„Vademecum współczesnego Event Managera” ebook

Redakcja: Angelika Łuszcz

Składi łamanie: Tomasz Borek

WydanieI 2026

Druk: Drukarnia Totem

© Prawa autorskie

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część niniejszej publikacji nie może być kopiowana, powielana, rozpowszechniana, przechowywanaw systemach wyszukiwania ani prze-kazywanaw jakiejkolwiek formiei w jakikolwiek sposób – elektroniczny, mechaniczny, fotograficzny, nagraniowy lub inny – bez uprzedniej pisemnej zgody liderkii twórczyni projektu,z wyjątkiem dozwolonego użytku prze-widzianego przez obowiązujące przepisy prawa autorskiego.

Podziękowania dla Partnera Wydania Poland Convention Bureau - Biura Spotkańi Wydarzeń Polskiej Organizacji Turystycznej.

Twórczynii liderka projektu

Alexandra Kunowska

Spis treści

Wstęp........................................................................................................6

Przedmowa............................................................................................10

Alexandra Kunowska

Szef na urlopie. Firma na autopilocie ..............................................13

Narzędzie rozwoju dla specjalistów, liderów i top managementu. Mentoringw branży MICE ..........................26

Agnieszka Bielicka

Hotelw paszczy lwa. Zarządzanie obiektem podczas eventu ....47

Adam Biskup

„Hajs” ma się zgadzać.O logistycei zdrowym podejściu do eventów ...........................................................................................69

Katarzyna Gadomska

Event, który zostajez człowiekiem. Od intuicji eventowej, przez TamTu, do neuroeventów .............87

Jarosław Marciuk

Digital marketingz perspektywy MICEi DMO - Poland Convention Bureau Polskiej Organizacji Turystycznej ...................105

Sandra Nazim

Siła pasji ...............................................................................................145

Adam Niespor

Jak tworzyć (nie)zapomniane chwile?O strategii w projektowaniu doświadczeńi zarządzaniu eventem inaczej ...163

Ewa Stryjska

Gdziew eventach zniknął człowiek?O emocjach w projektowaniu doświadczeń. .....................................................183

Jacek Szostak

Zanim postawisz namiot, zmień myślenie ...................................199

Zakończenie.........................................................................................216

Słownik MICEw praktyce. Język branży według Autorów.....218

Spis treści

| 5

Wstęp

Branża MICE dojrzewa na naszych oczach.Z każdym rokiem rośnie skala wydarzeń, budżety, oczekiwania klientówi odpowiedzialność, która spoczywa na zespołach po stronie organizatora.A jednocześnie wciąż widzimy to samo – ogrom talentu, świetne pomysłyi wielką pracowitość ludzi. Jednak często bez wspólnego języka, standar-dówi narzędzi, które pozwalają „dowozić” jakość powtarzalnie.

Od ponad 10 lat (jako praktyczka hotelarstwai branży wydarzeń) próbuję dokładać swoją cegiełkę do profesjonalizacji tej branży, jako prelegentka, panelistkai moderatorka na konferencjach, tar-gachi kongresach;i wreszcie jako wykładowczyni akademicka przez 9 lat, ucząca przyszłych hotelarzyi event managerów. Widziałam setki rozmów, inspiracjii olśnień na salach szkoleniowychi kon-ferencyjnych. To, co mnie frustruje najbardziej, to to, że ta wiedza często zostaje „w powietrzu” – czasem nagrana, dostępna przez dwa tygodnie, czasem powtórzona przez kogoś dalej,a czasem po prostu zapomniana, przykryta kolejnym projektem, kolejnym deadline’em, kolejnym „gaszeniem pożaru”.

Dlatego ta książka jest dla mnie czymś więcej niż kolejną publikacją. To próba zebraniai utrwalenia tego, cow naszej branży najcen-niejsze – doświadczenia praktyków, którzy znają MICEz różnych perspektywi chcą się nimi dzielić, po to, żeby zostawić po sobie coś trwałegoi użytecznego.

Oddajemyw Twoje ręce vademecum pisane przez ludzi, którzy mają po 10, 20, 30i więcej lat realnej pracyw terenie,w hotelach, agencjach,u dostawców,w venue, po stronie produkcji, sprzedaży, kreacji, logistyki, technologii czy bezpieczeństwa. To książkao tym, co działa,i dlaczego działa. Oczywiście, ktoś może mieć inne podejście,

Vademecum współczesnego event managera

6|

inne narzędzia, inny styl.I to też jestw porządku. Różnorodność jest siłą MICE. Ale wspólnym mianownikiem jest praktykai intencja, żeby wydarzenia były coraz lepsze, bardziej przewidywalne jakościo-woi bezpieczniejsze dla ludzi.

Komu oddajemy tę wiedzę?

Studentomi przyszłym eventowcom, żeby dostali prawdziwy obraz branżyi mądrze weszliw zawód,z mapą,a nie tylkoz domysłami.

Młodym event managerom, żeby szybciej dojrzewali, popełniali mniej kosztownych błędówi mieli narzędzia, które uspokajają pracę.

Kontrahentomi partnerom, szczególnie tym,z którymi zaczynamy współpracę, żeby łatwiej ustalać standardy, rolei oczekiwania oraz budować partnerskie relacje.

Klientom, żeby rozumieli, co się sprawdza,a co nie, jak mądrze defi-niować cele eventu, jak mierzyć efekty (ROI, ale czasem ważniejsze ROE – Return on Emotions)i jak współpracowaćz zespołem even-towym tak, by wszyscy dowieźli rezultat.

Doświadczonym profesjonalistom, bo prawda jest taka, że niktw tej branży nie musi znać się na wszystkim. MICE jest zespołowez definicji. Dzielimy się zadaniamii odpowiedzialnością po to, by wspólnie do-wieźć usługę na najwyższym poziomie – każdyw swojej specjalizacji.

Ta książka ma też bardzo konkretny cel – pokazać dobre praktyki, które sprawiają, że wydarzenia stają się odpowiedzialne. Odpowie-dzialnew sensie jakościowym, operacyjnymi ludzkim. Odpowiedzialne wobec uczestników, zespołów, klientówi świata,w którym działa-my.W tym także wobec standardów ESG, CSRi DEI: bezpieczeństwa, inkluzywności, dostępności, etyki, ekologii, transparentnościi dbało-ścio dobrostan osób zaangażowanychw realizację.

