Uberyzacja. O warunkach pracy kurierów ebook

Wprowadzenie. Świat pracy bez szefów i pracowników

Świat pracy, który kiedyś dzielił się jasno na „nas” – pracowników i „nich” – szefów, dziś staje się coraz bardziej złożony, i to głównie ze znaków zapytania.

W tradycyjnym świecie pracy – o jasno określonych godzinach jej rozpoczęcia i zakończenia w wyznaczonym miejscu – szefowie i pracownicy mają twarze. W miejscach takich jak urząd, szkoła czy niewielki bar szef istnieje fizycznie. Bywa autorytarny czy natarczywy, ale przynajmniej można go zobaczyć i z nim porozmawiać. Oczywistym jest, że ponosi odpowiedzialność za organizację pracy i za pracowników.

Ten tradycyjny świat pracy nigdy nie był idyllą. Umowa społeczna między pracodawcami a pracownikami – Kodeks pracy – jest łamana regularnie i „kreatywnie”. Pracownik w takich sytuacjach znika, a pojawia się zleceniobiorca na tak zwanej umowie śmieciowej – bez płatnego urlopu, bez wynagrodzenia chorobowego, bez ochrony przed zwolnieniem w przypadku ciąży. Jak wynika z kontroli Państwowej Inspekcji Pracy, obchodzenie Kodeksu ma miejsce często w handlu i budownictwie, zwłaszcza w małych firmach1. W konsekwencji narodziła się figura „januszy biznesu” – symbol cwaniactwa i chciwości przedsiębiorców, który zrobił wielką karierę w polskiej memosferze. „Janusz”, prezes-mem, od lat patrzy na pana Areczka (symbol gnębionego pracownika) znad za małych okularów – setki memów obiegają Facebook i grupy typu „Beka z szefów – prawdziwe wyznania pracowników januszexu”, gdzie poprzez żarty ludzie odreagowują pracownicze traumy.

W tradycyjnych miejscach pracy wiadomo, kogo można obwiniać za bezsensowne procedury, na kogo się obrazić i wkurzyć po słynnym: „Porozmawiajmy o twojej postawie”. W nich „prezes” cały czas brzmi dumnie, a szefowie dbają o to, by pracownik wiedział, kto tu rządzi.

Zupełnie inaczej jest w świecie pracy przekształcanym przez nowe technologie. Kontury władzy i granice hierarchii są teraz niewyraźne. Może to właśnie najważniejsza zmiana, jaka nastąpiła pod wpływem rozwoju technologicznego: szefowie… zniknęli. Albo raczej ukryli się za pośrednikami i algorytmami. W tym świecie osoba wykonująca pracę nie potrafi udzielić jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, które dla każdego pracownika powinno być banalne:

„Kto właściwie jest twoim szefem?”.

Kto jest szefem kurierów dostarczających posiłki w dużych kolorowych torbach?

Potraktowałam to pytanie jako wstęp do rozmów, które prowadziłam z kurierami dowożącymi jedzenie, zakupy i paczki w latach 2024–2025. W przypadku kurierów dostarczających posiłki sprawa okazuje się najbardziej poplątana. Najprostsze pytanie, jakie można zadać w świecie pracy, zamienia się w łamigłówkę, zagadkę logiczną. Wywołuje zdziwienie. Nie do końca wiadomo, jak na nie odpowiedzieć.

– Kto jest twoim szefem? – pytałam. – Partner flotowy? (pośrednik między platformą a kurierem, więcej o nich w rozdziale 2 – przyp. K.D.) – czasem odpowiadali niepewnie, pytaniem na pytanie. A czasem słyszałam deklarację: – Sam jestem sobie szefem.

Innym razem z odpowiedzi wynikało, że kurier pracuje dla… nikogo. Tak było wtedy, gdy słyszałam: „Tutaj nie ma szefa, pracujemy przez aplikacje”. Kiedyś szefa – konkretnego człowieka – można było wskazać palcem, dziś ów palec ląduje na ikonce aplikacji.

Świat pracy, który kiedyś tworzyli pracownicy, coraz częściej składa się z „partnerów”, „podwykonawców”, „współpracowników”, „jednoosobowych firm”, nieokreślonych bytów bez jakichkolwiek umów czy szefa – mają aplikację pobraną na telefon. Nie mają biura – mają samochód, skuter albo rower. W efekcie człowiek przestaje być chronionym pracownikiem, zostaje pozbawiony swoich praw.

