Teoria organizacji. Nauka dla praktyki - Dominika Latusek-Jurczak, Tomasz Olejniczak - ebook
Opis

Zarządzanie

Szukasz opracowania, które w całościowy a zarazem przystępny sposób przybliżyłoby Co zawiłości teorii i praktyki organizacji?

Podręcznik przedstawia współczesną wiedzę z zakresu teorii organizacji stanowiącą swoisty kanon zawierający kluczowe podejścia, ujęcia, koncepcje i teorie.

Znajomość zawartych w nim treści jest niezbędna dla poznania i zrozumienia zmieniającego się świata organizacji, warunkuje późniejszy sukces w „borykaniu się” z problemami różnych instytucji i organizacji: gospodarczych, usług społecznych, władzy publicznej.

Podręcznik opiera się na trzech podstawowych założeniach:

1. Nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria!
Rozwój teorii organizacji to doskonały przykład naukowego postępu w odpowiedzi na problemy praktyki. W widoczny sposób zwiększają się wyniki praktyki korzystającej z „naukowych metod” zarządzania i organizacji pracy.

2. Konieczność spojrzenia na organizację z różnych perspektyw
Zastosowanie metafor, zamiast posługiwanie się nazwami nurtów naukowych dzięki czemu teoria staję bardziej namacalna i przystępna dla czytelników nieakademickich.

Każdy rozdział zawiera w sobie jednak rzetelny przegląd definicji, nurtów, teorii, modeli oraz narzędzi.

3. Krytyczna refleksja
Zakończenie każdego rozdziału kwestiami dyskusyjnymi, krytyką i ograniczeniami danej perspektywy. Dla praktyków jest to sygnał ostrzegawczy, przypomnienie o niedoskonałości posiadanej i stosowanej przez nich wiedzy. Dla studentów zamierzających poświęcić się nauce jest to przegląd wyzwań, z którymi przyjdzie im się zmierzyć i może to być punkt wyjścia do ich własnych badań.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 421

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Recenzent

dr hab. inż. prof. PŁ Agnieszka Zakrzewska-Bielawska

Redakcja

Anna Goryńska

Projekt okładki

Studio KARANDASZ

Skład i łamanie

JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2018 by Autorzy

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

[email protected]

ISBN 978-83-7561-968-3 (format epub) 

ISBN 978-83-7561-969-0 (format mobi) 

WSTĘP

Prezentowany podręcznik, pomyślany jako wstęp do poznawania obszaru teorii organizacji, jest wspólnym dziełem zespołu Katedry Zarządzania w Akademii Leona Koźmińskiego, efektem naszej „znajomości rzeczy” i doświadczenia dydaktycznego. Poszczególne rozdziały prezentują kanon współczesnej wiedzy w obszarze teorii organizacji. Podręcznik pozwala zapoznać się z podstawowymi pojęciami z tego zakresu oraz z punktami widzenia, jakie można przyjmować, badając współczesne organizacje. Wykazujemy także, w jaki sposób podejścia w teorii organizacji uzupełniają się wzajemnie, tworząc wspólnie zasób wiedzy, z którego można korzystać pragmatycznie: to znaczy wybierać pojęcia i teorie w zależności od typów organizacji i rozwiązywanych problemów, dobierać narzędzia w sposób najbardziej odpowiedni do praktycznych uwarunkowań. Podręcznik jest przeznaczony dla studentów na pierwszych etapach nauki zarządzania. Staraliśmy się, by jego cechą była nie tylko „użyteczność”, lecz także przystępność. Osobom zainteresowanym rozwijaniem wiedzy w obszarze teorii organizacji na bardziej zaawansowanym, akademickim poziomie, polecamy książkę Rozwój teorii organizacji. Od systemu do sieci.[1]

Podręcznik ten narodził się z potrzeb studentów domagających się opracowania, które w całościowy, a zarazem przystępny sposób przybliżyłoby im zawiłości i meandry teorii i praktyki organizacji. Przedstawia współczesną wiedzę z przedmiotowego zakresu teorii organizacji, stanowiącą swoisty kanon zawierający kluczowe podejścia, ujęcia, koncepcje i teorie. Znajomość zawartych w nim treści jest niezbędna dla poznania i zrozumienia zmieniającego się świata organizacji, warunkuje późniejszy sukces studentów w „borykaniu się” z problemami występującymi w różnych instytucjach (typach sformalizowanych organizacji: gospodarczych, usług społecznych, władzy publicznej, zrzeszeniowych) i pomiędzy nimi, zarówno na poziomie akademickim, jak i w praktyce zarządzania.

Podręcznik opiera się na trzech podstawowych założeniach:

„Nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria!” – to słynne zdanie Kurta Lewina stanowi myśl przewodnią podręcznika. Jest to również zdanie, od którego zaczyna się każdy wykład z teorii organizacji. Po dziś dzień pokutuje bowiem przekonanie o rozłączności nauki i praktyki w stylu „nauka sobie, a praktyka sobie”. Wynikiem tego są z jednej strony „teoretycy pustelnicy”, a z drugiej menedżerowie zarządzający „na wyczucie”. Tymczasem rozwój teorii organizacji jest doskonałym przykładem, jak nauka rozwija się w odpowiedzi na problemy praktyki, oraz jak zwiększają się wyniki praktyki korzystającej z „naukowych metod” zarządzania i organizacji pracy.Konieczność spojrzenia na organizację z różnych perspektyw – to założenie w oczywisty sposób inspirowane metaforami Garet­ha Morgana. Założenie to wyrażone jest w strukturze podręcznika i nazewnictwie kolejnych rozdziałów „Organizacja jako...”. Zabieg zastosowania metafor, zamiast posługiwania się nazwami nurtów naukowych, sprawia, że teoria staje się bardziej namacalna i przystępna dla czytelników nieakademickich. Każdy rozdział zawiera w sobie jednak rzetelny przegląd definicji, nurtów, teorii, modeli oraz narzędzi.Wymóg krytycznej refleksji – każdy rozdział kończy się kwestiami dyskusyjnymi, krytyką i ograniczeniami danej perspektywy. Dla praktyków jest to sygnał ostrzegawczy, przypomnienie o niedoskonałości posiadanej i stosowanej przez nich wiedzy. Dla studentów zamierzających poświęcić się nauce jest to przegląd wyzwań, z którymi przyjdzie im się zmierzyć i może to być punkt wyjścia do ich własnych badań.

Układ poszczególnych rozdziałów odzwierciedla przyjęte założenia. W rozdziale 1 staramy się odpowiedzieć na kluczowe pytanie nurtujące wielu praktyków i praktycznie każdego studenta zarządzania: Po co komu teoria organizacji? W ten sposób Czytelnik przekonany o zasadności dalszego zgłębiania teorii, w rozdziale 2 zapoznaje się z historią i podstawowymi definicjami oraz ujęciami organizacji. Kolejne rozdziały 3–14 wzbogacają sposób patrzenia na organizację przez Czytelnika o kolejne perspektywy, metafory, teorie i praktyczne modele analityczne.

Struktura poszczególnych rozdziałów pomyślana jest tak, aby ułat­wić Czytelnikowi korzystanie z podręcznika oraz usprawnić proces przyswajania i powtarzania materiału. Każdy rozdział rozpoczyna fragment zatytułowany „cel rozdziału”, w którym zawarty jest przegląd najważniejszych teorii i pojęć oraz głównych wniosków i punktów dyskusyjnych. Fragment ten stanowi z jednej strony mapę drogową dla osoby przystępującej dopiero do lektury rozdziału, z drugiej zaś może służyć do powtórki materiału (np. sprawdzenia, ile pojęć jest nadal niejasnych). Następnie rozdział wprowadza Czytelnika w historyczną „genezę” powstania danego podejścia, co pozwala na lepsze zrozumienie kontekstu problemów, jakie podejście to miało na celu rozwiązać. Następnie w sposób opisowy przedstawione są najważniejsze „definicje, teorie i modele”, których zastosowanie zilustrowane jest „w praktyce” w kolejnej części. Każde z podejść ma swoje unikalne „wady i ograniczenia”, których zrozumienie ważne jest w kontekście ich praktycznej przydatności. W końcu, każdy rozdział wyposażony jest również w „pytania do refleksji”, będące podstawą do przygotowania się do egzaminu, a także „słownik” terminów, służący szybkiej powtórce definicji oraz „literaturę zalecaną” dla pogłębienia wiedzy.

Dla studentów kierunków związanych z zarządzaniem podręcznik ten może mieć charakter pomostowy pomiędzy tym, czego student nauczył się w ramach przedmiotu „Podstawy zarządzania” (polecamy podręcznik A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, D. Latusek-Jurczak, Zasady zarządzania, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014 ) oraz tym, co pozna w związku z bardziej zaawansowanymi przedmiotami (wykorzystującymi podręcznik Rozwój teorii organizacji).

Na podziękowania zasługują studenci Akademii Leona Koźmińskiego, których uwagi, pytania i dociekliwość w zakresie teorii organizacji stały się motywatorem do napisania tego podręcznika. Mamy nadzieję, że podręcznik ten stanie się nieodłącznym towarzyszem ich młodszych kolegów w kolejnych latach. Podziękowania należą się również Autorom poszczególnych rozdziałów – naszym Kolegom z Katedry Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego.

Dominika Latusek-Jurczak, Tomasz Olejniczak, Włodzimierz Piotrowski

Rozdział 1Po co komu teoria organizacji?Andrzej K. Koźmiński, Dominika Latusek-Jurczak

Cel rozdziału

Celem tego rozdziału jest udzielenie Czytelnikowi odpowiedzi na podstawowe pytanie: „Jakie korzyści płyną lub mogą płynąć z nauki teorii organizacji?”. Omówiono w nim cykl rozwoju teorii, wskazując na jego silne związki z praktyką, oraz historyczne korzenie w postaci nurtu Action Research.

Następnie scharakteryzowano obszar teorii organizacji, definiując pojęcie teorii oraz pojęcie organizacji i poruszając kwestię interdyscyplinarności jako cechy charakterystycznej dla tej dziedziny wiedzy. Zwrócono uwagę na różnice pomiędzy teorią organizacji a teorią zarządzania oraz różne zastosowania pojęcia „organizacja”, w tym pojęcie reifikacji organizacji.

W końcu przybliżono pojęcie paradygmatu w ujęciu Burella i Morgana, a także omówiono wpływ wielości paradygmatów na proces rozwoju i zastosowania teorii organizacji w praktyce.

Słowa kluczowe:Action Research, paradygmat, reifikacja, teoria zarządzania, teoria organizacji, interdyscyplinarność.

Teoria a praktyka, czyli po co komu teoria organizacji?

Często można usłyszeć utyskiwania praktyków zarządzania na to, że „teoria nie nadąża za życiem” albo „teoria swoje, a życie swoje”. Nau­kowcy bronią się zwykle znaną sentencją Kurta Lewina że „nie ma nic praktyczniejszego, niż dobra teoria”[1]. Tymczasem dyskusja nad tym, czy w organizowaniu i zarządzaniu ważniejsza jest praktyka, czy teoria przypomina niekończący się spór nad wyższością jajka i kury. Oba te obszary są równie ważne. Teorie i modele mają wartość polegającą na uproszczeniu skomplikowanej rzeczywistości i ułatwianiu nam jej zrozumienia. Teoria daje nam pogłębiony obraz analizowanego obszaru rzeczywistości (może być on większy lub mniejszy, dotyczyć na przykład całej organizacji, określonej grupy organizacji, albo pewnego aspektu działania organizacji), umożliwia analizę i refleksję.

