Unternehmensverkauf - inkl. Arbeitshilfen online - Andreas Schnee-Gronauer - ebook

Unternehmensverkauf - inkl. Arbeitshilfen online ebook

Andreas Schnee-Gronauer

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Opis

Für Inhaber von kleinen und mittleren Unternehmen ist der Verkauf ihres Unternehmens eine besondere Herausforderung und mit vielen Fragen verbunden. Auch für die Käufer eines Unternehmens bestehen zahlreiche Unsicherheiten. Die Autoren erläutern verständlich die einzelnen Phasen des Verkaufsprozesses und geben eine kompakte Schritt-für-Schritt-Anleitung für den Kauf bzw. Verkauf. So realisieren Sie die Unternehmensübertragung rechtssicher und finanziell erfolgreich.   Inhalte: - Vorüberlegungen auf Seiten des Verkäufers und des Käufers - Arten des Unternehmensverkaufs, z.B. Asset-Deal und Share-Deal - Der Verkaufsprozess im Überblick - Verkaufsvorbereitung inkl. Maßnahmen zur Erhöhung des Kaufpreises - Unternehmensanalyse und Bewertung für Käufer und Verkäufer: Zukunftserfolgswerte - Suche von Interessenten - Prüfung durch den Interessenten (Due Diligence): Ablauf, Prüfung, Bewertung - Der Verhandlungsprozess und die Übergabephase - Vermeiden von Haftungsrisiken - Rechtliche Aspekte und steuerliche Folgen des VerkaufsArbeitshilfen online: - Checklisten - Vertragsmuster - Tools zur Ermittlung des Unternehmenswertes 

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort und Gebrauchsanleitung

1Ausgangssituation

1.1Für den Verkäufer

1.1.1Gründe für den Verkauf

1.1.2Vorüberlegungen auf Seiten des Verkäufers

1.2Für den Käufer

1.2.1Gründe für den Kauf

1.2.2Vorüberlegungen auf Seiten des Käufers

2Arten des Unternehmensverkaufs

2.1Asset-Deal

2.2Share-Deal

2.3Sonstige Arten des Unternehmenskaufs

2.4Besonderheit Distressed M&A

2.5Alternativen zum Unternehmenskauf

3Der Verkaufsprozess im Überblick

4Einschaltung von Beratern

4.1Welcher Berater wofür?

4.2Transaktionsberater

4.3Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte

4.4Sonstige Berater

4.5Auswahl geeigneter Berater

5Verkaufsvorbereitende Maßnahmen

5.1Analyse des eigenen Unternehmens

5.2Schritte zur Erhöhung des Kaufpreises

5.2.1Bilanzielle Maßnahmen

5.2.2Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen

5.2.3Verringerung von Abhängigkeiten

5.2.4Personalmaßnahmen

5.2.5Identifizierung von Potentialen

5.2.6Sonstige Maßnahmen

5.3Zusammenstellung der relevanten Unterlagen

5.4Erstellung von Exposé und Teaser

5.4.1Funktion und Wirkung

5.4.2Inhalt und Gestaltung

6Suche und Ansprache von Interessenten

6.1Ziele und geeignete Strategien

6.2Direktansprache

6.2.1Identifikation geeigneter Investoren

6.2.2Ansprache potentieller Investoren

6.3Veröffentlichung eines eigenen Angebots

6.4Mundpropaganda

7NDA und LOI

8Erste(r) Termin(e)

9Stellschrauben für den Prozess

9.1Alternative Bieterverfahren

9.2Exklusivitätsvereinbarung

10Prüfung durch den Interessenten (Due Diligence)

10.1Ablauf

10.2Relevante Bereiche

10.2.1Finanzielle Rahmendaten

10.2.2Markt und Marktposition

10.2.3Produkte und Dienstleistungen

10.2.4Produktion und Umwelt

10.2.5Kunden und Vertrieb

10.2.6Organisation und IT

10.2.7Personal 90

10.2.8Externe Verträge

10.2.9Gesellschaftsrechtliche und steuerliche Risiken

10.3Beurteilung der Prüfungsergebnisse

11Verhandlungsphase

11.1Mehrere Frösche küssen

11.2Typische Interessen

11.3Informationsasymmetrien

11.4Verhandlungsführung

11.5Verhandlungsoptionen

11.6Täuschen und Tricksen etc

12Übergabephase

13Bewertung des Unternehmens

13.1Wert und Kaufpreis

13.2Methodenvielfalt

13.3Zukunftserfolgswerte

13.3.1Allgemeines

13.3.2Prognose der künftigen Überschüsse

13.3.3Abzinsung, Bestimmung der Kapitalkosten und spezifische Risikozuschläge

13.3.4Abzug des Fremdkapitals

13.4Modifiziertes Ertragswertverfahren

13.5Vereinfachtes Ertragswertverfahren

13.6Vergleichswertverfahren

13.7Substanzwertverfahren

13.8Weitere Verfahren

13.9Bewertung eines Gesellschaftsanteils

13.10Zusammenfassung

14Steuerliche Folgen des Verkaufs

14.1Besteuerung des Veräußerungsgewinns

14.1.1Veräußerung von Einzelunternehmen und Anteilen an Personengesellschaften

14.1.2Verkauf von Anteilen an einer Kapitalgesellschaft

14.1.3Veräußerung gegen wiederkehrende Leistungen

14.1.4Exkurs: Betriebsverpachtung im Ganzen

14.2Gewerbesteuer

14.3Umsatzsteuer

14.4Grunderwerbsteuer

14.5Auswirkungen beim Erwerber

15Sonstige Aspekte

15.1Haftung des Käufers

15.1.1Aus der Gesellschafterstellung

15.1.2Bei Fortführung der Firma

15.1.3Für Steuerverbindlichkeiten

15.2Haftung des Verkäufers

15.2.1Nachhaftung

15.2.2Gewährleistung und Garantien

15.3Wettbewerb

15.4Weitergabe von Daten

16Kaufpreiszahlung und -finanzierung

16.1Varianten der Kaufpreiszahlung

16.2Finanzierungsvarianten

16.3Fördermöglichkeiten

17Die Hälfte der Tat besteht darin, angefangen zu haben

Anhang

Abkürzungsverzeichnis und Glossar

A. Vorfragen für den Verkäufer

B. Checkliste relevante Unterlagen

C. Typische Fragen Due Diligence

D. Liste der Diskontierungsfaktoren

E. Muster einer Vertraulichkeitsvereinbarung

F. Muster Unternehmenskaufvertrag Share-Deal

G. Muster Unternehmenskaufvertrag Asset-Deal

H. Muster nach § 613a Abs. 5 BGB

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Arbeitshilfen online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-09547-8