Tylko nieliczni spośród kurierów, z którymi rozmawiałam, stawiali sprawę jasno: zdecydowanie ktoś powinien brać odpowiedzialność za wykonywaną przez nich pracę. Ich „szefa­mi” są bezpośrednio takie podmioty, jak Glovo, Uber Eats czy Bolt Food.

Zanim zanurzymy się w historie kurierów z Polski (w tym także moją o pracy dla kilku platform za pośrednictwem partnerów flotowych), Ukrainy, Indii, Pakistanu, Uzbekistanu, Turkmenistanu, Kolumbii i Zimbabwe, którzy jeżdżą po polskich ulicach, warto cofnąć się do źródła. Do ludzi, którzy wymyślili model pracy zwany uberyzacją, ubrali go w język elastyczności i swobody, i wyeksportowali na cały świat.

Algorytmy, platformy i aplikacje nie są niesprawiedliwe, są tylko narzędziami. Nie wyzyskują nikogo z własnej woli, bo jej nie posiadają. Ktoś jednak pociąga za sznurki. To ludzie – założyciele, inwestorzy, dyrektorzy – ustalają reguły gry, decydują o podziale zysku i pozostają przy tym w cieniu, niewidoczni. Chowają się za pośrednikami i ani formalnie, ani osobiście nie chcą mieć z kurierami nic wspólnego.

Algorytmy, platformy i aplikacje nie mają twarzy. Ale ich twórcy i beneficjenci – już zdecydowanie tak.

Historia Ubera: od luksusowych taksówek do biznesu ponad prawem

Uber, czyli Travis Kalanick

Travis Kalanick przyszedł na świat w 1976 roku w Los Angeles w rodzinie z amerykańskiej klasy średniej: ojciec inżynier pracujący dla miasta, matka zatrudniona w dziale reklamy detalicznej w lokalnej gazecie „Los Angeles Daily News”. Jego życiorys to opowieść o starcie życiowym z wyraźną przewagą. Kalanick dojrzewał w domu, w którym dostęp do dobrej jakości edukacji, nowych technologii i wsparcie w przekonaniu, że trzeba stawiać sobie ambitne cele, były czymś naturalnym. Wszystko to złożyło się na wyjątkowo komfortowe warunki do rozwoju. Już jako nastolatek fascynował się informatyką i programowaniem. Krótko studiował inżynierię komputerową i ekonomikę przedsiębiorstw na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles, ale bardziej niż wykłady pociągała go kultura przedsiębiorczości i nieformalna szkoła Doliny Krzemowej.

W wieku zaledwie dwudziestu dwóch lat stworzył swój pierwszy start-up – Scour. Zarzucano mu poważne naruszenia praw autorskich poprzez umożliwianie nielegalnego udostępniania muzyki i wideo, w skrócie ułatwianie piractwa. W 2000 roku wielkie organizacje przemysłu rozrywkowego, takie jak Motion Picture Association of America – reprezentująca główne studia filmowe w Hollywood, Recording Industry Association of America – reprezentująca największe wytwórnie muzyczne, i National Music Publishers Association – reprezentująca wydawców muzycznych, powiedziały temu „dość”, składając przeciwko Scour pozwy i żądając gigantycznych odszkodowań. Firma zbankrutowała2.

Dekadę później Kalanick wrócił na scenę start-upową z pomysłem, który szybko dorównał pierwszemu rozgłosem i skalą kontrowersji. Uber. W Stanach Zjednoczonych Travis Kalanick i Uber to przez lata synonimy. Firma jednoznacznie kojarzyła się z jego osobą. Słysząc o niej, trudno było nie pomyśleć o osobie jej twórcy. Było tak do czasu, aż w 2017 roku seria skandali zmusiła go do odejścia ze stanowiska CEO (dyrektora generalnego), a miejsce to zajął cieszący się lepszą reputacją irańsko-amerykański menadżer Dara Khosrowshahi.