Wstęp

| 7

Jeśli mamy być branżą przyszłości, nie możemy opierać się na kulturze „bohaterów”, którzy dowożą kosztem zdrowiai życia pry-watnego. Musimy budować kulturę,w której młodsze pokolenie ma łatwiej, czyli jasne standardy, sensowne wdrożenie, dobre praktyki komunikacjii pracyw zespole,a także przestrzeń na naukę, bez wstydui bez chaosu.

I wreszcie, dlaczego event? Dlaczego firmy inwestująw wydarzenia?

Uważam, że dobrze zaprojektowany event to jednaz najsilniejszych form wpływuw biznesie. To nie tylko ładna oprawa czy impreza dla wizerunku. To narzędzie, które potrafi:

budować relacjei zaufanie szybciej niż setki maili,

uruchamiać emocje,a emocje uruchamiają decyzjei lojalność,

wzmacniać kulturę organizacyjną – pokazać ludziom, „kim jeste-śmy” jako firma,

wspierać sprzedażi partnerstwa, bo spotkania twarząw twarz przyspieszają procesy,

zmieniać perspektywę, inspirowaći integrować zespoły,

dawać doświadczenie, które zostajew pamięci na długo.

Event jest zatem inwestycjąw relacje,w markę,w ludzi,w decy-zje.A skoro jest inwestycją, to zasługuje na profesjonalizm – na mądre cele, dobre procesy, jasne role, standardy komunikacjii mier-niki efektów. Zasługuje na praktykę, która nie zostaje tylkow sali konferencyjnej, ale trafia do zespołów, do briefów, do check-listi do codziennych działań.

Vademecum współczesnego event managera

8|

Jeśli trzymaszw rękach tę książkę, to znaczy, że jesteś częścią tej zmiany. Dziękuję, że tu jesteś.I zapraszam Cię do świata MICE,w któ-rym rozwój nie dzieje się przypadkiem, tylko jest projektowany, wspieranyi wdrażany krok po kroku.

Na końcu książki znajdziesz słowniczek pojęć branżowych. Każde pogrubione słowow tekście oznacza, że dany termin został wyjaśnio-nyw tym słowniczku. Mamy świadomość, żew różnych obszarach branży MICE funkcjonują czasem różne nazwy, skrótyi sposoby rozumienia tych samych pojęć, dlatego zdecydowaliśmy się zebrać jew jednym miejscui uporządkować. Jeśli dany termin pojawia sięw rozdziale wielokrotnie, zostaje pogrubiony tylko przy pierwszym wystąpieniu. Ma to ułatwić czytaniei nie przeciążać tekstu wizualnie.

Miłej lektury

Alexandra Kunowska

Wstęp

| 9

Przedmowa

Czy dziśw ogóle warto jeszcze czytać książki i... po co je pisać?

Jednaz debat podczas Forum Branży Eventowej 2026 dotyczyła różnic pokoleniowych. Padłow niej stwierdzenie, że młodzi ludzie nie czytają, ponieważ nie muszą.W domyśle chodziłoo to, że wrazz roz-wojem technologicznym czytanie dłuższych tekstów przestało być konieczne, by odnieść sukces zawodowyw branży MICE. Zgadzam sięz intencją osoby, która te słowa wypowiedziała, chciała bowiem podkreślić, że potrzebny jest dialogi zrozumienie między pokoleniami oraz że różne czasy kształtują różnych ludzi. Nie do końca zgadzam się jednakz samym stwierdzeniem, które – jak sądzę – zyskuje dziś na popularności.

To prawda, że wszystkie odpowiedzi zdają się być dostępnew Inter-necie. Każdą „checklistę eventową” znajdziemyw trzy minuty,a każdy błąd, najpewniej ktoś już dokładnie opisałw branżowej grupie. Po co zatem sięgać po teksty dłuższe niż post na LinkedInie? Przede wszystkim dlatego, że Internet podpowiada szybko, ale rzadko pozwala zrozumieć sedno problemu. Daje gotowe rozwiązania, lecz odbiera kontekst.A ten, kto chce naprawdę poznać materię eventów, wie, iż nie wystarczy zebrać kilku tipów. Prawdziwa wiedza wymaga szerszej perspektywy.

Vademecum współczesnego Event Managera powstało właśnie po to, by zebrać historie rozproszone, powtarzane na konferencjach, backstage’ach, spotkaniach branżowych czy podczas rozmów po godzinach. Każdyz autorów pisze innym językiem, ma inne do-świadczenie, pracujew innym rytmie.I dobrze, ponieważw tej branży nie istnieje jedna słuszna recepta na sukces. Jedni zaczynają od liczbi procesów, inni od emocjii intuicji, jedni szukają strategii, inni sensu. Niektórzy zawsze będą testować najnowsze trendy, inni skupią się na sprawdzonych schematach.

Vademecum współczesnego event managera

10|

To właśnie różnorodność głosów jest siłą tej publikacji, która pozwala zobaczyć więcej, szerzej, spokojniej,z dystansem, jakiego nie da się osiągnąć między filmem na YouTubiea przewijaniem feedu.W in-ternecie rzeczywiście jest dziś wszystko, ale naprawdę zrozumieć cokolwiek można tylko wtedy, gdy się zatrzymamyi zgłębimy kon-tekst, historięi wszystkie jej niuanse. To właśnie one uczą najsku-teczniej. Dobra opowieść potrafi pokazać to, cow teorii pozostaje niezauważone.

Każdy rozdział tego Vademecum jest historiąo decyzjach, które wymagały odwagi,o porażkach, które stały się lekcjami,o radości, która napędza zespółi o logistyce, bez której żadna wizja nie ma szans się ziścić. Autorzy pokazują, jak wiele dróg prowadzi do dobrze zorganizowanego wydarzeniai jak różne mogą być źródła sukcesu.