Bestell-Nr. 10215-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-09548-5

Bestell-Nr. 10215-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-09549-2

Bestell-Nr. 10215-0150

Dr. Andreas R. J. Schnee-Gronauer, Bärbel E. Schnee-Gronauer

Unternehmensverkauf

1. Auflage 2017

© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Kathrin Nord, München

Satz: Agentur: Satz & Zeichen, Karin Lochmann, Buckenhof

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Druck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Patrick Bateman:

Ask me a question.

Club Patron:

So, what do you do?

Patrick Bateman:

I'm into, uh, well, murders and executions, mostly.

Club Patron:

Do you like it?

Patrick Bateman:

Well, it depends. Why?

Club Patron:

Well, most guys I know who are in Mergers and Acquisitions really don't like it.

(Filmzitat aus American Psycho, 2000)

Vorwort und Gebrauchsanleitung

Es gibt viele Statistiken, die sich damit befassen, wie viele Unternehmen in den nächsten Jahren einen Nachfolger suchen und wie viele Unternehmen gekauft und verkauft werden. Wahrscheinlich kennen Sie solche Zahlen auch und werden gerade selbst Teil solcher Statistiken.

Dass es für das Thema Unternehmensnachfolge mittlerweile ein größeres Bewusstsein gibt, liegt nicht zuletzt daran, dass Kammern, Verbände und andere Institutionen entsprechende Informationen, Veranstaltungen und Vorträge anbieten und so die Aktualität unterstreichen.1 Veröffentlichungen zum Unternehmensverkauf gibt es einige. Viele davon richten sich allerdings an Rechtsanwälte, Steuerberater oder Betriebswirte und sind für den typischen Unternehmer kaum zu verstehen, weil sie erhebliche rechtliche und/oder mathematische Vorkenntnisse verlangen. Auf der anderen Seite gibt es Ratgeber, die häufig mehr Fragen offenlassen, als sie beantworten.

Fernab von Ihrer eigentlichen unternehmerischen Tätigkeit und der Verantwortung, die Sie gegenüber Ihrem Unternehmen, Ihren Arbeitnehmern, Kunden und Banken tagtäglich haben, ist das Thema des Verkaufs oder Kaufs eines Unternehmens eine besondere Herausforderung. Zumal es im Leben der meisten Unternehmer maximal einmal vorkommt. Kurzum: Sie betreten Neuland und können sich nicht auf die Werkzeuge verlassen, mit denen Sie in der Vergangenheit erfolgreich waren.

Dieses Buch soll Ihnen als Inhaber eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens helfen, zu verstehen,

■wie der Kauf oder Verkauf eines Unternehmens abläuft,

■was dabei tatsächlich auf Sie zukommt und

■wie Sie sich am besten darauf einstellen und – nicht zuletzt –

■auf welche wirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Punkte es besonders ankommt.

Es beschreibt die einzelnen Arbeitsschritte, die sich im Rahmen der Planung und der anschließenden Durchführung eines Unternehmensverkaufs ergeben. Gleichzeitig soll es Ihnen auch helfen, in den wichtigen Situationen die richtigen Entscheidungen zu treffen, indem es die unterschiedlichen Möglichkeiten transparent macht. Wir haben versucht, alles so verständlich wie möglich und ohne »Fachchinesisch« zu schreiben – wir hoffen, dass uns dies gelungen ist.

Damit Sie die Möglichkeit haben, sich in bestimmte Themen tiefer einzuarbeiten, haben wir die jeweils relevanten Paragraphen und Urteile zitiert und weitere Quellen angegeben. Damit der Lesefluss nicht mehr als nötig gestört wird, steht das meiste davon in den Fußnoten.2

Weil wir wollen, dass Sie mit diesem Buch praktisch etwas anfangen können, haben wir außerdem …

!   Tipp

… Tipps und Tricks besonders hervorgehoben, damit sie Ihnen sofort ins Auge springen.

Am anschaulichsten ist oft ein Blick in die Praxis.

Beispiel

Daher haben wir am verschiedenen Stellen Beispiele aus unserer Beratungstätigkeit eingefügt. Dabei haben wir die Fälle natürlich verfremdet, damit keinerlei Rückschlüsse möglich sind.

Je nachdem, ob Sie dieses Buch als verkaufswilliger Unternehmer, potentieller Käufer oder als Berater lesen, werden Sie bei den jeweiligen Kapiteln unterschiedlich in die Tiefe gehen wollen.

Damit Sie sich schnell einen Überblick über die Kernaussage des folgenden Abschnitts verschaffen können, haben wir diese in einem Kasten zusammengefasst.

Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen, über Ihre Fragen, Anregungen und Kritik.

Sie erreichen uns unter [email protected] Auch auf unserem Blog berichten wir über aktuelle Entwicklungen zum Thema Unternehmensverkauf.

1Wir bedanken und bei Herrn Michael Meese, Referent im Bereich Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen, und Herrn Enno Kähler, zuständig für die Bereiche Existenzgründung und Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer Osnabrück – Emsland - Grafschaft Bentheim, mit denen wir uns im Frühjahr 2017 unterhalten haben.

2Urteile haben wir dabei mit dem Datum der Entscheidung und dem Aktenzeichen zitiert und nicht mit der Fundstelle in irgendwelchen juristischen Zeitschriften, die nur Experten zugänglich sind; dies erleichtert Ihnen das Auffinden im Internet.

1Ausgangssituation

Der Prozess des Unternehmensverkaufs bzw. Unternehmenskaufs wird wesentlich – und oft ohne, dass es den Akteuren bewusst ist – geprägt von den Gründen und Motiven für den Kauf/Verkauf. Um diese besser zu verstehen, werfen wir zunächst einen Blick auf die unterschiedlichen Ausgangssituationen von Käufer und Verkäufer und die von ihnen anzustellenden Vorüberlegungen.