W Polsce kontekst istnienia Ubera wygląda zupełnie inaczej. U nas współtwórca globalnej platformy transportowej mógłby spokojnie spacerować ulicą, a przechodnie zapytaliby go co najwyżej o to, gdzie jest najbliższa Żabka. Bo w przeciwieństwie do USA, gdzie przez kilka lat współzałożyciel Ubera był celebrytą średniego pułapu i przez lata uchodził za jedną z najbardziej kontrowersyjnych postaci ze świata nowych technologii, u nas biznesmeni z Doliny Krzemowej są raczej anonimowi. Amerykańskie platformy zarabiające w Polsce funkcjonują tu w komfortowej próżni informacyjnej, bez dociekliwych pytań ze strony dziennikarzy, bez zaciekawienia opinii publicznej ich założycielami. Dystans geograficzny między Polską a Doliną Krzemową spowija mgła, przez którą trudno patrzeć na ręce.

Uber w Polsce to nie człowiek. Tutaj, gdy mówisz: „Uber”, myślisz: bezosobowa siła, „algorytm”, „platforma”, „apka”. Tymczasem w kraju jego narodzin społeczeństwo ma świadomość, że Uber nie jest wcale niezależnym bytem, który miałby się rządzić własnymi prawami, lecz produktem stworzonym przez ludzi z krwi i kości.

Pewnego zimowego dnia w 2017 roku Kalanick zamówił ubera, a kierowca dobrze wiedział, kogo ma na tylnym siedzeniu. To miała być rutynowa trasa do domu, zamiast tego przejazd stał się incydentem, który śmiało można określić mianem „koszmaru nocnego działu PR Ubera”. Gdy w 2025 oglądałam na YouTube filmik dokumentujący tę wizerunkową katastrofę – Uber CEO Kalanick Argues With Driver Over Falling Fares (Dyrektor Generalny Ubera Travis Kalanick kłóci się z kierowcą o spadające wynagrodzenia za przejazdy) – miał on aż pięć milionów wyświetleń3.

Wcześniej przez lata Uber sprzedawał światu bajkę o szczęściu, którego jest źródłem. Firma daje kierowcom szansę na realizację „amerykańskiego snu”. Oferuje wolność, elastyczność, bycie samemu sobie szefem. Klienci płacą mniej, kierowcy zarabiają lepiej. A to wszystko dzięki Uberowi. W tej grze nie ma przegranych, każdy przejazd jest sytuacją win-win. Uber to rewolucja gospodarcza i postęp społeczny – tak brzmiała starannie budowana narracja. Gdy jednak współzałożyciel firmy usiadł w samochodzie oko w oko z kierowcą, którego firma miała wyzwolić, okazało się, że ten od lat tonął w długach. Kumulowana złość znalazła wymarzoną okazję do ujścia: „Całkowicie zmieniłeś model biznesowy od 2010 roku! Obniżyłeś ceny za przejazdy. Zaczynaliśmy od dwudziestu dolarów, a teraz zarabiamy dwa i siedemdziesiąt pięć centów za milę”, powiedział sfrustrowany.

Rozmowa szybko przybrała ostrzejszy ton. Kalanick nie próbował zrozumieć kierowcy, nawet nie udawał empatii i wypowiedział w jego kierunku zdanie, którego później gorzko pożałował: „Wiesz co, niektórzy nie potrafią wziąć odpowie­dzialności za swoje niepowodzenia. Obwiniają wszystkich wokół za to, co ich spotyka”. „Niepowodzenia” to deli­katnie powiedziane, Kalanick użył mocniejszego „shit”.

Napięcie rośnie, a CEO Ubera opuszcza pojazd w emocjach. Kierowca zostaje sam – z goryczą i włączoną kamerą, która zarejestrowała całą konfrontację. Nagranie zachowania Kalanicka momentalnie stało się viralem. Nie ma się czemu dziwić: oto twarz Ubera – milioner, wizjoner-buntownik, idol młodych start-upowców, samozwańczy wyznawca „obsesji na punkcie klienta” – skonfrontowana z realnym człowiekiem i jego rozczarowaniem reaguje bezczelnością na słowa skargi.

