Spiral Dynamics - Don Edward Beck - ebook

Spiral Dynamics ebook

Don Edward Beck

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Opis

Komplexität, Beschleunigung, Dynamik - die Wirtschaft brodelt und kocht. Führung gleicht einem Tanz auf dem Vulkan, und immer mehr Manager müssen eine Flut von Informationen in neue Klarheit überführen. Genau hier setzen Don Beck und Christopher C. Cowan mit ihrem Modell von Spiral Dynamics an. Als Weiterentwicklung des Konzepts biopsychosozialer Systeme von Clare W. Graves, das vom kanadischen Magazin Maclean's als "die Theorie, die alles erklärt" bezeichnet wurde, setzt Spiral Dynamics neue Maßstäbe für das Verständnis komplexer Systeme. Auf der Basis so genannter Werte-Meme (WMeme), die Lebensstile, Glaubensmuster und Einstellungen hervorbringen, entwickeln die Autoren eine Methode, mit der sich Unternehmen, Individuen und wirtschaftliche Entwicklungen analysieren, bewerten und transformieren lassen. Spiral Dynamics eröffnet einen völlig neuen Zugang zu Nachhaltigkeit, Diversity-Management und Leadership, denn Motivationsanreize oder ethische Richtlinien "funktionieren" nur, wenn sie die aktuelle Entwicklungsebene der Adressaten ansprechen.

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Liczba stron: 687

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Don Edward BeckChristopher C. Cowan

Spiral Dynamics

Leadership, Werte und Wandel

ÜbersetzungvonCarl Polónyi

This edition is published by arrangement with Blackwell Publishing Ltd, Oxford. Translated by J.Kamphausen Verlag & Distribution GmbH from the original English language version. Responsibility of the accuracy of the translation rests solely with the J.Kamphausen Verlag & Distribution GmbH and is not the responsibility of Blackwell Publishing Ltd.

Don Edward Beck / Christopher C. CowanSpiral Dynamics

Projektleitung: Annegret Torspecken© J. Kamphausen Verlag & Distribution GmbH, [email protected]Übersetzung: Carl PolónyiLektorat: Dorothea ZimmerKorrektorat: Hendrik BönischUmschlag-Gestaltung,Typografie/Satz: KleiDesign

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN E-Book 978-3-89901- 750-2ISBN Buch 978-3-89901-107-4

Alle Rechte der Verbreitung, auch durch Funk, Fernsehen und sonstige Kommunikationsmittel, fotomechanische oder vertonte Wiedergabe sowie des auszugsweisen Nachdrucks vorbehalten.

Hinweis:Um der besseren Lesbarkeit willen haben wirdurchgängig die männliche grammatischeForm verwendet, mit der selbstverständlichbeide Geschlechter gemeint sind.

Vorwort

Erster Teil: Überblick über Spiral Dynamics

1 Unterschiedliche Zeiten bringen unterschiedliche Denkweisen hervor

2 Die Natur der WMeme

3 Der Geist der Spirale

Zweiter Teil: Die dynamischen Kräfte der WMeme

4 Gesellschaftlicher Wandel und die Spirale

5 Die Dynamik des Führens

6 Beratung, Führung und Veränderungsmanagement mit Spiral Dynamics

7 Die Spirale ausrichten: Visionen fließend in die Wirklichkeit umsetzen

8 Spiralgemäße Integration: Kraft und Präzision beim Design und bei der Transformation von Unternehmen

Dritter Teil: Das Handbuch des Spiralberaters

9 BEIGEÜberleben Das instinktive WMem

10 PURPURAhnengeister Das Clan-WMem

11 ROTMachtvolle Götter Das egozentrische WMem

12 BLAUDie Kraft der Wahrheit Das Sinn betonende WMem

13 ORANGEErfolgsstreben Das strategische WMem

14 GRÜNMenschliche Beziehungen Das relativistische WMem

Der Schritt in die zweite Ordnung

15 GELBFlex-Flow Das systemische WMem

Die zweite Ordnung (Second Tier), ein zweiter Schritt

16 TÜRKISGlobale Perspektive Das holistische WMem

Vierter Teil: Weltordnung und -chaos auf der dynamischen Spirale

17 Globales Erwachen: „Neue Weltordnung“ (und Chaos)

Quellen für Spiralberater

Vorwort

Spiral Dynamics stellt einen neuen Rahmen dar, um die dynamischen Kräfte zu verstehen, die in menschlichen Belangen – in der Wirtschaft, im persönlichen Leben, in der Erziehung und sogar in der Weltpolitik – am Werk sind.

Es ist weder ein weiteres plakatives und stark vereinfachendes Modell „menschlicher Typen“ noch eine weiche, egalitäre Herangehensweise nach dem Motto „Jeder ist schön“. Durch jahrzehntelange Forschungsarbeit, Anwendungen in der realen Welt und die jüngsten Erkenntnisse von Organisationstheoretikern und Neurobiologen fundiert, stellt Ihnen dieses Buch einen ganz besonderen Werkzeugkasten zur Verfügung, um mit den tiefgreifendsten Unterschieden, die unter Menschen bestehen, umzugehen. Diese zentralen Intelligenzen existieren wie seltsame Attraktoren unterhalb unserer Werte, Glaubensvorstellungen und ethischen Systeme. Jeder aufgeweckte, neugierige Mensch kann, indem er die richtigen Werkzeuge auf dieser grundlegenden Ebene statt an Oberflächensymptomen ansetzt, auf recht einfache Art und Weise die Welt verändern.

Auf den folgenden Seiten werde ich die Prinzipien der Spiraldynamik kurz durchgehen.