1.1Für den Verkäufer

Unternehmer schieben den Verkauf ihres Unternehmens in aller Regel zu lange vor sich her oder anders gesagt: sie leiten den Verkaufsprozess zu spät ein. Dies wirkt sich negativ auf den Kaufpreis aus.

Die Motive des Verkäufers können Signalwirkungen entfalten, seine Ziele beeinflussen den Verkaufsprozess – beides wirkt sich auf den zu erzielenden Preis aus.

Bevor ein Verkaufsprozess eingeleitet wird, muss der Verkäufer für sich Motive, Ziele und mögliche Rahmenbedingungen einer Transaktion klären.

1.1.1Gründe für den Verkauf

Es gibt zahlreiche Gründe für den Verkauf eines Unternehmens oder Unternehmensteils. Grob lassen sich persönliche Gründe von betrieblichen Gründen unterscheiden: Alter, Krankheit, Tod, eine attraktivere alternative Beschäftigung auf der einen Seite, veränderte Märkte, Finanzbedarf oder das Eingehen strategischer Partnerschaften auf der anderen.

Nach Angaben des Statistischen Bundesamts waren im Jahr 2015 rund ein Drittel der Selbstständigen älter als 55 Jahre, fast 20 % älter als 60 Jahre und immerhin 9,40 % älter als 65 Jahre.3 Das Institut für Mittelstandsforschung hat ermittelt, dass im Zeitraum von 2014 bis 2018 bei etwa 135.000 Unternehmen die Nachfolge ansteht, weil der Unternehmer aus persönlichen Gründen ausscheidet (wobei in dieser Zahl nur Unternehmen mit einem Jahresumsatz ab 100.000,00 EUR enthalten sind).4 Dies spiegelt sich auch in den Gründen für einen Verkauf von Unternehmen wider: In einer im Jahr 2005 durchgeführten Befragung war ein fehlender Nachfolger innerhalb der Familie mit circa 55 % der häufigste Grund für den Unternehmensverkauf. Circa 42 % der Unternehmen wurden verkauft, weil Kapitalbedarf bestand bzw. die Eigenkapitalbasis zu dünn war. Rund 15 % wurden ausschließlich deshalb verkauft, weil dem Inhaber ein gutes Angebot vorgelegt worden war und bei immerhin 31 % war das Vorliegen eines guten Angebots mit entscheidend. Hingegen waren eine Strategieänderung oder Konzentration der unternehmerischen Tätigkeit nur bei 18 % bzw. 15 % ausschlaggebend für einen Verkauf.5 Andere Untersuchungen zeigen ähnliche Zusammenhänge auf.6

Grafisch stellt sich dies wie folgt dar.7

Abb. 1: Gründe für einen Verkauf des Unternehmens

Die Motive für den Unternehmensverkauf haben eine erhebliche Bedeutung für den gesamten Prozess. Zum einen bestimmen sie die Auswahl potenzieller Käufer, zum anderen die für den Prozess zur Verfügung stehende Zeit. Indirekt bestimmen diese Motive aber auch das Verhalten des Käufers: Dieser wertet häufig die Motivation zum Verkauf als Indiz für die »Qualität« des Unternehmens und leitet daraus Aussagen über einen eventuellen Verkaufsdruck ab.8

Manche Verkaufsmotive haben eine positive Signalwirkung und steigern den Kaufpreis, andere senken ihn. Differenziert nach verkäuferbezogenen und unternehmensbezogenen Motiven lässt sich das wie folgt darstellen.9

Abb. 2: Signalwirkungen der Motive

Von den Verkaufsmotiven zu unterscheiden sind Nebenziele, die den Verkaufsprozess bestimmen oder einengen können. Diese Ziele beeinflussen den Kaufpreis allerdings nur indirekt über die Prozessgestaltung – diese weiteren Bestimmungsfaktoren sind in Kapitel 1.1.2.8 dargestellt.

1.1.2Vorüberlegungen auf Seiten des Verkäufers

Wenn nicht gerade eine wirtschaftliche oder persönliche Krise der Auslöser für den Verkaufsentschluss ist, reift die Entscheidung, das eigene Unternehmen zu verkaufen, meistens langsam heran.10 Dann hat der Unternehmer längere Zeit über mögliche Optionen und eventuelle Hindernisse nachgedacht sowie Alternativen abgewogen. In dieser Phase der Entscheidungsfindung stellen sich wesentliche Fragen, über die es jetzt Klarheit zu erlangen gilt.

Nach der Erfahrung von Michael Meese, Referent im Bereich Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen, sind typische Schwierigkeiten vor denen Unternehmer bei einer Unternehmensübertragung stehen:

■das Finden von Nachfolgern bzw. Käufern

■die Ermittlung des Kaufpreises

■steuerliche Folgen des Unternehmensverkaufs/steueroptimale Gestaltung

■korrekte rechtssichere Umsetzung des Verkaufs

■die Vermeidung von Konflikten bei familieninterner Nachfolge bzw. die Lösung bestehender Konflikte und damit im Zusammenhang stehende Fragen zu Erbausgleich und Pflichtteilsansprüchen11

Diese im Vorfeld anzustellenden Überlegungen helfen auch dabei, den Verkaufsprozess vorzustrukturieren und die einzelnen Fragen nacheinander zufriedenstellend zu klären. Typische Fragestellungen finden Sie nachfolgend näher beschrieben.

1.1.2.1Eigene Lebensplanung

Eine schwierige Überlegung während der Entscheidungsfindung ist oft, ob der Inhaber überhaupt (schon) bereit ist, sich auf das Altenteil zurückzuziehen. Das ist auch eine Frage der eigenen Lebensplanung, der er sich nun gegebenenfalls erneut kritisch stellen muss.

Dabei ist es wichtig, sich über die eigenen Wünsche klar zu werden und sie von den Wünschen Dritter – beispielsweise der Familie oder der Bank – zu unterscheiden. Aus Sicht des Verkäufers gibt es häufig eine ganze Reihe vermeintlich »guter Gründe«, das Projekt vor sich herzuschieben; die wahre Motivation dahinter ist ihm oft nicht bewusst.12 Wer eine reibungslose und erfolgreiche Übertragung anstrebt, sollte sich aber unbedingt klar werden über die wirklichen Motive, die zu einem Aufschieben oder auch einer Forcierung des Verkaufs führen können.