Nie był to zresztą pierwszy przejaw bezduszności naśladowcy Jeffa Bezosa, założyciela Amazona. Do czasu detronizacji z funkcji CEO po serii skandali w 2017 roku Kalanick konsekwentnie blokował możliwość przyznawania kierowcom napiwków mimo wyraźnych nacisków z ich strony. Owszem, w idealnym świecie napiwki byłyby zbędne, bo godna pensja powinna wystarczać. Tyle że Kalanick nie odrzucał ich z pozycji adwokata przyzwoitych wynagrodzeń. Jego sprzeciw nie był manifestem troski o sprawiedliwość.

Kalanick przez lata sprzeciwiał się wprowadzeniu opcji napiwków w Uberze z kilku kluczowych powodów, a większość z nich była konsekwencją strategii biznesowej firmy oraz jego wizji transportu, innej niż ta, w której w dobrym tonie było zostawiać kierowcom taksówek napiwki. Tak jak jego biznesowy guru Kalanick twierdził, że ma obsesję na punkcie klientów-pasażerów i uważał, że wielu z nich czułoby presję, aby płacić napiwki, ich dawanie wydłużałoby proces wysiadania, wprowadzałoby niekomfortową atmosferę i ostatecznie mogłoby odstraszać. Kalanick był konsekwentnie przeciwny napiwkom, bo widział w nich zagrożenie dla prostoty usługi, dodatkowe tarcia i presję społeczną, odstępstwo od wizji Ubera jako „magicznie bezproblemowego” transportu bez gotówki (a więc i napiwków).

Napiwki mogły ponadto rodzić potencjalne ryzyka prawne, komplikując argumentację, że kierowcy są „niezależnymi wykonawcami”, nie zaś pracownikami. Gdyby Uber oficjalnie zaakceptował sugerowanie napiwków, co w domyśle oznaczałoby też pracę dla kogoś decyzyjnego, to kierowcy zyskaliby mocną zachętę do domagania się praw pracowniczych. Takiej sytuacji Kalanick nie chciał ryzykować.

Wspomniana bezpośrednia konfrontacja z kierowcą Ubera była tylko jednym z niezliczonej liczby skandali, które pogrążyły współzałożyciela aplikacji w oczach amerykańskiej opinii publicznej. W tym samym roku ujawniono aferę Greyball; chodziło w niej o to, że Uber używał tajnego programu do identyfikowania urzędników próbujących kontrolować działalność firmy i zamawiać przejazdy, by wręczać za nie mandaty. Na światło dzienne wyszły także liczne przypadki molestowania seksualnego w firmie. Kolejnym poważnym kryzysem wizerunkowym była akcja #DeleteUber, w wyniku której setki tysięcy użytkowników usunęło aplikację. Protest był związany z reakcją firmy na zakazanie przez Donalda Trumpa wjazdu do kraju obywatelom kilku państw muzułmańskich. Na lotnisku w Nowym Jorku wybuchły zamieszki, a nowojorscy taksówkarze ogłosili strajk solidarnościowy. W tym samym czasie Uber poinformował jedynie o rezygnacji z podwyższonych stawek za przejazdy na trasach związanych z lotniskiem, przez co został uznany przez protestujących za łamistrajka.

Wszystkie te skandale miały miejsce w okresie, gdy firmą kierował Travis Kalanick, któremu zarzucano odpowiedzialność za etycznie wątpliwy model zarządzania i wynikające z niego skandale. Ostatecznie to właśnie on stał się uosobieniem wszystkich napięć, które Uber tak długo próbował pudrować – między wizją a rzeczywistością, między PR-em a faktycznymi warunkami pracy. Udziałowcy postanowili: Kalanick musi odejść.

Dawno temu w Paryżu

Cofnijmy się do narodzin pomysłu na Ubera. Scenerią tej formatywnej legendy był chłodny paryski dzień 2008 roku, kiedy to z pozornie błahego doświadczenia powstała opowieść, którą twórcy firmy będą później powtarzać jako mit założycielski.

Siedemnaście lat, jakie upłynęły od tamtego dnia, mogą wydawać się skromne z historycznego punktu widzenia, ale w branży nowych technologii czas płynie szybko. Przełomowe rozwiązania obowiązujące w 2008 postrzegane są jako przestarzałe, archaiczne, zbyt powolne i ograniczone, zbyt „analogowe” jak na współczesne potrzeby konsumenckie. Z innej epoki.