RONNIE LESSEM, HERAUSGEBERDER REIHE „ENTWICKLUNGSMANAGEMENT“BEI BLACKWELL PUBLISHING, WOSPIRAL DYNAMICSURSPRÜNGLICH ERSCHIENEN IST

Spiralkunde:Der Umgang mit Spiral Dynamics

‚Spiralexperten durchstreifen instinktiv ausgedehnte Landstriche, wobei sie Muster und Verbindungen sehen, die andere aufgrund ihres alten Paradigmas, ihrer Filter erster Ordnung (First Tier), nicht bemerken. Sie können sich innerhalb der Spirale bewegen und dabei jedes der WMeme in einem Unternehmen zum Leben erwecken, freisetzen, reparieren oder ihm zu seiner vollen Kraft verhelfen. Diese Art von Kundigen schätzt das Chaos und denkt eher wie ein kreativer Designer als wie ein Reengineerer. Der Prozess verbindet Funktionen, Menschen und Ideen zu einem neuen, natürlicheren Arbeitsfluss, der die Arbeitsabläufe durch Präzision, Flexibilität, schnelles Reagieren, Menschlichkeit und Spaß bereichert. Darin liegt die Kraft des Denkens in der zweiten Ordnung (Second Tier): Das Ganze permanent im Auge behalten, während man fachmännisch mit den Teilen spielt. Die gesamte Spirale im Blick zu haben, ist vor allem in Phasen großer Unruhe – wie zurzeit – lebensnotwendig.‘

Einführung

Dieses Buch über „Spiral Dynamics“ stellt den Höhepunkt einer vierzigjährigen Forschungs- und Entwicklungsarbeit dar, die sich speziell an die führenden Personen in der Welt richtet, aber auch ganz allgemein an alle Bürger. Von dem amerikanischen Psychologieprofessor Clare W. Graves in den 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts begonnen, ist sie von seinen beiden engagierten Schülern, Don Beck und Chris Cowan, auf der Basis ihrer eigenen umfangreichen Arbeit in Nordamerika und Südafrika weiterentwickelt worden.

In jüngerer Zeit sind die Arbeiten des britischen Biologen Richard Dawkins (Das egoistische Gen) und des ungarisch-amerikanischen Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi (Dem Sinn des Lebens eine Zukunft geben) in Spiral Dynamics eingearbeitet worden, um die erfrischende Sprache der „Meme“ (im Englischen reimt sich „meme“ auf „theme“ – „Thema“) dem hinzuzufügen, was üblicherweise als „Theorie der Wertesysteme“ oder „Theorie von den Ebenen der psychischen Existenz“ bezeichnet wird. Das Ergebnis ist einer von insgesamt vielleicht drei großen Durchbrüchen, die in diesem Jahrhundert in Bezug auf den Umgang mit Komplexität gelungen sind – neben der System- und der Chaostheorie.

Beck und Cowan beginnen ihr Buch im ersten Teil mit einer „Übersicht über die Spirale“, bevor sie uns mit den Knifflichkeiten von Spiral Dynamics bekannt machen. Im weiteren Verlauf bestimmen sie den Kontext für unterschiedliche Weisen von Führungsdenken, die zu verschiedenen Zeiten aufgetaucht sind, führen uns in das sogenannte WMem-System ein (WMeme sind Werte anziehende Metameme), die diesen unterschiedlichen Entstehungszeitaltern zugrunde liegen, und umreißen die vielfältigen strukturellen Eigenschaften des Geists der Spirale. Was die biochemischen Gene für die DNA einer Zelle bedeuten, das sind die WMeme in Bezug auf unsere psychosoziale und Organisations-„DNA“. Im zweiten Teil führen sie uns zur faszinierenden Dynamik spiralförmig sich entwickelnder menschlicher Systeme. Sie umfasst Veränderung, Führung, Komplexität, Ausrichtung und Integration.

Möglicherweise müssen Sie dann gar nicht weiterlesen, um Ihre Fähigkeit, mit Vielfalt und Komplexität umzugehen, zu verbessern. Sollten Sie jedoch Ihr Verständnis der zugrunde liegenden spiralförmigen Struktur – also der individuellen, Organisations- und gesellschaftlichen WMeme selbst – vertiefen wollen, werden Sie mit dem dritten Teil fortfahren. Dort werden Sie die einzelnen WMeme der Überlebens-, Verwandtschafts-, Macht-, Zweckbestimmungs-, Leistungs- und Konsens-Orientierung ebenso im Einzelnen entdecken wie die integrative und die holistische Orientierung (neues Paradigma), zu denen zurzeit Persönlichkeiten, Wirtschaftsunternehmen und ganze Gesellschaften übergehen. Die Autoren sagen voraus, dass die Dynamik der Spirale noch weiter integriertes „weltweites Erwachen“ hervorbringen wird, das seinerseits zu noch mehr neuen WMemen führen wird, denn der Entwicklungsprozess menschlicher Systeme scheint ein offenes Ende zu haben.

Eine Übersicht über die Spirale

Unterschiedliche Denkweisen

Im ersten Kapitel ihres Buches beziehen sich Beck und Cowan auf die gegenwärtige Destabilisierung von Glaubenssystemen und auf sich lösende Anker in einer vielfältigen, aber noch nicht wirklich interdependenten Welt. ‚Wie wandernde tektonische Platten reiben sich verschiedene grundlegende Denkweisen – Paradigmen, wenn Sie so wollen – aneinander. […] Alte ethnische Wunden speien Feuer, während transnationale, durch Satelliten miteinander verbundene Konzerne darüber hinweg ihre Geschäfte machen.’

WMem-Systeme

Weltsichten Im zweiten Kapitel gehen die beiden Autoren auf die sogenannte „WMem-Jagd“ ein. Ein WMem spiegelt eine Weltsicht, ein Wertesystem, eine Ebene der psychischen Existenz, ein Glaubenssystem, ein Organisationsprinzip, eine Denkweise oder eine Form der Anpassung wider. Zuerst einmal stellt es eine zentrale Intelligenz oder Kernintelligenz dar, die Systeme bildet und menschliches Verhalten steuert. Zweitens hat es als Entscheidungsrahmen Einfluss auf alle Lebensentscheidungen. Drittens kann sich jedes WMem in gesunden wie auch in ungesunden Formen manifestieren. Viertens ist ein solches WMem eine für sich stehende Denkstruktur, nicht bloß ein Set von Ideen, Werten oder Gründen. Viertens kann es stärker oder weniger stark leuchten, je nachdem wie sich die Lebensbedingungen (bestehend aus historischer Zeit, geografischem Ort, existenziellen Problemen und gesellschaftlichen Umständen) verändern.