In Rahmen dieser Vorüberlegungen sollte der verkaufswillige Unternehmer auch bedenken, ob er sein Unternehmen sofort ganz verlassen oder – beispielsweise als Angestellter – noch eine Weile mitarbeiten will. Letzteres wird oft favorisiert – und ist häufig auch aus Sicht des Käufers vorzugswürdig.

Ob sich eine weitere Tätigkeit im Unternehmen umsetzen lässt, hängt letztlich von diversen Faktoren ab – etwa der Auslastung und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens und ob die Chemie zwischen Verkäufer und Käufer stimmt. Gleichwohl sollte sich der Unternehmer frühzeitig Gedanken darüber machen, ob und unter welchen Voraussetzungen er gegebenenfalls weiterhin zu einer Mitarbeit bereit ist oder ob diese sogar Voraussetzung für einen Verkauf ist.

Es kann ratsam sein, dass der Unternehmer diese Fragen nicht alleine klärt, sondern gemeinsam mit der Familie und mit ihr auch die Ziele des Verkaufs festlegt – schließlich muss geklärt werden, wie das Leben nach dem Verkauf aussehen, der Alltag ohne Unternehmen gestaltet werden soll.

1.1.2.2Der richtige Zeitpunkt

Der richtige Zeitpunkt für eine geplante Übergabe oder einen geplanten Verkauf lässt sich nicht pauschal festlegen. Der eine Unternehmer sieht sich mit 80 Jahren noch aktiv wirken, der andere denkt mit 50 ans Aufhören.

Nach Meinung von Michael Meese (Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen) hat sich die Auffassung der Unternehmer zum richtigen Zeitpunkt der Nachfolgeplanung deutlich gewandelt: Während früher 70 Jahre für ein angemessenes Alter gehalten wurde, sich um die eigene Nachfolge zu kümmern, gerät das Thema heute eher ab Mitte 50 in den Blickpunkt.13

Dennoch besteht weitgehend Einigkeit, dass die allermeisten Unternehmer das Thema immer noch zu spät aktiv angehen. Gründe dafür sind häufig, dass der Unternehmer den Gedanken an das Ende der eigenen Berufstätigkeit vor sich herschiebt oder feststellt, dass das »Projekt Nachfolge« doch schwieriger und langwieriger ist als gedacht.14 Dazu kommen Unwägbarkeiten, wie die plötzliche Berufsunfähigkeit oder der Tod des Unternehmers.

Nach den Berechnungen des Statistischen Bundesamts liegt die durchschnittliche restliche Lebenserwartung nach Vollendung des 60. Lebensjahres bei Männern bei 21,52 und bei Frauen 25,19 Jahren.15 Gleichwohl liegt das Risiko eines 50 Jahre alten Mannes innerhalb der nächsten 15 Jahre zu sterben bei 12,26 %.16

Häufig unterschätzt wird auch das Risiko, das eigene Unternehmen nicht mehr führen zu können. Nach Zahlen der Deutschen Rentenversicherung waren im Jahr 2015 rund 18 % der Rentenempfänger Bezieher von Erwerbsminderungsrenten. Von diesen waren wiederum rund 76 % (66.156 Personen) bei Renteneintritt unter 60 Jahre und 47 % (40.862 Personen) sogar unter 55 Jahre alt.17

In diesen Fällen muss sehr kurzfristig und unter hohem Zeitdruck ein Käufer für das Unternehmen gefunden werden. Nicht immer ist dies unter solchen Rahmenbedingungen überhaupt möglich, da mit dem Unternehmer typischerweise eine der wesentlichen »Vermögenspositionen« des Unternehmens fehlt. Wenn es dennoch gelingt, schnell einen Käufer zu finden, dann in der Regel mit erheblichen Preisabschlägen.

Damit es also nicht so weit kommt, sollte der Unternehmer spätestens ab Mitte 50 mit der Planung seiner Nachfolge beginnen. Das bedeutet keineswegs, dass er dann schon in den Ruhestand gehen soll – vielmehr sollte er in diesem Alter erst einmal einen strukturierten Prozess anstoßen und konkret die Fortführung und Zukunft seines Unternehmens planen.

Enno Kähler, zuständig für die Bereiche Existenzgründung und Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer in Osnabrück, beobachtet bei seiner Arbeit, dass dieser Prozess oftmals verschleppt und keine Entscheidung getroffen wird. Zwar habe die IHK einen hohen Zuspruch zu ihren Veranstaltungen zum Thema »Unternehmensnachfolge« und auch beim anschließenden gemeinsamen Networking sei jedem Unternehmer die Wichtigkeit der Thematik bewusst. Zurück im Arbeitsalltag gerate das Thema aber schnell wieder in den Hintergrund. Um ein gutes Ergebnis zu erzielen – sowohl für Verkäufer als auch für Käufer – rät Kähler, dem Thema ausreichend Zeit einzuräumen. Nur so könne die Nachfolge optimal umgesetzt werden.18

Ein zu langes Abwarten bringt meist eine Reihe negativer Entwicklungen mit sich, und das Unternehmen gerät dann schnell in eine Abwärtsspirale: Zusammen mit dem Unternehmer altern oft auch die Kunden bzw. die Entscheider auf Kundenseite. Häufig werden zudem erforderliche Investitionen oder Marketingmaßnahmen nicht mehr durchgeführt und die Marktposition des Unternehmens verschlechtert sich schleichend. Mitarbeiter (besonders die guten) suchen sich eine neue Arbeit und das Unternehmen büßt für neue Arbeitnehmer an Attraktivität ein. Schließlich werten auch Banken eine fehlende Nachfolgeregelung mit steigendem Alter des Unternehmers als Signal dafür, dass das Risiko aus der Gewährung oder Verlängerung von Krediten steigt, was zu einer weiteren Schwächung des Unternehmens führen kann. Im Ergebnis sinkt oft der Unternehmenswert immer weiter bis zu einem Punkt, an dem nur noch die Einstellung des Unternehmens bleibt, weil sich kein Käufer mehr findet.