Dekada, która w tradycyjnych sektorach gospodarki, takich jak rolnictwo, uchodziłaby za w miarę stabilny, przewidywalny okres, tutaj potrafi przynieść całkowitą rewolucję. Wystarczy spojrzeć na tempo zmian: narzędzia, które jeszcze wczoraj definiowały możliwości biznesu, dziś bywają nie tylko nieaktualne, ale wręcz nieużyteczne. Dziesięć lat to nie tyle etap przejściowy, ile pełne spektrum od narodzin do schyłku. Dlatego mówiąc o technologii, nie mamy na myśli powolnej ewolucji, a gwałtowne przeskoki – w świecie, który biegnie w takim tempie, dekada to nie byle odcinek czasu, lecz cała epoka.

Od 2003 roku wizjonerzy świata nowych technologii spotykali się corocznie, głównie w Paryżu, na konferencji LeWeb. Była ona odpowiednikiem tech-Davosu: przestrzenią, gdzie liderzy gigantów (takich jak Google, Microsoft, Facebook, Twitter, PayPal), start-upowcy z wielkimi ambicjami i inwestorzy z dorównującymi im sumami na kontach krążyli między sceną a kuluarami, próbując wyczuć, z której strony nadciąga kolejna fala innowacji.

W grudniu 2008 roku do Paryża zjechali uczestnicy z kilkudziesięciu krajów. Świat właśnie popadł w kryzys finansowy, a branża technologiczna zadawała sobie pytanie o to, co może narodzić się z tego chaosu. Poprzednia recesja, z 2001, przyspieszyła wzrost znaczenia Google i blogosfery. W stolicy Francji zastanawiano się nad szansami, jakie daje aktualny kryzys i kto wyjdzie z niego zwycięsko. Konferencja przyczyniła się niejako do powstania pomysłu na biznes, który zrewolucjonizował światowy transport i rynek pracy.

Wśród jej uczestników znaleźli się Amerykanie – Garrett Camp i Travis Kalanick. Jak wyjaśniali później, po zakończeniu obrad próbowali złapać taksówkę tradycyjną wówczas metodą, na ulicy, co okazało się frustrującym doświadczeniem. Sama jazda też nie należała do najprzyjemniejszych. Między pasażerami a kierowcą doszło do kłótni. Biznesmeni po konferencji byli pełni wyobrażeń na temat potęgi nowych technologii, a w taksówce –oburzeni brakiem szacunku. Camp i Kalanick doszli do wniosku, że musi istnieć lepszy sposób – że zamówienie przejazdu powinno być tak proste, jak wyjęcie telefonu z kieszeni, że samochód powinien być czysty, kierowca profesjonalny i kulturalny, a klient zadowolony.

Mike Isaac reporter „New York Timesa” specjalizujący się w nowych technologiach i dziennikarstwie śledczym, w książce Uber. Walka o władzę dokonał rekonstrukcji narodzin pomysłu na Ubera. Jak wyjaśnia, alternatywnego względem tradycyjnych taksówek środka transportu nie uruchomiono w grudniu 2008 roku z dnia na dzień po odosobnionym rozczarowaniu – idea dojrzewała w głowie Campa już długo wcześniej, kiedy korzystał on z miejskich taksówek w San Francisco.

W świecie sprzed Ubera człowiek bez prawa jazdy i samochodu, który chciał dostać się z punktu A do odległego w mieście punktu B, miał do wyboru przejazd komunikacją miejską, zamówienie taksówki poprzez rozmowę telefoniczną z dyspozytorem bądź stanie na ulicy i gorączkowe wymachiwanie rękami w nadziei na przykucie uwagi przejeżdżającego taryfiarza. System działał wolno, niepewnie, często zawodnie. Zdarzało się, że zamówiona taksówka w ogóle nie przyjeżdżała, a firmy reagowały lekceważąco: „I co nam pan zrobi?”. Dodatkowo cenniki przejazdów nie były zbyt przejrzyste. Camp, znużony tą loterią, zaczął obchodzić zasady. Dzwonił po taksówki do kilku baz naraz i wsiadał do tej, która przyjechała pierwsza, pozostawiając resztę kierowców na lodzie. Robił to tak często, że trafił na czarną listę – dyspozytorzy przestali odbierać jego zgłoszenia.