Dobra praktyka wynika często ze stosowania teorii. Nie da się działać skutecznie w długim okresie w sposób sprzeczny z teorią. Nauka metodą prób i błędów jest dużo bardziej kosztowna (zarówno dla jednostki, jak i społeczeństwa) niż posługiwanie się zgromadzoną wiedzą, którą przedstawiają teorie. Współistnienie praktyki i teorii jest oczywiste chociażby w naukach inżynierskich albo naukach o życiu. Na przykład, aby zostać architektem albo lekarzem, trzeba najpierw ukończyć skomplikowane studia. Dopiero po dogłębnym poznaniu teorii jest miejsce na intuicję i wiedzę płynącą z praktyki, tak istotną w każdym zawodzie. Podobnie praktyka intensywnie czerpie z dorobku nauk humanistycznych i społecznych: choćby we wzornictwie przemysłowym, sprzedaży, negocjacjach, projektowaniu przestrzeni (realnych i wirtualnych). Przykłady na zastosowanie dorobku nauki w praktyce można mnożyć, choć często jest niezauważalne to dla końcowego użytkownika produktów i usług. W zarządzaniu nierzadko mamy do czynienia z wybitnymi liderami, którzy nie mają formalnego wykształcenia z zakresu teorii organizacji. Analiza ich działania wskazuje jednak, że aby tworzyć wybitne organizacje i odnosić głośne sukcesy, uzupełniają oni wiedzę na różne sposoby. Robią to najczęściej poprzez zatrudnianie w swoich organizacjach fachowców od zarządzania, uczestnictwo w studiach podyplomowych, korzystanie z usług doradców lub konsultantów. Dla docenienia dorobku każdego zbioru teorii, nie tylko w obszarze nauki o organizacji, ważne jest odróżnienie rzetelnych koncepcji opartych na dogłębnych badaniach od prostych „recept”, które teoriami nazywa się mocno na wyrost. Jeśli prezentuje się je na szkoleniach albo, co gorsza, na uniwersytetach, jako część wiedzy, można nabrać przekonania, że faktycznie teorie są oderwane od rzeczywistości. Związki teorii i praktyki są nierozerwalne, co widać doskonale w teorii organizacji. Praktyka jest dla teorii bogatym źródłem inspiracji. Bardzo często inspiracją do podjęcia badań może być chęć zweryfikowania obiegowych prawd, w których prawdziwość ludzie wierzą, lub sprawdzenie, czy rozwiązania, które pomogły w jednej organizacji, można zastosować w innej. Teoria pozwala w ten sposób przenosić doświadczenia z jednego kontekstu w inny i sprawia, że nie musimy każdorazowo uczyć się wyłącznie metodą prób i błędów. Można powiedzieć, że bez praktyki teoria organizacji nie mogłaby istnieć, bo nie wiedziałaby, co badać, a bez teorii praktyka nie mogłaby się rozwijać. Nie byłby możliwy transfer wiedzy czy szkolenia – jedynym sposobem nabywania kompetencji byłoby, jak przed wiekami terminowanie u mistrza, gdzie uczylibyśmy się przez obserwację i naśladownictwo. W tym sensie nauka o organizacji i praktyka zarządzania wzajemnie się uzupełniają.

W dorobku teorii organizacji istnieją nurty badawcze, które jeszcze ściślej wiążą pracę naukowca i praktyka. Najpopularniejszym z nich jest action research (AR), czyli badanie w działaniu. W procesie badawczym AR badacze razem z praktykami w sposób uporządkowany poszukują rozwiązania konkretnego problemu. Jest to podejście, które: (a) stawia na równi wiedzę badacza i uczestników organizacji, (b) koncentruje się na rozwiązaniu konkretnych problemów organizacyjnych, (c) nie określa konkretnego paradygmatu działania, tylko stosuje podejście najbardziej przydatne do rozwiązania problemu[2]. W efekcie metody AR uzyskuje się dwa efekty: rozwój wiedzy dotyczącej określonego problemu oraz pomoc konkretnym uczestnikom organizacji w zrozumieniu nurtującego ich problemu i przeprowadzeniu zmiany. Celem stosowania tej metody jest zatem zarówno jednoczesne stworzenie wiedzy (teorii), jak i uzyskanie rezultatu (wprowadzenie zmiany). W AR badacze wspólnie z uczestnikami organizacji definiują plan badań, zbierają informacje i analizują je, oraz omawiają uzyskane efekty. Wspólna jest także odpowiedzialność za przeprowadzenie procesu badawczego. W procesie badawczym AR nie oddziela się refleksji od działania, a tworzone rozwiązania są od razu testowane w praktyce. Cele projektu AR mogą zmieniać się w trakcie procesu badawczego ponieważ działania badawcze dostosowuje się do uzyskiwanych wyników cząstkowych[3].

Inspiracją do podejmowania badań dla teoretyków organizacji jest zatem praktyka zarządzania. Teoria organizacji odpowiada więc na potrzeby praktyki. Oczywiście problemem wynikającym z takich związków między teorią organizacji a praktyką zarządzania jest adek­watność powstających teorii. Problemy praktyki dotyczą konkretnych obszarów (np. zarządzanie personelem albo sprzedaż) w konkretnych organizacjach (np. przedsiębiorstwach albo organizacjach pozarządowych) działających w konkretnym środowisku (np. w USA albo w Polsce). W teorii organizacji wyzwaniem jest tworzenie modeli, które będą pomocne dla szerszej grupy organizacji i zdarzeń – na przykład, aby na bazie badań organizacji w Azji mogli uczyć się menedżerowie w Euro­pie. Jest to wyzwanie, które wymaga umiejętności uogólniania i poszukiwania elementów wspólnych dla działania ludzi niezależnie od kontekstu. Jednocześnie jest to jednak szansa, która pozwala na przeszczepianie najlepszych praktyk oraz międzysektorowe transgraniczne uczenie się. Dobrym przykładem może być przeszczepianie japońskich praktyk zarządzania jakością, które zrewolucjonizowały sektor produkcji przemysłowej w skali globalnej czy przeszczepianie procesów skutecznych w przedsiębiorstwach do organizacji sektora publicznego.

Rysunek 1.1. Teoria organizacji a praktyka i teoria zarządzania

Źródło: opracowanie własne.

Uproszczonycykl rozwoju teorii organizacji przedstawiono na rysunku 1.1. Członkowie organizacji borykają się z praktycznymi problemami. Sukcesy i porażki będące efektem rozwiązywania tych problemów są badane i opisywane. Następnie tworzy się ogólniejsze koncepcje i modele, które pozwalają na transfer wiedzy do innych organizacji. Na tym etapie teoretycy organizacji często posiłkują się narzędziami oferowanymi przez inne dyscypliny: najczęściej psychologię, socjologię, ekonomię i nauki inżynierskie. Koncepcje i modele stają się źródłem zmian praktycznych i nowych sposobów postępowania w organizacjach. Nowe sposoby działania oraz zmieniająca się rzeczywistość funkcjonowania organizacji, czyli jej wnętrze, otoczenie konkurencyjne, środowisko działania, powodują pojawianie się nowych problemów. W ten sposób cykl rozpoczyna się na nowo. Ważnym „klientem” teorii organizacji są sektory edukacji menedżerskiej, czyli studia podyplomowe, szkolenia, warsztaty rozwojowe dla menedżerów i członków organizacji różnych szczebli. Organizacjami popularyzującymi wiedzę z zakresu teorii organizacji, oprócz uniwersytetów i szkół wyższych, są także firmy doradcze (branża konsultingowa) i szkoleniowe. Oprócz dominującego nurtu zorientowanego na praktyczne działania w teorii organizacji rozwija się także alternatywne podejście. Zamiast pytania „jak?” zadaje się w nim pytania „dlaczego?” albo „po co?”. Tworzy się w ten sposób przestrzeń do refleksji i namysłu, zamiast koncentracji wyłącznie na projektowaniu rozwiązań. W nurcie alternatywnym teoria organizacji pozostawia projektowanie konkretnych rozwiązań samym uczestnikom organizacji.

Obszar teorii organizacji

Teoria organizacji wraz z teorią zarządzania służą za podbudowę dla teoretyków organizacji oraz praktyków życia organizacyjnego: uczestników organizacji na wszystkich szczeblach jej działania. W praktyce wyższych uczelni czy popularnych podręczników często łączymy te dwa obszary wiedzy w „teorię organizacji i zarządzania”. Teoria zarządzania koncentruje się na praktyce, wskazuje, w jaki sposób organizować jak najsprawniej i najskuteczniej. Teoria organizacji natomiast zapewnia podstawy koncepcyjne dla praktyki zarządzania, dostarcza modele, opisy i próbuje wyjaśniać, w jaki sposób organizacje funkcjonują. Teoria organizacji dostarcza nam pojęć, którymi następnie posługujemy się w praktyce zarządzania (np. definiuje, czym jest organizacja), pozwala budować uogólnienia na podstawie doświadczeń praktycznych, podejmuje próby oceny różnych scenariuszy działania (czyli dopasowywać określone sposoby działania do konkretnych uwarunkowań), oraz – co szczególnie cenne – jest przestrzenią do refleksji dla praktyków zarządzania, ponieważ zwraca uwagę na często ukryte uwarunkowania i konsekwencje procesów organizacyjnych[4].

Etykieta „teoria organizacji” niesłusznie sugeruje, że istnieje jedna teoria, którą można opisać i wyjaśnić życie organizacji, w których (nieformalnych bądź formalnych, mniejszych lub większych) upływa życie każdego z nas. W obszarze nauki o organizacji mamy do czynienia z wieloma teoriami, a raczej ich skromniejszymi wersjami: koncepcjami i modelami. Nawet gdyby podjąć próbę niemożliwą, czyli zebrania i opisania ich wszystkich w jednym miejscu, prawdopodobnie nie uzyskalibyśmy pełnego opisu organizacji, a tym bardziej „prawdy” o organizacjach. Organizacje są bowiem zbyt bogate, wieloaspektowe i zmienne, aby dało się je całościowo opisać. Dla jednych jest to obciążenie obszaru, który nazywamy teorią organizacji: woleliby oni widzieć zbiór prawideł, na podobieństwo niepodważalnych praw fizyki czy chemicznych wzorów, dzięki którym moglibyśmy łatwo i pewnie wydawać sądy na temat życia organizacyjnego. Dla innych właśnie to bogactwo i niedookreśloność stanowią o atrakcyjności teorii organizacji, w której można do woli czerpać z dorobku innych dziedzin nauki i nieustannie dokonywać nowych odkryć. Rzeczywistość organizacyjna jest zbyt skomplikowana, a liczba możliwych podejść badawczych zbyt liczna, aby można było przedstawić jedną teorię, lub kompletny zbiór teorii organizacji.

Obszar teorii organizacji zajmuje się badaniami nad organizacjami we wszystkich aspektach ich funkcjonowania. Znajomość teorii organizacji pozwala lepiej rozumieć procesy zachodzące wewnątrz organizacji i pomiędzy organizacjami. Pozwala także – co szczególnie ważne dla każdego z nas – identyfikować możliwe przyczyny problemów w działaniu zarówno uczestników organizacji, jak i samej organizacji. Znajomość teorii organizacji pozwala na kompetentne poszukiwania możliwych rozwiązań trapiących nas organizacyjnych problemów, a także pozwala na krytyczną ocenę rozwiązań, które proponują nam inni. Przedmiotem zainteresowania teorii organizacji jest organizacja. Nie ma jednak jednej obowiązującej definicji tego pojęcia. W kolejnych rozdziałach tej książki pokazujemy, w jaki sposób optyka patrzenia na organizację zmienia się w zależności od tego, który z jej elementów wysuniemy na pierwszy plan. Na przykład, możemy patrzeć na organizację jako na część określonej branży, działającej wśród konkurentów i klientów. Organizacja to może być dla nas przede wszystkim zespół ludzi. Z innej strony, można jeszcze organizację rozumieć jako przede wszystkim obszar walki o władzę albo zbiór materialnych zasobów tworzących organizacyjny majątek. W każdym z tych przypadków inaczej będziemy analizować interesujące nas zagadnienia, inaczej interpretować organizacyjne problemy i innego rodzaju wnioski uzyskamy. Przyjęta perspektywa analityczna może mieć doniosłe konsekwencje praktyczne. Wyobraźmy sobie klub piłkarski, w którym zawodnicy przegrywają mecz za meczem przez cały sezon. W zależności od przyjętego punktu widzenia można dojść do wniosku, że, na przykład, przyczyną problemów jest słaby sztab trenerski, słabi piłkarze, wrogo nastawieni sędziowie, brak odpowiednich warunków szkoleniowych czy zbyt niskie pensje dla członków klubu. W każdym przypadku praktycznym korzystne jest, jeżeli dysponujemy wiedzą, która daje nam możliwość znalezienia możliwie jak najpełniejszej listy przyczyn porażek i pomoże następnie zdecydować o hierarchii tych przyczyn. Innymi słowy, które problemy i w jaki sposób musimy rozwiązać jako pierwsze, aby organizacja z powrotem zaczęła realizować swoje cele. Narzędzia takie oferuje właśnie teoria organizacji. Zarówno poznawanie, jak i stosowanie teorii organizacji powinno być twórcze. Nie chodzi o to, aby uczyć się abstrakcyjnych pojęć i modeli na pamięć – jest to nudne i bezużyteczne. W nauce teorii organizacji idzie raczej o to, aby nauczyć się wybierać i stosować teorie organizacji do krea­tywnego rozwiązywania napotykanych rzeczywistych problemów. Najlepsze teorie organizacji nie dają gotowych recept, w jaki sposób te problemy rozwiązywać – pokazują one jednak, w jaki sposób można samodzielnie te rozwiązania wymyślać i dopasowywać do konkretnych przypadków, z którymi się borykamy.