Systeme Die acht WMeme, die als Landmarken verstanden werden können und den Kern und die Entwicklungsprozesse der Spirale ausmachen, werden mithilfe verschiedener Farben dargestellt. Die ersten sechs bilden die Wirtschafts-, Führungs-, Erziehungs- und Gemeinschaftsformen des „alten Paradigmas“. Das beigeWMem ist in lockeren Verbänden strukturiert und basiert auf Überlebensprozessen. Das purpurneWMem ist in stammesähnlichen Gruppen strukturiert und basiert auf zirkulären Prozessen. Das roteWMem ist in Großreichen strukturiert und basiert auf machtorientierten Ausbeutungsprozessen. Das blaueWMem ist pyramidenförmig strukturiert und basiert auf zielbewussten Kontroll- oder sogar autoritären Prozessen. Das orangeWMem ist in Formen der Delegation strukturiert und basiert auf leistungsorientierten, nach Autonomie strebenden, strategischen Prozessen. Das grüneWMem ist auf egalitäre Weise strukturiert und basiert sowohl auf Erfahrungs- als auch auf Konsensprozessen. Die beiden WMeme, die den Anfang eines „neuen Paradigmas“ bilden, sind Gelb und Türkis. Gelb ist flexibel, integrierend und basiert auf Wissen, sowohl was die Struktur als auch was seine Prozesse angeht, während Türkis holistisch und global in seiner Struktur sowie fließend und mehrdimensional in seinen Prozessen ist.

Im dritten Kapitel dringen Beck und Cowan zur „Denkweise der Spirale“ vor, indem sie in groben Zügen die sieben Prinzipien darlegen, die ihr zugrunde liegen, und beenden damit ihre Übersicht. Erstens schließt die menschliche Natur die Möglichkeit ein, dass neue WMeme erwachen können, ohne dass ältere ausgeschaltet werden. Zweitens können sich verändernde Lebensumstände WMeme aktivieren, die daraufhin auftauchen, wachsen, schrumpfen oder schwinden können. Drittens wird die Spirale insgesamt von einem pendelartigen Wechsel zwischen den das Selbst zum Ausdruck bringenden, innerlich kontrollierten „Ich“-WMemen (Überleben, Macht, Leistung, Flexibilität) und den das Selbst opfernden, im Außen verankerten „Wir“-WMemen (Verwandtschaft, Sinn und Zweck, Konsens, Globalität) ausgebildet. Viertens erscheint jedes WMem in Phasen wie Wellen an einem Strand, und zwar sowohl in den Lebensabschnitten des Einzelnen als auch in den historischen Epochen. Es beginnt mit einem Anschwellen, beherrscht die Szene, wenn es den Scheitelpunkt erreicht, und beendet seine Vormachtstellung zugunsten eines anderen. Fünftens werden die Denkweisen, die im Verlauf der Spirale auftauchen, immer komplexer. Sechstens kommen die W Meme als Mischungen vor, sodass eine insgesamt auf Konsens und Grün ausgerichtete Person ihren auf Macht zielenden roten Aspekt im Sport aktivieren und eine orangeLeistungsorientierung in einer Marketingbesprechung abrufen kann. Siebtens bilden nach Beck und Cowan jeweils sechs WMeme eine „Ordnung“. Das alte Paradigma (das die Autoren als „erste Ordnung“ bezeichnen) versammelt unsere Ängste der „Existenz“-Ebene: die Angst vor dem Verhungern (Beige), vor Geistern (Purpur), vor Angreifern (Rot), vor dem Bruch der Gesetze und der Störung der Ordnung (Blau), vor Autonomieverlust (Orange) und vor gesellschaftlicher Ablehnung (Grün). Die neue Paradigmenreihe des „Seins“ verortet diese alten WMeme in einem von Informationsreichtum und großer Mobilität geprägten „globalen Dorf“ neu. Hier sind alle WMeme zugleich aktiv (Gelb) und schwingen mit leidenschaftlicher Stärke für die Steigerung der Gesundheit aller und jedes Einzelnen (Türkis).

Die Dynamik von Veränderungen

Veränderungspotenzial

In den fünf Kapiteln, die auf ihre Übersicht folgen, betreten Beck und Cowan den Kern von Spiral Dynamics. Im vierten Kapitel, das von Veränderung handelt, beziehen sie sich auf Clare Graves’ Entdeckung, dass sich Menschen darin unterscheiden, über welches Veränderungspotenzial ihr WMem-System auf einer Skala von offen über blockiert bis geschlossen verfügt. Dann bestimmen Beck und Cowan die sechs Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Individuum oder eine Organisation sich dauerhaft verändern kann. Erstens muss das Potenzial für eine Veränderung vorhanden sein. Zweitens können Sie auf höheren Ebenen der Spirale keine Veränderung angehen, wenn noch Probleme einer unteren Ebene ungelöst sind. Drittens muss es innerhalb des gegenwärtigen WMem-Systems ein Gefühl der Dissonanz geben, bevor eine Veränderung willkommen geheißen wird. Viertens ist ein ausreichendes Verständnis von den Ursachen der Dissonanz und eine Kenntnis alternativer Herangehensweisen zu ihrer Lösung erforderlich. Fünftens müssen die Hindernisse, die einer Veränderung jeweils im Weg stehen, genau identifiziert und dann beseitigt, umgangen, neutralisiert oder in etwas anderes umgewandelt werden. Sechstens können Sie für den Fall einer entscheidenden Veränderung mit einer Zeit der Verwirrung, der Fehlstarts, langer Lernphasen und unbeholfener Anpassungsversuche rechnen, während sich zugleich die neue Denkweise konsolidiert. Gibt es während des Übergangs keine Kultur der nährenden Unterstützung, wird ein neues WMem nur selten aufkeimen und noch seltener erblühen.