Na te doświadczenia nałożyła się fascynacja technologicznymi nowinkami z filmów o… Jamesie Bondzie. Inspiracją dla Campa była zwłaszcza scena, w której agent 007 zamawia samochód i widzi jego lokalizację na ekranie. W 2008 roku była to fantazja rodem z kina akcji. Camp postanowił, że stanie się ona rzeczywistością.

W związku z tym wszystkim rok po paryskim spotkaniu Campa i Kalanicka w zamożnej dzielnicy San Francisco ruszyła pierwsza wersja Ubera: UberCab – „Lepsza Taksówka”. Na początku usługa była dobrem luksusowym, dostępnym tylko dla tych, których stać było na drogie i ekskluzywne przejazdy. W języku niemieckim über oznacza „nad”, „ponad”, „powyżej”, a w potocznym angielskim, gdzie frazę tę zapożyczono właśnie z niemieckiego, używa się uber jako przedrostka „super”, „bardzo”, „mega”. Założeniem było, że Uber miał wyznaczać lepszą, ponadprzeciętną jakość przewozów.

Kierowcy? Wyłącznie licencjonowani profesjonaliści. Samochody? Zarejestrowane, ubezpieczone, wypolerowane. Do tego butelka wody w pakiecie – symbol, że to nie jest zwykła taksówka, tylko coś „premium”.

Uber nigdy, nawet na samym początku, nie zatrudniał kierowców bezpośrednio. W pierwszej fazie działalności współpracował z firmami wynajmującymi limuzyny. Ich szoferzy całymi godzinami czekali na pojedyncze zlecenia. Uber obiecał im dodatkowy zarobek i dorzucił darmowego iPhone’a ze specjalną aplikacją. W przerwach między swoimi kursami mogli zrealizować przejazd przez UberCab i zarabiać dodatkowo. Firma oferowała im przy tym wysokie premie. W odpowiedzi przewoźnicy kupowali nowe samochody i zatrudniali kolejnych kierowców.

Kalanick miał wówczas jedno marzenie: stworzyć „Amazon transportu”, firmę, która odniosłaby globalny sukces. Uber miał przewyższać wszystko, co oferował tradycyjny rynek taksówkarski – być szybszy, wygodniejszy, bezproblemowy. Tak wyglądał początek. Później jednak narracja zaczęła się rozpadać – z symbolu ponadprzeciętnej jakości Uber przeobraził się w symbol ponadprzeciętnej pogardy dla prawa.

Między Campem a Kalanickiem szybko zarysował się fundamentalny spór o istotę biznesu. Camp wyobrażał sobie firmę z własną flotą luksusowych mercedesów i zatrudnionymi kierowcami, Kalanick przeciwnie – uważał inwestowanie w samochody i etaty za kosztowny balast. Jego wizja była prostsza i bardziej radykalna: Uber ma jedynie dostarczać aplikację.

Zwyciężyła filozofia Kalanicka. Z nazwy zniknął człon „Cab”. UberCab stał się po prostu Uberem. Prawnicy doradzali ten ruch z ostrożności. Słowo „Cab” wprowadzało klientów w błąd, sugerując, że Uber działa jak klasyczna korporacja taksówkarska. Usunięcie go wspierało narrację, że firma jest przede wszystkim platformą technologiczną, nie zaś przedsiębiorstwem transportowym. Model biznesowy szybko radykalizował się w kierunku niższych standardów, aż w 2012 roku pojawił się UberX – tańsza opcja, która zapewniła firmie globalną ekspansję4.

Ceną sukcesu był spadek jakości usług i utrata statusu marki luksusowej. Poprzeczka dla kierowców została wyraźnie obniżona. Zniknął wymóg profesjonalnych licencji i certyfikatów. Kierowcą mógł zostać każdy posiadacz prawa jazdy: student, pracownik korporacji, nauczyciel, emeryt, Polak, Hindus, Kolumbijczyk. Dopiero wtedy Uber stał się usługą masową – tanią, dostępną, powszechną.