Trzeba pamiętać, że współcześnie coraz częściej, zamiast o organizacji (organization) zarówno w polskiej, jak i światowej literaturze, mówi się o organizowaniu (organizing). Takie ujęcie problematyki, którą zajmuje się teoria organizacji, jest znacznie praktyczniejsze, bliższe rzeczywistości, i przede wszystkim – ciekawsze. Rozpowszechnionym błędem, przez który nauka o organizacji może wydawać się nudna, jest tzw. reifikacja, czyli uznawanie organizacji za rzeczy[5]. Z tego punktu widzenia organizacje są tylko tym, co można zobaczyć i dotknąć: w najprostszym ujęciu są to ludzie + budynki. Tymczasem na co dzień doświadczamy, że organizacje są czymś więcej. Po pierwsze, zmieniają się w czasie (są raczej procesem niż rzeczą). Po drugie, są tworzone przez różnego typu relacje (przede wszystkim między ludźmi, ale też między ludźmi a np. systemami IT, między zespołami), które zawierają w sobie także zachowania, uczucia, intencje, działania. Po trzecie, wiele procesów w organizacji dzieje się równolegle, a ludzie mogą odgrywać w niej wiele ról (np. każdy menedżer jest zwykle jednocześnie przełożonym i podwładnym). Po czwarte, praktycznie nie da się ustalić, gdzie organizacja ma swoje granice, to znaczy gdzie się zaczyna, a gdzie kończy. Na przykład: czy tester gier komputerowych jest częścią firmy produkującej gry? Po czwarte, trudno jest zdefiniować cel i rolę organizacji. Niektóre organizacje realizują cele finansowe (są nastawione na zysk), ale jednocześnie mówi się o ich społecznej odpowiedzialności i socjalnych funkcjach, które pełnią. Ponadto, mamy organizacje, które realizują inne cele (np. kościoły, organizacje pozarządowe, organizacje sektora publicznego) i choć formalnie nie muszą przynosić zysku, to i tak w praktyce ich codzienna działalność jest kształtowana przez siły ekonomiczne. W końcu nie wolno zapominać, że organizacje są mieszanką celów formalnych i nieformalnych, oraz celów dominujących decydentów, które wymagają konsensusu i kompromisu. Te cechy i niejednoznaczności powodują, że teoria organizacji jest światem ciekawym i tworzącym warunki do ciągłego odkrywania nowych zjawisk, rzeczy, zależności.

Teoria organizacji jest nauką interdyscyplinarną. Często używa pojęć definiowanych oryginalnie na gruncie innych dyscyplin naukowych. Posługuje się także teoriami, koncepcjami i modelami wyrosłymi na gruncie innych dyscyplin. Szczególnie silnie teoria organizacji związana jest z dziedzinami nauki, które dotyczą skutecznego działania (politologia, prakseologia, wojsko), funkcjonowania systemów społecznych (socjologia) oraz postaw i zachowań ludzi (psychologia). Czytelnik niniejszego podręcznika odkryje jednak również silne inspiracje z obszaru nauk ścisłych (biologia, matematyka), które zrewolucjonizowały naukę o organizacji.

Wielość paradygmatów: największe wyzwanie teorii organizacji

Teoria organizacji, tak jak inne nauki społeczne, zawiera w sobie różnepunkty widzenia – nie ma w niej ogólnie i bezwzględnie obowiązujących „praw” w takim znaczeniu jak te definiowane na przykład w fizyce. Te rozbieżności w naukowym postrzeganiu rzeczywistości w naukach społecznych określa się zwykle mianem paradygmatów. Paradygmat daje nam odpowiedź na pytanie, czym organizacja jest i w jaki sposób możemy ją poznać (na ten temat pisze W. Piotrowski w rozdziale drugim niniejszego podręcznika). Najpopularniejszą klasyfikację paradygmatów stosowaną powszechnie w analizie dorobku teorii organizacji zaproponowali w 1979 roku Gibson Burrell i Gareth Morgan[6]. Wyróżnili oni cztery „podejścia” do analizy organizacji. Tworząc swoją klasyfikację, zadali dwa pytania. Po pierwsze: jaka jest rzeczywistość organizacyjna? Jeśli wierzymy, że istnieje obiektywnie, to zajmujemy się odkrywaniem i poznawaniem rządzących nią praw. Najczęściej służą temu badania o charakterze przekrojowym, przeprowadzanie metodami ilościowymi, gdy badaną organizację próbuje się w pewien sposób zmierzyć i policzyć. Wierzymy wówczas, że możliwe jest tworzenie teorii organizacji na dużym poziomie ogólności. Jeśli reprezentujemy perspektywę subiektywizmu, to stoimy na stanowisku, że organizacje są tworzone przez ludzi w codziennym działaniu. Prawidła, które rządzą funkcjonowaniem organizacji, nie są dane raz na zawsze i nie czekają na odkrycie, lecz są tworzone (albo, jak mówią zwolennicy tego podejś­cia, „konstruowane”) przez uczestników organizacji. Sposobem poznania takiej rzeczywistości jest przyglądnie się ludziom i ich działaniom – preferuje się zatem badania jakościowe, opisowe, często posługujemy się obserwacja i wywiadami. Drugie pytanie brzmi: jaki jest charakter relacji społecznych? Jeśli stoimy na stanowisku, że współistnienie ludzi w organizacjach i w społeczeństwie opiera się na współpracy, integracji, solidarności, a uczestnicy procesów społecznych dążą do stabilności i utrzymania status quo bądź jego zmiany poprzez powolne ulepszanie, reprezentujemy regulacyjny punkt widzenia. Zwolennicy perspektywy rewolucyjnej reprezentują natomiast wizję relacji społecznych jako konfliktu. W tym podejściu nie wierzy się w dążenie do spójności i wskazuje się, że spory między ludźmi oraz grupami wewnątrz organizacji, a także organizacjami, są nieuniknione. Sposobem przeprowadzania zmian w świecie organizacji są tu raczej rewolucje, a rolą naukowców jest uświadamianie uczestnikom organizacyjnym niewidocznych często nierówności i niesprawiedliwości i wskazanie konieczności ich radykalnej zmiany. Tabela 1 przedstawia klasyfikację paradygmatów wraz z ich stosowanymi często wymiennie nazwami.

Tabela 1.1. Paradygmaty w teorii organizacji

Źródło: opracowanie własne.

Dla funkcjonalistów organizacje istnieją w sposób obiektywny. Badacz powinien dążyć do tego, aby odkryć prawidłowości rządzące życiem organizacyjnym i opisać je w sposób obiektywny i wolny od wartościowania. W swoich badaniach funkcjonaliści poszukują regularnych wzorców w funkcjonowaniu organizacji, chętnie posługują się metodami ilościowymi, które pozwalają na dokonywanie uogólnień. Nazwa tego paradygmatu pochodzi od słowa „funkcja” – uznaje się, że wszelkie działania i procesy w organizacji pełnią funkcję istotną z punktu widzenia całości. Z kolei organizacje jako całości pełnią określone funkcje w szerszych systemach społecznych. Efektem badań funkcjonalistów są modele i teorie, które pozwalają na analizowanie zjawisk organizacyjnych oraz formułowanie zaleceń mających na celu usprawnienia funkcjonowania organizacji. Większość teorii w obszarze organizacji tworzona jest w duchu funkcjonalizmu.

Przedstawiciele nurtu, który Burrell i Morgan nazwali radykalnym strukturalizmem, podobnie jak funkcjonaliści wierzą, że można odkryć ogólne zasady rządzące organizacjami. Rolą naukowca nie jest jednak tylko opis tych zasad, ale uświadomienie członkom organizacji, jak mocno zasady te mogą być niesprawiedliwe i krzywdzące. Badania w tym nurcie wskazują często, że konieczna jest radykalna zmiana w relacjach, aby grupy dyskryminowane mogły wyzwolić się spod dominacji silniejszych. Można wskazać tu na przykład popularne badania dotyczące systemowo gorszej pozycji kobiet na rynku pracy.

Interpretatywiści są przekonani, że rzeczywistość organizacyjnajest tworzona przez samych ludzi, wciąż na nowo. Na przykład, uniwersytet w tym rozumieniu jest tworzony przez swoich uczestników – gdyby któregoś dnia z jakiegoś powodu zabrakło w nim wykładowców, studentów, pracowników administracji – nie istniałby. Uczestnicy organizacji tworzą swój świat najczęściej nieświadomie, poprzez codzienne działania. Zadaniem badań naukowych jest opisać ten proces i pokazać, w jaki sposób organizacje są tworzone przez swoich uczestników. W efekcie interpretatywiści pokazują ludziom także możliwości różnorodnych zachowań, poprzez których zmianę można „oddolnie” zmieniać organizacje.

Badania organizacji w paradygmacie radykalnego humanizmu na pierwszym planie stawiają jednostkę, jej uczucia, potrzeby i wolność od jakichkolwiek struktur. Badania w tym nurcie są podobne do badań interpretatywnych w ich spojrzeniu na „konstruowaną” rzeczywistość społeczną. Sposób, w jaki ludzie tworzą organizacje jest jednak, zdaniem zwolenników tego nurtu, ukryty i niemożliwy do identyfikacji przez samych uczestników organizacji. Rolą nauki jest zatem (podobnie jak w radykalnym strukturalizmie) ujawnienie tych procesów i pokazanie, na jakiej zasadzie często stają się praktykami dyskryminacyjnymi utrwalającymi niesprawiedliwości. W ten sposób można wskazać uczestnikom organizacji, jak mogą samodzielnie szukać nieszablonowych metod działania i radykalnie odmienić stosunki społeczne, które tworzą.

W praktyce nauk społecznych paradygmaty współistnieją ze sobą, co oznacza, że można prowadzić badania w różnych perspektywach (choć nie da się łączyć paradygmatów w jednym badaniu!). Ze względu na specyfikę teorii organizacji – jej związek z praktyką zarządzania – dominującym podejściem jest funkcjonalizm. Warto jednak pamiętać, że każdy z czterech paradygmatów ma swoje ważne miejsce w dorobku teorii organizacji i dzięki temu jest ona nauką bogatą i ciekawą. Badania w każdym w paradygmatów mogą nieść ze sobą zarówno odkrywcze teorie, jak i istotny wkład praktyczny. Wspólnie tworzą one wieloaspektowy obraz organizacji i dostarczają pogłębioną wiedzę.