Unter guten Bedingungen kann der Unternehmensverkauf bis zum Abschluss der Verträge innerhalb von etwa drei bis sechs Monaten über die Bühne gehen. Wenn allerdings die Voraussetzungen weniger gut sind, ein Käufer beispielsweise erst gefunden werden muss, kann der Prozess auch deutlich mehr Zeit in Anspruch nehmen und ohne Weiteres drei Jahre oder länger dauern.

Etwa 80 % aller Transaktionen werden nach maximal zwölf Monaten abgeschlossen, circa 40 % aller Kauf- oder Verkaufsprojekte dauern zwischen neun und zwölf Monaten und rund 10 % aller Transaktionen können in weniger als sechs Monaten abgeschlossen werden. Allerdings ziehen sich circa 20 % aller Projekte bis zu 24 Monate.19

1.1.2.3Finanzielle und steuerliche Aspekte

Eng verbunden mit der Frage der Lebensplanung des ausscheidenden Unternehmers ist die Frage, ob er sich die Aufgabe seines Unternehmens auch finanziell leisten kann. Sie stellt sich zwingend, wenn die Altersvorsorge gar nicht oder nicht ausreichend geregelt ist.

Besonders in solchen Situationen ermitteln Verkäufer ihre Kaufpreisvorstellungen häufig anhand ihres Finanzbedarfs. Es liegt auf der Hand, dass dies für den potentiellen Käufer keine geeignete Verhandlungsgrundlage darstellt – Verhandlungen die unter diesen Vorzeichen geführt werden, sind häufig zum Scheitern verurteilt.

In diesem Zusammenhang spielt auch die Frage der steuerlichen Behandlung der erzielten Einnahmen aus der Veräußerung eine erhebliche Rolle. Denn für den Verkäufer ist wichtig, was ihm nach dem Verkauf unter dem Strich bleibt – die Grundlagen dazu stellen wir in Kapitel 14 vor.

Wenn sich abzeichnet, dass sich der erhoffte Kaufpreis nicht erzielen lässt, liegt für den Verkäufer der Gedanke nah, statt eines Verkaufs eine Fortsetzung der unternehmerischen Tätigkeit in Erwägung zu ziehen. Dies dürfte allerdings in vielen Fällen eine Milchmädchenrechnung sein. Nicht nur sinkt – wie in Kapitel 1.1.2.2 beschrieben – der Unternehmenswert meist rapide, auch steigt das Risiko für den Verkäufer mit zunehmendem Alter überproportional an, berufsunfähig zu werden. Wenn es dann zu einer erzwungenen Einstellung des Unternehmens kommt, laufen die Verpflichtungen aus den Arbeits- und Dauerschuldverhältnissen weiter – mit folgenschweren Konsequenzen für den Unternehmer.

In diesem Zusammenhang muss der angehende Verkäufer außerdem klären, ob der Kaufpreis wegen anderer Verpflichtungen oder Pläne sofort komplett fließen muss. Vielleicht ist auch eine Stundung des Kaufpreises oder eine Zahlung in Raten möglich – beispielsweise durch Übernahme von regelmäßigen Versorgungsleistungen durch den Käufer – oder auf variabler Basis, beispielsweise abhängig vom Gewinn. Auch wenn der Verkäufer normalerweise die Zahlung des Kaufpreises sofort in einer Summe wünscht, kann es – mangels Alternativen – erforderlich sein, sich mit einer abweichenden Regelung einverstanden zu erklären, wenn der gewünschte Käufer den Kaufpreis nicht anders aufbringen oder finanzieren kann.

1.1.2.4Mögliche Nachfolger bzw. Käufer

Der Unternehmer muss sich auch darüber klar werden, wer nach seiner Vorstellung das Unternehmen übernehmen und fortführen soll bzw. wer als Käufer nicht infrage kommt. Viele Unternehmer favorisieren die eigenen Nachkommen oder andere Verwandte als Nachfolger. Mitunter sind diese bereits mit im Unternehmen tätig oder befinden sich in entsprechender Ausbildung, beispielsweise einem Studium oder Praktikum, und sind motiviert, eines Tages die Nachfolge des Vaters oder der Mutter anzutreten.

Nicht selten hat der Übergebende »die Rechnung aber ohne den Wirt« gemacht, also seine Vorstellungen in der Vergangenheit nicht oder nicht deutlich genug kommuniziert. Es liegt auf der Hand, dass hier frühzeitig eine Klärung erfolgen muss, damit die jeweiligen Vorstellungen und Erwartungen abgeglichen und falls notwendig angepasst werden können.

Relativ häufig kommt es nämlich vor, dass die eigenen Kinder andere Talente und Neigungen haben oder nicht bereit sind, den mit der Selbstständigkeit in der Regel einhergehenden erheblichen Zeitaufwand zu betreiben.

Wenn eine Nachfolgelösung innerhalb der Familie nicht realisiert werden kann, muss geprüft werden, welche externen Investoren infrage kommen. Typischerweise unterscheidet man hier drei Gruppen:

■Arbeitnehmer, die bereits in verantwortungsvoller Position im Unternehmen tätig sind und über entsprechende Ausbildung und Erfahrung verfügen (die Beteiligung des Managements am Unternehmen wird Management-Buy-out, MBO, genannt).

■Finanzinvestoren, die das Unternehmen entweder längere Zeit behalten und an den Erträgen partizipieren wollen oder das Unternehmen nach einer gewissen Zeit und gegebenenfalls nach Sanierung/Reorganisation mit Gewinn wieder verkaufen wollen.

■Strategische Investoren, d. h. Mitbewerber oder Unternehmen, die in angrenzenden Branchen, anderen regionalen Märkten oder vor- bzw. nachgelagerten Produktionsstufen tätig sind.