W tym samym czasie przestał być usługą ponadprzeciętnej jakości. Marka, która miała kojarzyć się z wyższą półką, zaczęła znaczyć coś dokładnie odwrotnego. „Uber” coraz częściej kojarzono z praktykami „poniżej” – poniżej standardów prawa pracy dla kierowców i poniżej norm bezpieczeństwa dla pasażerów. Na licznych filmach obrazujących protesty pracowników Ubera, które obejrzałam w internecie, rozwijali oni nazwę firmy ironicznie, tworząc własne znaczenia skrótu zgodne z ich doświadczeniem: UBER, czyli Unregulated Business Eroding Rights – nieuregulowany biznes niszczący prawa; albo Underpaid, Barely Earning Riders – radykalnie nisko opłacani kierowcy ledwo wiążący koniec z końcem.

Ponad prawem

Historia Ubera to gotowy materiał na serial kryminalny – zwłaszcza okres między 2012 rokiem, gdy pojawił się UberX, a 2017, gdy Travis Kalanick został zmuszony do rezygnacji ze stanowiska CEO. Pięć lat, podczas których platforma przeszła drogę od „demokratyzacji transportu” do korporacyjnej bezkarności. Przewozy dla każdego, od każdego, bez względu na koszt – i niemal za wszelką cenę.

Mike Isaac w książce Uber. Walka o władzę relacjonuje tę historię w konwencji kroniki kryminalnej: (systemowe) łamanie prawa, potyczki z lokalnymi i stanowymi władzami, konflikty z policją, szpiegowanie pracowników i konkurencji, tłumienie protestów kierowców i klientów, kradzieże i wycieki danych, próby uciszania dziennikarzy, agresywny i nieetyczny lobbing, płacenie okupu hakerom, sabotowanie największego rywala – Lyfta, konflikt z najpotężniejszym graczem w globalnej gospodarce cyfrowej – Google, werbowanie byłych agentów FBI i CIA oraz coś, co firma nazywała bez cienia ironii „operacjami wojennymi”. W 2017 roku była pracownica Ubera, Susan Flower, opublikowała na swoim blogu tekst zatytułowany Rozmyślania o bardzo, bardzo dziwnym roku w Uberze. Ujawniła w nim przypadki zamiatania pod dywan aktów mizoginii i molestowania kobiet, do których dochodziło w biurach firmy. Tekst ten stał się impulsem dla innych – ośmieleni nim pracownicy Ubera zaczęli dzielić się w mediach społecznościowych swoimi złymi doświadczeniami.

Afera goniła aferę. UberGate nie była jednorazową wpadką, stała się stanem permanentnym.

Jednym z najbardziej kontrowersyjnych narzędzi wykorzystywanych do unikania odpowiedzialności za łamanie prawa była aplikacja zwana Greyball, co ujawniono w 2017 roku. Był to cyfrowy odpowiednik udawania przez Ubera, że go… nie ma. System służył do inteligentnego unikania prawa poprzez typowanie potencjalnych kontrolerów spośród niedoszłych pasażerów. Logowałeś się do Ubera z budynku administracji publicznej? Aplikacja uznawała, że to podejrzane. Używałeś karty służbowej urzędu miasta? To również podejrzane. Przeglądałeś mapę bez składania zamówienia? W ocenie Ubera było to co najmniej dziwne. Za powyższe „dziwne” i „podejrzane” zachowania użytkownicy trafiali na czarne listy i dostawali fałszywą wersję aplikacji – z fikcyjnymi samochodami poruszającymi się tylko po wyświetlaczu. Inspektor czekał na ubera, aby wręczyć kierowcy mandat, ale żaden pojazd się nie pojawiał. A Uber w tym czasie zarabiał.

Coraz trudniej było utrzymywać, że problemy firmy są efektem odosobnionych nadużyć. Stało się jasne, że ignorowanie prawa było strategią – świadomie zaprojektowaną i zatwierdzoną na samych szczytach władzy. W myśl tej filozofii Uber był über alles – ponad wszystkim. To nie on miał dostosowywać się do obowiązujących reguł, raczej świat miał pogodzić się z jego metodami, ten zaś, z nielicznymi wyjątkami, posłusznie przymykał oczy. Utrata zaufania wywołana serią naruszeń prawa przyczyniła się do zakazu dalszej działalności Ubera w Londynie, lecz inne europejskie stolice nie poszły jego śladem.