Paradygmatów nie należy mylić z metaforami, opisanymi w kolejnymrozdziale. O ile zarówno paradygmaty, jak i metafory są różnymi punktami widzenia, o tyle metafory są zaledwie pewnym sposobem opisania i wizualizacji organizacji, podczas gdy paradygmaty są wyrazem naszych głębokich, często nieuświadomionych przekonać na temat natury prawdy i rzeczywistości. Paradygmaty stanowią niejako podstawę metafor i bardzo często determinują stosowane przez nas metafory. Na przykład fakt, że większość menedżerów funkcjonuje w paradygmacie funkcjonalistycznym sprawia, że dominującą metaforą zarządzania jest maszyna, a nie np. kultura czy społeczność. Paradygmaty, w porównaniu z metaforami, są również dużo trudniejsze do zmiany. Każdy jest w stanie wyobrazić sobie organizację jako proces, maszynę lub społeczność i nie ma większego problemu z przejściem z jednej metafory do drugiej. Nie każdy jest jednak w stanie przejść z paradygmatu funkcjonalistycznego i dążenia do pomiaru obiektywnej rzeczywistości w celu jej usprawnienia, do paradygmatu radykalnego humanizmu, tj. kwestionowania wszelkich obiektywnych danych i dążenia do obalenia zasad organizacyjnych w celu wyzwolenie jednostek w nich pracujących.

Wielość paradygmatów w teorii organizacji stanowi kluczowe wyzwanie tak dla praktyków, jak teoretyków. Z punktu widzenia teoretyków paradygmaty uniemożliwiają konsensus, utrudniają wypracowanie wspólnych definicji i dyskusję nad rozwiązaniami praktycznych problemów. W zamian za to ubogacają nasze zrozumienie rzeczywistości społecznej, i przyczyniają się do bogactwa teorii i modeli. Z punktu widzenia praktyków paradygmaty utrudniają komunikację na wszystkich szczeblach oraz pomiędzy nimi. O ile menedżerowie na wyższych stanowiskach są zazwyczaj zagorzałymi funkcjonalistami dążącymi do ciągłego osiągania kolejnych mierzalnych celów, o tyle ich pracownicy, dostawcy i interesariusze często funkcjonują w innej rzeczywistości. Przedstawiciele związków zawodowych są często wyznawcami radykalnego strukturalizmu, rozumianego jako ciągły sprzeciw wobec dominującego systemu, ale i dążenie do utrzymania pewnego status quo istnienia i funkcjonowania związku. Brak identyfikacji z firmą i dążenie do maksymalizacji własnego zysku nawet kosztem organizacji to zachowania charakteryzujące najbardziej sfrustrowanych pracowników, które często zrozumieć można jedynie przez pryzmat radykalnego humanizmu. W końcu kadrowcy i menedżerowie HR to bardzo często ludzie, którzy doskonale wpisują się w paradygmat interpretatywny, mający wyjątkową zdolność do zrozumienia potrzeb różnych grup pracowników przy jednoczesnym dążeniu do realizacji celów organizacyjnych. Praktyk nieświadomy paradygmatów będzie się zatem zastanawiał: „Dlaczego nikt mnie nie rozumie?”, podczas gdy praktyk świadomy paradygmatów będzie w stanie spojrzeć z „lotu ptaka” na toczącą się rozmowę i mówić językiem rozmówcy.

Pytania do refleksji, słownik, literatura zalecana

Pytania

Czym zajmuje się teoria organizacji i jakie są jej cechy jako obszaru nauki?Jak wyjaśnisz relacje między praktyką zarządzania a teorią organizacji?Na czym polega związek, a na czym różnice pomiędzy teorią organizacji a teorią zarządzania?Co to jest paradygmat i jakie paradygmaty można wyróżnić w nauce o organizacji?Jaka jest różnica pomiędzy paradygmatem a metaforą?

Słownik

Action Research (badanie w działaniu) – podejście badawcze propagowane przez Kurta Lewina, które: (a) stawia na równi wiedzę badacza i uczestników organizacji, (b) koncentruje się na rozwiązaniu konkretnych problemów organizacyjnych, (c) nie określa konkretnego paradygmatu działania, tylko stosuje podejście najbardziej przydatne do rozwiązania problemu.

Interdyscyplinarność – korzystanie z inspiracji i dorobku szerokiej gamy dziedzin naukowych.

Paradygmat – rozbieżności w naukowym postrzeganiu rzeczywistości

Reifikacja – uznawanie organizacji za rzeczy.

Teoria zarządzania – obszar nauki koncentrujący się na praktyce zarządzania, wskazujący, w jaki sposób organizować jak najsprawniej i najskuteczniej.

Teoria organizacji – obszar nauki koncentrujący się na zapewnieniu podstaw koncepcyjnych dla praktyki zarządzania; dostarcza modeli, opisów i próbuje wyjaśniać, czym są organizacje i w jaki sposób funkcjonują.

Literatura zalecana

Burrell, G. i Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis. Harlow, UK: Heinemann Educational Publishers.Czarniawska, B. (2010). Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań. Warszawa: Poltext.Hatch, M.J. (2002). Teoria organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Nau­kowe PWN.Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie. Przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW.Koźmiński, A.K., Latusek-Jurczak, D. (2011). Rozwój teorii organizacji: od systemu do sieci. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.Koźmiński, A.K., Jemielniak, D. i Latusek-Jurczak, D. (2014). Zasady zarządzania. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

Rozdział 2Organizacje i instytucjeWłodzimierz Piotrowski

Cel rozdziału

Celem tego rozdziału jest zapoznanie Czytelnika z procesem „wyłonienia się” organizacji jako przedmiotu refleksji teoretycznej i badań empirycznych realizowanych z różnych perspektyw poznawczych. Przedstawiono genezę pojęcia „organizacja”, wskazując na specyficzne cechy tej konstrukcji społecznej.

Punktem wyjścia do rozważań jest koncepcja kosztów transakcyjnych oraz koncepcja granic organizacji. Na tym tle przedstawiono różne rozumienia słowa „organizacja”, różne definicje, przypominając kluczowe ustalenia przyjęte przez badaczy polskich. W ślad za innymi szczególną uwagę poświęcono instytucjom, przybliżając specyfikę tych organizacji oraz ich typologię. Autor prezentuje podstawowe definicje pojęcia „organizacja” oraz przedstawia dwa konkurencyjne sposoby patrzenia na organizację modele i metafory.

Stosunkowo dużo miejsca poświęcono również praktycznemu aspektowi prawnych form organizacji. Jest to uzasadnione przydatnością takiego ujęcia, jego znaczenia dla zrozumienia świata, w którym żyjemy. Z wielu teorii organizacji autor wybrał niektóre, kierując się ich znaczeniem dla zrozumienia istoty omawianej problematyki i przydatności dla praktyki.

Rozdział kończą kwestie dyskusyjne, dotyczące tego podstawowego, z punktu widzenia teorii organizacji, pojęcia. Paradoksalnie nie ma nadal zgody co do tego, czym organizacje są, lub jakie są, gdzie się zaczynają, a gdzie kończą. W ostatnich latach tendencje do zacieranie się granic organizacji i powstawania efemerycznych, nietypowych bytów organizacyjnych i instytucjonalnych przybierają na sile.

Słowa kluczowe: cykl organizacyjny, instytucje usług społecznych, instytucje gospodarcze, instytucje zrzeszeniowe, kompetencje, koszty transakcyjne, organy władzy, relacje, sprawność, siła przetargowa, systemy kontraktowania.

Organizacja i instytucja: geneza pojęcia

W latach 30. XX wieku Chester Barnard (1886–1961), skoncentrowany na procesie organizacji (głównie formalnej), w sercu teorii umieścił współpracę (kooperację). Nie badał zatem procesów pracy z punktu widzenia pojedynczego stanowiska, lecz organizację jako całość. Według niego organizacja formalna jest „takim rodzajem współdziałania, które ludzie podejmują świadomie, w sposób zamierzony i celowy”[1], jest powoływana do życia, a jej działanie uwarunkowane jest przez organizację nieformalną; „jedne nie mogą istnieć bez drugich”[2] Dobry system współpracy to taki, który zapewnia efektywną adaptację. Barnard jako jeden z pierwszych „wyszedł” także poza organizację, zauważając, że ciągłość jej funkcjonowania zaburza stała wymiana pracowników. Dlatego trzeba także zaspokajać ich potrzeby. Do tej m.in. idei nawiązał ekonomista Oliver E. Williamson[3], patrzący na świat organizacji z pozycji makro.

O.E. Williamson, przedstawiciel tzw. nowej ekonomii instytucjonalnej, zastanawiał się również nad tym, czym są organizacje i dlaczego (po co?) tworzone są przedsiębiorstwa. Jego odpowiedzi są „typowe” dla nurtu skoncentrowanego na kosztach transakcyjnych[4], charakterystyczne dla patrzenia na organizacje/instytucje gospodarcze przez pryzmat oszczędności tych kosztów[5], czyli kosztów funkcjonowania firm (nie mylić z kosztami produkcji) w otoczeniu rynkowym. Koszty te wynikają np. z konieczności negocjowania z dostawcami i nabywcami; można je można porównać do tarcia w systemach fizycznych[6]. „Zarządzanie stosunkami kontraktowymi jest wykonywane przede wszystkim przez instytucje porządku prywatnego, a nie przez centralizm prawny”[7]. Do tzw. kosztów transakcyjnych ex ante Williamson zaliczył koszty projektowania, negocjowania i zabezpieczenia umowy, zaś do kosztów kontraktowania ex post koszty: 1) niedostosowania, 2) renegocjacji (celem skorygowania niedostosowań), 3) założenia i koszty bieżące związane ze strukturami zarządzania, którym spory są przedkładane oraz 4) koszty składowania zabezpieczającego wykonanie zobowiązań[8].

Celem organizacjigospodarczej (a nie np. sądów) jest harmonizowanie i utrwalanie współpracy stron w sytuacji rzeczywistego lub potencjalnego konfliktu. Służą temu przede wszystkim wyspecjalizowane struktury zarządzania, a nie rynki. Zamiast analizować przedsiębiorstwo jako funkcję produkcji, w większości przypadków bardziej użytecznie jest traktować je jako strukturę zarządzania.

Zilustrujmy to przykładem ujmującym hierarchię organizacyjną (decyzyjną) w kategoriach kontraktowych, pamiętając o tym, że „Jeśli jeden lub niewielu przedstawicieli jest odpowiedzialnych za negocjowanie wszelkich kontraktów, to stopień hierarchii kontraktowej jest wysoki. Jeśli natomiast każdy działający negocjuje z interfejsów odrębnie, hierarchia jest słaba”[9]. W trzech systemach organizacyjnego kontraktowania, które Williamson nazywa przekazywaniem, wewnętrznym kontraktowaniem i relacją władzy, relacje między głównym agentem a robotnikami można przestawić np. w okresach odnawiania kontraktu w kategoriach ich siły przetargowej wobec tego agenta. Relacje te zależą od „... (1) zakresu, w jakim robotnicy opanowali wiedzę i umiejętności specyficzne dla firmy, (2) organizacji robotniczych oraz (3) własności aktywów fizycznych”[10]. Autor szczegółowo opisuje te elementy oraz to, co i jak je łączy w różnych rodzajach hierarchii.

Różnorodność organizacji wynika z różnorodności podejść (rozwiązań, decyzji) do oszczędności na kosztach transakcyjnych. Wielkie firmy nie mogą robić tego, co mogą robić małe (w których występuje „ręczne sterowanie”); różna jest w nich struktura bodźców, w dużych pojawiają się koszty biurokracji wynikające także z oddzielenia własności od zarządzania. Podkreślmy, że w ujęciu tym przeciwstawiono koszty transakcyjne kosztom koordynacji za pomocą hierarchii. Przedsiębiorstwo ma sens wtedy, kiedy potrafi wewnątrz swojej struktury taniej koordynować różne działania, niż gdyby transakcje zawierano bezpośrednio na rynku. „Do mikroekonomicznych cech organizacji, które cieszą się szczególnym zainteresowaniem ze strony ekonomii kosztów transakcyjnych, należą: specyfika aktywów, asymetria informacyjna, niepewność (zwłaszcza niespodziewane zdarzenia), formalny i nieformalny aparat zarządczy oraz bodźce”[11].

