Strategia błękitnego oceanu audiobook

Pomocy! Mój ocean czerwienieje

„Pomocy! Mój ocean czerwienieje”. To zawołanie najlepiej oddaje uczucie bardzo często wyrażane przez menedżerów na całym świecie. Coraz więcej ludzi – menedżerów firm, szefów organizacji charytatywnych, przywódców rządów – zdaje sobie sprawę, że walczą z oceanem krwiożerczej konkurencji i chcieliby się z niego wydostać. Być może twoja firma również zauważa, że jej marże się kurczą. Być może konkurencja staje się coraz bardziej zaciekła, sprawiając, że twoja oferta powszednieje, a koszty rosną. Być może już wiesz, że będziesz musiał ogłosić brak podwyżek płac. To nie jest sytuacja, w jakiej ktokolwiek z nas chciałby się znaleźć, a jednak często musimy stawić czoła takim właśnie realiom.

W jaki sposób możesz odnieść się do tego wyzwania? Pomogą ci się zmierzyć z nim lekcje, narzędzia i konstrukcje przedstawione w Strategii błękitnego oceanu – niezależnie od branży czy sektora, w których działasz. Książka ta pokazuje, jak wydostać się z czerwonych wód krwawej konkurencji i wypłynąć na błękitne wody wolnej, niekwestionowanej przestrzeni rynkowej, charakteryzującej się nowym popytem i silnym, zyskownym wzrostem.

Pisząc Strategię błękitnego oceanu, użyliśmy metafory czerwonych i błękitnych wód, ponieważ pojęcie czerwonego oceanu wydaje się oddawać rzeczywistość, z jaką organizacje coraz częściej muszą się mierzyć, podczas gdy błękitne oceany symbolizują niekończące się możliwości, jakie mogą sobie one stworzyć. Potwierdza to cała historia przemysłu od samych jego początków. Dzisiaj, po dziesięciu latach, okazuje się, że sprzedaliśmy ponad trzy i pół miliona egzemplarzy tej książki. Stała się ona bestsellerem na pięciu kontynentach. Została przetłumaczona na rekordową liczbę czterdziestu trzech języków, a pojęcie „błękitnego oceanu” weszło na stałe do języka biznesu. Na temat tej strategii opublikowano ponad cztery tysiące artykułów i wpisów na blogach, a na całym świecie codziennie wciąż pojawiają się nowe.

Historie w nich opisane są fascynujące. Są artykuły o właścicielach małych firm i ludziach z całej kuli ziemskiej, którzy opowiadają o tym, jak ta książka w fundamentalny sposób zmieniła perspektywę, z jakiej patrzą na życie, i jak przeniosła ich zawodowe sukcesy na zupełnie nowe poziomy. W innych artykułach menedżerowie najwyższych szczebli mówią o tym, jak strategia błękitnego oceanu pomogła im znaleźć pomysł na wyprowadzenie firm z czerwonego oceanu i stworzenie zupełnie nowego popytu. Jeszcze inne artykuły opisują, jak przywódcy rządów wykorzystali strategię błękitnego oceanu do osiągnięcia dużych efektów małym kosztem, szybko uskuteczniając różne działania w obszarach o dużym znaczeniu społecznym, począwszy od poprawy jakości życia na wsi i w mieście, poprzez wzmocnienie bezpieczeństwa wewnętrznego i zewnętrznego, aż po przełamanie ministerialnych i regionalnych silosów [1].

Po publikacji pierwszego wydania Strategii błękitnego oceanu zwracaliśmy się do organizacji, które zastosowały nasze pomysły, i z wieloma z nich bezpośrednio współpracowaliśmy. Bardzo dużo nauczyliśmy się, obserwując, jaką podróż odbyli ci ludzie dzięki tym ideom. Najbardziej palące pytania, jakie mieli w związku z wprowadzaniem swoich strategii, brzmiały: W jaki sposób ułożyć wszystkie działania zgodnie z naszą strategią błękitnego oceanu? Co robić, gdy nasz błękitny ocean czerwienieje? Jak unikać silnego ciążenia ku „myśleniu w kategoriach czerwonego oceanu”, które pojawia się nawet wtedy, gdy podążamy ku niebieskiemu (zjawisko to nazywamy „pułapkami czerwonego oceanu”)? To właśnie te pytania zachęciły nas do opracowania rozszerzonego wydania tej książki. W tym nowym wstępie przede wszystkim przedstawimy w zarysie to, co jest tu nowe. Potem krótko podsumujemy najważniejsze punkty definiujące i wyróżniające strategię błękitnego oceanu i powiemy, dlaczego wierzymy, że strategia ta jest dzisiaj bardziej niż kiedykolwiek indziej potrzebna i istotna.

Co nowego w tym rozszerzonym wydaniu?

W tym wydaniu pojawiają się dwa dodatkowe, nowe rozdziały, a trzeci został rozszerzony. Oto najważniejsze punkty, ukazujące istotę wyzwań i trudności, przed jakimi stają menedżerowie, i wskazówki, jak sobie z nimi radzić.

Wyrównanie: co to oznacza, dlaczego jest aż tak ważne i jak je osiągnąć. Problem, o którym nam mówiono i który obserwowaliśmy w różnych organizacjach, polegał na tym, jak ukierunkować i wyrównać system działań – w tym również potencjalną sieć zewnętrznych partnerów – by w praktyce stworzyć trwały błękitny ocean. Czy istnieje jakaś prosta, ale wszechstronna i uniwersalna metoda zapewnienia, by wszystkie kluczowe elementy organizacji, od wartości poprzez zyski po ludzi, były tak ułożone, by stanowić wsparcie dla strategicznego przeskoku, jakiego wymaga strategia błękitnego oceanu? To bardzo ważne, ponieważ często się zdarza, że firmy skupiają się na pewnych wymiarach swojej organizacji, mniejszą uwagę zwracając na inne, które też powinny stanowić wsparcie dla strategii, aby ta okazała się trwałym sukcesem. Odnosząc się do tego problemu w tym rozszerzonym wydaniu, w sposób szczególny analizujemy kwestię wyrównania w kontekście błękitnych oceanów. Przedstawiamy przykłady sukcesów i porażek w wyrównywaniu, aby pokazać nie tylko to, jak w praktyce można osiągnąć niezbędne wyrównanie, ale również to, jak można je utracić. Wyzwania związane z wyrównaniem omówione są w rozdziale 9.

Odnowa: kiedy i jak odnawiać z czasem błękitny ocean. Wszystkie firmy przeżywają wzloty i upadki wynikające z ruchów strategicznych, które wykonują lub których zaniechają. Wyzwaniem dla organizacji jest to, jak z czasem odnowić błękitny ocean, ponieważ każdy błękitny ocean znajdzie w końcu naśladowców i stanie się czerwony. Zrozumienie procesu odnowy ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia, że błękitny ocean nie okaże się jednorazowym zdarzeniem, lecz zostanie zinstytucjonalizowany w formie powtarzalnego procesu odbywającego się w organizacji. W tym rozszerzonym wydaniu przyglądamy się, w jaki sposób przywódcy przekształcają stworzenie błękitnego oceanu ze statycznego osiąg­nięcia w dynamiczny proces odnowy zarówno na poziomie biznesowym, jak i korporacyjnym w firmach prowadzących różnorodną działalność. Opisujemy tutaj dynamiczny proces odnowy, służący trwałym dobrym wynikom ekonomicznym zarówno w firmie prowadzącej jeden rodzaj działalności, która sięgnęła do błękitnego oceanu, jak i organizacji o różnorodnej działalności, która musi zachować równowagę pomiędzy inicjatywami czerwonego i błękitnego oceanu. Podkreślamy również uzupełniające się role, jakie odgrywają strategie czerwonego i błękitnego oceanu w zarządzaniu zyskami firmy na dzisiaj, kiedy pracuje ona dla silnego wzrostu, i jutro, kiedy chciałaby mieć wartościową markę. Wyzwania związane z odnową omówione są w rozdziale 10.