– Prawem nie jest to, co napisano. Prawo jest nim wtedy, gdy wymusza się jego przestrzeganie – mówił jeden z pracowników Ubera5. To zdanie doskonale streszcza strategię firmy: zmieniać reguły gry, zamiast się im podporządkowywać.

Na koniec tej historii o bezkarności warto wspomnieć, że w siedzibie Ubera w San Francisco istniało pomieszczenie o nazwie War Room – dosłownie „Sala Wojny”, na wzór militarnych centrów dowodzenia i sztabów. Brzmi jak żart rodem z kina akcji, ale to właśnie tam zapadały decyzje odmieniające miasta na całym świecie. Analizowano przepisy, projektowano sposoby ich obejścia, planowano reakcje na protesty taksówkarzy i nagłe decyzje władz. Monitorowano działania konkurencji – przede wszystkim Lyfta – metodami, które ocierały się o szpiegostwo i koordynowano kampanie presji społecznej.

To w Sali Wojny decydowano, kiedy wejść do nowego miasta, kiedy zignorować prawo, kiedy je obejść, a kiedy wysłać miliony powiadomień do użytkowników, by ci zasypali burmistrza mailami i wymusili zmianę decyzji. Wśród ekranów i map Uber planował swoje wojny, a świat dopiero zaczynał rozumieć, że nie są to wojny metaforyczne. Ich skutki dotknęły wszystkich: mieszkańców miast i ich administrację, kierowców, pasażerów, tradycyjny transport, tradycyjne rynki pracy.

Dalsza część w wersji pełnej

Przypisy

1 Państwowa Inspekcja Pracy, Sprawozdanie z działalności Państwowej Inspekcji Pracy w 2024 roku, Warszawa 2025, s. 95, https://www.pip.gov.pl/o-nas/sprawozdania/podsumowanie-dzialalnosci-pip-2024, data dostępu: 25.02.2025.

W 2024 r. inspektorzy pracy skontrolowali 38 881 umów cywilnoprawnych – ­zakwestionowali 1 408 zawartych w warunkach wskazujących na istnienie stosunku pracy (3,6%). Najwięcej przypadków zakwestionowania umów cywilnoprawnych – jako zawartych w warunkach charakterystycznych dla stosunku pracy – stwierdzono w branżach: usług administrowania (19,3%), handlu i napraw (19%) oraz budownictwa (12,5%).

2 M. Isaac, Uber. Walka o władzę, tłum. J. Irzykowski, Feeria, Łódź 2020, s. 16–24.

3 Film Uber Kalanick Argues With Driver Over Falling Fares, kanał: Bloomberg Originals, YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=gtedyckNqns, data dostępu: 1.07.2026.

4 M. Isaac, dz. cyt., s. 77–183.

5 Tamże, s. 141.

Katarzyna Duda

Uberyzacja. O warunkach pracy kurierów

Warszawa 2026

Copyright © by Katarzyna Duda, 2026

Copyright © for this edition by Wydawnictwo Krytyki Politycznej, 2026

Wydanie pierwsze

isbn 978-83-68823-24-0

Redakcja: Anna Żołnik

Korekta: Anna Żołnik, Filip Szałasek

Opieka redakcyjna: Jaś Kapela

Projekt okładki: Marcin Hernas | tessera.org.pl

Zdjęcia: Jakub Szafrański

Wydawnictwo Krytyki Politycznej

ul. Jasna 10 lok. 3

00-013 Warszawa

wydawnictwo.krytykapolityczna.pl

[email protected]

Książki Wydawnictwa Krytyki Politycznej dostępne są w kawiarni Łoskot x Prześniona (ul. Jasna 10, Warszawa), Świetlicy kp w Trójmieście (Nowe Ogrody 35, Gdańsk), księgarni internetowej kp (wydawnictwo.krytykapolityczna.pl) i w dobrych księgarniach na terenie całej Polski.

Spis treści

Okładka

Karta tytułowa

Spis treści

Wprowadzenie. Świat pracy bez szefów i pracowników

Historia Ubera: od luksusowych taksówek do biznesu ponad prawem

Uber, czyli Travis Kalanick

Dawno temu w Paryżu

Ponad prawem

Przypisy

Karta redakcyjna

Punkty orientacyjne

Okładka

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Spis treści

Meritum publikacji

Przypisy