Podsumowując: w porównaniu do innych nurtów badań ekonomistów nad organizacjami gospodarczymi koncepcja kosztów transakcyjnych jest bardziej: 1) mikroanalityczna (przedsiębiorstwo), 2) behawioralna – skoncentrowana na zachowaniach, 3) zasobowa, 4) porównawcza (analiza instytucjonalna), 5) przywiązana do kontraktowania ex post i 6) traktująca przedsiębiorstwo głównie jako strukturę zarządzania[12]. Skoncentrowanie się na kosztach transakcyjnych i koordynacji zaowocowało z czasem „odkryciem”, związanym z krytyką tego ujęcia, że w praktyce istnieją liczne, jednocześnie nierynkowe i niehierarchiczne formy kooperacji. Otworzyło to przedsiębiorstwa na współpracę międzyorganizacyjną i sieci[13], poszerzyło – używając języka Kennetha J. Arrowa – zatarło granice organizacji (w liczbie pojedynczej i mnogiej), o czym napisaliśmy w rozdziale 11.

K.J. Arrow, ekonomista i noblista (1972 r.), uznał organizacje za zło konieczne, tworzone dlatego, że rynek i system cen nie generują „automatycznie” uwarunkowań i mechanizmów wymuszających racjonalne, najlepsze ze względu na stosunek środków do celów, rozdzielenie (rozmieszczenie) zasobów. Chodzi o alokację najefektywniejszą, optymalną (najlepszą z możliwych), czyli taką, która najbardziej przyczynia się do poprawy sytuacji wszystkich. Organizacja – forma działania zbiorowego i... szczególny „agent ekonomiczny” – musiała pojawić się, gdyż: 1) istnieją trudności (zbyt ograniczone możliwości lub niemożność) wyceny niektórych zasobów, jak środowisko naturalne, infrastruktura; 2) system cen nie gwarantuje podziału dochodów, który zyska społeczną akceptację jako „sprawiedliwy”; 3) ważne społecznie – dla zbiorowości i tworzących je osób – takie wartości, jak zaufanie, lojalność, twórczość, prawdomówność itp. nie są i nie mogą być wyceniane w rynkowym obrocie. Miejscem alokacji zasobów (wartości) muszą być zatem właśnie organizacje[14], w których i dzięki którym w społecznych działaniach powstają możliwości i wymuszenia wzrostu racjonalności indywidualnej (niestety wiemy, że może też być odwrotnie...).

Według Arrowa, różniącymi się, ze względu na specyfikę, racjonalność i efektywność mechanizmów alokacyjnych, typami organizacji, są:

Firma – organizacja hierarchiczna i biurokratyczna, która funkcjonuje w rynkowym systemie cen i w której wnętrzu tworzy się specyficzny (hipotetyczny) rynek uczestników lepiej poinformowanych, zapewniający wzrost efektywności alokacji zasobów w podanym wyżej sensie.Państwo – organizacja, która oddziałuje na alokację zasobów środkami rynkowymi i nierynkowymi (prawo, monopol); niekiedy czyni to skuteczniej niż sektor prywatny – przedsiębiorstwa, korporacje, uwzględniając cele społeczne definiowane w konkretnych kontekstach miejsca, czasu, polityk (np. program 500+).Społeczne „instytucje niewidzialne”, czyli badane przez socjologów wzorce zachowań, normy etyczne, zasady moralne itp., które, jak poczucie odpowiedzialności za skutki działań włas­nych na sytuację innych (sumienie), wpływają na to, jak dzielone są zasoby – przez kogo, komu, w jaki sposób, kiedy, pod jakimi warunkami są „przyznawane”.

W związku z tym, aby zapewnić/zwiększyć racjonalność procesu decyzyjnego (zawsze ograniczoną), w którym uczestniczą różne podmioty (jednostki, grupy, organizacje i tworzone z nich układy) przewarzające informacje w wybory, trzeba odpowiednio projektować organizacje. Co znaczy „odpowiednio”? Tak, żeby zapewnić „niezbędną różnorodność” i zmienność – doskonalenie – ludzi, obiegu informacji, efektywności komunikacji, skutkujące wzrostem przychodów z zastosowania informacji. Arrow rozwinął te kwestie, patrząc – jak na ekonomistę przystało – na informacje z punktu widzenia kapitału, inwestowania, oszczędzania (agregacja, uproszczenia), kodowania.

Traktując o organizacjach, zróżnicowanych interesach, zróżnicowanym dostępie do różnych informacji, Arrow odniósł się także do zagadnień władzy (i przymusu) oraz mechanizmów podporządkowania się jej – posłuszeństwa. Jego zdaniem scentralizowana władza powinna być równoważona przez odpowiedzialność wymuszoną przez formalny system kontroli i nadzoru. Ale taka władza nie jest jedynym rozwiązaniem. Może bowiem ustąpić miejsca konsensusowi, wtedy „gdy członkowie organizacji mają identyczne interesy, identyczne informacje i pozostają ze sobą w bezpośrednim kontakcie”[15], gdy otwarte kanały komunikacyjne zmniejszają zróżnicowanie (nierówności), organizacyjną władzę i otwierają pole do osiągania konsensusów częściowych.

W obszarze teorii organizacji głównym przedstawicielem teorii instytucjonalnej był Philip Selznick[16]. W swoich badanach analizował – w ujęciu historycznym – funkcjonowanie konkretnych instytucji, w szczególności w odniesieniu do ich struktury, możliwości i zdolności działania oraz procesów decyzyjnych[17]. Instytucje są strukturami społecznymi, są względnie stabilne w czasie, wpływają na zachowania osób oraz na poczucie wspólnych wartości, dzięki temu, że ludzie powtarzają pewne czynności i nadają im znaczenie. Dla Selznicka szczególnie istotne były zależności zachodzące między normami formalnymi, oczekiwaniami grup składających się na organizację i normami nieformalnymi oraz ich wpływ na realizację przyjętych celów. Jego zdaniem organizacje dostosowują się do oczekiwań wewnętrznych uczestników, ale także do wartości, które są charakterystyczne dla społeczności w ich otoczeniu. Uznanie społecznej i kulturowej podstawy zewnętrznych wpływów jest jednym z kamieni milowych w badaniach nad organizacjami. Właśnie w procesie dostosowań (adaptacji) postępuje proces instytucjonalizacji. Konkretny system organizacyjny jest przez Selznicka traktowany jako jednostka gospodarcza, system związków, który warunkuje dostęp do rzadkich zasobów. To właśnie one są głównym źródłem efektywności i wydajności adaptujących się struktur społecznych. Kompendium wiedzy na temat instytucjonalizmu jest znakomita książka Piotra Chmielewskiego[18].

Definicje, modele i metafory organizacji

Definicja pojęcia „organizacja”

Słowo „organizacja” jest w powszechnym użyciu, jednak termin ten jest różnie rozumiany, pojęcie różnie definiowane. „Organizacja” na gruncie nauki polskiej, nauk o zarządzaniu, kojarzy się – historycznie – przede wszystkim z prakseologią (nauką o sprawnym działaniu)[19]. Jan Zieleniewski, powołując się na twórcę prakseologii Tadeusza Kotarbińskiego[20], zdefiniował organizację jako „całość, której składniki przyczyniają się do powodzenia całości”[21]. Powodzenie organizacji oznacza zbliżanie się jej do stanu ocenianego pozytywnie z punktu widzenia wartości przyjętych jako podstawa oceny; podkreślmy: ocena wymaga zawsze sformułowania jasnych kryteriów wartościowania. W prakseologicznej teorii organizacji podstawą oceny jest sprawność rozumiana syntetycznie, zawierająca w sobie przede wszystkim skuteczność (efektywność) i ekonomiczność; miarą skuteczności jest stopień realizacji celu/celów zaś miarą ekonomiczności – stosunek szeroko rozumianego wyniku użytecznego (W) do szeroko rozumianych kosztów (materialnych i moralnych, K) działania[22]; działanie jest ekonomiczne gdy W/K > 1. Zestaw ten rozszerzył do modelu 3EWojciech Gasparski, wprowadzając do niego etyczność[23].

Andrzej K. Koźmiński i Krzysztof Obłój, mając na względzie teorię równowagi organizacyjnej, sformułowaną przez Herberta Simona i współpracowników (lata 50. XX wieku, opisana szczegółowo w rozdziale 15), zwrócili uwagę na konieczność dopełnienia wskazanej wyżej definicji, akcentując, że „organizacja to (także – W.P.) taka całość, która przyczynia się do powodzenia swych części”[24]. Organizacja nie może bowiem trwać (w długim okresie), jeśli nie wiąże swoich uczestników, nie stosuje zachęt formalnych i nieformalnych, nie uwzględnia interesów partykularnych, niekiedy nawet tych niezgodnych czy sprzecznych z interesami całości. Widać to szczególnie wyraźnie obecnie, gdy coraz ważniejsza jest organizacyjna wiedza (coraz częściej będąca „dobrem wolnym”) oraz kapitał społeczny, gdy coraz trudniej przyciągnąć i utrzymać bardzo kompetentnych, dużo oczekujących i mobilnych „wolnych najmitów” (freelancerów)[25]. W ten sposób organizacje – niczym starożytne bóstwo Janus[26] – zyskały drugie oblicze.

Zdaniem wspomnianego Jana Zieleniewskiego, słowo „organizacja” występuje w znaczeniach:

1) rzeczowym, jako rzecz zorganizowana, całość złożona z ludzi i aparatury (ogólnie zasobów), jak np. przedsiębiorstwo, bank, szkoła;

2) czynnościowym, jako organizowanie np. pracy zespołu, konferencji, dni szkoły;

3) atrybutowym, jako cecha jakiejś rzeczy złożonej lub czynności, np. w formule „konferencja była zorganizowana” (w domyśle dobrze, sprawnie)[27]. Rozróżnienie to ma dziś bardzo duże znaczenie.

Badacze z nurtu prakseologicznej teorii organizacji jako przedmiot swych analiz uznali „instytucje zarządzane”, czyli „zespoły ludzkie, rozpatrywane zawsze łącznie ze wszystkimi zasobami, którymi posługują się w działaniu”[28]; instytucje, czyli takie organizacje, w których realizowane jest kierowanie (oddziaływanie na osoby i grupy) wynikające z własności zasobów lub upoważnienia do dysponowania nimi. Dziś takie „własnościowe umocowanie” organizacji systematycznie traci na znaczeniu (zob. np. organizacje wirtualne, sieci czasowych powiązań). Warto przypomnieć, że zasoby to „każda rzecz lub właściwość, która może okazać się użyteczna” dla organizacji. Typologię zasobów przedstawił Marc J. Dollinger w formie poniższego akronimu PROFIT[29].

Myśląc o organizacji w ujęciu rzeczowym, musimy uwzględniać także jej aspekt czynnościowy. Organizacja w znaczeniu czynnościowym (organizowanie) – wiąże się nierozerwalnie cyklem organizacyjnym i – historycznie z Henri Le Châtelierem, francuskim reprezentantem klasycznego kierunku przemysłowego. Cykl organizacyjny składa się z następujących etapów:

Wybór celu, który mamy osiągnąć.Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu.Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne.Wykonanie stosownie do powziętego planu.Kontrola otrzymanych wyników[30].

Jest to cykl: etapy czasowo i logicznie następują po sobie, możliwe jest (często konieczne), wrócenie do kroku wcześniejszego czy ponownego „uruchomienia” całej procedury. Przykładowo, w wyniku kontroli (faza 5), czyli porównania osiągniętych wyników z zamierzeniami (sformułowanymi w fazie 1), może zaistnieć konieczność sformułowania nowego celu: zmniejszyć lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy tym „co jest”, a tym „co być powinno” i powtórzenie powyższego postępowania. Cykl ten jest niezwykle ważny, jest zoperacjonalizowaną postacią (zob. rysunek 2.1) dyrektywy praktycznej (nakazu postępowania), która nie ma wytycznej przeciwstawnej („albo, albo”) i brzmi: „działać w sposób zorganizowany”[31].