Pułapki czerwonego oceanu: czym są i dlaczego trzeba ich unikać. Na koniec omawiamy dziesięć najczęściej spotykanych pułapek czerwonego oceanu. Widzieliśmy, jak wpadały w nie firmy starające się zastosować w praktyce strategię błękitnego oceanu. Pułapki te sprawiają, że firmy zakotwiczają się w czerwonym oceanie nawet wtedy, gdy usiłują żeglować na błękitny. Odniesienie się do tych pułapek jest niezmiernie istotne, by odpowiednio ukształtować ludzkie ramy pojęciowe, co pozwoli tworzyć błękitne oceany. Właściwe zrozumienie tego pojęcia pozwoli uniknąć pułapek oraz zastosować właściwe narzędzia i metodologię z taką dokładnością, że pojawią się odpowiednie działania strategiczne umożliwiające żeglowanie ku błękitnym wodom. Wyzwania związane z pułapkami czerwonego oceanu omówione są w rozdziale 11.

Jakie są główne punkty wyróżniające?

Cel strategii błękitnego oceanu jest prosty: umożliwienie każdej organizacji – dużej czy małej, nowej czy działającej od pewnego czasu – podjęcie wyzwania polegającego na stworzeniu błękitnego oceanu w sposób maksymalizujący szanse i minimalizujący ryzyko. Książka podważa pewne odwieczne przekonania w dziedzinie strategii. Gdybyśmy musieli skupić się tylko na pięciu punktach wyróżniających, sprawiających, że warto pochylić się nad tą książką, wyglądałyby one następująco:

Konkurencja nie powinna zajmować centralnego miejsca w strategicznym myśleniu. Wiele firm pozwala konkurencji sterować swoją strategią. Strategia błękitnego oceanu głosi natomiast, że takie skupianie się na konkurencji zbyt często sprawia, że firmy zakotwiczają się w czerwonym oceanie. Czynią z konkurencji, a nie z klienta, istotę swojej strategii. W konsekwencji firma poświęca swój czas i uwagę na skupianiu się na ocenie rywali, porównywaniu się z nimi i odpowiadaniu na ich posunięcia strategiczne zamiast na zrozumieniu, jak dostarczyć nabywcom znacząco wyższą wartość – a to nie jest to samo.

Strategia błękitnego oceanu pozwala wyrwać się z morderczego uścisku konkurencji. Istotą tej książki jest idea odejścia od konkurowania i przystąpienia do stworzenia nowej przestrzeni rynkowej, a przez to sprawienia, że konkurencja stanie się nieistotna. Po raz pierwszy zwróciliśmy na to uwagę w roku 1997 w artykule zatytułowanym Value Innovation (Innowacja w sferze wartości), pierwszym z naszej serii artykułów w „Harvard Business Review”, które stworzyły podstawy dla tej książki [2]. Zaobserwowaliśmy, że firmy, które odrywają się od konkurencji, nie zwracają szczególnej uwagi na dostosowanie się do rywali albo pokonanie ich, czy też osiągnięcie korzystnej pozycji konkurencyjnej. Ich celem nie jest prześcignięcie konkurencji. Celem jest zaoferowanie konkretnego skoku wartości, który sprawi, że konkurencja stanie się nieistotna. Przez skupienie się na innowacji wartości, a nie na zajęciu określonej pozycji wobec konkurencji, firmy podważają wszystkie czynniki, którymi konkuruje się w ich branży. Nie zakładają też, że jeśli konkurenci coś robią, musi to oznaczać, że jest to związane z wartością dla nabywcy.

W ten sposób strategia błękitnego oceanu nadaje sens strategicznemu paradoksowi, z jakim spotyka się wiele organizacji: im bardziej skupiają się na stawieniu czoła konkurentom i starają się im dorównać, a nawet ich przewyższyć, tym bardziej – jak na ironię – zaczynają być do nich podobne. Strategia błękitnego oceanu odpowiada na to: przestań patrzeć na konkurencję. Skup się na innowacji wartości i niech konkurencja martwi się o ciebie.

Struktura branży nie jest zadana z góry; można ją kształtować. W dziedzinie strategii od dawna zakładano, że struktura branż jest z góry zadana. Postrzegając strukturę branży jako stałą, firmy starały się budować strategie oparte na tym założeniu. W ten sposób strategia, jak to się powszechnie praktykuje, przyjmuje za punkt wyjścia analizę branży – na przykład analizę pięciu sił Portera lub jej daleką poprzedniczkę, analizę SWOT – w której strategia postrzegana jest jako dopasowanie silnych i słabych stron firmy do jej szans i zagrożeń występujących w danej branży. Strategia staje się zatem grą o sumie zerowej, gdzie jedna firma zyskuje to, co traci inna, ponieważ wszystkie firmy są ograniczone istniejącą przestrzenią rynkową.

W przeciwieństwie do tego strategia błękitnego oceanu pokazuje, jak strategia może kształtować strukturę na korzyść organizacji i przyczyniać się do tworzenia nowej przestrzeni rynkowej. Bazuje ona na założeniu, że granice rynku i struktura branży nie są czymś zadanym z góry i że mogą zostać przebudowane przez działania i przekonania graczy z branży. Jak pokazuje historia przemysłu, codziennie są tworzone nowe przestrzenie rynkowe i są one tak płynne, jak tylko pozwala wyobraźnia. Dowodzą tego zaopatrzeniowcy, ponieważ dokonują zakupów w alternatywnych branżach, nie chcąc dać się zamknąć w granicach pojęciowych tworzonych przez same te branże. A firmy potwierdzają to, odkrywając nowe branże lub na nowo odkrywając stare branże, upadając, zmieniając się i wychodząc poza istniejące granice rynków, by stworzyć zupełnie nowy popyt. W ten sposób strategia przechodzi od gry o sumie zerowej do gry o sumie niezerowej i nawet nieatrakcyjne branże mogą stać się atrakcyjne dzięki świadomym wysiłkom różnych firm. Oznacza to, że czerwony ocean nie musi na zawsze pozostawać czerwony. W ten sposób dochodzimy do trzeciego punktu wyróżniającego.

Kreatywność strategiczną można systematycznie odblokowywać. Odkąd istnieje schumpeterowska wizja samotnego, kreatywnego przedsiębiorcy, innowacja i kreatywność są przede wszystkim postrzegane jako czarna skrzynka, nieznana i przypadkowa [3]. Nie jest więc zaskoczeniem, że przy takim postrzeganiu innowacji i kreatywności strategia skupia się głównie na tym, jak konkurować na ustanowionych już rynkach, i tworzy cały arsenał narzędzi i struktur mających pomóc to osiągnąć w umiejętny sposób. Czy jednak kreatywność jest naprawdę czarną skrzynką? Jeśli chodzi o kreatywność artystyczną lub przełomowe odkrycia naukowe – na przykład majestatyczne dzieła Gaudiego czy odkrycie radu przez Marię Skłodowską-Curie – odpowiedź może być twierdząca. Ale czy to samo odnosi się do kreatywności strategicznej, która prowadzi do innowacji wartości otwierającej nowe przestrzenie rynkowe? Pomyślmy o modelu T Forda w motoryzacji, o kawiarniach Starbucks w branży gastronomicznej lub Salesforce.com w branży oprogramowania CRM. Nasze badania sugerują, że w tym wypadku odpowiedź brzmi „nie”. Pokazują, że za skutecznym stworzeniem błękitnych ocea­nów stoją wspólne prawidłowości strategiczne. Te prawidłowości umożliwiły nam stworzenie podstawowych struktur analitycznych, narzędzi i metodologii służących systematycznemu łączeniu innowacji z wartością i przesuwaniu granic branż w sposób maksymalizujący szanse i minimalizujący ryzyko. Szczęście oczywiście zawsze będzie odgrywało w tym swoją rolę, podobnie jak we wszystkich strategiach, ale narzędzia – takie jak kanwy strategii, cztery schematy działania czy sześć sposobów przesuwania granic rynku – nadają strukturę temu, co historycznie było nieustrukturyzowanym problemem w strategii, i pozwalają organizacjom systematycznie tworzyć błękitne oceany.