Wenn alle sechs Bedingungen erfüllt sind, können neue WMeme zum Leben erwachen und es kann zu einer Bewegung entlang der Spirale kommen. Sie müssen allerdings zuerst Ihren Standort bestimmen, bevor Sie Kurs auf das gewünschte Ziel nehmen. Das führt Beck und Cowan dazu, fünf entscheidende Landmarken anzuführen, die die einzelnen Abschnitte einer Veränderung markieren. So wie Sie wahrscheinlich eine Mischung verschiedener WMeme in sich tragen, werden Sie sich vermutlich auch in den unterschiedlichen Bereichen Ihres Lebens und Ihrer Arbeit an unterschiedlichen Punkten des Weges befinden.

Alpha, die erste Phase, ist eine Situation, in der sich individuelle, Organisations- oder gesellschaftliche WMeme in einer gesunden dynamischen Spannung zu den umgebenden Lebensbedingungen befinden. Mit Beta, der zweiten Phase, tauchen Zweifel auf, etwa wenn eine Person eine neue Phase ihres Lebens beginnt oder ein Unternehmen wichtige Mitarbeiter und Marktanteile verliert. Wenn wir Alpha Richtung Beta verlassen, versuchen wir anfangs, „mehr vom Üblichen“ zu tun, wir bündeln erneut unsere Kräfte mit dem Ziel, härter und geschickter zu arbeiten. Häufig führt das nur umso schneller weiter nach Beta hinein. Wenn die Lage schlimm genug wird, bewegen wir uns vom ängstlichen Beta durch verschiedene Grade von Turbulenzen ins chaotische Gamma, die dritte Phase. Vielleicht finden wir den Ausweg einer „Reformmöglichkeit“ und können ein Trauma umgehen. Andernfalls wird es schrecklich, aber anscheinend gibt es keinen Ort mehr, wohin wir gehen könnten. Das ist die Gamma-Falle! Die vierte Phase kündigt einen Fluchtweg aus der Falle durch einen Delta-Aufschwung in Richtung auf ein neues System an. Doch auch diese sehr lebendige Phase steckt voller Gefahren. Dass Sie losgeworden sind, was Sie nicht mögen, bedeutet nicht, dass Sie gewonnen hätten, was Sie haben wollen. Erst in der fünften Phase, dem neuen Alpha, festigen sich die Ideen und Einsichten, die sich auf dem Weg von Beta über Gamma zu Deltaentwickelt haben. Eine Zeitlang ist nun alles wieder im Gleichgewicht und stimmig – „die Welt ist in Ordnung“.

Schließlich unterscheiden Beck und Cowan bei ihren Überlegungen zur Dynamik von Veränderungen sieben verschiedene Varianten. Sie machen den Vorschlag, Veränderung1 und Veränderung2 nicht gleichzusetzen, sondern jede Variante als eine Herangehensweise aufzufassen, die zu bestimmten Umständen passt. Diese Varianten verteilen sich auf einem Bogen von horizontal über diagonal bis zu vertikal was die Richtung der Veränderung angeht. Horizontale Veränderungen der ersten und zweiten Variante sind die Norm, wenn WMeme erster Ordnung (First Tier) in Alpha- und frühen Beta-Phasen unangefochten über die Kontrolle verfügen und nur wenige der oben genannten sechs Veränderungsbedingungen erfüllt sind. Die horizontalen Varianten umfassen Feinabstimmung und Ausdehnung, die jeweils von einem Grundsystem ausgehen, das im Wesentlichen gleich bleibt.

Die diagonalen Varianten – also die dritte (Abwärtsstreckung) und die vierte (Aufwärtsstreckung) – modifizieren das grundlegende WMem-System, indem sie Elemente benachbarter WMeme aufnehmen. Derartige diagonale Veränderungen stellen häufig eine Grenze für ein Denken innerhalb des „alten Paradigmas“ der ersten Ordnung (First Tier) dar. Vielleicht ist die Bewegung für Total Quality Management das beste Beispiel einer solchen Veränderung, obwohl halbherzige Versuche einer Restrukturierung dazu führen, dass man knapp als Zweiter ins Ziel kommt. Nur Eingriffe aus der Perspektive der zweiten Ordnung (Second Tier) ermöglichen umfassende Veränderungen von einem WMem zum anderen.

Vertikale Veränderungen – die fünfte Variante (Ausbruch), die sechste (Aufwärts-Shift) und die siebte (Quantensprung) – bringen das Erwachen neuer WMeme mit sich, obwohl sie auch solche wieder auferwecken können, mit denen es aus und vorbei schien. In jedem Fall stellen sie Veränderungen entlang der Spirale dar, die ‘revolutionär (5. Variante), evolutionär (6. Variante) oder in mehreren WMemen zugleich (7. Variante) verlaufen können’. Für eine vertikale Veränderung müssen alle sechs Bedingungen erfüllt sein, und oft ist ein direkter Angriff auf sowohl innere als auch äußere Barrieren nötig.

Die Dynamik des Führens

Die Dynamik des Führens (beginnend mit dem 5. Kapitel) beschreibt, was Beck und Cowan auch als „WMem-Experten“, „Experten des Wandels“ und „Spiralexperten“ bezeichnen. WMem-Experten verstehen ein bestimmtes WMem durch und durch, sie wissen intuitiv, wie sie andere Menschen innerhalb der besonderen Einflusssphäre dieses WMems „führen“ können. Experten des Wandels begreifen die Wendepunkte zwischen zwei WMemen und wie man von einem WMem zum anderen gelangen kann.

Im 6. Kapitel wird die Fähigkeit beschrieben, wie man mit der Sicht auf ein ausgedehntes Spektrum umgehen und auf viele Systeme zugleich reagieren kann. Das ist das Reich des Spiralexperten. Beratung, Führung und Veränderungsmanagement mit Spiral Dynamics werden aus der Dynamik der zweiten Ordnung (Second Tier) heraus entworfen, die mit dem gelben und dem türkisenWMem beginnt. Ersteres stellt eine innengesteuerte, individualistische Sicht bereit, die Teilchen und Subsysteme zu natürlichen Abfolgen verbindet. Letzteres führt einen Fokus auf andere Menschen und auf spirituelles Wiedererwachen ein, der alle diese Elemente harmonisiert.