Rysunek 2.1. Cykl organizacyjny

Źródło: J. Frąckiewicz, Organizacja pracy i kierownictwa, za: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997, s. 325.

Organizowanie, podobnie jak inne działania w ogóle i sferze zarządzania w szczególności, powinno być zawsze podporządkowane konkretnym celom. Warto w tym miejscu przypomnieć, że cele i zadania powinny być zgodnie z popularną formułą SMART: specyficzne, mierzalne, akceptowalne, realne (ale trudne), terminowe (wersja ang. simple, measurable, ambitious, realistic, timely defined), zgodnie z formułą WARTO: wartościowe, ambitne, realne, terminowe, okreś­lone ilościowo. Nawet, gdy dla niektórych ich właściwe określanie to ZMORA, warto pamiętać, że i ona „zachęca” do tego by cele/zadania były: zrozumiałe, mierzalne, ograniczone, realne i ambitne!

Modele organizacji

Jednym z podstawowych sposobów prezentowania organizacji oraz zjawisk w niej zachodzących są modele. Model to wyidealizowany i uproszczony obraz rzeczywistości (systemu), prezentujący zbiór elementów i zależności pomiędzy nimi zachodzące. Innymi słowy modele w sposób wizualny prezentują pewną teorię, tj. zbiór pojęć wraz z ich wzajemnymi powiązaniami. Podobnie jak trudno doszukać się jednej definicji organizacji, tak samo trudno jest znaleźć jeden uniwersalny model. Jednym z pierwszych, relatywnie popularnych modeli organizacji był model H.J. Leavitta zaprezentowany na rysunku 2.2.

Podążając tokiem myślenia, że modele są graficzną reprezentacja pewnej teorii, i zakładając, że każdy element modelu ma swoje znaczenie i nie jest przypadkowy, spróbujmy rozszyfrować powyższy model. Jak widzimy, składa się on z czterech kluczowych elementów: ludzi, celów i zadań, technologii i urządzeń oraz struktury formalnej. Każdy z tych elementów zdefiniowany jest szczegółowo w kwadracie znajdującym się obok modelu. Widzimy na przykład, że element ludzki uwzględnia zarówno jednostki, jak i grupy, a także ich umiejętności, motywację i stosunki międzyludzkie itd.. Widzimy też, że pomiędzy każdą parą elementów zachodzą relacje dwukierunkowe, zaprezentowane graficznie w formie strzałek z dwoma wektorami. Z modelu wynika na przykład, że ludzie formułują cele i wyznaczają zadania, które z kolei determinują ich motywację i stosunki międzyludzkie w ich grupie; poszczególne elementy wpływają na siebie, ale ze swej natury są rozłączne (co symbolizują okręgi jasno od siebie oddzielone i oddalone).

Rysunek 2.2. Model organizacji wg H.J. Leavitta

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A.K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1989, s. 21.

Taka graficzna reprezentacja organizacji świetnie oddaje podstawową definicję organizacji jako złożonego systemu społeczno-technicznego, w którym ludzie mają przypisane określone zadania i posługują się technologią, aby osiągnąć cele i zadania organizacji. Jak już wiemy, każda teoria ma jednak swoje ograniczenia. Podobnie jest z modelami. Jednym z głównych problemów tego modelu jest rozłączność kategorii, która generuje problem z klasyfikacją niektórych elementów. Jak np. zaklasyfikować inżyniera, który należy do systemu ludzkiego, ale którego wiedza, know-how, doświadczenie i zdolności przetwarzania informacji stanowią element systemu technologicznego? Ograniczeniem modelu Leavitta jest nie tylko to, co na nim widać, ale również to, czego w nim nie uwzględniono – otoczenie. Model ten, jako jeden z najwcześ­niejszych, jest modelem mechanistycznym, lekceważącym wpływ, a nawet istnienie otoczenia organizacji. Podobnie jak ma to miejsce z teoriami, ograniczenia wczesnych, starszych modeli są przezwyciężane przez modele późniejsze. Przyjrzyjmy się zatem kolejnemu modelowi, autorstwa Mary Jo Hatch, zaprezentowanemu na rysunku 2.3.

Rysunek 2.3. Model organizacji wg Mary Jo Hatch

Źródło: M.J. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 32.

Jak widać, model ten ma już inny wygląd, składa się z nieco innych elementów, a ich graficzne ułożenie sugeruje nowy zestaw hipotez nt. łączących je zależności. W modelu Hatch organizacja składa się z kilku elementów, takich jak: kultura, struktura społeczna, struktura fizyczna, technologia. Większość elementów, mimo nieco odmiennego nazewnictwa, koresponduje z elementami modelu Leavitta. W porównaniu z jego modelem, jako osobny element została jednak wyodrębniona kultura. Co więcej, kręgi zachodzą na siebie, co sugeruje, że mają elementy wspólne i nawzajem się przenikają. Na styku tych wszystkich elementów znajduje się nadrzędny element: „organizacja” uwzględniający cele, zadania i procesy koordynacji pozostałych czterech. Największą zmianą jest jednak uwzględnienie kontekstu organizacji i osadzenie jej w otoczeniu.

Model Hatch jako graficzna reprezentacja teorii świetnie nadaje się do ilustracji definicji organizacji jako osadzonego w otoczeniu systemu społeczno-technicznego składającego się ze wzajemnie przenikających się struktur fizycznych, społecznych, technologii, kultury, oraz systemu koordynacji. Podobnie jak model Leavitta model Hatch ma jednak swoje ograniczenia. Problem polega na niejasności pojęcia „organizacja”, pojawiającego się na styku pozostałych elementów. Nie wiemy, czy jest to organizacja w sensie czynności rozumiana jako koordynacja, czy może organizacja w sensie rzeczowym i symbolicznym, jako coś, co wyłania się z synergii pomiędzy elementami modelu. Model jest również statyczny, nie oddaje przepływów i zmian zachodzących w organizacji oraz na jej styku z otoczeniem. Przyjrzyjmy się zatem jeszcze jednemu modelowi, autorstwa Kasta i Rozenzweiga, zaprezentowanemu na rysunku 2.4.

Rysunek 2.4. Model organizacji wg F.E. Kasta i J.E. Rozenzweiga

Źródło: G. Morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 51.

Jak widać, model ten jest niezwykle skomplikowany. Podobnie jak w poprzednich modelach organizacja składa się z 5 elementów nazywanych podsystemami: podsystemu strategii, podsystemu technologii, podsystemu ludzko-kulturowego, podsystemu struktury oraz podsystemu zarządzania, którego celem jest zapewnienie rozwoju i przetrwania organizacji, jest zorientowany przyszłościowo i celowo i ma za zadanie formułowanie celów, planowanie, gromadzenie zasobów, organizowanie, wdrażanie i kontrolowanie. W modelu tym organizacja jest wyodrębniona z otoczenia, osadzona w nadsystemie otoczenia, z którym współdziała poprzez czerpanie nakładów na wejściu i dostarczanie wyników wyjściowych organizacji. Element sprzężenia zwrotnego łączy wyniki z nakładami oraz z samą organizacją. Innymi słowy: organizacja dostaje impuls od otoczenia, jak przyjmowane są jej produkty i usługi, a zysk z ich sprzedaży ma wpływ na to, ile zasobów może nabyć do kontynuacji działalności. Dodatkowo każdy podsystem współdziała ze sobą nawzajem (okręgi zachodzą na siebie) oraz niejako niezależnie z otoczeniem (co wyrażają poszczególne strzałki). Model ten obrazuje definicję, w której organizacje są systemami otwartymi, współdziałającymi z otoczeniem, w których musi zachodzić równowaga wejść i wyjść. Systemy te są złożone i dynamiczne, składają się z różnych elementów, nad których integracją czuwa podsystem zarządzania dostarczający innym podsystemom informacji zwrotnej i zapobiegający negantropii (rozpadowi na niezależne elementy).

Przegląd trzech modeli organizacji zaprezentowany powyżej pozwala wysnuć kilka wniosków nt. tego, czym jest sam model oraz jego zalet i wad w zakresie prezentowania organizacji. Niekwestionowaną zaletą modeli jest ich przejrzystość. Za pomocą graficznej reprezentacji szereg skomplikowanych oraz łączących je zależności, których opis mógłby zająć kilka stron, jest zaprezentowany na jednym rysunku. Kolejną zaletą modeli jest obiektywna terminologia, tj. używanie jasno zdefiniowanych terminów, takich jak „system”, lub, tak jak to było w modelu Levitta, definiowanie wszystkich szerszych terminów poprzez ich części składowe. W końcu teoretyczny rygor modeli oznacza, że żaden z jego elementów oraz ich rozmieszczenie nie są przypadkowe i każda strzałka reprezentuje jakąś zależność, a w języku teorii hipotezę. Modele umożliwiają zatem szybką i precyzyjną komunikację oraz ułatwiają dyskusję o skomplikowanych teoretycznych konstruktach. Wadami modeli są jednak zbytnie uproszczenia, co niedoświadczonych nau­kowców może prowadzić do przekonania, że rzeczywistość łączą proste zależności, a menedżerom dają złudzenie, że organizacjami łatwo jest zarządzać. Z drugiej strony modele często stosują niezrozumiały lub zbyt skomplikowaną techniczną terminologię, jak np. „nadsystem otoczenia” lub „sprzężenie zwrotne”, która utrudnia zrozumienie osobom nieobeznanym z teorią. Modele, jako graficzna, dwuwymiarowa reprezentacja pewnego stanu lub koncepcji słabo radzą sobie z dynamiką i miękkimi aspektami rzeczywistości, takimi jak polityka czy kultura. W końcu nie wolno zapominać, że modele to pewne teorie opierające się na zestawach hipotez, które mogą okazać się błędne, a wtedy modele stają się bezużyteczne. Modele ze wszystkimi swoimi wadami i zaletami nie są jednak jedynym sposobem prezentacji organizacji.

Metafory organizacji

Alternatywą dla patrzenia na organizacje jako na systemy jest zastosowanie metafor. Metafora to próba uchwycenia jednego zjawiska poprzez porównanie go z innym, całkowicie niezwiązanym. O ile model robi to w sposób analityczny, poprzez wymienienie, zdefiniowanie i scharakteryzowanie poszczególnych elementów składowych i pokazanie zależności między nimi, o tyle bardzo często nie jesteśmy w stanie uchwycić kwintesencji danego zjawiska. Metafora działa dokładnie odwrotnie: pomija szczegółowe elementy i skupia się na kwintesencji. Pojęcie metafory było obecne i stosowane w nauce o organizacji już od dawna[32], jednak do jej popularyzacji przyczynił się Gareth Morgan publikując bestseller pt. Obrazy organizacji[33]. W książce tej Morgan charakteryzuje osiem metafor, z których każda przedstawia organizację w inny sposób, starając się zwrócić uwagę na nieco inne jej aspekty i cechy charakterystyczne. Krótka charakterystyka każdej z metafor znajduje się w tabeli 2.1.

Tabela 2.1. Metafory Garetha Morgana

Metafora

Cechy charakterystyczne

Maszyna

Metafora ta dominowała w XIX i na początku XX wieku. Organizacja przedstawiona jest jako maszyna zaprojektowana i zbudowana przez kierownictwo w celu efektywnego osiągania wcześniej określonych celów. W tej metaforze menedżer jest inżynierem projektującym, budującym i kierującym organizacyjną maszyną. Do jego zadań należą przede wszystkim nadzorowanie skuteczności i zwiększanie wydajności pracy organizacji.

Cechami organizacji według tej metafory są: celowość, stabilność, powtarzalność, efektywność osiągana w powtarzalnych zadaniach, zamknięty charakter organizacji oraz kontrola. Problemem tej metafory jest mechanistyczny sposób podejścia do pracowników, prowadzący do dehumanizacji i bierności uczestników organizacji oraz nieefektywność w zarządzaniu zmianą, wynikająca z zamknięcia na otoczenie.