Wykonanie można zawrzeć w sformułowaniu strategii. Strategia błękitnego oceanu to strategia łącząca analitykę z wymiarem ludzkim organizacji. Uznaje i respektuje znaczenie ukierunkowania ludzkich umysłów i serc na nową strategię, zatem na poziomie indywidualnym ludzie jednomyślnie ją przyjmują i z entuzjazmem wychodzą poza ramy przymusowego wykonania, dobrowolnie współpracując przy jej realizacji. By to osiągnąć, strategia błękitnego oceanu nie oddziela sformułowania strategii od jej wykonania. Mimo że taka rozłączność może być charakterystyczna dla praktyk stosowanych w większości organizacji, nasze badania pokazują jednak, że jest ona również cechą charakterystyczną powolnego i wątpliwego wprowadzania w życie i w najlepszym wypadku mechanicznego wykończenia. Natomiast strategia błękitnego oceanu od samego początku zawiera w sobie realizację, kierując się praktyką uczciwego procesu w opracowywaniu i rozwijaniu strategii.

Przez ponad dwadzieścia pięć lat w wielu publikacjach akademickich i lekturach dla menedżerów pisaliśmy o wpływie uczciwego procesu na jakość wykonania decyzji [4]. Jak unaocznia to strategia błękitnego oceanu, uczciwy proces pomaga przygotować grunt dla wprowadzenia jej w życie, przywołując najbardziej fundamentalne podstawy działania: zaufanie, zaangażowanie i dobrowolną współpracę ludzi w organizacji. Zaangażowanie, zaufanie i dobrowolna współpraca to nie tylko nastawienie czy zachowanie. To również niematerialny kapitał umożliwiający firmom zapewnienie szybkości, jakości i spójności w wykonaniu i wprowadzeniu w życie zmian strategicznych – natychmiast i po niskich kosztach.

Model kolejnych kroków w tworzeniu strategii. Dziedzina strategii może pochwalić się ogromnym bogactwem wiedzy na ten temat. Milczy jednak w sprawie kluczowej: jak stworzyć strategię, od której można zacząć. Potrafimy oczywiście tworzyć plany, ale jak wszyscy wiemy, proces planowania nie prowadzi do powstania strategii. Krótko mówiąc, nie dysponujemy teorią tworzenia strategii.

Istnieje wprawdzie wiele teorii wyjaśniających, dlaczego firmy ponoszą porażki i odnoszą sukcesy, ale są one przede wszystkim opisowe, a nie normatywne. Nie istnieje model opisujący konkretnie, krok po kroku, w jaki sposób firmy mogłyby formułować i realizować swoje strategie, by osiągnąć bardzo dobre wyniki. Model taki został jednak wprowadzony w kontekście błękitnych oceanów, a jego celem jest pokazanie, jak firmy mogą uniknąć pułapek związanych z konkurowaniem na rynku i skutecznie wymyślać innowacje związane z tworzeniem rynku. Schemat tworzenia strategii, który tutaj przedstawimy, jest oparty na naszych praktykach strategicznych, które przez ostatnie dwadzieścia lata rozwijaliśmy wspólnie z wieloma firmami. Pomoże on menedżerom w sformułowaniu innowacyjnych strategii, które przysporzą im konkretnych korzyści.

Dlaczego strategia błękitnego oceanu nabiera coraz większego znaczenia?

Gdy w roku 2005 po raz pierwszy opublikowaliśmy Strategię błękitnego oceanu, istniało wiele sił nadających ogromną wagę tworzeniu błękitnych oceanów. Na szczycie listy znajdował się fakt, że konkurencja w istniejących wówczas branżach stawała się coraz bardziej zaciekła, a presja na koszty i zyski wciąż rosła. Te siły nie ustąpiły, a wręcz przeciwnie – działają z jeszcze większą intensywnością. Oprócz tego przez ostatnie dziesięć lat dołożyło się do tego kilka nowych trendów, rozprzestrzeniających się z szybkością niewyobrażalną w czasach pojawienia się tej książki. Jesteśmy przekonani, że te trendy sprawiają, iż w przyszłości tworzenie błękitnych oceanów będzie jeszcze ważniejszym zadaniem strategicznym. Omówimy tutaj ogólnie kilka z nich, nie starając się jednak przedstawić ich w wyczerpujący, całościowy sposób.

Coraz większe oczekiwania co do tworzenia nowych kreatywnych rozwiązań. Wystarczy spojrzeć na szerokie spektrum branż, które mają dla nas fundamentalne znaczenie: opieka zdrowotna, szkolnictwo podstawowe, średnie i wyższe, usługi finansowe, energetyka, ochrona środowiska, sprawowanie władzy – to obszary, gdzie potrzeby są olbrzymie, a dostępne środki i budżety niewielkie. W ciągu ostatnich dziesięciu lat każda z tych branż spotkała się z ostrą krytyką. Chyba nigdy w historii nie było takiej sytuacji, kiedy strategie najważniejszych graczy w tak wielu dziedzinach i sektorach wymagałyby fundamentalnych zmian. Wszyscy ci gracze, chcąc zachować swoją pozycję, muszą na nowo przemyśleć swoje strategie tak, by osiągnąć innowacyjną wartość po niższych kosztach.

Coraz większy wpływ i wykorzystanie publicznych „megafonów”. Trudno w to uwierzyć, ale jeszcze dziesięć lat temu organizacje miały pełną kontrolę nad rozpowszechnianymi informacjami na temat ich produktów, usług i oferty. Dzisiaj to już historia. Olbrzymia fala popularności mediów społecznościowych, blogów, mikroblogów, usług udostępniania filmów, publikacji treści redagowanych przez użytkowników, rankingów i ocen internetowych, które stały się niemal wszechobecne na całym świecie, sprawiła, że decydujący głos na temat wiarygodności różnych ofert mają nie tyle organizacje, co indywidualni użytkownicy. Jeśli w tej nowej rzeczywistości chcesz być zwycięzcą, a nie zwyciężonym, twoja oferta musi być dużo lepsza niż dotychczas. Tylko wtedy użytkownicy Twittera będą zachwalać twoje produkty, zamiast wytykać ci błędy, będą przyznawać ci pięć gwiazdek, klikać ikonę z kciukiem skierowanym w górę, a nie w dół, dodawać twoją ofertę do ulubionych na portalach społecznościowych. Być może nawet poczują się zainspirowani do zamieszczenia pozytywnego wpisu o twojej ofercie na blogu. Nie możesz się ukryć ani przesadnie chwalić swojej oferty, gdy niemal każdy ma dostęp do tego globalnego megafonu.

Zmiana lokalizacji przyszłego popytu i wzrostu. Gdy ludzie na całym świecie mówią o rosnących rynkach przyszłości, rzadko wspomina się choćby mimochodem o Europie czy Japonii. Nawet Stany Zjednoczone, mimo że wciąż są największą gospodarką świata, coraz częściej zajmują drugorzędną pozycję w kategorii perspektyw przyszłego wzrostu. To raczej Chiny czy Indie, nie mówiąc już o Brazylii, zajmują czołowe miejsca na liście. Na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat wszystkie trzy dołączyły do grupy największych gospodarek świata. Jednak ten nowy rodzaj dużych gospodarek jest zupełnie niepodobny do wielkich gospodarek znanych z historii świata pod względem tego, w jaki sposób korzysta z oferowanych na całym świecie dóbr i usług. W przeciwieństwie do krajów rozwiniętych, mogących pochwalić się najwyższymi dochodami per capita, te wielkie wschodzące rynki są wytworem bardzo niskiego, choć wciąż rosnącego dochodu na głowę w olbrzymich populacjach. To sprawia, że ważniejsze niż kiedykolwiek jest przedstawienie przez organizacje niskokosztowej oferty, na skorzystanie z której byłoby stać tych ludzi. Nie można jednak się oszukiwać. Niski koszt to nie wszystko. Ponieważ te olbrzymie populacje również mają coraz szerszy dostęp do internetu, telefonii komórkowej i globalnych kanałów telewizji, coraz większe są też ich oczekiwania, pragnienia i wyrafinowanie. Chcąc zawładnąć wyobraźnią i portfelami wyedukowanych klientów, trzeba zapewnić zarówno zróżnicowanie, jak i niski koszt.