Bei der bereits zitierten Befragung des Center of Entrepreneurship aus dem Jahr 2005 gaben 50 % der befragten Unternehmer an, bereits Erfahrung mit dem Kauf von Unternehmen von strategischen Investoren zu haben. 30 % haben Erfahrung mit dem Verkauf an strategische Investoren. Der Verkauf an strategische Investoren kann daher getrost als Standardfall bezeichnet werden, wenn keine Nachfolge innerhalb der Familie erfolgt.20

1.1.2.5Folgen für die Erben

Wird zu Lebzeiten Vermögen einzelnen Erben zugewendet, kann dies bei Eintritt des Erbfalls unter Umständen Konsequenzen haben, die der spätere Erblasser so nicht beabsichtigte.21 Wenn das Unternehmen im Rahmen einer Nachfolge auf einen von mehreren gesetzlichen Erben übertragen werden soll, haben mögliche Pflichtteilsergänzungsansprüche der anderen Erben eine besondere Relevanz. Diese entstehen, wenn das Unternehmen zumindest teilweise unentgeltlich übertragen wird, also unter Wert verkauft oder verschenkt wird. Der Vorteil, den der eine Erbe erhalten hat, wird ausgeglichen, indem dem Erben der Wert der (Teil-)Schenkung hinzugerechnet und von dem höheren Betrag der Pflichtteil berechnet wird. Die (Teil-)Schenkung wird innerhalb des ersten Jahres vor dem Erbfall in vollem Umfang berücksichtigt und dann jedes Jahr um 10 % reduziert. Zehn Jahre nach einer (Teil-)Schenkung bleibt diese unberücksichtigt.22 Um derartige Probleme zu vermeiden, ist es sinnvoll, im Vorfeld der Unternehmensübertragung die offene Diskussion mit den anderen Erben zu suchen und, ggf. durch entsprechende Gegenleistungen, auf einen Pflichtteilsverzicht hinzuwirken.

Zu bedenken ist auch, dass Zuwendungen des späteren Erblassers an die Erben unter Umständen auf das Erbe anzurechnen sind.23 Um Klarheit zu schaffen, sollte der Zuwendende, also der bisherige Inhaber des Unternehmens, in der Vereinbarung mit dem Nachfolger klarstellen, ob die Anrechnung oder die Nichtanrechnung gewollt ist; auch testamentarische Gestaltungen sind möglich.

Wenn im Familienkreis zumindest im Wesentlichen Einigkeit darüber herrscht, wer das Unternehmen übernehmen soll, wie und in welcher Frist die Übergabe organisiert werden soll und ob und wie die anderen Erben abgefunden werden sollen, sollte ein auf Erbrecht spezialisierter Rechtsanwalt hinzugezogen werden.

1.1.2.6Abstimmung mit dem (Ehe-)Partner

Häufig wird übersehen, dass ein verheirateter oder verpartnerter Unternehmer über sein Unternehmen nur mit Einwilligung seines Ehegatten/Lebenspartners wirksam verfügen kann, wenn es sich bei dem Unternehmen oder der Beteiligung um das im Wesentlichen einzige Vermögen des Paares handelt.24 Wenn das Unternehmen dennoch ohne Einwilligung verkauft wird, kann dies zur Unwirksamkeit des Unternehmenskaufvertrages führen. Auch aus gegebenenfalls bestehenden Eheverträgen können sich Einschränkungen der Übertragbarkeit ergeben, die im Vorfeld bedacht werden müssen.25

1.1.2.7Abstimmung mit Mitgesellschaftern

Die Übertragung von Anteilen an Gesellschaften richtet sich nach den jeweiligen gesellschaftsrechtlichen Regelungen, also dem Gesellschaftsvertrag, der Satzung26 und dem für die jeweilige Rechtsform einschlägigen Gesetz. Bei der GmbH sieht die Satzung in aller Regel vor, dass eine Abtretung von Anteilen nur mit Zustimmung der übrigen Gesellschafter oder des Vorstandes zulässig ist.27 Häufig wird es in diesem Zusammenhang auch satzungsmäßige Regelungen zum Ausscheiden gegen Abfindung oder zur Übertragung innerhalb der Gesellschaft geben, die zu beachten sind.

Bei Personengesellschaften ergibt sich die Pflicht zur Zustimmung aller Gesellschafter bereits aus dem Gesetz (sofern nicht der Gesellschaftsvertrag etwas Abweichendes regelt).28 Sofern eine hiervon abweichende Übertragung eines Gesellschaftsanteils geplant ist, bleibt also nichts anderes, als zunächst mit den Mitgesellschaftern zu klären, ob und unter welchen Voraussetzungen diese damit einverstanden sind – andernfalls ist eine Übertragung des Anteils nicht möglich.29

1.1.2.8Ziele, die mit der Übertragung verbunden werden

Neben den dargelegten Gründen oder Motiven für den Unternehmensverkauf gibt es in der Regel noch eine Reihe von Zielen, die mit der Übertragung erreicht werden sollen:

■An erster Stelle steht in der Regel, einen möglichst hohen Gewinn aus dem Verkauf zu erzielen, was auch einschließt, dass spätere Kaufpreisnachlässe oder -minderungen vermieden werden sollen.

■Ein weiteres häufiges Ziel ist die Bewahrung der persönlichen Reputation des Verkäufers, was sich beispielsweise durch den Wunsch einer repräsentativen Position im Unternehmen äußert oder dadurch, dass zukünftige Entlassungen oder Standortschließungen verhindert werden sollen.

■Weiterhin können der Wunsch, dass der Verkauf vertraulich behandelt wird, der Verkäufer anonym bleibt oder die Gründe für den Verkauf nicht bekannt werden, den Verkaufsprozess beeinflussen.

Diese und andere Ziele bestimmen in gewisser Weise, wie der Transaktionsprozess abläuft und was in diesem Prozess möglich ist bzw. nicht möglich ist. Dadurch bestimmen sie mittelbar auch den Kaufpreis.30 Es ist wichtig, sich diese Restriktionen möglichst klarzumachen und etwaigen Dienstleister deutlich mitzuteilen und zu kommunizieren.

1.2Für den Käufer

Wesentlicher Grund für den Kauf von Unternehmen ist häufig der Ausbau von Marktanteilen und die Erschließung neuer Märkte. Auch die Ausschaltung eines Mitbewerbers ist ein häufiges Ziel.