Mit Spiral Dynamics zu führen, bedeutet erstens, positive Beziehungen mittels dreier universeller Prinzipien herzustellen: Höflichkeit, Offenheit und – manchen mag das erstaunen – Autokratie (H-O-A). Zweitens erkennt der Spiralexperte jedes einzelne WMem an und würdigt es sowohl auf der individuellen als auch auf der institutionellen Ebene. Drittens gewöhnt effektives Führen mit Spiral Dynamics unterschiedliche Menschen und Situationen an unterschiedliche WMeme.

In der Endanalyse umfasst Spiralberatung das ganze WMem-Spektrum. Zieht man beispielsweise „Menschen“ und „Arbeit“ in Betracht, bringt das alle folgenden Punkte zugleich mit sich:

Türkis

• spirituelle Bande verbinden Menschen und Organisationen

• Arbeit muss der umfassenden Gesundheit des Lebens dienen

Gelb

• Menschen genießen es, das zu tun, was ihrem Wesen entspricht

• Arbeiter brauchen freien Zugriff auf Informationen und Materialien

Grün

• Menschen möchten gut miteinander auskommen und von ihresgleichen anerkannt werden

• etwas miteinander zu teilen und an etwas teilzunehmen, ist besser als miteinander zu konkurrieren

Orange

• Menschen werden durch materielle Belohnung motiviert

• Wettbewerb verbessert die Produktivität und begünstigt persönliches Wachstum

Blau

• Menschen arbeiten dann am besten, wenn ihnen gesagt wird, wie sie etwas richtig machen

• seine Pflicht zu erfüllen und dafür bestraft zu werden, wenn man es nicht tut, gibt dem Leben Sinn

Rot

• Menschen müssen von einer starken Führung beherrscht werden, die sie belohnt

• Arbeiter kommen mit einer Menge Dinge klar, wenn ihre Grundbedürfnisse regelmäßig befriedigt werden

Purpur

• Menschen sind mit ihrer Gruppe „verheiratet“ – Vetternwirtschaft ist normal

• Arbeiter verdanken ihr Leben und ihre Seele der elternähnlichen Organisation

Die Ausrichtung der Spirale – Ströme

Die Ausrichtung der Spirale (7. Kapitel) ist ein umfassender Gestaltungsprozess, der Manager dazu verpflichtet, Zukunftsvisionen, strategisches Denken sowie kurz- und langfristige Planung in einem fließenden Prozess anzuordnen. In einem solchen Prozess gibt es zehn Elemente. Zuerst müssen Sie entscheiden, welches Business Sie betreiben, das heißt, Sie müssen sich Fragen stellen wie: Warum gibt es mein Unternehmen? Welche Arbeit verrichte ich? Was soll daraus werden? Dann zeichnen Sie ein Gesamtbild der vorhandenen Muster und Flüsse auf, wobei Sie zu Anfang eine Untersuchung „flussabwärts“ entlang hypothetischer Drehbücher vornehmen und anschließend „flussaufwärts“ die tiefsten Strömungen und Quellen der Veränderung aufspüren. Drittens inventarisieren Sie Ihre Mittel, funktionalen Kapazitäten und die erreichten Stufen innerhalb von Lebenszyklen. Erst jetzt sind Sie viertens bereit, eine strategische Vision zu entwerfen und zu propagieren, wobei Sie dafür sorgen, dass Sie diese durch die gesamte Spirale Ihrer Organisation hindurch in all deren Sprachen den Mitarbeitern kommunizieren und nicht nur sich selbst und Ihresgleichen.

Wenn Sie nun fünftens Ihre eigene Strategie für einen Wandel ausarbeiten, werden Sie jedem einzelnen WMem besondere Beachtung schenken müssen. Purpur erwartet von Ihnen, dass Sie Veränderungen in Rituale, Traditionen und Symbole kleiden. Rot erfordert heldenhafte Führer sowie Geschichtenerzähler, die eine neue Mythologie schmieden. Eine blaue Strategie muss in Form einer festgelegten Mission und neuer Regeln „in Stein gemeißelt sein“. Orange wird nach besonderen Zeichen „Wie bringt mich das weiter?“ Ausschau halten, während Grün Mittel und Zweck in ausgesprochen humanistischen Begriffen definiert. Ein gelber Ansatz dreht sich um die Frage, wie die gesamte Spirale durch notwendige und richtig ausgerichtete Leistungen gesund erhalten werden kann. Als Sechstes verbinden Sie dann alles mit allem.

‚Bürokratien kümmern sich um sich selbst, nicht darum, dass die Arbeit läuft.‘ Nun sind Sie nach Beck und Cowan am siebten Punkt angekommen und entwerfen ein hypothetisches Modell Ihrer Idealorganisation, das zu den sechs bereits aufgezählten Elementen passt und mit dem Arbeitsfluss übereinstimmt. Beim achten Schritt, Neuausrichtung, in dem Sie bestehende Systeme so umgestalten, dass sie dem neuen Modell gerecht werden, müssen Sie als Manager auf Widerstände besonders achten. Übergangsrituale müssen Purpur günstig stimmen; mit Änderungsbefehlen, die mit greifbaren Belohnungen einhergehen, muss Rot angesprochen werden; Blau muss sich einem neuen großen Ziel verschreiben können.

Im neunten Schritt kommt es darauf an, die geeignete Person für die Arbeit auszuwählen. Ist die Arbeit von Konkurrenz und hohem Risiko geprägt, entscheiden Sie sich für einen Orange-orientierten Führer; wenn in einer Krise harte Entscheidungen mit kühlem Verstand durchgesetzt werden müssen, suchen Sie nach etwas Rot; wenn auf dem Weg Menschen in Teams beteiligt werden sollen, wählen Sie mehr Grün aus; geht es um Komplexität und Vielfalt, orientieren Sie sich eher an gelben oder sogar türkisen Kriterien. Gestalten Sie schließlich als zehnten Schritt einen fortgesetzten Neuausrichtungsprozess und seien Sie sich dabei bewusst, dass Veränderungen unablässig geschehen und keine geschlossenen Schlaufen oder gar Zyklen darstellen, sondern eine nach oben offene Spirale, die fortwährende Anpassungen von Alpha über Beta, Gamma und Delta zu einem neuen Alpha erfordert.

