, któ­rzy – we­dług słów pew­ne­go me­ne­dże­ra – „wy­ska­ku­ją nie wia­do­mo skąd”.

A cza­sa­mi wia­do­mo. Gdy na świa­to­wym ryn­ku po­ja­wi­ły się In­die i Chi­ny, a Eu­ro­pa stop­nio­wo bu­dzi­ła się ze snu, świa­to­wy sys­tem go­spo­dar­czy za­czął się bar­dziej in­te­gro­wać. I jak wy­ni­ka z od­po­wie­dzi, któ­rych udzie­la­my, nie ma na co cze­kać. Trze­ba za­siąść do gry od razu.

1STAWIAĆ NA CHINY…I WSZYSTKICH INNYCH

Mó­wi­łeś, że aby sku­tecz­nie kon­ku­ro­wać z Chi­na­mi, któ­re mają nie­do­war­to­ścio­wa­ną wa­lu­tę i za­ni­żo­ne kosz­ty pra­cy, trze­ba zre­du­ko­wać kosz­ty o 30 do 40 pro­cent. Ale jak za­po­biec ko­pio­wa­niu przez Chi­ny każ­dej me­to­dy, któ­rą wy­my­ślisz, aby zre­ali­zo­wać swój cel?

New­ca­stle Upon Yyne, An­glia

Nie da rady! Nie ma moż­li­wo­ści po­wstrzy­ma­nia Chin przed ko­pio­wa­niem pro­ce­sów po­pra­wy wy­daj­no­ści; po­dob­nie, jak nie dało się po­wstrzy­mać Rzy­mian, Mek­sy­ka­nów i Ame­ry­ka­nów. Wła­ści­wie trze­ba przy­jąć, że Chi­ny to tyl­ko je­den z kon­ku­ren­tów – po­cząw­szy od In­do­ne­zji na Ir­lan­dii koń­cząc – któ­ry ma chę­ci i moż­li­wo­ści na­śla­do­wa­nia two­ich naj­lep­szych prak­tyk.

I dla­te­go py­ta­nie bu­dzi pe­wien nie­po­kój. Bo brzmi tak, jak­byś nie miał in­ne­go wyj­ścia, tyl­ko pod­cho­dzić do współ­cze­snej kon­ku­ren­cyj­no­ści z re­zy­gna­cją. A tego ro­dza­ju de­fe­tyzm dzia­ła na fir­my za­bój­czo. Le­piej skon­cen­tro­wać siły na wy­zwa­niu, ja­kim jest po­szu­ki­wa­nie prze­ło­mo­wych po­my­słów i pro­ce­sów. Obec­na kon­ku­ren­cyj­ność na ryn­ku wy­ma­ga od cie­bie, abyś biegł szyb­ciej, pra­co­wał spraw­niej i my­ślał z więk­szym roz­ma­chem.

A w ja­kim celu? Od­po­wiedź jest pro­sta – wpro­wa­dza­nia in­no­wa­cji. Oczy­wi­ście, ist­nie­ją inne spo­so­by sta­wa­nia do kon­ku­ren­cji, ale na dzi­siej­szym glo­bal­nym ryn­ku in­no­wa­cja jest nie­wąt­pli­wie naj­waż­niej­sza.

Na szczę­ście, ist­nie­ją dwa spo­so­by osią­ga­nia in­no­wa­cyj­no­ści. A za­sto­so­wa­ne ra­zem, po­tra­fią na­praw­dę zno­kau­to­wać.