Organizm

Do powstania tej metafory przyczyniły się wyobrażenia związane z ewolucją biologiczną. Zgodnie z tą metaforą organizacja, podobnie do żywych organizmów, zależy od otoczenia i spełnia niezbędne funkcje niezbędne do przetrwania. Uwaga koncentruje się na otoczeniu i stosunkami z nim. Ponadto podkreśla fakt, że różne organizacje (analogicznie do organizmów żywych) muszą sprostać innym wymaganiom i reagować w odpowiedni sposób. Metafora organizmu wyklucza istnienie jednolitego sposobu organizowania, ponieważ każdy organizm jest inny i ma różne potrzeby. Menedżer jest niezależną częścią systemu, który posiada zdolność adaptacji do zmieniających się warunków.

Cechami organizacji według tej metafory są: zależność od otoczenia, dążenie do przetrwania i adaptacji, brak uniwersalnego sposobu organizowania oraz dążenie do harmonii wewnętrznej i harmonii z otoczeniem. Ograniczeniem jest fakt, że otoczenie to nie wszystko, a adaptacja nie gwarantuje sukcesu. Ponadto harmonia nie musi być ani osiągalna, ani pożądana.

Mózg

W metaforze mózgu uwaga koncentruje się na przetwarzaniu informacji, procesach uczenia się i inteligencji. Uwydatniają się tu zasady samoorganizacji, niezbędne dla projektowania organizacji. Metafora opisuje również teorie z zakresu cybernetyki, podwójne pętle uczenia się, holograficzność, czyli redundancję funkcji, samoorganizowanie, grupy autonomiczne

Cechami organizacji według tej metafory gromadzenie i przetwarzanie informacji, uczenie się (na błędach) oraz zdolność do samoorganizowania. W ramach ograniczeń wymienić można wymóg delegacji władzy oraz konieczność zmiany norm i wartości, tak aby wspierały procesy uczenia się.

Kultura

Organizacja pokazana jest tu z perspektywy symboliczno-interpretującej. Metafora kultury podkreśla zwyczaje, tradycje, opowieści i mity. To potwierdza ich przynależność do bytów uwarunkowanych społecznie. Menedżer pragnie być symbolem organizacji i przekazicielem tradycji.

Cechami organizacji według tej metafory są: wpływ kultury na organizację, symboliczny wymiar każdej rzeczy i działania, istnienie subkultur oraz wzorce determinujące zachowania jednostek. W ramach ograniczeń wymienia się niebezpieczeństwo ideologizacji w przypadku tzw. silnej kultury determinującej życie członków organizacji. Dodatkowo zwraca się uwagę na to, że pojęcie „kultura” jest niejasne i że kulturą trudno jest zarządzać.

System polityczny

Uwaga koncentruje się tu na układach interesów, konfliktach i grze sił. Organizacje analizowane są jako systemy zarządzania, wykorzystujące różne zasady polityczne. Organizacja jest niejako wypadkową gry o władzę.

Cechami organizacji według tej metafory są interesy, konflikty, władza, autokracje, biurokracje, technokracje, demokracje i inne „kracje”. W ramach ograniczeń wymienia się nadmierne upolitycznienie organizacji oraz cynizm i wyrachowanie.

„Psychiczne więzienie”

Metafora dostarcza wielu spostrzeżeń na temat psychodynamicznych i ideologicznych aspektów organizacji. Pracownicy organizacji wpadają w pułapkę swoich myśli, idei i przekonań. Metafora zwraca uwagę na ciemne strony natury ludzkiej i ich wykorzystanie w ramach organizacji.

Cechami organizacji według tej metafory są: syndrom grupowego myślenia, podleganie nieświadomym instynktom, podsycanie ciemnych stron natury ludzkiej i zwierzęcych instynktów. W ramach ograniczeń wymienia się fakt, że instynkty mogą być świadomie wykorzystywane, np. w ideologii, oraz że organizacje często są więzieniami nie tylko psychicznymi, lecz także materialnymi (np. kiedy członka nie stać na odejście z patologicznej organizacji)

Przepływ i informacja

Metafora ta odwołuje się do filozoficznych twierdzeń Heraklita i jego słynnego stwierdzenia, że „wszystko płynie” oraz taoistycznych modeli przemiany. Metafora koncentruje się na różnych aspektach i formach ciągłej zmiany zachodzącej w organizacji.

Cechami organizacji według tej metafory są: ciągła zmiana, fakt, że organizacja nie „jest” tylko „staje się”, autopoietyczność (samowytwarzanie) oraz przechodzenie z jednego stanu w drugi. W ramach ograniczeń Morgan zauważa, że mimo zmiany organizacje dążą do stabilności oraz że często logikę zmian można analizować po fakcie i że nie da się jej przewidzieć.

Narzędzie dominacji

Metafora narzędzia dominacji stanowi niejako przedłużenie metafory politycznej. Uwaga koncentruje się na dążeniu organizacji do eksploatacji otoczenia, w jakim funkcjonuje. Ta metafora pozwala pokazać, w jaki sposób organizacje wykorzystują pracowników, społeczności i gospodarkę światową. Metafora zwraca uwagę na potęgę współczesnej korporacji jako organizmu będącego w stanie konkurować z państwami.

Cechami organizacji według tej metafory sa: koncentracja na władzy i negatywnych aspektach organizacji, wyzysk, kontrola, eksternalizacja kosztów. Ograniczeniami jest niebezpieczeństwo popadnięcia w teorie spiskowe oraz nadmiernie pesymistyczny obraz organizacji, który sprawia, że można nie dostrzec pozytywnych organizacji.

Źródło: opracowanie własne na podstawie G. Morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.

Jak widać, metafory są ciekawym narzędziem opisu oferującym unikalny wgląd w rzeczywistość organizacyjną. Do ich największych zalet zaliczyć można obrazowość, która pozwala w jednej chwili uchwycić i, co ważniejsze, zapamiętać kwintesencję danego ujęcia organizacji. Metafory pozwalają dostrzec niestandardowe lub zapomniane aspekty organizacji, które często są zaniedbane przez teoretyków organizacji projektujących modele. Przykładami takich właśnie obszarów znajdujących się na peryferiach głównego nurtu teorii organizacji i zarządzania są organizacje jako psychiczne więzienia lub narzędzia dominacji. Metafory te przypominają teoretykom i praktykom o aspektach organizacji, o których może chcieliby zapomnieć. Ciekawą zaletą metafory jest również skłonność do wyszukiwania podobieństw między przedmiotem badanym i przedmiotem odniesienia. Zbyt często bowiem zwracamy uwagę na różnice, zamiast zastanawiać się, jakie są elementy wspólne zjawisk nas otaczających. Do wad metafor, szczególnie w zestawieniu z modelami, zaliczyć można ich niejasność i płynność, które sprawiają, że każdy może zrozumieć metaforę oraz związane z nią porównanie w inny sposób. Mówiąc np., że organizacja jest jak „dom”, ryzykujemy, że pod pojęciem domu każdy rozumie coś innego, przez co jakakolwiek dyskusja skazana jest na niepowodzenie. Inna wada związana jest z nadużywaniemmetafor, które prowadzi do postrzegania organizacji w charakterystyczny, jednak mocno ograniczony sposób. Wada ta dotyczy szczególnie świata praktyki, ponieważ metafory dają złudzenie odkrycia sekretu skutecznego zarządzania organizacją, a dodatkowo dzięki obrazowości są niezwykle nośne i łatwo się sprzedają. W rezultacie na rynku bez przerwy pojawiają się nowe książki stosujące metafory, takie jak „strategie błękitnego oceanu”, „turkusowe organizacje” czy „jednominutowi menedżerowie”, obiecujące sukces i bogactwa. Po lekturze takiej książki praktycy szybko zdają sobie jednak sprawę, że nie da się zarządzać, wyłącznie opierając się na metaforach i że fakty i liczby rysują znacznie bardziej skomplikowany obraz organizacji, którego żadna metafora nie jest w stanie uchwycić. Co bardziej refleksyjni odkrywają, że kolejne metafory są po prostu nowymi nazwami starych zjawisk, dawno temu opisanymi przez teoretyków zarządzania w formie modeli.

Organizacje w praktyce: formy prawne organizacji i instytucji

Piszemy w tej pracy o spojrzeniach charakterystycznych dla koncepcji i teorii organizacji z różnych dziedzin nauki (np. ekonomii, socjologii, antropologii), a teraz skoncentrujemy się na prawniczym punkcie widzenia (oczywiście w odniesieniu do wybranych wątków). Istnieje wiele form organizowania zbiorowej aktywności ludzi w ogóle i wiele form służących działalności gospodarczej w szczególności. Bardzo kompetentnie i przystępnie przedstawił je Stanisław Piątek[34]. Podkreś­lił on, że we współczesnych systemach gospodarczych, społecznych i państwowych podstawowe znaczenie mają trwałe formy współdziałania ludzi – organizacje sformalizowane, czyli instytucje, które zdefiniował jako „organizacje o ustalonym, trwałym statusie, utworzone i funkcjonujące w ramach konkretnego porządku prawnego”[35]. Ujmując to inaczej, głównym czynnikiem instytucjonalizacji jest obecnie prawo, które umożliwia wyodrębnienie organizacji z otoczenia (pod względem osobowym i majątkowym) oraz określa rodzaj łączących je więzi[36]. Instytucjonalizacja zapewnia organizacjom podmiotowość w stosunkach z państwem, innymi organizacjami i osobami oraz umożliwia współdziałanie z innymi podmiotami, konieczne dla osiągnięcia celów. Każda instytucja musi mieć swoje własne cele (misję), zgromadzić zasoby, doświadczenia oraz stosować utrwalone sposoby działania (struktury i procedury) adekwatne do przyjętych założeń, musi być „wypełniona” odpowiednimi, aktywnymi, współdziałającymi ludźmi. Istnieją jednak instytucje (stowarzyszenia, spółki, fundacje, a nawet organy państwowe), które po formalnym utworzeniu nie podjęły działalności. Podkreślmy zatem: forma prawna jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym, prowadzenia zorganizowanej działalności.

Instytucjonalizacja w praktyce

Instytucjonalizacja organizacji składa się z kilku etapów. Rozpoczyna się ona od wykreowania czynników społecznych lub gospodarczych, które skłaniają ludzi do „uruchomienia” zbiorowych aktywności i poszukiwania dla nich odpowiednich form. Państwo tworzy różne typy instytucji publicznych i prywatnych, niektóre są wynikiem dostosowania do prawa Unii Europejskiej (np. spółka europejska). Pokazuje to rysunek 2.5.

W drugim etapie założyciele instytucji (inicjatorzy, inwestorzy, fundatorzy, organy państwowe), w odpowiednim akcie założycielskim, np. w formie uchwały, umowy lub zarządzenia, określają jej cele, przedmiot działalności, majątek, konstrukcję i kompetencje organów, prawa i obowiązki założycieli oraz pozostałych uczestników instytucji (członków, wspólników, akcjonariuszy, spółdzielców). Powoływane są organy tej instytucji oraz przekazuje się jej niezbędne do rozpoczęcia działalności zasoby. W tej fazie z reguły konieczne jest uzyskanie wpisu organizacji do odpowiedniego rejestru lub ewidencji prowadzonej przez państwo.

W trzecim etapie instytucja kształtuje swoje struktury, procedury i sposoby działania, zapisując je w statutach, regulaminach, instrukcjach, schematach organizacyjnych, opisach stanowisk pracy, wzorach umów i innych dokumentach organizacyjnych. Są one przyjmowane przez organy danej instytucji.

Rysunek 2.5. Schemat procesu instytucjonalizacji

Źródło: S. Piątek, Organizacje i formy ich współpracy, w: J. Bogdanienko i W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, PWE, Warszawa 2013, s. 86.