Integration innerhalb der Spirale – Modellvorlagen

Das 8. Kapitel, „Spiralgemäße Integration“, vervollständigt die Dynamik der Spirale. Es fügt die von Beck und Cowan so genannten Modellvorlagen hinzu. Diese Modellvorlagen, insgesamt sind es drei, sind dazu konzipiert, die gesamte Spirale aufzunehmen. Bei Modellvorlagen für die Spirale handelt es sich nicht um starre, beständige Ausschnitte, sondern um lebende, organische Schichten, die miteinander verschmelzen, sich ausdehnen, sich anpassen und sich miteinander verflechten wie die untereinander zusammenhängenden Schichten unserer Haut. Dies also sind die drei Arten von Modellvorlagen:

Arbeitsfluss – die Modellvorlage X Auf der Modellvorlage X wird jede Variable, die die anstehende Arbeit beeinflusst, in den Arbeitsfluss aufgenommen. Hier sind Begriffe wie Wertanalyse, Wertkette, Unternehmensvernetzungen und horizontales Management zweckdienlich. Diese Modellvorlage ist dazu da, alle Variablen, auf welche die anstehende Arbeit stößt, so miteinander zu verbinden, dass sie in einer logischen, aufeinander abgestimmten Weise gehandhabt werden können. Das führt schließlich zu einem sauberen, fokussierten, strategischen und schlanken Ergebnis.

Management – die Modellvorlage Y Menschen und Ressourcen, die mithilfe der Modellvorlage Y arbeiten, unterstützen, erleichtern, steigern und verbessern die Handlungsweise und die Leistung der Modellvorlage X. Daher ist eine gesunde Modellvorlage Y flexibel, apolitisch, erfordert H-O-A und verändert sich oder stellt sich wieder in dem Maß her, wie X es braucht. An dieser Stelle kommen viele konventionelle Funktionen des Managements, der Aufsicht und der Strategieplanung ins Spiel, aber immer mit Blick auf die Spirale und ihre WMeme.

Leitungsintelligenzen – die Modellvorlage Z Die einzigartige Einsicht und Weisheit der Modellvorlage Z besteht für Beck und Cowan in der Kombination aus Exekutivkern und fokussierten Intelligenzen. Der Exekutivkern erfasst wie die Central Processing Unit (CPU) eines Computers den gesamten Prozess. Es handelt sich um eine kleine Gruppe, die aufgrund ihrer Kompetenz, Erfahrung und Reife ausgewählt worden ist. Sie stellt einen Mikrokosmos von dem dar, was erforderlich ist, um die Modellvorlagen X und Y zu koordinieren und einen Ausblick zu gewährleisten, der es dem Unternehmen ermöglicht, in seinem ökonomischen Umfeld zu gedeihen. Die zweite Funktion der Modellvorlage Z besteht darin, Fokussierte Intelligenzen auf Probleme anzuwenden. In Entscheidungsprozessen gelten Wissen, Fertigkeiten und fundierte Perspektiven mehr als die Stellung der betreffenden Person.

Einige von anderen Modellvorlagen für Z übernommene Cluster können die folgenden Elemente einschließen: einen Abenteuerspielplatz, auf dem kluge Nonkonformisten Ideen am Reißbrett untersuchen können; einen Kinderhort oder eine Entwicklungspiste, wo Neulinge mit geringem Risiko für das Unternehmen zentrale Funktionen jeder der drei Modellvorlagen kennenlernen können; ein Hauptquartier, in dem die lebenswichtigen Daten des Unternehmens angezeigt werden, unter anderem Modelle des wirtschaftlichen Umfelds und Profile der Konkurrenten; einen Laufstall, der eine freie, schöpferische Umgebung für Erneuerung und Wandel darstellt; ein Krisenteam aus Experten, die zur Schadensprävention und -kontrolle schnell ausschwärmen können; und ein Baumhaus für Spiralberater, eine regelmäßige Versammlung von Spiralexperten, die nach neuen Trends und Möglichkeiten Ausschau halten und diese an die Leitungsintelligenzen weiterleiten können. Solche Spiralexperten sind, wie wir gesehen haben, in der Lage, das gesamte WMem-Spektrum in ihrem Bewusstsein, möglicherweise sogar auch in ihrer Führungstätigkeit, zu umfassen.

Die WMem-Struktur der Spirale

Die erste Ordung

Im dritten Teil ihres Buches liefern uns Beck und Cowan ein „Handbuch des Spiralberaters“, das Spiral Dynamics auf tägliche Ereignisse und Erfahrungen anwendet. Er enthält eine tiefgründige Analyse jedes einzelnen WMems, wobei mit den sechs, die zur ersten Ordnung oder zum „Paradigma des alten Managements“ gehören, begonnen wird. Die Autoren beschäftigen sich jeweils nicht nur mit dem WMem selbst – welche Implikationen das für Sie, für die Menschen in Ihrer Umgebung und für Ihr Unternehmen hat –, sondern auch mit der Art und Weise, wie Sie in den Einflussbereich des entsprechenden WMems gelangen, mit ihm zu tun haben und diesen wieder verlassen. Die folgende Vorschau zeigt Ihnen, wie die einzelnen WMeme aktiviert werden:

•Beige benötigt die Befriedigung der Existenzbedürfnisse, um am Leben zu bleiben

•Purpur wird genährt, wenn man Rituale achtet, wieder Vertrauen fasst und zum Ausdruck bringt, wie einen das Geheimnis des Lebens bezaubert

•Rot wird von Geschichten über die Helden des Unternehmens, Feiern für meisterhafte Eroberungen und Respektsbezeugungen angeregt

•Blau wird durch die Anrufung der jeweiligen Traditionen, gerechte Behandlung aller und Belohnungen für Dienstdauer und Loyalität bestätigt