Pierw­szy sko­ja­rzył ci się od razu. Po­le­ga na od­kry­ciu cze­goś ory­gi­nal­ne­go i przy­dat­ne­go – no­wej mo­le­ku­ły, re­we­la­cyj­ne­go opro­gra­mo­wa­nia lub tech­ni­ki, któ­ra zmie­ni re­gu­ły gry. Cza­sem na świet­ny po­mysł moż­na wpaść przez przy­pa­dek (na przy­kład w ga­ra­żu), ale zda­rza się to o wie­le czę­ściej, je­śli w przed­się­bior­stwie pa­nu­je kul­tu­ra, w któ­rej nowe po­my­sły są ce­le­bro­wa­ne i wy­na­gra­dza­ne. A szcze­gól­nie wte­dy, gdy fir­ma sama sie­bie może okre­ślić mia­nem la­bo­ra­to­rium no­wych pro­duk­tów i usług. Po­myśl o Ap­ple i Proc­ter & Gam­ble. Obie sta­no­wią uoso­bie­nie in­no­wa­cyj­nej kul­tu­ry… i pły­ną­cej z niej prze­wa­gi.

Ist­nie­je jesz­cze jed­na, mniej glo­ry­fi­ko­wa­na, lecz rów­nie sku­tecz­na for­ma in­no­wa­cyj­no­ści. Po­le­ga na sta­łym, ofen­syw­nym do­sko­na­le­niu dzia­łal­no­ści fir­my i tego, co sprze­da­jesz. Owszem, lu­dzie mu­szą wy­my­ślać zu­peł­nie nowe kon­cep­cje – tak jak to opi­sa­li­śmy. Ale przed­się­bior­stwa mogą (i mu­szą!) szu­kać moż­li­wo­ści ad­ap­ta­cji do in­no­wa­cji i cią­głe­go do­sko­na­le­nia naj­lep­szych prak­tyk. Ta­kie dzia­ła­nia, szcze­gól­nie w od­nie­sie­niu do kosz­tów, ja­ko­ści i usług są w sta­nie zre­du­ko­wać kosz­ty o 30-40 pro­cent, co jest ko­niecz­ne, aby sta­wać do kon­ku­ren­cji na współ­cze­snym glo­bal­nym ryn­ku.

Pro­ces cią­głe­go do­sko­na­le­nia na­praw­dę nie zna gra­nic. Do dzia­łu ba­daw­czo-roz­wo­jo­we­go na­le­ży po­szu­ki­wa­nie no­wych spo­so­bów na to, aby od daw­na zna­na mo­le­ku­ła za­cho­wy­wa­ła się in­a­czej, a in­for­ma­tyk po­wi­nien sta­rać się zna­leźć nowe za­sto­so­wa­nia dla sta­re­go opro­gra­mo­wa­nia. To lu­dzie z fir­my są w sta­nie, nie­stru­dze­nie, win­do­wać zna­ne pro­duk­ty i usłu­gi na nowe po­zio­my, wy­ry­wać się ze sta­tus quo „tu­taj za­wsze tak się to ro­bi­ło”, a na jego miej­sce wpro­wa­dzać spo­sób my­śle­nia „nig­dy bar­dziej nam się nie wio­dło w po­szu­ki­wa­niu lep­szych spo­so­bów”.

In­ny­mi sło­wy, roz­wój kul­tu­ry naj­lep­szych prak­tyk nie ma koń­ca. Gdy przed­się­bior­stwu wy­da­je się, że zo­sta­wi­ło kon­ku­ren­cję da­le­ko w tyle, musi roz­po­cząć dal­sze po­szu­ki­wa­nia „no­wych i uspraw­nio­nych” me­tod, aby za­wsze znaj­do­wać się dwa kro­ki do przo­du.