Gratuluję Alexandrze Kunowskiej tego nowatorskiego pomysłui dzię-kuję wszystkim autorom za ich wkładw wymianę myślii doświad-czeńw branży MICE. Dzięki Państwu jako branża stajemy się coraz skuteczniejsi.

Agnieszka Huszczyńska,

Forum Branży Eventowej

Przedmowa

| 11

Przedsiębiorczyniz doświadczeniemw branży spotkań, od lat związa-naz eventami na styku hotelarstwa, edukacjii projektowania doświadczeń. Współwłaścicielka marki ModraSova organizującej warsztaty kreatywne oraz założycielka Next Level Academy – firmy szkoleniowo-doradczej wspierającej liderówi zespoływ rozwoju komunikacji, sprzedaży, przy-wództwa, wellbeingui efektywności. Jest przeszkoloną mentorką, członkinią Stowarzyszenia Mentorów Promentor oraz aktywnie dzia-ław organizacjach branżowych,w tym SBE(Stowarzyszenie Branży Eventowej)i MPI(Meeting Professionals International). Przez 9 lat pełniła rolę wykładowczyni-praktyczki, dzieląc się doświadczeniemz młodym pokoleniem profesjonalistówi wspierając ichw wejściu na rynek wydarzeń. Jest prelegentką konferencji branżowychi promotorką zrównoważonego podejścia do eventów oraz autentycznego liderowaniaw organizacjach.

alexandrakunowska.com

nextlevelacademy.pl

modrasova.pl

linkedin.com/in/alexandra-kunowska

Alexandra Kunowska

Vademecum współczesnego event managera

12|

Szef na urlopie. Firma na autopilocie

Wyobraź sobie, że jesteś na drugim końcu świata, bez zasięgu, bez stresu. Odpoczywasz, bo Ci się należy. Brzmi znajomo? Jeśli nie, nie martw się – pokażę Ci, jak możesz zbliżyć się do takiego scenariusza. Możesz zyskać coś znacznie cenniejszego niż chwilową ulgę – praw-dziwą wolność. Wolność rozumianą jako spokojną głowę, przestrzeń na strategiczne myślenieo rozwoju firmyi czas prywatny, który naprawdę jest Twój. Wbrew temu, co często słyszymyw branży eventowej, to nie nieustanna improwizacja daje przewagę. Wy-grywa konsekwentna powtarzalność podstaw. Dobrze opisane standardyi przemyślane procesy nie ograniczają kreatywności, lecz ją odciążają. Zdejmująz głowy operacyjny chaos, dzięki czemu energia może pójść tam, gdzie naprawdę ma znaczenie:w pomysły, jakośći doświadczenie klienta.

Wielokrotnie widziałam, jak świetne firmy tracą pieniądzei spokój. Nie dlatego, że są słabe merytorycznie, tylko dlatego, że nie mają pro-stych zasad, wspólnego procesui jednego źródła prawdyo zasobach, kosztachi obłożeniu. Ten rozdział ma być odpowiedzią na najbardziej powtarzające się „punkty bólu”, które wracająw niemal każdym ze-spole, niezależnie od jego wielkości czy ambicji.

Jakość eventu nie rodzi sięz dobrej wolii talentu, tylkoz powtarzal-nego sposobu pracy.Askalowanie bez procesówi danych kończy się najczęściej przeciążeniem, spadkiem jakości albo utratą marży. Ten temat dotyka sedna, jak budować firmę, która rośniei nie rozsypuje się operacyjnie.

Wtym rozdziale pokażę Ci, jak wprowadzić proste, minimalne stan-dardyi procesy, które niemal od razu podnoszą jakość pracyi realnie poprawiają marżę. Dostaniesz też konkretne wskazówki, jak rozpoznać

Szef na urlopie. Firma na autopilocie

| 13

moment,w którym Excel przestaje wystarczać oraz jak podejść do wdrożenia systemu ERPtak, aby stał się narzędziem wspierającym rozwój firmy,a nie źródłem dodatkowego napięciai frustracji.

Zanim przejdę do konkretnych wskazówek, zacznę od krótkiej historii. Wywodzę sięz hotelarstwa, zaczynałamw hotelu sieciowym, gdzie wszystko było poukładane, ustrukturyzowanei dopięte standarda-mi.Iwłaśnie tam zobaczyłam, jak bardzo taki porządek pomaga orga-nizacyjniei komunikacyjnie. Kiedy później przechodziłam do kolejnych obiektów (już niesieciowych), wdrażałam tyle proceduri standardów, ile tylko się dało. Nie po to, by kogokolwiek ograniczać, ale po to, by ułatwić codzienną pracę – sobiei całemu zespołowi. Uważam, że dobrze poukładane podstawy naprawdę robią różnicę.

W2019 rokuw pełni weszłamw branżę eventową, gdzie wprowadza-łam firmę organizującą warsztaty kreatywne na rynek MICE. Dla mnie oczywistością było to, że od początku potrzebujemy choćby prostego systemu do zarządzania. Nie wyobrażałam sobie inaczej. Wchodząc głębiej dowiedziałam się, że jesteśmy niemal wyjątkiem. Resztaw najlepszym wypadku liczyw Excelu, bardzo często pracujew Wordzie,a spotkałam też firmy, które licząw głowie, bo przecież „zawsze tak byłoi papier nie jest potrzebny”. Tylko że mamy inflację, regularne zmienne ceny paliwa, towarówi wynagrodzeńi wtedy pojawia się pytanie, czy na pewno da się to wszystko dobrze policzyć „na czuja”?.

Czym jest ERPi po co firmie eventowej jedno centrum dowodzenia?

Branża turystyczna,w tym biura podróży, linie lotniczei hotele, od lat opiera swoją sprawność na systemach, takich jak ERP, CRMczy PMS, ponieważw środowisku wielu równoległych procesów, wysokiej odpowiedzialnościi zmiennych kosztów nie da się działać stabilnie na plikachi pamięci.Wbranży eventowej, równie dyna-miczneji logistycznie wymagającej, wciąż często dominuje Excel,

Vademecum współczesnego event managera

14|

Wordi rozproszone ustalenia, co rodzi naturalne pytanie: dlaczego sektor, który zarządza budżetami, ryzykiem, terminamii siecią do-stawców, tak rzadko sięga po narzędzia, którew innych branżach stały się standardem.