1.2.1Gründe für den Kauf

Für den Käufer eines Unternehmens, Unternehmensteils oder Gesellschaftsanteils geht es – je nach individueller Situation – entweder primär darum, einen Einstieg in die Selbständigkeit oder die Branche zu finden, sich Umsatzpotential hinzuzukaufen oder in einem bestehenden Unternehmen zusammen mit Partnern bessere Marktchancen zu haben. Während der Verkäufer in erster Linie das Motiv hat, eine Abwärtsentwicklung zu verhindern, ist beim Käufer ein aufwärtsgerichtetes Szenario Ausgangspunkt seines Handelns: Seine Lebenssituation soll sich durch die Übernahme eines Unternehmens verbessern.31 Die Ausgangssituation für potentielle Käufer ist dabei – zumindest verglichen mit verkaufswilligen Unternehmern – insoweit besser, als sie in jedem Fall mehrere Alternativen haben, beispielsweise die Gründung eines eigenen Unternehmens oder die Tätigkeit im Angestelltenverhältnis.

In der bereits genannten Befragung des Center of Entrepreneurship32 waren der Ausbau von Anteilen in bestehenden Märkten bzw. die Erschließung neuer Märkte mit 42 % bzw. 37 % die Hauptanlässe für Unternehmenskäufe. Etwa 30 % der Unternehmen verbanden mit dem Unternehmenskauf eine Erweiterung des Produktangebots – allerdings nur moderat: in Produkte außerhalb ihres bisherigen Produktbereichs diversifizierten lediglich 9 % von ihnen. Überraschenderweise spielte der Erwerb neuer Technologien oder speziellen Knowhows mit 18 % bzw. 12 % eine eher untergeordnete Rolle. Durchaus interessant ist aber, dass fast jedes vierte befragte Unternehmen angab, dass es mit dem Kauf »lediglich« einen Wettbewerber vom Markt nehmen wollte. Schließlich griffen 19 % der Befragten insbesondere aufgrund des attraktiven Kaufpreises zu, d. h. der Unternehmenskauf war eher opportunistisch als strategisch motiviert.

Abb. 3: Gründe für den Unternehmenskauf33

1.2.2Vorüberlegungen auf Seiten des Käufers

Während sich für Finanzinvestoren vor allem die Frage nach der Eigenkapitalrendite und dem Ausstiegsszenario stellt, müssen strategische Investoren in erster Linie klären, ob der Erwerb eines Unternehmens überhaupt eine sinnvolle Option ist, welche strategischen Gegebenheiten es mitbringen muss und unter welchen Voraussetzungen eine Finanzierung darstellbar ist.

Gründern, die sich mit dem Kauf eines Unternehmens auseinandersetzen, stellen sich wieder andere Fragen. Neben den allgemeinen Themen, denen sich jeder – angehende – Unternehmer stellen muss 34, sind hier auch speziellere Fragen – wie nach dem Gegenstand des Unternehmens und dem Standort – zu beantworten oder zumindest einzugrenzen, um die Suche nach einem Unternehmen nicht zu einer »unendlichen Geschichte« werden zu lassen.

Hier geht es im Kern darum, wie der Unternehmer sich seine eigene Berufstätigkeit vorstellt und wie er sich selbst sieht. Je nachdem wie die Antworten ausfallen, werden bestimmte Optionen ausscheiden oder doch deutlich weniger verlockend sein.

Sich diese Fragen zu stellen, bedeutet, sich mit seinen Wünschen zu beschäftigen, oder, wie Berning und Novak formulieren: »Wer sich vor Beginn jeglicher nach außen gerichteter Aktivitäten mit sich beschäftigt hat und weiß, was seine Motive sind, sich durch eine Übernahme selbstständig zu machen, dem ist gut geraten, sich diese Einsichten immer wieder vor Augen zu führen.«35

Auch die Möglichkeit der Finanzierung muss entsprechend bedacht werden (was sowohl für den Kaufpreis gilt als auch für die Finanzierung während der Anlaufphase). Das hilft, den eigenen Rahmen einzugrenzen.

3Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Mikrozensus 2015, Fachserie 1 Reihe 4.1.1, Bevölkerung und Erwerbstätigkeit Stand und Entwicklung der Erwerbstätigkeit in Deutschland, Wiebaden 2016, insb. S. 42.

4Kay, Rosemarie/Suprinovič, Olga: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014 bis 2018. In: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.): Daten und Fakten Nr. 11. Bonn, 2013, S. 6 ff.

5Im Rahmen einer 2005 von Center of Entrepreneurship der Universität Hohenheim durchgeführten Untersuchung wurden 269 detaillierte Fragebögen von »klassisch mittelständischen« Unternehmen, die mit Unternehmenstransaktion und Unternehmensfinanzierung nach eigenen Aussagen vertraut/erfahren waren, ausgewertet und 102 Fragebögen von Dienstleistern, die ihren Kunden explizit M&A-Dienstleistungen anboten. Im Anschluss wurden 24 Interviews mit Unternehmen und 15 mit Dienstleistern geführt. Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald: Dienstleistungsansätze bei Unternehmenstransaktionen und Unternehmensfinanzierungen im Mittelstand am Beispiel Baden-Württembergs. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 62.

6Schmitz-Valckenberg, Collin: Verkaufsprozess mittelständischer Unternehmen, Empirische Untersuchung der Einflussfaktoren auf die Preisbildung. Wiesbaden, 2003, S. 14 m. w. N.

7Grafik in Anlehnung an: Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 62.

8Schmitz-Valckenberg, Collin. Wiesbaden, 2003, S. 10; siehe zu den Motiven im einzelnen dort S. 13 ff.

9Grafik in Anlehnung an Schmitz-Valckenberg, Collin. Ebd., S. 21. Genau genommen stellt die Grafik die im Folgenden von Schmitz-Valckenberg untersuchten Hypothesen dar.

10Fallbeispiele siehe auch o. Verf.: Unternehmensnachfolge: zukunftsfähige Lösung in emotionsgeladener Situation gestalten. ProFirma Professional Online, Dokument HI8645115 (Stand 19.10.2016).

11Gespräch mit Michael Meese, Referent im Bereich Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen, vom 6. Februar 2017.

12Berning, Detlef/Novak, Andreas: Erfolgsfaktoren der Kanzleinachfolge jenseits von Recht und Steuern. Wiesbaden, 2010, beschreiben auf S. 29 den Fall, dass ein Unternehmer deshalb untätig geblieben war, weil er sein Testament noch nicht gemacht hatte.