Coraz szybsza i łatwiejsza możliwość stania się globalnym graczem. Historycznie największe globalne firmy pochodziły przede wszystkim ze Stanów Zjednoczonych, Europy lub Japonii. To się jednak zmienia z zawrotną szybkością. W ciągu ostatnich piętnastu lat liczba firm z Chin, które znalazły się na liście Global 500 czasopisma „Fortune”, wzrosła ponad dwudziestokrotnie, liczba firm indyjskich wzrosła ośmiokrotnie, a liczba firm z Ameryki Łacińskiej co najmniej się podwoiła. To sugeruje, że te wielkie wschodzące gospodarki nie tylko reprezentują oceany nowego popytu do uwolnienia, ale również nowy potencjał konkurentów z globalnymi ambicjami, nie różniących się od Toyoty, General Electric czy Unilevera.

Jednak nie tylko firmy na tych wielkich wschodzących rynkach nabierają coraz większego rozpędu. To tylko wierzchołek góry lodowej tego, co zwiastuje przyszłość. W ostatniej dekadzie nastąpił fundamentalny przeskok w kosztach i łatwości stania się globalnym graczem dla kogokolwiek pochodzącego z dowolnego zakątka globu. To trend, na którego lekceważenie nie może sobie pozwolić żadna organizacja. Przyjrzyjmy się kilku faktom. Biorąc pod uwagę łatwość i niewielki koszt utworzenia strony internetowej, każda firma może sobie pozwolić na witrynę sklepową; dzisiaj ludzie z każdego miejsca mogą pozyskiwać pieniądze przez finansowanie społecznościowe, czyli tzw. crowdfunding; dzięki usługom takim jak Gmail czy Skype znacząco spadły koszty komunikacji; bezpieczeństwo transakcji można osiągnąć szybko i ekonomicznie przy wykorzystaniu takich usług jak np. PayPal, a firmy takie jak Alibaba.com umożliwiają relatywnie szybkie i łatwe znajdowanie i sprawdzanie dostawców z całego świata. Istnieją wyszukiwarki – coś na kształt globalnych firmowych książek teleadresowych – z których można korzystać za darmo. Do globalnej reklamy można wykorzystać Twittera czy YouTube i można tam bezpłatnie sprzedawać swoją ofertę. Przy tak niskich kosztach wejścia do grona globalnych graczy nowi gracze z dowolnego zakątka świata mogą na coraz większą skalę uczestniczyć w globalnych rynkach, oferując swoje towary i usługi. Te trendy oczywiście nie pozwalają ominąć wszystkich barier na drodze do miejsca na globalnym rynku, ale z całą pewnością przyczyniają się do intensyfikacji globalnej konkurencji. Chcąc wyróżnić się na tych przepełnionych rynkach, musisz okazać się kreatywny w innowacji wartości.

Dzisiaj zarówno wyzwania, jak i szanse, z jakimi się spotykamy, są naprawdę wielkie. Dostarczając metodologie i narzędzia, które mogą zastosować organizacje poszukujące błękitnych oceanów, mamy nadzieję, że nasze idee pomogą ci stawić czoła tym wyzwaniom i stworzyć szanse, dzięki którym wszyscy skorzystamy. Strategia nie jest przecież tylko dla biznesu. Jest dla każdego – dla artystów, dla organizacji charytatywnych, dla sektora publicznego, a nawet dla całych krajów. Zapraszamy cię do towarzyszenia nam w tej podróży. Jedno jest jasne: świat potrzebuje błękitnych oceanów.

Przedmowa do oryginalnego wydania

To książka o przyjaźni, o lojalności, o wzajemnym zaufaniu. Bo to właśnie dzięki tej przyjaźni i zaufaniu, jakie wytworzyły się w czasie, gdy zgłębialiśmy zawarte w tej książce idee, mogła ona zostać napisana.

Spotkaliśmy się dwadzieścia lat temu w szkole – jedno z nas było nauczycielem, drugie uczniem. I od tego czasu pracowaliśmy razem, często wpadając po drodze z deszczu pod rynnę. Ta książka nie jest zwycięstwem idei, lecz przyjaźni, która znaczyła dla nas więcej niż jakakolwiek idea w świecie biznesu. To ona sprawiła, że nasze życie jest bogatsze, a nasz świat piękniejszy. Nie jesteśmy sami.

Żadna podróż nie jest łatwa; żadna przyjaźń nie jest wypełniona wyłącznie radosnym śmiechem. Ekscytował nas jednak każdy dzień tej podróży, ponieważ naszą misją było zgłębianie i udoskonalanie. Gorąco wierzymy w idee zawarte w tej książce. Nie są one dla tych, których ambicją w życiu jest jedynie przetrwanie. To nigdy nas nie interesowało. Jeśli więc to cię zadowala, nie czytaj jej. Ale jeśli chcesz zmieniać świat, jeśli chcesz stworzyć firmę budującą swoją przyszłość tam, gdzie wygrywają klienci, pracownicy, akcjonariusze i społeczeństwo, zachęcamy do czytania. Nie twierdzimy, że jest to łatwe, ale na pewno warte zachodu.

Nasze badania potwierdzają, że nie ma firm permanentnie doskonałych, podobnie jak nie ma permanentnie doskonałych branż i sektorów. Jak sami się przekonaliśmy, przemierzając naszą niełatwą drogę, my wszyscy, podobnie jak firmy, robimy rzeczy mądre i mniej mądre. By osiągać jeszcze znakomitsze sukcesy, musimy analizować to, co już zrobiliśmy i co przyniosło pozytywne efekty, i starać się zrozumieć, jak systematycznie to powtarzać. To jest właś­nie coś, co nazwiemy podejmowaniem sprytnych posunięć strategicznych i o czym przekonaliśmy się, że jest właśnie tym, co ma najistotniejsze znaczenie w tworzeniu błękitnych oceanów.

Strategia błękitnego oceanu rzuca firmom wyzwanie, by uciekły z krwawego, czerwonego oceanu zajadłej konkurencji, tworząc bezsporną przestrzeń rynkową, na której konkurencja się nie liczy. Zamiast dzielić się istniejącym – i nierzadko kurczącym się – popytem i porównywać się z konkurencją, strategia błękitnego oceanu odwołuje się do zwiększania popytu i odcinania się od konkurencji. Ta książka nie tylko rzuca firmom wyzwanie, ale również pokazuje, jak sobie z nim poradzić. Na początku wprowadzamy zestaw narzędzi analitycznych i schematów pokazujących, jak systematycznie starać się sprostać temu wyzwaniu. Potem opisujemy zasady definiujące strategię błękitnego oceanu i oddzielające ją od myślenia strategicznego bazującego na konkurencji.

Naszym celem jest sformułowanie i realizacja strategii błękitnego oceanu tak samo systematycznej i wykonalnej, jak konkurowanie na czerwonych wodach znanej przestrzeni rynkowej. Tylko wtedy firmy będą mogły sprostać wyzwaniu stworzenia błękitnego oceanu w sposób mądry i odpowiedzialny, pozwalający zarówno na maksymalizację szans, jak i na minimalizację ryzyka. Żadna firma – ani duża, ani mała, ani o ugruntowanej pozycji, ani wchodząca – nie może sobie pozwolić na bycie nierozważnym hazardzistą. I nie powinna.

Treść tej książki powstała przy wykorzystaniu ponad piętnastoletnich badań, danych sięgających nawet stu lat wstecz oraz wielu artykułów publikowanych w „Harvard Business Review” i prac akademickich dotyczących różnych wymiarów tego zagadnienia. Idee, narzędzia i schematy tu prezentowane były przez wiele lat testowane i doskonalone w praktyce w Europie, w Stanach Zjednoczonych i w Azji. Ta książka bazuje na tych pracach i rozszerza poruszoną w nich tematykę – stanowi zbiór spójnie opowiedzianych idei i oferuje zunifikowany schemat działania. Schemat ten nie odnosi się wyłącznie do analitycznych aspektów tworzenia strategii błękitnego oceanu, lecz również do najważniejszych aspektów ludzkich – do tego, jak poprowadzić organizacje i jej ludzi w tej podróży, by chcieli zastosować te idee w działaniu. Szczególny nacisk został tu położony na zrozumienie, jak budować zaufanie i pozyskiwać zaangażowanie oraz jak ważne jest uznanie intelektualne i emocjonalne, gdyż to właś­nie stanowi istotę tej strategii.