Właśnie dlatego warto przyjrzeć się, czym realnie jest ERP(Enterprise Resource Planning)i dlaczego może stać się jednymz kluczowych ele-mentów budowania przewagi konkurencyjnejw eventach. ERPto system, który porządkuje funkcjonowanie firmy poprzez integrację procesów, zasobów, finansów oraz danych projektowychw jednym, centralnym miejscu. Zamiast wielu wersji tego samego pliku, ustaleń rozproszonych po wątkach mailowychi niejednoznacznych informacji krążących między działami, firma dostaje jedno spójne źródło danych, które pomaga podej-mować trafniejsze decyzjei lepiej kontrolować realizację.

Wkontekście rozwoju firm ma to ogromne znaczenie.Wmiarę jak firma rośnie, wzrasta też liczba klientów, projektów, elementów do skoordynowania, dostawcówi dokumentów.Wpewnym momencie „sprawdzony Excel” zaczyna być nie tyle narzędziem, co ograniczeniem, ponieważ wymaga ręcznej pracy, jest podatny na pomyłki,a przede wszystkim nie daje pełnej widocznościw czasie rzeczywistym. ERPporządkuje tą rosnącą złożonośći właśnie dlatego bywa traktowany jako narzędzie, które nie tylko wspiera operacje, ale też umożliwia skalowanie biznesu bez utraty jakości.

Co realnie daje ERPw codziennej pracy

Najbardziej praktyczne korzyści ERPmożna ująćw kilku obszarach, szczególnie istotnych dla dostawcówi agencji eventowych:

Po pierwsze, efektywność operacyjna. System ogranicza powielanie pracyi pozwala usprawniać procesy, którew firmach często dzieją się równoleglei chałupniczo, jak tworzenie dokumentów, przygotowanie ofert, aktualizacje danych, raportowanie. Dzięki temu firma oszczędza czas, porządkuje komunikację wewnętrzną oraz zmniejsza koszty organizacyjne.

Szef na urlopie. Firma na autopilocie

| 15

Po drugie, spójnośći jakość danych. ERPbuduje jedno źródło prawdy, co znacząco redukuje błędy wynikającez szumu informacyjnego.Weven-tach to szczególnie ważne, ponieważ błądw liczbie uczestników, błędna wersja harmonogramu czy nieaktualne ustaleniaz dostawcą potrafią kosztować duże pieniądze, stres oraz wizerunek.

Po trzecie, analitykai raportowanie. ERPnie służy wyłącznie temu, by „dowieźć event”. Daje coś znacznie ważniejszego: możliwość wyciągania wniosków. Pozwala analizować rentowność, porównywać projekty, wychwytywać trendyi świadomie optymalizować działania.Iwłaśnie tu pojawia się kluczowa różnica, między firmą, która funkcjonujew trybie „od eventu do eventu”, reagując na bieżąco,a organizacją, która pra-cuje systemowo, uczy się na każdym projekciei rozwija sięw sposób zaplanowany, stabilnyi przewidywalny.

Po czwarte, lepsze zarządzanie relacjami. Dzięki rejestrowaniu histo-rii kontaktu, ustaleńi potrzeb, łatwiej budować jakość obsługi oraz dopasowywać ofertę do klienta. To nie jest tylko porządekw danych, ale prawdziwe wsparcie sprzedażyi współpracy.

ERPw praktyce eventowej – od briefu do raportu

Wbranży eventowej te korzyści nabierają szczególnego znaczenia, ponieważ event to „żywy” projekt. Podczas przygotowań pojawiają się zmianyw założeniach, przesunięcia terminów, korekty budżetu, rotacjew dostępności zasobów,a do tego często presja czasui złożona logistyka.Wtakim środowisku ERPma potencjał stać się kręgosłupem operacyjnym projektu, wspierając organizację wydarzenia od momentu startu aż do podsumowania.Wpraktyce oznacza to m.in.:

centralizację danych – wszystkie informacjeo evencie (ustalenia, doku-menty, wersje, statusy, listy) sąw jednym miejscui dostępne dla zespołu;

planowaniei harmonogramowanie – możliwość tworzenia har-monogramów, przypisywania zadańi monitorowania postępu, co zwiększa kontrolę nad procesem;

Vademecum współczesnego event managera

16|

zarządzanie zasobami – lepsze planowanie tego, co jest potrzebne do realizacji (transport, wyposażenie, elementy techniczne), co ogranicza ryzyko brakówi działaniaw trybie awaryjnym;

budżetowaniei koszty – bieżąca kontrola kosztóww różnych ob-szarach projektu, co pozwala świadomie zarządzać budżetemi ren-townością.

Kosztyi ryzyko. Dlaczego „na czuja” jest coraz trudniej?

Wtym miejscu wyraźnie widać, dlaczegow eventach coraz trudniej polegać na modelu liczeniaw głowie lub nawet na Excelu, gdy rynek jest zmienny. Inflacja, wahania cen paliwa, towarówi wynagro-dzeń powodują, że projekt eventowy wymaga stałej weryfikacji założeń. ERPpomaga utrzymać kontrolę finansowąi operacyjną na bieżąco,a nie dopiero po evencie, gdy na korekty może być już za późno.

Ważnym wątkiem jest też porównanie sytuacji przedi po wdrożeniu systemu ERP. Przed wdrożeniem (systemu) wiele firm opiera się głów-nie na doświadczeniu kluczowych osób,a wiedzao projektach bywa rozproszona – częściowow różnych narzędziach, częściowow prywat-nych notatkach,a często po prostuw czyjejś pamięci. Po wdrożeniu ERPorganizacja przechodzi na model bardziej procesowy. Łatwiej jest wówczas utrzymać standardy, zespół pracuje na wspólnych danych,a zarządzanie wieloma eventami równolegle staje się realnie wykonalne bez utraty kontroli. Właśnie dlatego ERPmoże stać się narzędziem, które zwiększa dojrzałość operacyjną firmy – profesjo-nalizuje działaniai buduje przewidywalność.