W polskiej przestrzeni prawnej i organizacyjnej obecne są różne typy instytucji. W każdym przypadku (np. tworząc instytucję) należy zwrócić uwagę na:

Cele instytucji lub dozwolony przedmiot jej działalności; przykładowo: stowarzyszenia służą realizacji niezarobkowych celów o charakterze publicznym oraz indywidualnych zainteresowań, a spółki partnerskie wykonywaniu wolnych zawodów[37].Sposób tworzenia instytucji, minimalne wymagania z tym związane; przykładowo: zgodnie z obowiązującymi dziś w Polsce przepisami stowarzyszenie musi posiadać co najmniej 15 założycieli, partia polityczna co najmniej 1000, ale już spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością można założyć jednoosobowo; kapitał zakładowy spółki akcyjnej powinien wynosić co najmniej 100 tys. złotych.Rejestrację; najczęściej w Krajowym Rejestrze Sądowym (KRS), w którym rejestrowani są m.in. przedsiębiorcy, stowarzyszenia, fundacje i publiczne zakłady opieki zdrowotnej; odrębnie prowadzona jest m.in. ewidencja partii politycznych, rejestry instytucji kultury i przedstawicielstw zagranicznych przedsiębiorców.Organy instytucji, czyli osoby (organ jednoosobowy) lub grupy (organ kolegialny) uprawnione do podejmowania decyzji w instytucji i reprezentowania jej w stosunkach wewnętrznych (np. w stosunku do pracowników, członków stowarzyszenia lub spółdzielni) oraz zewnętrznych (w relacjach z władzami, kontrahentami).Sposób zakończenia działalności, taki jak: likwidacja (np. przez fundatorów lub walne zgromadzenie w spółce akcyjnej), upadłość (zarządzana przez sąd, gdy instytucja gospodarcza jest niewypłacalna).

Istnieje duża różnorodność organizacji, które można ująć w charakterystycznych typach instytucji. Przedstawia je rysunek 2.6.

Rysunek 2.6. Podstawowe typy instytucji

Źródło: S. Piątek, Organizacje i formy ich współpracy, w: J. Bogdanienko i W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, PWE, Warszawa 2013, s. 89.

Instytucje władzy publicznej (urzędy) są tworzone w celu wykonywania zadań i kompetencji państwa w różnych dziedzinach[38]. Mają one władzę formalną, czyli mogą ustalać prawa i obowiązki innych podmiotów oraz egzekwować je, wymuszając pożądane zachowania. Są wyposażone w niezbędne (co nie oznacza, że zawsze odpowiednie) zasoby materialne (np. budynki) i zasoby finansowe określone w budżecie państwa lub samorządu terytorialnego. Instytucje te mają różny charakter. W grupie instytucji publicznych znajdują się:

1)organy władzy ustawodawczej, które przede wszystkim ustanawiają obowiązujące prawo i kontrolują władze wykonawcze;

2)organy władzy wykonawczej, organizujące wykonanie zadań państwa, czyli instytucje administracji rządowej (rząd, ministrowie, centralne urzędy, wojewodowie) oraz instytucje jednostek samorządu terytorialnego w gminach, powiatach i województwach;

3)organy władzy sądowniczej rozstrzygające różnego rodzaju spory.

Cele instytucji władzy publicznej są określane w postaci stanów faktycznych lub wartości (zadań), do których osiągnięcia powinny zmierzać oraz ich kompetencji, czyli uprawnień i obowiązków. Istnienie tych instytucji wynika z reguły z mocy prawa, czyli bezpośrednio z przepisu, który ustanawia lub znosi organ lub grupę organów. W ramach urzędu można wyróżnić z reguły dwa elementy: 1) organ państwowy lub samorządowy, czyli osobę lub grupę osób, które podejmują przewidziane prawem rozstrzygnięcia oraz 2) aparat pomocniczy organu, który obsługuje proces podejmowania rozstrzygnięć i ich realizacji. Aparat ten tworzą urzędnicy zorganizowani w jednostki i komórki organizacyjne urzędu (departamenty, wydziały, zespoły). Szczególny sposób zorganizowania cechuje służby i straże, realizujące zadania ochronne państwa, organy widoczne „w pełnym świetle” w sytuacjach zagrożeń zewnętrznych i wewnętrznych. Jednostki wojskowe, policyjne, agencji ochrony bezpieczeństwa i porządku, straży pożarnych i miejskich są zorganizowane na zasadzie hierarchicznego podporządkowania funkcjonariuszy. Dysponują one możliwością stosowania siły i przymusu.

Władze publiczne wchodzą w relacje zewnętrzne z podmiotami niepaństwowymi (obywatelami, przedsiębiorstwami, stowarzyszeniami) oraz z innymi władzami. W stosunku do tych pierwszych są one wyposażone w różnego rodzaju kompetencje do podejmowania wiążących decyzji, kontroli i stosowania sankcji, wynikające z prerogatyw władczych. Władze publiczne wykonują również kompetencje nie-władcze (bez elementów przymusu), takie jak informowanie, promowanie okreś­lonych zachowań, wspieranie pożądanych inicjatyw obywateli i przedsiębiorstw. Władze publiczne są równorzędnymi partnerami przedsiębiorstw, gdy nabywają od nich niezbędne towary lub usługi; nawiązują wówczas stosunki umowne, a wybór partnera umowy następuje zwykle w trybie zamówień publicznych.

W stosunkach pomiędzy władzami publicznymi występują trzy podstawowe rodzaje relacji. Są to:

1)Układ kierownictwa – gdy jedna władza ma uprawnienia do ingerowania w działalność innej podległej zawsze, gdy uzna to za celowe, w dowolnej formie (np. kontroli, wytycznych, poleceń służbowych).

2)Układ nadzoru – gdy władza niższego szczebla jest chroniona przed ingerencją zwierzchnią, która może nastąpić tylko w ściśle określonym przypadku (np. naruszenia prawa) i wyłącznie w formie przewidzianej przepisami (np. uchylenia decyzji, ustanowienia zarządu komisarycznego). Stosunek nadzoru występuje między administracją rządową a instytucjami samorządowymi.

3)Koordynacja, polegająca na harmonizowaniu działań różnych urzędów w celu zapewnienia ich jednolitości, uniknięcia luk albo sprzeczności. Funkcję koordynacyjną spełnia np. wojewoda w stosunku do wszystkich organów administracji rządowej działających w województwie (wymiana informacji, narady koordynacyjne, wpływ na powoływanie i odwoływanie organów terenowych).

Do sektora publicznego zalicza się większość instytucji usług społecznych, które są świadczone przez tzw. zakłady, takie jak: szkoły i inne placówki oświatowe, zakłady karne i poprawcze, teatry, domy kultury, zakłady opieki zdrowotnej, domy pomocy społecznej, placówki opiekuńczo-wychowawcze, szkoły wyższe. Świadczenie tych usług jest co do zasady finansowane z budżetu, ale w coraz częściej pojawia się prywatne współfinansowanie, jak w przypadku szkół niepublicznych, prywatnych instytucji kultury, niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej, instytucji charytatywnych.

Ze względu na różnorodność usług społecznych zróżnicowane są także struktury zarządzania instytucjami, które je świadczą. W typowych zakładach występują z reguły trzy elementy w strukturze zarządzania: organ zarządzający (dyrektor, zarząd), ciało doradcze (rada rodziców w szkole, rada artystyczna w teatrze), a niekiedy też struktura reprezentująca użytkowników usług (samorząd studentów, uczniów). „Użytkownicy” tych usługą mogą z nich korzystać na podstawie władczych rozstrzygnięć (np. przyjęcie na studia, do szkoły, do zakładu resocjalizacyjnego, domu pomocy społecznej) albo na podstawie umowy (usługi instytucji kultury, prywatnych zakładów zdrowotnych itp.). W zakładach występują dwa podstawowe typy relacji – dotyczące kierowania ich pracownikami (nauczycielami, lekarzami, aktorami) oraz oddziaływania na ich użytkowników (uczniów, pacjentów, pensjonariuszy). Użytkownicy usług muszą podporządkować się decyzjom zakładu (regulaminom i poleceniom) i jego reprezentantom, gdyż podlegają tzw. władztwu zakładowemu.

Publiczne instytucje usług społecznych są z reguły tworzone, nadzorowane i likwidowane przez władze rządowe lub samorządowe; nie mogą upaść, chyba że – jak np. publiczne szpitale – zostaną przekształcone w spółki handlowe. Niepubliczne instytucje usług społecznych działają w formach takich jak przedsiębiorcy.

Instytucje gospodarcze – przedsiębiorstwa – prowadzą działalność w sferze produkcji i usług, handlu, budownictwa, wydobywania kopalin. Przedsiębiorstwa to w świetle prawa jednostki, które we własnym imieniu wykonują działalność zarobkową w sposób zorganizowany i ciągły. Przedsiębiorstwo nie musi uzyskiwać zysku, wystarczy, że prowadzi działalność z zamiarem jego osiągnięcia, a z uzyskiwanych przychodów pokrywa koszty prowadzenia działalności gospodarczej.

Tylko niektóre rodzaje działalności gospodarczej muszą być prowadzone w konkretnej formie; spółką akcyjną musi być prowadzona działalność ubezpieczeniowa, maklerska, gry losowe, giełdy, fundusze inwestycyjne. Firma jednoosobowego przedsiębiorcy nie powinna przekraczać przychodu w wysokości 800 tys. euro rocznie. Inwestorzy w spółkach kapitałowych (spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, spółka akcyjna) odpowiadają tylko do wysokości wniesionego kapitału założycielskiego, natomiast jednoosobowy przedsiębiorca również swoim majątkiem osobistym. Tworząc przedsiębiorstwo jednoosobowe, nie trzeba wnieść wkładu majątkowego (kapitał zakładowy); tzw. handlowe spółki osobowe (np. jawna, partnerska) wymagają wniesienia wkładów, a spółki kapitałowe – wkładów co najmniej w minimalnej wysokości określonej przepisami. Spółki osobowe zapewniają z reguły wpływ inwestorów na zarządzanie instytucją, natomiast spółki kapitałowe umożliwiają jedynie korzystanie z prawa głosu na zgromadzeniu wspólników lub walnym zgromadzeniu. W większości instytucji gospodarczych liczba głosów przysługujących inwestorowi jest uzależniona od liczby udziałów lub akcji, natomiast w spółdzielniach każdy spółdzielca dysponuje jednym głosem. W typowej strukturze instytucji gospodarczej znajduje się ciało reprezentujące wszystkich inwestorów (np. zgromadzenie wspólników), organ zarządzający (zarząd, dyrektor) oraz organ wewnętrznego nadzoru (rada nadzorcza, komisja rewizyjna).

Władze sprawują nad przedsiębiorstwami nadzór: mogą je kontrolować, nakazywać usunięcia naruszeń prawa (czyni tak m.in. inspekcja pracy, sanitarna, skarbowa, organy koncesyjne, zezwalające). Przedsiębiorstwo i pracowników łączą stosunki pracy podporządkowanej, oparte na umowie o pracę, umowie zlecenia lub kontrakcie menedżerskim. Przedsiębiorstwa z ich dostawcami i odbiorcami produktów także łączą umowy (dostawy, sprzedaży, o dzieło itp.).

Instytucje zrzeszeniowe, zwane organizacjami pozarządowymi, to takie, które umożliwiają obywatelom prowadzenie działalności zbiorowej, niezarobkowej; uzupełniająco mogą jednak prowadzić działalność gospodarczą, by zgromadzić fundusze na realizację celów statutowych. Przykładami mogą być kościoły i związki wyznaniowe, partie polityczne, stowarzyszenia, kluby sportowe, związki zawodowe, organizacje pracodawców, fundacje. Są one zwykle tworzone poprzez uzgodnienie celów, przyjęcie statutu i rejestrację przez grupę założycieli. Jedne finansują swoją działalność ze środków uzyskiwanych od członków (składek, darowizn), inne ze środków publicznych (np. partie polityczne, kluby sportowe) lub od przedsiębiorstw (np. związki zawodowe).