Po­szu­ki­wa­nia mu­szą trwać cią­gle, nie­prze­rwa­nie i na moż­li­wie sze­ro­ką ska­lę. Nie wy­star­czy pro­wa­dzić ich tyl­ko na te­re­nie wła­sne­go po­dwór­ka, ogra­ni­czać do po­szcze­gól­nych dzia­łów czy fi­lii od­da­lo­nej o dwie­ście mil. Przy­glą­daj się fir­mom ze swo­jej bran­ży, i nie tyl­ko. GE na­uczy­ło się pod­staw ta­niej pro­duk­cji, dzię­ki wi­zy­tom w fa­bry­kach To­yo­ty na ca­łym świe­cie. Sztu­kę in­wen­ta­ry­za­cji po­zna­ło, dzię­ki stu­dio­wa­niu naj­lep­szych prak­tyk Ame­ri­can Stan­dard, fir­my od urzą­dzeń hy­drau­licz­nych i kli­ma­ty­za­cji. Jest pew­ne, że przed­się­bior­stwa lu­bią opo­wia­dać o swo­ich suk­ce­sach, o tym co zo­sta­ło do­brze zro­bio­ne i na­pa­wa dumą. (Oczy­wi­ście nie bez­po­śred­nim kon­ku­ren­tom). Wy­star­czy za­py­tać. A w kul­tu­rze naj­lep­szych prak­tyk lu­dzie za­wsze py­ta­ją. Za­wsze i wszę­dzie.

W tej chwi­li my­ślisz pew­nie, że ła­two ko­rzy­stać z za­let kul­tu­ry naj­lep­szych prak­tyk, ale o wie­le trud­niej ją wdro­żyć. I masz ra­cję. Czę­sto fir­my ogra­ni­cza­ją się do slo­ga­nów na ten te­mat, w sty­lu naj­lep­sze prak­ty­ki to do­bra rzecz, wie­rzy­my w ich dzia­ła­nie, i tak da­lej. Ale oczy­wi­ście ta­kie czcze ga­da­nie do ni­cze­go nie pro­wa­dzi…

W praw­dzi­wej kul­tu­rze naj­lep­szych prak­tyk, fa­na­tycz­ne po­szu­ki­wa­nie no­wych po­my­słów jest na sta­łe wpi­sa­ne w mi­sję fir­my. Po­nad­to, wszyst­kie oce­ny pra­cow­ni­ków, na wszyst­kich eta­pach, bio­rą pod uwa­gę, i wy­na­gra­dza­ją fi­nan­so­wo, szu­ka­nie no­wych roz­wią­zań, chęć do cią­głej na­uki i do­sko­na­le­nie po­stę­po­wa­nia. W kul­tu­rze naj­lep­szych prak­tyk, li­de­rzy pro­mu­ją tyl­ko tych, któ­rzy mają w so­bie głód wie­dzy.

Wdra­ża­nie kul­tu­ry in­no­wa­cji, nie­wąt­pli­wie przy­spa­rza wie­lu trud­no­ści. Ale nad de­cy­zją czy wdra­żać, nie dys­ku­tu­je się. Albo przyj­mu­jesz od­kry­cia i nie­usta­ją­ce do­sko­na­le­nie za spo­sób na ży­cie swo­je­go przed­się­bior­stwa, albo cze­kasz aż to zro­bią kon­ku­ren­ci… I zo­sta­wią cię w tyle.

2CZY CHINY SĄ WIECZNE?

Je­ste­śmy fir­mą z Ka­na­dy, od­no­si­my suk­ce­sy. Ale nasi dwaj głów­ni ry­wa­le ostro wy­star­to­wa­li w Chi­nach. Wie­my, że tra­cą tam pie­nią­dze. A mimo to mar­twi­my się, że może po­peł­nia­my błąd, trzy­ma­jąc się wy­łącz­nie lo­kal­ne­go ryn­ku. Czy słusz­nie spę­dza nam to sen z po­wiek?

On­ta­rio, Ka­na­da

Nie, tu nie na­le­ży się mar­twić. Tu trze­ba się bać. I to bar­dzo.