Wdrożenie systemu zawsze wiąże sięz pytaniami –i to zupełnie natu-ralne. Pojawiają się obawyo koszty,o czas potrzebny na implementa-cję,o migrację danych,o reakcję zespołu. Czasem teżo to, czy system rzeczywiście sprawdzi sięw codziennej pracy, czy zostaniez nami

Szef na urlopie. Firma na autopilocie

| 17

na dłużej, czy nie okaże się kolejnym narzędziem, które „jest”, ale niktz niego realnie nie korzysta.

Dlatego moment decyzjio ERPto coś więcej niż samo „wdrażamy”. To etap,w którym trzeba odpowiedzieć sobie na kilka fundamen-talnych pytań: po co to robimy, jaki problem chcemy rozwiązaći jak przeprowadzić proces tak, by był realnym wsparciem,a nie dodat-kowym obciążeniem. Mądrze zaplanowane wdrożenie – etapowe, komunikowane zespołowi, osadzonew konkretnych celach – daje zupełnie inną jakość niż szybka, reaktywna decyzja. Samo wdro-żenie nie jest celem. Celem jest natomiast usprawnienie pracy, większa przejrzystość procesówi realna poprawa komfortu dzia-łania całej organizacji.

ERPjako narzędzie dojrzałościi przewagi

Itu pojawia się kolejne, kluczowe pytanie – skąd właściwie wiadomo, że to już ten moment? Decyzjao ERPnastępuje najczęściej wtedy, gdy firma zaczyna odczuwać, że dotychczasowe narzędzia nie nadążają za skaląi złożonością, np. rośnie liczba projektów, coraz trudniej za-panować nad zasobami, występują błędy wynikającez rozproszenia informacji,a kontrola budżetów staje się bardziej wymagająca. To sygnał, że potrzeba systemu, który nie tylko zbiera dane, ale również wspiera zarządzanie.

Chcę podkreślić, że system ERPnie jest magiczną różdżką, która załatwi wszystkie problemy branży eventowej. Może jednak stać się jednymz kluczowych narzędzi, które porządkuje operacje, wzmacnia kontrolę finansów, ułatwia zarządzanie zasobamii po-zwala firmie rosnąć bez utraty jakości świadczonych usług.Aw świecie,w którym kosztyi ryzyko rosną szybciej niż margines błędu, przejściez rozproszonych narzędzi do spójnego systemu zarządzania przestaje być kwestią wygody,a staje się kwestią konkurencyjności.

Vademecum współczesnego event managera

18|

Jak wdrożyć system ERPdo Twojej firmy?

Ustal biznesowei operacyjne cele wdrożenia np. mniej cha-osuw ofertach, szybsza wycena, kontrola marży, porzą-dekw magazynie, jeden obieg dokumentów, lepsze raporty po evencie.

Zmapuj procesy, jak jest dziś, np. oferta – sprzedaż – umowa – produkcja – logistyka – realizacja – rozliczenie – follow-up, etc.

zapisz, gdzie są „wąskie gardła”, takie jak podwójna praca, ręczne pracew Excel, wiedza tylkow głowie, itd.

Spisz wyzwaniai policz koszt chaosu, np. błędyw ofertach, utraco-ne ustalenia, pomyłkiw zatowarowaniu, niekontrolowane koszty.

uzasadnij je sobiei spisz priorytety

Zdefiniuj wymagania funkcjonalnei spisz priorytety

Co muszę mieć, np. kalkulacje, szablony ofert, agendy, CRM, budżety

Co powinienem mieć, np. dostawcyi zamówienia

Co by było fajnie mieć, np. lokalizację floty

Wybierz lidera wdrożeniai zespół wdrożeniowy:

jedna osoba decyzyjnai koordynująca działaniaz zewnętrzną firmą techniczną

reprezentantów odpowiednich działów do wsparcia przy konkretnych modułach: sprzedaż, magazyn, finanse, event manager, itd.

Uporządkuj dane przed migracją (baza klientów, cenniki, baza sprzętu, szablony dokumentów etc.) Bardzo ważne – najpierw porządek, potem migracja.

Zaplanuj wdrożenie etapami, np.

baza klientów, CRM, magazyn

sprzęt, oferty, harmonogramy

budżetowanie, raportowanie

rozliczenia projektu

Szef na urlopie. Firma na autopilocie

| 19

Ustal zasady pracyw systemie, żeby był porządek (standardyi od-powiedzialności), np.

Jak nazywamy projekty

Jakie pola są obowiązkowe przy uzupełnianiu profilu klienta/oferty

Co trafia do dokumentóww bazie systemu

Przygotuj komunikacjęi szkolenia dla zespołu, żeby zmniejszyć opór.

Powiedz zespołowi, czego nie będzie musiał już robić, jak mu system ułatwi pracę, jak będą mierzone efekty etc.

Przygotuj instrukcje postępowania „krok po kroku” (nie tylko dla obecnego zespołu; przyda się na przyszłośćw przypadku rotacji pracowników)

Zrób pilotażw sezonie niskim. Zapewnij wsparcie przy starcie.

Niech ludzie testująw wersji demo (kopia wersji właściwej)

Zbieraj feedback

Poprawiaj szablony, funkcjonalności, etc.

Ustal mierniki sukcesui przeglądy po wdrożeniu, np. czas przygo-towania oferty, terminowość wykonywania zadań…

Tow gruncie rzeczy bardzo proste. Niezależnie od tego, czy korzystasz jużz systemu ERP, czy dopiero rozważasz jego wdrożenie – warto czytać dalej.

Skalowanie firmy eventowej tow praktyce przejściez modelu,w którym właściciel jest wąskim gardłem, do organizacji, która dowozi jakość niezależnie od tego, kto jest na dyżurze. To jest różnica między firmą, która działa dzięki „heroizmowi” jednostek,a firmą, która działa dzięki standardom, danymi mądremu delegowaniu.