Szanse błękitnego oceanu są wszędzie wokół nas. Gdy je zbadamy, świat rynku się rozszerzy. Ta ekspansja, jak jesteśmy przekonani, stanowi podstawę wzrostu. Mimo to jednak – i w teorii, i w praktyce – mamy do czynienia ze słabym zrozumieniem, jak tworzyć i przechwytywać błękitne oceany. Zapraszamy do przeczytania tej książki; pozwoli ona Czytelnikowi dowiedzieć się, jak w przyszłości stać się siłą napędową tej ekspansji.

Podziękowania

Przy aktualizacji tej książki otrzymaliśmy ogromną pomoc. INSEAD zapewniło nam wyjątkowe warunki, w których mogliśmy prowadzić badania. Połączenie teorii z praktyką istniejące w INSEAD było dla nas niezwykle pomocne, podobnie jak prawdziwie globalny skład zespołu pracowników naukowych, studentów i menedżerów. Dziekani Antonio Borges, Gabriel Hawawini i Ludo Van der Heyden dodawali nam otuchy i od samego początku zapewnili wsparcie instytucjonalne, umożliwiając nam ścisłe połączenie naszej działalności badawczej i dydaktycznej. Firmy Pricewaterhouse­Coopers (PwC) i Boston Consulting Group (BCG) zapewniły dalsze finansowe wsparcie naszym badaniom, a szczególnie cennymi partnerami okazali się Frank Brown i Richard Baird z PwC oraz René Abate, John Clarkeson, George Stalk i Olivier Tardy z BCG.

Przez całe lata doświadczaliśmy pomocy ze strony licznej grupy wybitnie utalentowanych naukowców, ale na szczególne wyróżnienie zasługują nasi dwaj niezwykle oddani współpracownicy: Jason Hunter i Ji Mi, którzy przez ostatnich kilka lat prowadzili z nami badania. Ich zaangażowanie, wytrwałe wsparcie w pracach badawczych i perfekcjonizm odegrały kluczową rolę w stworzeniu tej książki. Ich obecność była dla nas błogosławieństwem.

Nasi koledzy z uczelni także mieli swój wkład w idee zawarte w tej książce. Pracownicy naukowi INSEAD, w szczególności Subramanian Rangan i Ludo Van der Heyden, pomogli nam właściwie wyrazić nasze idee, oferując cenne komentarze i wsparcie. Wielu pracowników dydaktycznych INSEAD opowiadało o ideach i schematach przedstawionych w tej książce uczestnikom programów dla menedżerów i studiów MBA, dostarczając nam cennej informacji zwrotnej, która pomagała nam w jeszcze bardziej konstruktywnym myśleniu. Inni zapewnili nam wsparcie intelektualne oraz energię płynącą z ich przychylności. Dziękujemy tu między innymi takim osobom jak: Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau, Neil Jones, Philippe Lasserre, Jean-François Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen-Huy, Subramanian Rangan, Jonathan Story, Heinz Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky i Ming Zeng.

Mieliśmy szczęście zyskania dostępu do sieci praktyków i ludzi z całego świata zajmujących się pisaniem analiz przypadków. Ich ogromny wkład polegał na tym, że pokazali, jak idee zawarte w tej książce znajdują zastosowanie w działaniu, i pomogli nam dopracowywać materiały związane z analizami przypadków z naszych badań. Wśród tych ludzi na szczególne wyróżnienie zasługuje Marc Beauvois-Coladon, który pracował z nami od samego początku i wniósł istotny wkład do rozdziału 4, bazującego na jego doświadczeniach w zastosowaniu naszych idei w praktyce w różnych firmach. Do osób, którym także chcielibyśmy podziękować, należą między innymi: Francis Gouillart i jego współpracownicy, Gavin Fraser i jego współpracownicy, Wayne Mortensen, Brian Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey i jego współpracownicy, Junan Jiang, Ralph Trombetta i jego współpracownicy, Gabor Burt i jego współpracownicy, Shantaram Venkatesh, Miki Kawawa i jej współpracownicy, Atul Sinha i jego współpracownicy, Arnold Izsak i jego współpracownicy, Volker Westermann i jego współpracownicy, Matt Williamson oraz Caroline Edwards i jej współpracownicy. Bardzo cenna była dla nas również rozwijająca się współpraca z firmą Accenture, zainicjowana przez Marka Spelmana, Omara Abbosha, Jima Saylesa i ich zespół. Podziękowania za wsparcie należą się również firmie Lucent Technologies.

W trakcie naszych badań spotykaliśmy się z zarządzającymi w korporacjach i funkcjonariuszami publicznymi, którzy nie szczędzili nam swojego czasu i chętnie dzielili się swoimi spostrzeżeniami, istotnie wpływając w ten sposób na ostateczny kształt idei zaprezentowanych w tej książce. Jesteśmy im za to wdzięczni. Wśród wielu prywatnych i publicznych inicjatyw przełożenia naszych idei na praktykę głównymi źródłami inspiracji i nauki były dla nas inicjatywy podejmowane przez Value Innovation Program (VIP) Center w firmie Samsung Electronics i Value Innovation Action Tank (VIAT) z Singapuru w sektorach państwowych i prywatnych. Szczególnie cenionymi partnerami byli dla nas Jong-Yong Yun z Samsung Electronics i wszystkie osoby pełniące funkcje stałych sekretarzy w rządzie Singapuru. Gorące podziękowania należą się również członkom Value Innovation Network (VIN), globalnej społeczności praktyków koncepcji Value Innovation, szczególnie tym, których nie byliśmy w stanie wymienić tu z imienia i nazwiska.

Chcielibyśmy podziękować również Melindzie Merino, naszej redaktor, za jej mądre komentarze i uwagi redakcyjne, a także zespołowi Harvard Business School Publishing za ich zaangażowanie i entuzjastyczne wsparcie. Dziękujemy też naszym obecnym i byłym redaktorom z „Harvard Business Review”, w szczególności Davidowi Championowi, Tomowi Stewartowi, Nan Stone i Joan Magretta. Mamy ogromny dług wdzięczności wobec uczestników programów MBA i studiów doktoranckich w INSEAD oraz szkoleń dla wyższej kadry menedżerskiej. W sposób szczególny dziękujemy tu uczestnikom kursów Strategy oraz Value Innovation Study Group (VISG) za cierpliwość, gdy testowaliśmy idee zawarte w tej książce. Ich odważne pytania i przemyślane komentarze pomogły nam je rozjaśnić i dopracować.

Od czasu publikacji pierwszego wydania tej książki wielu ludzi, oprócz tych, o których w niej wspominaliśmy w naszych podziękowaniach, zasłużyło na wzmiankę o wsparciu i wkładzie, jaki wnieśli w ten projekt przez ostatnie dziesięć lat. Dziekan Frank Brown miał wizję założenia INSEAD Blue Ocean Strategy Institute (IBOSI), a dziekani Ilian Mihov i Peter Zemsky stale wspierali jego rozwój. Dzięki ich wizji i wsparciu mogliśmy stworzyć wiele programów strategii błękitnego oceanu (BOS) dla studentów podyplomowych kursów menedżerskich i studiów MBA w INSEAD, nagrać wiele filmów bazujących na teorii błękitnego oceanu, w których wykorzystaliśmy nowe podejście pedagogiczne mające być uzupełnieniem dla konwencjonalnych analiz przypadków w formie drukowanej lektury do dyskusji podczas zajęć. Jesteśmy wdzięczni wszystkim pracownikom dydaktycznym, którzy nauczali teorii strategii błękitnego oceanu, wykonywali symulacje i przygotowywali program studiów MBA, EMBA i kursów dla menedżerów. Wśród pracowników dydaktycznych, o których jeszcze nie wspomnieliśmy, chcielibyśmy wymienić takie osoby, jak profesorowie: Andrew Shipilov, Fares Boulous, Guoli Chen, Ji Mi, Michael Shiel, James Costantini i Lauren Mathys. Stypendyści i naukowcy również zasługujący na szczególne wyróżnienie to: Zunaira Munir, Oh Young Koo, Katrina Ling i Michael Olenick. Jesteśmy wdzięczni za ich wsparcie w tworzeniu materiałów, analiz sektorowych i aplikacji do strategii błękitnego oceanu. Chcemy podziękować też Beaucourt Foundation za hojne wsparcie finansowe naszych badań.