W zglo­ba­li­zo­wa­nym świe­cie, duża ska­la jest w wal­ce z kon­ku­ren­cją orę­żem na tyle waż­nym, że nie moż­na go igno­ro­wać. A Chi­ny ofe­ru­ją dużą ska­lę – ogrom­ne ryn­ki, tani pro­dukt i co­raz bar­dziej roz­wi­nię­te ta­len­ty tech­nicz­ne. Nic dziw­ne­go, że przed­się­bior­stwa z ca­łe­go świa­ta, w tym praw­do­po­dob­nie twoi głów­ni kon­ku­ren­ci, dwo­ją się i tro­ją, aby tam się zna­leźć.

Nie za­ska­ku­je spe­cjal­nie rów­nież to, że nie osią­ga­ją w Chi­nach zy­sków. Więk­szość firm nie roz­gry­zła jesz­cze pro­ble­mu, w jaki spo­sób otrzą­snąć się z szo­ku po trud­nym de­biu­cie w tym kra­ju. Ale na­wet, je­śli twoi kon­ku­ren­ci tak­że prze­ży­wa­ją ten szok, nie jest to dla cie­bie po­wód by po­zbyć się stra­chu. W koń­cu, tak czy in­a­czej, uda im się wy­ko­rzy­stać chiń­skie szan­se, na­gle prze­sko­czą do wyż­szej ligi i zo­sta­wią cię da­le­ko w tyle.

A za­tem, na­sza rada brzmi: ener­gię, jaką wkła­dasz w za­mar­twia­nie się, wy­ko­rzy­staj na po­szu­ki­wa­nie od­po­wie­dzi na kil­ka twar­dych py­tań, wy­ni­ka­ją­cych z py­ta­nia za­sad­ni­cze­go – po co kon­ku­ren­ci we­szli do Chin? Czy ze wzglę­du na ogrom ryn­ku? A może dla­te­go, że mają uni­kal­ną usłu­gę lub uni­kal­ny pro­dukt, na któ­re Chiń­czy­cy rzu­cą się, jak na świe­że bu­łecz­ki? Czy ni­skie kosz­ty pro­duk­cji, czy też ta­nie i nie wy­ma­ga­ją­ce du­żych in­we­sty­cji pro­ce­sy, do­pro­wa­dzą do zmia­ny re­guł gry? Czy cho­dzi o do­stęp do no­wych tech­no­lo­gii, któ­re mogą zmie­nić funk­cjo­nal­ność pro­duk­tu, czy o nowy de­sign, któ­ry po­do­ba się klien­tom? A może o po­ten­cjal­ną moż­li­wość na­wią­za­nia kon­tak­tu z azja­tyc­ki­mi fir­ma­mi, któ­re za czas ja­kiś za­czną im­por­to­wać pro­duk­ty two­jej fir­my z po­wro­tem do Ka­na­dy i do resz­ty świa­ta?

Do­ko­nu­jąc ta­kie­go ra­chun­ku su­mie­nia mu­sisz przy­jąć za­ło­że­nie, że twoi kon­ku­ren­ci wie­dzą o Chi­nach coś, o czym ty nie masz po­ję­cia.

Choć­by na­wet oka­za­ło się, że to nie­praw­da.

Nie da się ukryć, że do Chin cią­gnie cała masa upa­da­ją­cych firm, wcho­dzą tam na ry­nek i nic dla nich z tego nie wy­ni­ka. Wcho­dzą, na przy­kład dla­te­go, że za­de­biu­to­wa­li już tam dwaj głów­ni ry­wa­le i z tego po­wo­du ktoś w fir­mie nie może (tak jak ty) spać spo­koj­nie. Lub dla­te­go, że we wszyst­kich sa­lach kon­fe­ren­cyj­nych i we wszyst­kich me­diach, sta­le po­wta­rza się man­trę: „Chi­ny albo plaj­ta”. Roz­sze­rza­ją dzia­łal­ność na Chi­ny, bo są prze­ko­na­ni, że wszy­scy tak ro­bią.

To nie są wy­star­cza­ją­ce po­wo­dy.

Owszem, wiel­ka ska­la ofe­ro­wa­na przez