Iwłaśnie tu wracam do swojej tezy: standaryzacja nie odbiera kre-atywności, tylko tworzy dla niej przestrzeń.Weventach pomysłowość naprawdę rozkwita dopiero wtedy, gdy fundament jest stabilny: zasoby są policzone, proces uporządkowany, role jasno określone,a decyzje nie zależą od tego, kto co pamięta. Kiedy baza jest przewidywalna, można bezpiecznie sięgać po odważne rozwiązania. Najlepszy event to

Vademecum współczesnego event managera

20|

nie ten, który ratują bohaterowiew ostatniej chwili, lecz ten,w którym system, standardyi dane pozwoliły przewidzieć większość wyzwań, zanim zdążyły stać się problemem.

Absolutne minimum standardów w firmie eventowej (małeji dużej)

Nie chodzio księgę proceduri biurokrację. Chodzio zestaw praktycznych zasad, checklisti stałych praktyk, które możesz wdrażać od zaraz. Niezależnie od tego, czy wdrażasz ERPteraz, za pół roku czy wcale, te standardyi tak są warte ustalenia. To Twoje sztandary operacyjne. Wspólny język, zasadyi rytuały pracy, które porządkują firmę nawet wtedy, gdy narzędzia są jeszcze proste.Ajeśli kiedyś zdecydujesz się na system, wdrożenie przestaje być rewolucją, ponieważ przenosisz do narzędzia to, co już działaw zespole.

Patrząc na lata pracyz zespołami eventowymi, widzę wyraźnie, że istnieje kilka absolutnych podstaw, bez których trudno mó-wićo stabilności:

Jedno źródło prawdy, czyli jedna wersja danycho kliencie, evencie, budżecie, zasobach, statusiei ustaleniach. Zasada jeśli czegoś nie maw systemie/w jednym miejscu, to nie istnieje.

Definicja jakości, czyli co znaczy „oferta gotowa”, „agenda goto-wa”, „logistyka gotowa”, „zlecenie gotowe”? Bez tego zespół robi „prawie gotowe”,a potem płacisz marżą za poprawki.

Nazewnictwo, czyli jak nazywacie projekty, pliki, warianty agendy, wersje oferty. Wystarczy jedna prosta reguła wersji (np. W1/W2 + data), co daje mniej pomyłeki pytań typu „kto ma aktualne?”.

Checklistaprzed realizacją, pokazująca co ma być domknię-tei druga (po realizacji), pokazująca rozliczenie, wnioski, follow-up, archiwizację.

Szef na urlopie. Firma na autopilocie

| 21

Rolei odpowiedzialności, czyli kto decyduje, kto konsultuje, kto wykonuje, kto zatwierdza (przynajmniejw zakresie sprzedaży, produkcji, logistyki, finansów). Brak ról jest równoznacznyz tym, że wszyscy odpowiadają, czyli de facto nikt nie odpowiada.

To jest fundament. Bez tego ERPnie będzie prawdziwym systemem dowodzenia.Ajeśli nie chcesz jeszcze ERPa, możesz na początek to wdrożyćw prostszym narzędziu.

Jeden spójny proces, czyli jak sprawić, żeby zespół „grałw tej samej lidze”

Weventach drobiazgi, takie jak poprawki, braki, niedopowiedzenia, kolizje zasobów, chaosw ustaleniachi decyzje podejmowane za późno są bardzo kosztowne. Dlatego potrzebujesz jednego procesu, który każdy znai każdy rozumie, nawet jeśliw środku dzieją się kreatywne rzeczy. ERPbardzo to ułatwia, bo porządkuje pracę, wspiera przepływ informacjii pilnuje etapów. Wtedy standardy działają nawet przy dużej skali. Ale bez systemu też da się to dobrze poukładać. Wystar-czy świadomie wypracować wspólne zasady, checklistyi tryb pracy zespołu,a dopiero później (jeśli chcesz) przenieść je do narzędzia. Najprostsze zasady, które działająw praktyce:

Briefi kwalifikacja – co musi być ustalone, zanim obiecasz cokolwiek klientowi (zakres, termin, budżet, ryzyka, zasoby).

Wycenai oferta – standard wyceny, standard marży, standard wersji dokumentu.

Umowai start produkcji – moment od kiedy zespół produkcyjny pracuje tylko na jednym zatwierdzonym wariancie.

Plan projektui zasoby – harmonogram, zadania, przypisania, dostęp-ność zasobów/ kolizje zasobów (tu najczęściej uciekają pieniądze).

Logistykai produkcja – magazyn, transport, rezerwacje, zamówienia, potwierdzenia (tu chaos bywa najkosztowniejszy).

Vademecum współczesnego event managera

22|

Realizacjai zmiany last minute– kto podejmuje decyzjew kryzy-siei na jakiej podstawie (danei priorytety).

Rozliczeniei wnioski – raport rentowności, porównanie założeń vs. rzeczywistości, lista usprawnień.

To jest „liga”,w której wszyscy grają według tych samych reguł. Kre-atywność nadal występuje, ale nie dezorganizuje operacji.

Delegowanie bez utraty kontroli. Dlaczego ERPodblokowuje decyzyjność

Właściciel staje się wąskim gardłem zazwyczaj nie dlatego, że chce kontrolować wszystko, tylko dlatego, że nie ma wglądu. Skoro nie ma pewnych danych, to jedyną metodą zarządzania jest bycie wszę-dziei dopilnowywanie.

Itu właśnie ERP(albo inny dobrze zaprojektowany system) jest świet-nym wsparciem. Nie zastępuje człowieka, tylko daje transparentność. Dzięki temu możesz delegować decyzje, bo:

wiesz, na jakim etapie jest projekt (statusy, zadania, terminy),

widzisz obłożenie zasobów (ewentualne kolizje zanim staną się kryzysem),

masz kontrolę nad budżetemi marżą (kosztyw trakcie, nie po fakcie),

znasz historię ustaleń

Delegowanie staje się bezpieczne, ponieważ opiera się na danychi stan-dardzie,a nie na intuicjii pamięci zespołu.