Wśród przeróżnych inicjatyw publicznych i charytatywnych mających na celu praktyczne wprowadzenie naszych idei w życie wyróżniają się Malezyjski Instytut Strategii Błękitnego Oceanu (MBOSI) oraz White House Initiative on Historically Black Colleges and Universities prezydenta Obamy, które dostarczyły nam nowego impulsu do stosowania i rozwijania teorii strategii błękitnego oceanu w obszarach przywództwa, przedsiębiorczości i działalności charytatywnej. Jesteśmy wdzięczni również między innymi wszystkim zarządzającym publicznym i prywatnym sektorem w Malezji oraz Prezydenckiej Komisji Doradczej Historically Black Colleges and Universities. Podziękowania należą się też Jae Won Park i jego stypendystom w MBOSI, Robertowi Bongowi i jego współpracownikom oraz Peterowi Ng i jego współpracownikom. Chcielibyśmy podziękować także naszym przedstawicielom w MBOSI, Kasi Dudzie i Julii Lee, za entuzjastyczne wsparcie i nieustanne poświęcenie, jak również Craigowi Wilkie za wsparcie badawcze. I na koniec gorące podziękowania dla naszych pracowników pomocniczych w IBOSI, Mélanie Pipino i Marie-Françoise Piquerez, za ich stałą pomoc i zaangażowanie.

Część IStrategia błękitnego oceanu

Rozdział 1Tworzenie błękitnych oceanów

Niegdyś akordeonista, człowiek chodzący na szczudłach, połykacz ognia, Guy Laliberté jest dziś dyrektorem generalnym Cirque du Soleil, jednego z największych kulturalnych produktów eksportowych Kanady. Przedstawienia cyrku obejrzało dotychczas około stu pięćdziesięciu milionów widzów w ponad trzystu miastach całego świata. W niespełna dwadzieścia lat od swojego powstania Cirque de Soleil osiągnął taki poziom przychodów, na jaki potrzebował ponad stu lat niegdyś globalny lider branży cyrkowej – Ringling Bros. and Barnum & Bailey.

Ten błyskawiczny wzrost jest tym bardziej zadziwiający, że nie został osiągnięty w jakimś atrakcyjnym sektorze, lecz w branży raczej schyłkowej, w której tradycyjna analiza strategiczna wykazuje ograniczony potencjał wzrostu. Siła dostawców w osobach największych gwiazd była ogromna. Taka też była siła nabywców usługi. Alternatywne formy zabawy – od różnego rodzaju miejskich rozrywek po wydarzenia sportowe i zabawy w domu – rzucają jednak coraz dłuższy cień. Marzeniem dzieci są raczej gry wideo niż wizyta w objazdowym cyrku. Dlatego między innymi branża ta cierpiała z powodu topniejącej publiczności, co z kolei przekładało się na coraz mniejsze przychody i zyski. Wzrastała też niechęć do wykorzystywania zwierząt w cyrkach, podsycana przez grupy obrońców praw zwierząt. Ringling Bros. and Barnum & Bailey ustalił standardy, które konkurujące z nim mniejsze cyrki zazwyczaj powielały w zminiaturyzowanych wersjach. Z perspektywy strategii opartej na konkurencji branża cyrkowa wydawała się zatem nieatrakcyjna.

Innym wymownym aspektem sukcesu Cirque du Soleil było to, że nie wygrał on dzięki przejęciu klientów z kurczącej się branży cyrkowej, historycznie zaspokajającej potrzeby dzieci. Cirque du Soleil nie konkurował z Ringling Bros. and Barnum & Bailey, lecz stworzył nową, bezsporną przestrzeń rynkową, co sprawiło, że konkurencja stała się nieistotna. Odwoływał się do zupełnie nowej grupy klientów: do dorosłych i do klientów korporacyjnych, gotowych zapłacić kilkakrotnie wyższą cenę niż w tradycyjnym cyrku za nową, bezprecedensową formę rozrywki. Zresztą trzeba podkreślić, że pierwsze przedstawienie Cirque du Soleil zostało zatytułowane „Odkrywamy cyrk na nowo”.

Nowa przestrzeń rynkowa

Cirque du Soleil osiągnął sukces, ponieważ zrozumiał, że aby wygrywać w przyszłości, firmy muszą przestać konkurować ze sobą. Jedynym sposobem na pokonanie konkurencji jest zaprzestanie prób jej pokonania.

Aby zrozumieć, co osiągnął Cirque du Soleil, wyobraźmy sobie rynkowy wszechświat zbudowany z dwóch rodzajów oceanów: czerwonych i błękitnych. Czerwone oceany reprezentują branże dziś istniejące. To znana przestrzeń rynkowa. Błękitne oceany oznaczają branże dziś nieistniejące. To nieznana przestrzeń rynkowa.

W czerwonych oceanach granice branży są określone i przestrzegane, a reguły gry konkurencyjnej znane [1]. Tutaj firmy starają się prześcignąć swoich rywali i zagarnąć dla siebie większą część istniejącego popytu. W miarę jak przestrzeń rynkowa staje się coraz bardziej zatłoczona, kurczą się perspektywy zysku i wzrostu. Produkty stają się standardowymi towarami, a konkurencja na śmierć i życie zamienia czerwony ocean w morze krwi.

Przeciwieństwem takiej sytuacji są błękitne oceany, określane jako niewykorzystana przestrzeń rynkowa, kreowanie popytu i szansa na niezwykle zyskowny wzrost.

Niektóre błękitne oceany są wprawdzie kreowane poza istniejącymi granicami branż, jednak większość jest tworzona z części czerwonych oceanów poprzez rozszerzanie granic istniejących branż, tak jak to zrobił Cirque du Soleil. W błękitnych oceanach konkurencja jest nieistotna, ponieważ reguły gry mają dopiero zostać ustalone.

Pomyślne przepłynięcie czerwonego oceanu i zdystansowanie rywali zawsze będzie ważne. Czerwone oceany zawsze będą miały znaczenie i zawsze będą faktem w życiu gospodarczym. Jednak gdy podaż przewyższa popyt w coraz większej liczbie branż, konkurowanie o udział w kurczącym się rynku będzie konieczne, ale niewystarczające dla utrzymania wysokiego poziomu wyników [2]. Firmy muszą wyjść poza ramy konkurowania. Aby zgarnąć dla siebie nowe zyski i nowe szanse wzrostu, powinny tworzyć błękitne oceany.

Niestety, błękitne oceany są zazwyczaj niezbadane. Dominującym kierunkiem strategii w ciągu ostatnich trzydziestu lat była oparta na konkurowaniu strategia czerwonego oceanu [3]. Wynikiem tego jest dość dobre zrozumienie, jak umiejętnie konkurować w czerwonych wodach, poczynając od analizy podstaw struktury ekonomicznej istniejącej branży, poprzez wybór pozycji strategicznej opartej na niskich kosztach, zróżnicowaniu lub priorytetach, po analizę porównawczą konkurencji. Od czasu do czasu toczą się dyskusje na temat błękitnych oceanów [4]. Niewiele istnieje jednak praktycznych wskazówek, jak je tworzyć. Bez ram analitycznych dla stworzenia błękitnych oceanów i reguł skutecznego zarządzania ryzykiem tworzenie błękitnych oceanów pozostaje myśleniem życzeniowym i uważane jest przez menedżerów za zbyt ryzykowne, by stać się obraną strategią. Ta książka jest źródłem praktycznych i analitycznych schematów dla systematycznego poszukiwania i zajmowania błękitnych oceanów.