•Orange wird durch die Zurschaustellung von Erfolgssymbolen, die Anerkennung individueller Leistungen und Herausforderungen, etwas zu verbessern, ausgeübt

•Grün wird aufgewertet, indem man die Bedeutung der beteiligten Menschen, die Empfänglichkeit für Gefühle und eine fürsorgliche, sozial verantwortliche Gemeinschaft betont

Die zweite Ordnung

Im 15. Kapitel betreten wir die Welt von Becks und Cowans zweiter Ordnung, das systemische „neue Paradigma“ des wechselnden Fließens. Jetzt liegt der Fokus auf Kompetenz, Funktionalität und Seinsqualitäten, nicht auf dem Haben oder selbst dem Handeln, und das im Zusammenhang flexibler, offener Systeme, die erstmals die gesamte Spirale ohne die Scheuklappen der ersten Ordnung berücksichtigen können. Die vorherrschende Weltsicht ist reich an Informationen, mehrdimensional und Teil eines komplexen, interaktiven Systems. Von Chaos beherrschte Subsysteme interagieren innerhalb der physischen, ökonomischen und sozialen Umwelt, während Gelb nach natürlichen Lebensweisen sucht, die diesen zielgerichteten Energien entsprechen. (Sie werden entdecken, dass der zweite Teil in dieser Hinsicht eine Anwendungslektion ist.)

Clare Graves’ Theorie sagt voraus, dass mit dem Übergang zu Türkis, der im 16. Kapitel verkündet wird, damit begonnen werden kann, die großen Fragen, die zuerst von Gelb aufgeworfen wurden, in der neuen globalen, holistischen Seinsordnung zu beantworten. Das unabhängige Selbst wird nun sowohl als Person als auch als Organisation Teil eines größeren, bewussten Ganzen. Die Arbeit in weltweiten Netzwerken wird zur Routine, während der ausgiebige Gebrauch von Verstandeswerkzeugen und Kompetenzen zur globalen Wirklichkeit wird. Der Blick konzentriert sich dann auf die Lebensqualität aller Einheiten, die als integrierte Systeme angesehen werden. Wir werden uns Energiefeldern und holografischer Verbindungen in allen Arbeits- und Lebensabläufen höchst bewusst, wobei wir kollektive menschliche Intelligenz nutzen, um an großen Problemen zu arbeiten, ohne dabei unsere Individualität zu opfern.

Chaos innerhalb der Spirale – globales Erwachen

In ihrem Schlusskapitel konfrontieren uns Beck und Cowan mit einigen Anwendungsmöglichkeiten ihrer neuen Perspektive „Spiral Dynamics“ in Bezug auf die Ordnung und das Durcheinander in der Welt. Um als Spiralberater mit den vielen Ebenen des komplexen „globalen Erwachens“ umgehen zu können, ist Übereinstimmung mit der Spirale vonnöten. Wenn die Kultur, in der Sie leben, sich beispielsweise in einem niedrigeren Bereich der WMem-Entwicklung befindet, müssen Entwicklungsziele unmittelbarer und genauer bestimmt sein; auf einer höheren Entwicklungsebene können sie entfernter und abstrakter sein. Da sich die WMeme jeder Kultur entwickeln, stellt jedes soziale Universum eher ein interaktives, sich bewegendes Bild als einen starren Rahmen dar.

Ordnung innerhalb der Spirale –kritische Überprüfung der Lebensverhältnisse,um Muster zu erkennen

Überprüft ein Spiralexperte geopolitische Strömungen, so muss er daher Ausschau halten nach

•Spannungsgebieten, also Krisen, die durch Kollisionen zwischen unterschiedlichen WMemen verursacht worden sind

•Hotspots, das sind Gegenden, in denen es unter der Oberfläche brodelt und ein baldiger Ausbruch droht

•Diasporagruppen, also die Verbreitung oder Migrationen von Menschen mit gemeinsamen WMemen

•Regressionen, das sind Abwärtsbewegungen innerhalb der Spirale, die durch eine Verschlechterung der Lebensbedingungen ausgelöst worden sind

•Obertöne, also gleichzeitige Bewegungen von zwei oder mehr WMem-Systemen

•Staus, wenn zwei starke WMem-Systeme in einem Konflikt miteinander hin- und herschwanken

•Avantgarden, die das erste Aufflackern eines erwachenden neuen WMems darstellen

Richten Sie Ihre Modellvorlagen für die Welt ein

Die zu einer gegebenen Zeit an einem gegebenen Ort vorherrschende Modellvorlage wird bestimmt durch: die funktionellen Bedürfnisse des Lebens auf der Erde (Türkis); die Ebenen der Spirale, die zu dieser Zeit an diesem Ort aktiv sind (Gelb); die Bedürfnisse der Menschen im Sinne einer menschlichen Gemeinschaft (Grün); die vorherrschenden Sphären wirtschaftlichen und politischen Einflusses (Orange); Autorität, die durch nationale Verträge oder religiöse Gebote verliehen ist (Blau); die Stellen, wo das „große Ich“ seine persönliche Markierung hinterlässt (Rot); und jene, wo die Geister und Ahnen umhergehen beziehungsweise umhergegangen sind (Purpur); und schließlich durch den Raum, der von einer bestimmten Schar von Menschen in diesem Moment eingenommen wird (Beige).