Onboardingi standardy. Firma, która dalej działa przy rotacji

Drugim wielkim wrogiem skalowania jest rotacja pracownikówi wzrost zespołu. Jeśli wiedza jestw głowie jednej osoby, to każda nieobecność

Szef na urlopie. Firma na autopilocie

| 23

(urlop, choroba, zmiana pracy) kosztuje Cię nerwyi pieniądze. Dlate-go standardy muszą być łatwe do wdrożeniaw każdym zespole. Na początek wystarczą:

krótkie, praktyczne instrukcje krok po kroku do powtarzalnych działań,

przykłady wzorcowych dokumentów,

checklistyw punktach,

jedno miejsce, gdzie wszystko jest dostępne.

Wtakiej rzeczywistości onboardingprzestaje być improwizowanym: „chodź, pokażę Ci, jak my tu działamy”. Zamiast tego staje się świado-mym wprowadzeniemw system pracyi obowiązujące zasady. Nowa osoba nie dostaje wyłącznie wiedzy przekazywanejz pamięci jednego człowieka, lecz konkretny proces, jasno opisane standardyi narzędzia, na których pracuje cały zespół. Dzięki temu szybciej nabiera samo-dzielności, działaw oparciuo wspólne ramyi nie dokłada operacyjnego chaosu do już toczących się projektów.

Nawyki, które utrzymują porządek (bez biurokracji)

Standardy działają tylko wtedy, gdy są podtrzymywane. Nie wystarczy ich spisać, trzeba do nich regularnie wracaći pilnować konsekwen-cjiw zespole. Najlepiej robią to proste, powtarzalne rytuały, którez miej-sca wyłapują ryzyka, braki informacjii kolizje zasobów, zanim urosną do rangi kryzysu. Dzięki temu decyzje zapadają wcześniej, koszty są pod kontrolą,a poprawki nie zjadają marży.Wefekcie proces realnie odciąża ludzii chroni ich energię, zamiast dokładać presję. Co możesz wprowadzić od zaraz:

krótkie codzienne lub cotygodniowe spotkanie operacyjne (status projektów, ryzyka, wyzwania, kolizje zasobów…)

bieżący przegląd marżyi kosztów

Vademecum współczesnego event managera

24|

debrief po realizacji, typu rzeczy, które robimy lepiej, albo rzecz do usunięcia procesu

zasada domykania, czyli każdy temat ma właściciela, termini sta-tusw systemiei nic nie zostajew próżni.

To jest dbałośćo człowiekaw organizacji. Procesy są po to, żeby lu-dzie nie pracowali na adrenaliniei nie płacili zdrowiem za dowiezienie eventu.Ichoćz boku może to wyglądać „sztywno”, że są standardy, checklisty, ERPi automatyzacja, tow praktyce dzieje się odwrotnie. Firma działa spokojniej, przewidywalnej,z lepszą komunikacjąi mniejszą liczbą sytuacji kryzysowych. To podejście pro-pracownik, ponieważ chroni energię zespołu, zmniejsza presjęi daje przestrzeń na kreatyw-ność tam, gdzie naprawdę jest ona potrzebna. Ale to wątek, który zasługuje na osobny rozdział.

Na końcui tak wszystko sprowadza się do jednego, uczciwego pytania: czy Twoja firma funkcjonuje dlatego, że Ty nieustannie ją podtrzymujesz, czy dlatego, że ma solidnie poukładane fundamenty? Jeśli marzy Ci się moment,w którym możesz wyjechać na drugi koniec świata, wyłączyć telefoni naprawdę odpocząć, to nie potrzebujesz więcej nadludzkiego wysiłku. Potrzebujesz natomiast mniej chaosuw podstawach, mniej im-prowizacji tam, gdzie powinna być struktura. Standardy nie ograniczają kreatywności. One wyznaczają jej bezpieczne granice. Stabilizują grunt, na którym można tworzyć rzeczy odważnei wyjątkowe – bez płacenia za to zdrowiem, nerwami czy marżą. ERPmoże stać się wtedy świetnym centrum zarządzania. Nie dlatego, że jest cudownym rozwiązaniem wszyst-kich problemów, ale dlatego, że porządkuje coś, co już zostało świadomie zbudowane.Ajeśli dziś masz do dyspozycji tylko Excela, tablicęi zgrany zespół – zacznij od operacyjnego minimum. Dobrze opisane procesy, jasne role, podstawowa kontrola liczb działająw każdych warunkach. Wtedy kolejny wyjazd nie będzie testem przetrwania firmy. Autopilot przestanie być metaforą – stanie się naturalnym sposobem jej działania.

Szef na urlopie. Firma na autopilocie

| 25

Narzędzie rozwoju dla specjalistówliderówi top managementu. Mentoringw branży MICE

Środa, 10:17, Agata otwiera skrzynkęi widzi maila od klienta „Pro-szęo wycenę. Mam spotkaniez zarządemo 15:00”. Agata ma już prawie wszystkie komponenty do oferty. Brakuje jej tylko jednego elementu – techniki. Myśli „bez tego nie domknę budżetu”. Dzwoni do dostawcy. Nie odbiera. Potem do koleżankiz zespołu – „jest na spotkaniu”.Wgłowie pojawiają się myśli „zaraz będzie za późno”. Wtedy dzwoni do mentorai słyszy „co jest dziś najważniejsze? Perfekcyjna oferta czy decyzja klienta”? – odpowiada „Decyzja” – „to zrób ofertę bez technikiw budżeciei zaznacz dopłatę do tej usługiz potwierdzeniem do jutra.Iwpisz jasno, co jest założeniem”. Zrobiła tow 35 minut. Przed 16:00 klient odpisał „ok. bierzemy. Proszeo wycenę techniki jutro”. Nie wydarzyło się nic spektakular-nego. Po prostu ktoś doświadczony pomógł młodej osobie podjąć dobrą decyzję by zamiast tego ona próbowała „ogarnąć wszystko” pod presją czasu. Ta sytuacja pokazuje, jak mentoringskraca dro-gęw momentach, które zdarzają się codziennie.