13Gespräch mit Michael Meese, Referent im Bereich Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen, vom 6. Februar 2017.

14Siehe auch Koch, Wolfgang: Unternehmensnachfolge planen, gestalten und umsetzen. Stuttgart, 2016, S. 2 ff.; wenn Sie die eigene Nachfolgeplanung nur halbherzig angehen wollen und nach Möglichkeiten suchen, diese in die Länge zu ziehen, sei Ihnen an dieser Stelle das folgende Buch empfohlen: Börjeson, Lena: Handbuch für Projektkiller. Projekte verzögern, blockieren, sabotieren. Köln, 2008.

15Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Durchschnittliche fernere Lebenserwartung nach ausgewählten Altersstufen.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Bevoelkerung/Sterbefaelle/Tabellen/LebenserwartungDeutschland.html.

16Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Sterbetafel 2013/2015 nach Altersjahren.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Bevoelkerung/Sterbefaelle/Sterbefaelle.html, eigene Berechnungen. Zur Sterbewahrscheinlichkeit siehe auch: Kay, Rosemarie/Suprinovič, Olga. Bonn, 2013, S. 8.

17Deutsche Rentenversicherung Bund (Hrsg.): Rente 2015: Rentenzugang, Rentenwegfall, Rentenänderung und Rentenbestand. Statistik der Deutschen Rentenversicherung, Band 206, Tabelle 1.00 Z (S. 3) und 34.01 Z (S. 42), eigene Berechnungen.

18Gespräch mit Herrn Enno Kähler, Industrie- und Handelskammer Osnabrück - Emsland - Grafschaft Bentheim, 16. Januar 2017.

19Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 120.

20Hingegen hatten nur circa 10 % der Befragten Erfahrung mit dem Kauf von Finanzinvestoren und knapp 30 % mit dem Verkauf an Finanzinvestoren gemacht. Erfahrungen mit Management-Buy-ins und -Buy-outs sind verglichen damit eher selten. Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 58.

21Siehe auch Koch, Wolfgang. Stuttgart, 2016, S. 17.

22§ 2325 BGB.

23§ 2050 BGB – siehe auch § 2316 BGB Abs. 3.

24§ 1360 Abs. 1 BGB ggf. i. V. m. § 6 LPartG.

25Siehe auch Koch, Wolfgang. Stuttgart 2016, S. 18.

26So wird der Gesellschaftsvertrag bei Kapitalgesellschaften genannt.

27§ 15 Abs. 5 GmbHG, § 68 Abs. 2 AktG, zur Rechtsanwalts-AG siehe auch BGH vom 10. Januar 2005, AnwZ (B) 27/03.

28Für die Gesellschaft bürgerlichen Rechts § 717 BGB für die Partnerschaftsgesellschaft § 1 Abs. 4 PartGG i. V. m. § 717 BGB.

29Siehe auch Koch, Wolfgang. Stuttgart 2016, S. 15 f.

30Siehe hierzu und zu den Zielen im Einzelnen: Schmitz-Valckenberg, Collin. Wiesbaden. 2003, S. 21 ff.

31Berning, Detlef/Novak, Andreas, Wiesbaden 2010, S. 59.

32Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 61.

33Grafik in Anlehnung an ebd.

34Die Ratgeberliteratur ist voll mit mehr oder weniger hilfreichen Fragen, beispielsweise »Sind Sie bereit, vor allem in den ersten Jahren überdurchschnittlich viel zu arbeiten (evtl. auch abends und am Wochenende)?« oder »Können Sie ruhig schlafen, auch wenn Sie kein festes Einkommen haben?«. Beide sind der vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie herausgegebenen Broschüre »Unternehmensnachfolge: Die optimale Planung« entnommen. Diese kann kostenlos heruntergeladen werden unter www.existenzgruender.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren-Flyer/Unternehmensnachfolge-optimale-Planung.html (abgerufen am 07.05.2017).

35Bezogen auf Freiberufler-Kanzleien, siehe Berning, Detlef/Novak, Andreas. Wiesbaden, 2010, S. 75.

2Arten des Unternehmensverkaufs

Standardvarianten des Unternehmensverkaufs sind der Asset-Deal, bei dem alle Gegenstände verkauft werden, die das Unternehmen ausmachen, und der Share-Deal, bei dem Gesellschaftsanteile übertragen werden. Beide Varianten sind in der Praxis relativ einfach umzusetzen.

2.1Asset-Deal

Aus juristischer Sicht ist ein Unternehmen eine Gesamtheit von Sachen und Rechten. Bei einem Asset-Deal erwirbt der Käufer des Unternehmens diese Sachen und Rechte einzeln; das können beispielsweise Markenrechte, Büromöbel, Maschinen, Rohstoffe und Vorräte sein, aber auch bestimmte Verbindlichkeiten. Auch einzelne Schuldverhältnisse wie z. B. Lieferverträge oder Mietverträge können übertragen werden (wenn der Vertragspartner zustimmt).

Das bedeutet, dass bei einem Asset-Deal nur die ausdrücklich mitverkauften Vermögensgegenstände auf den Käufer übergehen. Es gilt das Prinzip der Einzelrechtsnachfolge: jeder Gegenstand muss nach den für diesen geltenden sachenrechtlichen Regeln übereignet werden und jeder Vertrag und jede Verbindlichkeit mit Zustimmung des jeweiligen Vertragspartners bzw. Gläubigers auf den Käufer übergeleitet werden.

Regelmäßig ist daher bezüglich der einzelnen Gegenstände eine Einigung über den Eigentumsübergang und eine Übergabe oder ein Ersatz für die Übergabe erforderlich, beispielsweise die Abtretung des Herausgabeanspruchs oder die Eigentumsumschreibung in öffentlichen Registern.

Praktisch wird diesem sachenrechtlichen Bestimmtheitsgrundsatz dadurch Rechnung getragen, dass dem Kaufvertrag ein Inventarverzeichnis und ein Verzeichnis der sonstigen Vermögensgegenstände beigefügt wird und/oder dem Vertrag ein Plan angehängt wird, auf dem die Örtlichkeiten umrandet sind, an denen sich die zu übertragenden Gegenstände befinden.

Abb. 4: Schema Asset-Deal