Nieustanne tworzenie błękitnych oceanów

Pojęcie błękitnych oceanów jest wprawdzie nowe, ale ich istnienie już nie. Są charakterystyczną cechą życia gospodarczego, zarówno dawniej, jak i dziś. Cofnijmy się myślami sto dwadzieścia lat wstecz i zadajmy sobie pytanie: Ile dzisiejszych branż było wówczas nieznanych? Odpowiedź: o wielu branżach tak podstawowych jak przemysł samochodowy, fonograficzny, lotniczy, petrochemiczny, opieka zdrowotna czy konsulting zarządczy nikt jeszcze nie słyszał albo właśnie dopiero zaczynały się rodzić. A teraz cofnijmy czas tylko o czterdzieści lat. I znów pojawia się nam przed oczami całe mnóstwo branż, wartych miliardy czy nawet biliony dolarów – jak choćby handel w sieci, telefonia komórkowa, laptopy, rutery, switche i inne urządzenia sieciowe, elektrownie na gaz, biotechnologia, sklepy dyskontowe, ekspresowe przesyłki kurierskie, minivany, snowboardy i nowy typ klubokawiarni – to tylko kilka przykładów. Jeszcze cztery dekady temu żadna z tych branż nie istniała w znaczący sposób.

A teraz przesuńmy zegar o dwadzieścia – albo nawet pięćdziesiąt – lat w przód i zadajmy sobie pytanie, jak wiele nieznanych dziś branż najprawdopodobniej będzie wtedy istniało. Jeśli historia jest w jakikolwiek sposób wyznacznikiem przyszłości, to odpowiedź brzmi: bardzo wiele.

Rzeczywistość jest taka, że branże nigdy nie pozostają niezmienne. Nieustannie ewoluują. Działania operacyjne są doskonalone, rynki się rozszerzają, ich gracze przychodzą i odchodzą. Historia uczy nas, że mamy zdecydowanie niedocenianą zdolność kreacji nowych branż i odtwarzania już istniejących. Faktycznie liczący sobie niewiele ponad pięćdziesiąt lat amerykański system klasyfikacji branżowej (Standard Industrial Classification – SIC), opublikowany przez amerykański urząd statystyczny (U.S. Census), został zastąpiony w roku 1997 nowym systemem – North American Industry Classification Standard (NAICS). Nowy system zwiększył liczebność sektorów przemysłowych z dziesięciu wymienionych w SIC do dwudziestu, mających być odzwierciedleniem nowej rzeczywistości i nowych terytoriów w gospodarce [5]. Na przykład istniejący w starym systemie sektor usługowy został obecnie rozwinięty w siedem sektorów gospodarki obejmujących takie dziedziny jak na przykład informatyka, opieka zdrowotna czy pomoc społeczna [6]. Ponieważ stworzenie tych systemów miało zapewnić standaryzację i ciągłość, na ich przykładzie możemy się przekonać, jak wielka jest ekspansja błękitnych oceanów.

Mimo to jednak myślenie strategiczne wciąż koncentruje się przede wszystkim na strategiach konkurencji na czerwonych ocea­nach. Po części można to wytłumaczyć tak, że strategia korporacyjna ulega ze swej natury przemożnym wpływom strategii wojskowej, z której się wywodzi. Już sam język strategii jest na wskroś przepojony odwołaniami do języka wojskowego – dyrektorzy generalni są po angielsku nazywani „oficerami” w „sztabie”, a „oddziały” działają na „linii frontu”. Opisana w ten sposób strategia odwołuje się do konfrontacji z oponentem i walki o określony teren, który jest ograniczony i niezmienny [7]. Jednak, w przeciwieństwie do historii wojen, historia gospodarcza pokazuje nam, że wszechświat rynku nigdy nie był niezmienny; o błękitnych ocea­nach można raczej powiedzieć, że na przestrzeni wieków były nieustannie kreowane. Koncentracja na czerwonych oceanach jest zatem zaakceptowaniem głównych czynników ograniczających, charakterystycznych dla wojny – ograniczonego terenu i potrzeby pokonania wroga dla osiągnięcia sukcesu – i odrzuceniem wyjątkowego atutu świata biznesu: zdolności tworzenia nowych przestrzeni rynkowych, przestrzeni bezspornych i wolnych.

Wpływ tworzenia błękitnych oceanów na firmę

Możemy zatem przystąpić do skwantyfikowania wpływu tworzenia błękitnych oceanów na wzrost firmy, wzrost mierzony zarówno przychodami, jak i zyskami. Zrobimy to, analizując wejścia na rynek produktów 108 firm (zob. rysunek 1-1). Odkryliśmy, że 86% debiutów polegało na poszerzeniu linii, czyli na drobnych udoskonaleniach na terenie czerwonych oceanów w istniejącej przestrzeni rynkowej. Przyniosły one jednak tylko 62% całkowitych przychodów i zaledwie 39% całkowitych zysków. Pozostałe 14% debiutów rynkowych miało za cel tworzenie błękitnych oceanów. Wygenerowały one 38% całkowitych przychodów i 61% całkowitych zysków. Zakładając, że te biznesowe debiuty obejmowały wszystkie inwestycje dokonane w celu stworzenia czerwonych i błękitnych oceanów (niezależnie od ich efektów w postaci późniejszych przychodów i zysków lub strat), korzyści ze stworzenia błękitnych wód, znajdujące swe odzwierciedlenie w wynikach, są ewidentne. Nie dysponujemy wprawdzie danymi na temat wskaźnika spektakularnych sukcesów różnych inicjatyw na terenach czerwonych i błękitnych oceanów, jednak globalne różnice w osiągnięciach będących wynikiem każdej z tych dwu strategii są wyraźnie widoczne.

Coraz pilniejsza potrzeba tworzenia błękitnych oceanów

Za coraz pilniejszą potrzebą tworzenia błękitnych oceanów stoi kilka sił napędowych. Coraz szybszy postęp technologiczny istotnie poprawił produktywność w przemyśle i umożliwił dostawcom oferowanie niespotykanego dotąd wyboru produktów i usług. W konsekwencji w coraz większej liczbie branż podaż przewyższa popyt [8]. Trend podążający ku globalizacji dodatkowo komplikuje sytuację. W miarę jak znikają bariery między krajami i regionami, a informacja o produktach i cenach staje się dostępna natychmiast i wszędzie, zanikają też nieustannie rynki niszowe i raje dla monopoli [9]. Podczas gdy podaż rośnie w miarę jak zaostrza się globalna konkurencja, globalny wzrost popytu nie jest wyraźnie zauważalny, a statystyki wskazują nawet na spadek populacji na wielu rozwiniętych rynkach [10].

Konsekwencją tego jest przyśpieszenie utowarowienia produktów i usług, zaostrzająca się wojna cenowa i kurczące się marże zysku. Badania obejmujące największe marki amerykańskie potwierdzają ten trend [11]. Wykazują, że w głównych kategoriach produktów i usług marki na ogół stają się coraz bardziej do siebie podobne, a w miarę jak to postępuje, ludzie coraz częściej dokonują wyborów na podstawie ceny [12]. Nie przywiązują się już, tak jak w przeszłości, do tego, by ich środek do prania nazywał się Tide. Nie będą też koniecznie trwać przy paście Colgate, gdy w wyprzedaży oferowany jest Crest – i vice versa. W zatłoczonych branżach różnicowanie marek jest coraz trudniejsze bez względu na to, czy gospodarka zmienia się na lepsze, czy na gorsze.

Wszystko to sugeruje, że środowisko biznesowe, w którym powstała większość strategii i podejść do zarządzania dominujących w dwudziestym wieku, zaczyna coraz szybciej zanikać. W miarę jak czerwone oceany są coraz bardziej krwawe, w zarządzaniu trzeba coraz silniej skupiać się na błękitnych oceanach, choć kohorty dzisiejszych menedżerów są przyzwyczajone do czegoś zupełnie innego.