Poniedziałek, 9:48. Marek, właściciel małej firmy eventowej, pije pierwszą kawęi już ma 9 nieodebranych połączeń. Klient pisze na WhatsAppie „Możemy dziś potwierdzić termin? Potrzebuję decyzji do 10:00.”Wtym samym czasie dostawca wysyła wiadomość „Bez zaliczki nie rezerwuję terminu.”Ajego koordynatorka dopisuje „Nie mam jasności, kto ogarnia rejestracjęi identyfikatory.” Marek czuje, że znowu wchodziw tryb „wszystko na mnie”i zaczyna odpisywać wszystkim naraz, robić przelewy, dopinać szczegóły, poprawiać ofer-tę…i wie, żew efekcie znów utkniew operacji, zamiast budować firmę. Dzwoni do mentora,z którym pracuje od niedawna. Mówi „Mam chaos,

Vademecum współczesnego event managera

26|

trzy tematy na wczoraji wszystko zależy ode mnie.” Mentorpyta „Co dziś jest twoim celem jako właściciela, reagować na bieżące problemy czy zbudować system, który je ograniczy?” Marek odpowiada „Sys-tem…, ale dziś muszę dowieźć.” Mentor mówi „To zrób jednoi drugie: wybierz 2 decyzje, które MUSISZpodjąć ty,a resztę delegujz jasnym standardem. Jak brzmią te decyzje?”W10 minut Marek ustala:

Decyzja 1: potwierdza klientowi termini warunki (bez dopinania wszystkiego).

Decyzja 2: robi zaliczkę do dostawcy, ale tylko na podstawie krótkiego potwierdzenia zakresu.

Resztę przekazuje do zespołu jednym komunikatem „dziś pracu-jemy na checkliście A. Koordynacja: Ania. Identyfikatory: Bartek. Rejestracja: Ola. Macie standard, macie deadline 14:00, ja jestem do decyzjii eskalacji.”O11:57 klient odpisuje: „Potwierdzamy. Wy-ślijcie umowę.” Po południu Marek ma pierwszą od miesięcy godzinę bez gaszenia pożarówi zapisujez mentorem jedno usprawnienie do wdrożenia na stałe: prosty playbook„decyzje właściciela vs decyzje zespołu”. Nie stało się nic „wow”. Po prostu mentor pomógł właścicielowi wrócić do roli lidera, który ustawia ramy, zamiast być na stałe „najlepszym pracownikiem” we własnej firmie. Tak właśnie może pomóc mentoring – krótsza droga do decyzji, spokójw ope-racjii realne skalowanie.

Czym jest mentoring,a czym nie jest?

Mentoring to długoterminowa relacja rozwojowa,w której bardziej doświadczona osoba (mentor) wspiera mniej doświadczoną (mentee), dzieląc się wiedzą, doświadczeniem oraz sposobem myślenia. Mentor nie wykonuje zadań za kogośi nie daje gotowych rozwiązańw każ-dej sytuacji, lecz pomaga dojść do celu szybcieji mądrzej,a doce-lowo doprowadza mentee do samodzielności.Wskrócie, mento-ring to proces,w którym mentor prowadzi mentee przez rozwój

Narzędzie rozwoju dla specjalistów liderów i top managementu. …

| 27

kompetencjii decyzji zawodowych tak, aby menteez czasem działał coraz bardziej samodzielniei pewnie.

Jakw każdej innej dziedzinie,w branży MICEmentoring ma sens wtedy, gdy dzieje sięw realnym świecie,a nie „obok pracy”. Dlatego jego pierwszą, kluczową cechą jest oparcieo konkretne projektyi sy-tuacje,z którymi mentee mierzy się na co dzień. To praca na żywym organizmie, np. przygotowanie eventu od briefu po rozliczenie, roz-mowyz klientem, budżetowaniei kontrola kosztów, reagowanie na kryzysy, komunikacjaz dostawcami, układanie timeline’u, produkcja, sprzedaż,a także dbanieo doświadczenie uczestnika.

Warto też spojrzeć na mentoring jako na uporządkowany proces roz-wojowy, który składa sięz cyklu spotkań opartycho realne zadania mentee. Każda sesja dotyczy konkretnego fragmentu pracy, projektu, decyzji lub wyzwaniai prowadzi od analizy sytuacji, przez refleksję, aż po wypracowanie kolejnych działań.Wtakim ujęciu mentoring nie jest teorią ani zestawem inspirujących haseł,a staje się praktycznym procesem, który wspiera decyzje podejmowane tui teraz oraz uczy myślenia charakterystycznego dla dojrzałego event managera.

Elementem, który spaja kolejne sesjew spójny proces rozwojowy, jest regularny feedback. Zamiast czekać na wielkie podsumowanie po evencie, mentor daje informację zwrotną częstoi szybko, np. zaraz po spotkaniuz klientem, po przygotowaniu oferty, po e-mailu wysłanym do partnera, po run-of-show,a nawet po pojedynczej decyzji, która może wpłynąć na powodzenie projektu. Dzięki temu mentee uczy się szybciej, na bieżąco koryguje kurs, wyłapuje błędy zanim staną się kosztownei zaczyna świadomie budować standardy swojej pracy, przez konsekwentne doskonaleniew praktyce.

Mentoring powinien prowadzić do autonomii,a nie do zależności. Dobrze poprowadzony proces nie buduje nawyku „zadzwoń do mnie, jak coś”, tylko wzmacnia wewnętrzną sprawczość mentee na zasadzie „umiem ocenić sytuację, mam narzędzia, podejmuję decy-zjei biorę za nie odpowiedzialność”. Jednocześniew wielu procesach

Vademecum współczesnego event managera

28|

mentoringowych możliwość krótkiego kontaktu między sesjami bywa świadomie wpisanaw sposób współpracy, właśnie po to, by skonsul-tować trudniejszy moment, upewnić się co do kierunku lub nazwać ryzyko. Mentorw tej relacji przypomina raczej poręcz na schodach niż kogoś, kto prowadzi za rękę. Daje oparcie wtedy, gdy pojawia się niepewność, pomaga utrzymać kieruneki wejść poziom wyżej, ale nie wyręczai nie przejmuje odpowiedzialności za kolejne kroki. Taki kontakt ma więc wspierać proces uczenia się samodzielności,a nie zastępować własne myśleniei sprawczość mentee.

Właśnie dlatego mentoring dobrze działaw