Od przedsiębiorstwa i branży do strategicznego posunięcia

Jak firma może pokonać czerwony ocean krwawej konkurencji? Jak może stworzyć błękitny ocean? Czy istnieje systematyczne podejś­cie do osiągania czegoś takiego i do trwałego utrzymania doskonałych wyników?

Pierwszym krokiem w naszych poszukiwaniach odpowiedzi na te pytania było określenie podstawowych jednostek analitycznych do naszych badań. Literatura biznesowa, chcąc pomóc w zrozumieniu źródeł wielkich osiągnięć, za podstawową jednostkę analityczną przyjmuje firmę. Ludzie przecież podziwiają to, jak firmy osiągają silny, zyskowny wzrost przy wykorzystaniu wybitnych zestawów komponentów strategicznych, operacyjnych i organizacyjnych. Nasze pytanie brzmi zatem: Czy istnieją trwale „doskonałe” lub „wizjonerskie” firmy, które nieustannie wyprzedzają rynek i powtarzalnie tworzą błękitne oceany?

Weźmy na przykład książki W poszukiwaniu doskonałości w biznesie (In Search of Excellence) oraz Wizjonerskie organizacje (Built to Last) [13]. Bestsellerowa książka W poszukiwaniu doskonałości w biznesie została opublikowana ponad trzydzieści lat temu. A już w ciągu dwóch lat od jej opublikowania niektóre z badanych firm zaczęły odchodzić w zapomnienie: Atari, Chesebrough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor. Jak udokumentowano w Managing on the Edge, dwie trzecie firm przedstawionych w tej książce jako wzory do naśladowania pospadało ze swoich pozycji liderów branżowych w ciągu pięciu lat od jej publikacji [14].

Książka Wizjonerskie organizacje podążała tymi samymi śladami. Odnalazła „zwyczaje wizjonerskich firm, pomagające w osiągnięciu sukcesu” – firm mających długą historię najwyższych osiągnięć. Aby jednak uniknąć problemów, jakie napotkała książka W poszukiwaniu doskonałości w biznesie, okres, w jakim przeprowadzono badania dla Wizjonerskich organizacji, został rozciągnięty na cały czas życia firm, a analiza została ograniczona do firm liczących co najmniej czterdzieści lat. Książka Wizjonerskie organizacje również stała się bestsellerem.

Znów jednak, po bliższym zbadaniu, wyszły na jaw niedoskonałości i braki niektórych z firm ukazanych w świetle jupiterów w książce Wizjonerskie organizacje. Jak pokazano w opublikowanej ostatnio książce Twórcza destrukcja (Creative Destruction), wiele z sukcesu przypisywanego niektórym wzorcowym firmom z Wizjonerskichorganizacji wynikało raczej z osiągnięć całego sektora niż z zasług samych firm [15]. Na przykład firma Hewlett-Packard (HP) spełniła kryterium Wizjonerskich organizacji wymagające długotrwałego osiągania wyników lepszych niż rynek. W rzeczywistości jednak HP co prawda przewyższał rynek, ale można to było powiedzieć o całej branży sprzętu komputerowego. Co więcej, HP nie zdołał nawet prześcignąć konkurencji w swojej branży. Posługując się tym i innymi przykładami, książka Twórcza destrukcja podała w wątpliwość, czy „wizjonerskie” firmy stale prześcigające rynek w ogóle kiedykolwiek istniały.

Jeśli zatem nie istnieje firma nieustannie odnotowująca najwyższe osiągnięcia i jeśli ta sama firma może być w jednej chwili olśniewająca, a w innej bardzo słaba, to wydaje się, że firma jako taka nie jest właściwą jednostką analityczną w badaniu źródeł wysokich osiągnięć i błękitnych oceanów.

Jak już wcześniej powiedziano, historia pokazuje również, że z upływem czasu nieustannie powstają i rozwijają się coraz to nowe sektory i branże, że warunki i granice tych sektorów i branż nie są zadane z góry, lecz mogą być kształtowane przez indywidualnych aktorów. Firmy nie muszą ze sobą bezpośrednio konkurować w obszarze danego sektora; Cirque du Soleil stworzył nową przestrzeń rynkową w branży rozrywkowej, a w konsekwencji osiągnął silny, zyskowny wzrost. Okazuje się zatem, że ani firma, ani sektor czy branża nie są najlepszymi jednostkami analitycznymi w badaniu źródeł zyskownego wzrostu.

Potwierdzając tę obserwację, nasze badania pokazują, że to posunięcia strategiczne, a nie firma czy sektor, są właściwymi jednostkami analitycznymi dla wyjaśnienia zjawiska tworzenia błękitnych oceanów i trwałych wysokich osiągnięć. Posunięcie strategiczne jest zbiorem działań menedżerskich i decyzji związanych z wystąpieniem z poważną ofertą biznesową kreującą rynek. Na przykład firma Compaq została przejęta w roku 2001 przez Hewlett-Packarda i przestała być niezależnym podmiotem. Wiele osób może zatem pomyśleć, że poniosła ona porażkę. Nie umniejsza to jednak wartości strategicznych ruchów związanych z kreowaniem błękitnego oceanu w branży serwerów. Te posunięcia strategiczne nie tylko stały się elementem imponującego powrotu firmy w połowie lat dziewięćdziesiątych, ale otworzyły również wartą miliardy dolarów przestrzeń rynkową w technice obliczeniowej.

Dodatek A – „Szkic historycznych wzorców tworzenia błękitnych oceanów” – zawiera krótki rys historyczny trzech reprezentatywnych branż amerykańskich, zaczerpnięty z naszej bazy danych. Są to: branża samochodowa – determinująca to, jak dostajemy się do pracy; komputerowa – co wykorzystujemy w pracy; i kinowa – dokąd idziemy zabawić się po pracy. Jak pokazano w dodatku A, nie znaleziono żadnej firmy ani branży, która mogłaby poszczycić się nieustającą doskonałością. Wszystkie strategiczne posunięcia, które doprowadziły do stworzenia błękitnych oceanów i wytyczyły nowe drogi silnego, zyskownego wzrostu, mają jednak uderzającą wspólną cechę.

Posunięcia strategiczne, które omawiamy – posunięcia owocujące produktami i usługami, które otworzyły i pozwoliły zająć nową przestrzeń rynkową i cechowały się znaczącym skokiem popytu – to wspaniałe historie o zyskownym wzroście i prowokujące do myślenia opowieści o możliwościach utraconych przez firmy, które utknęły w czerwonych oceanach. Nasze badania opierają się na tych strategicznych posunięciach i mają na celu zrozumienie wzorców, według których tworzone są błękitne oceany i rodzą się wybitne osiągnięcia. Pierwsze badania przeprowadzone na potrzeby naszej książki objęły ponad sto pięćdziesiąt posunięć strategicznych dokonanych w latach 1880–2000 w ponad trzydziestu branżach. Prowadząc te badania, dokładnie przyjrzeliśmy się głównym graczom w każdym z tych wydarzeń. Badania objęły szeroki zakres branż, od hotelarstwa poprzez kino, handel detaliczny, linie lotnicze, energetykę, komputery, emisję programów radiowych i telewizyjnych, budownictwo, aż po przemysł samochodowy i stalowy. Przeanalizowaliśmy nie tylko zwycięzców, którzy stworzyli błękitne oceany, lecz również ich konkurentów, którym powiodło się gorzej.

Zarówno w poszczególnych posunięciach strategicznych, jak i w całym ich spektrum poszukiwaliśmy zbieżności w grupach, które stworzyły błękitne oceany, i w grupach tych, którym powiodło się gorzej, bo utknęli w czerwonych oceanach. Poszukiwaliśmy też różnic między tymi dwiema grupami. W ten sposób staraliśmy się znaleźć wspólne czynniki prowadzące do tworzenia błękitnych oceanów i kluczowe różnice oddzielające zwycięzców od tych, którym jedynie udało się przetrwać, oraz od przegranych, zagubionych na czerwonych oceanach.