Geopolitische Strömungen ausloten

Nationale und internationale „geopolitische Strömungen“ können mit den Begriffen der Spirale erfasst werden: purpur-rote Ethnizitäten, Tribalismen und Diktaturen; rot-blaue Nationalismen, Ideologien und Theokratien; blau-orange Mehrparteiendemokratien mit freier Marktwirtschaft; oder orange-grüne Weltanschauungen wie Sozialdemokratie, Kommunitarismus und egalitärer Humanismus. Ein Spiralexperte muss bei der Makrosteuerung des Planeten, gleichgültig, ob er einen politischen oder wirtschaftlichen Blickwinkel einnimmt, einen gelb-türkisen Standpunkt der zweiten Ordnung wählen. Erstens wird innerhalb einer solchen Sichtweise eine Spirale dann als gesund angesehen, wenn sich jedes ihrer WMeme von einer positiven, additiven Perspektive aus ausdrückt. Der Spiralexperte muss stets die Frage stellen: ‘Wird diese Äußerung eines bestimmten WMems dem Leben der Spirale als Ganzes und dem Leben jedes einzelnen Individuums, das auf ihr unterwegs ist, etwas hinzufügen oder etwas wegnehmen?‘ Mit anderen Worten: Werden andere WMeme weiterhin die Freiheit haben, sich auszudrücken und ihre eigene Entwicklungsrichtung zu wählen?

Folglich ist zweitens eine soziale Spirale dann gesund, wenn Wege zu komplexeren Denkweisen offenstehen. Erzwungene Blockaden bringen die Spirale in eine Stagnation oder lassen sie sogar implodieren. Die Falle muss wieder geöffnet und Schranken müssen niedergerissen werden, bevor der Teufel los ist! Nach Beck und Cowan müssen daher zum Beispiel Purpur und Rot effektive blaue Autorität aufrichten, bevor orange Unternehmen gedeihen können. Eine blaue Stabilität und oranges Unternehmertum müssen vorhanden sein, bevor eine grüne Transformation durchgeführt werden kann. Zurzeit ist ein dies alles umspannendes Gelb vonnöten, um den gesamten Prozess zu steuern.

Am Ende zitieren Beck und Cowan die Feststellung, die ihr Mentor Clare Graves vor über dreißig Jahren gemacht hat: ‚Gegenwärtig versucht unsere Gesellschaft, den schwierigsten, zugleich aber auch aufregendsten Übergang in der Geschichte der menschlichen Gattung zu unternehmen.‘ Für die Zukunft, schrieb Graves 1974 weiter, gebe es drei verschiedene Möglichkeiten:

• eine massive Regression in die Steinzeit, wenn es uns nicht gelingt, die Waffen und gefährdeten Ressourcen unserer Welt zu stabilisieren

• eine Art Orwellsches 1984 in Form einer blau-orange-grünen tyrannischen, manipulativen Regierung, die ihr Tun mit gemeinschaftlichen Phrasen beschönigt

• das Auftauchen einer Herangehensweise der zweiten Ordnung in Bezug auf Wirtschaft und Gesellschaft, die grundverschieden von der uns heute bekannten und in einer Weise ausgestattet ist, dass wir lokal handeln und global planen können, während wir zugleich global handeln und lokal planen.

Sie sagen, wir können der Entscheidung nicht ausweichen.

Erster Teil

Überblick überSpiral Dynamics

Der erste Teil führt Sie in die erhellenden Konzepte der Meme und Werte-Meme ein, in die Evolution dynamischer menschlicher Systeme, Clare W. Graves’ Denken und die Form, die dies alles zusammenfügt, die Dynamische Spirale.

Die Schönheit der Spirale als Konzept besteht zu einem bedeutenden Teil darin, dass sie unablässig wächst und doch nie denselben Boden bedeckt, so dass sie nicht allein eine Erklärung der Vergangenheit ist, sondern auch eine Prophezeiung der Zukunft; sie definiert und erhellt das bereits Geschehene und führt zugleich immerfort zu neuen Entdeckungen.

THEODORE ANDREA COOK: THE CURVES OF LIFE

Auf jeder Stufe der menschlichen Existenz ist der erwachsene Mensch auf der Suche nach seinem Heiligen Gral, der Lebensweise, nach der er leben sollte. Auf der ersten Stufe ist er auf der Suche nach automatischer physiologischer Befriedigung. Auf der zweiten sucht er nach einer sicheren Lebensweise, daraufhin nach Heldenstatus, Macht und Ruhm und dann nach endgültigem Frieden. Es folgen eine Suche nach materiellem Genuss, eine nach herzlichen zwischenmenschlichen Beziehungen, eine nach dem Respekt des Selbst und eine nach Frieden in einer unverständlichen Welt. Wenn er dann zu dem Schluss kommt, er werde diesen Frieden nicht finden, wird er sich auf der neunten Ebene erneut auf die Suche begeben.

Bei jeder Suche, die er beginnt, glaubt er, die Antwort auf seine Lebensfrage zu finden. Doch zu seiner Überraschung und zu seiner Bestürzung entdeckt er auf jeder Ebene, dass die gefundene Antwort diese Frage nicht beantwortet. Jede Stufe, die er erreicht, lässt ihn verwirrt und ratlos zurück. Durch jede Lösung eines Sets menschlicher Probleme findet er ein neues anstelle des alten. Die Suche, auf die er stößt, endet nie.

CLARE W. GRAVES

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Unterschiedliche Zeitenbringen unterschiedlicheDenkweisen hervor

Auch wenn diese Zeiten chaotisch und turbulent sind, sind sie doch kaum verrückt. Sie reimen sich ebenso auf Vernunft wie auf Unvernunft. Im Chaos lauert Ordnung und in der Ordnung stets noch ein gründlicheres Chaos. Wer Augen hat, zu sehen, Ohren, zu hören, und in seinem Denken Spiralen, um zu verstehen, wird leichter ruhig bleiben können, da er weiß, dass uns der Himmel trotz allem nicht auf den Kopf fallen wird. Solche Experten in unserer Mitte leben nicht in Edwin Abbots zweidimensionalem Flachland. Ihr Denken ist auch nicht in sich wiederholenden Kreisläufen gefangen. Werte, Komplexität und Veränderung haben einen neuen Sinn im Raum der Spiralen, dem besten Platz, an dem man im 21. Jahrhundert leben und wirtschaftlich tätig sein kann.

Die Menschen im 21. Jahrhundert stecken in einem Sturm widerstreitender Werte. Ausbrüche ethnischer Gewalt, kurzfristige Krisen und ökologische Unsicherheiten ziehen wie Wolken am Horizont auf. Politische, technologische, ökonomische und soziale Kräfte erzeugen jede Menge Scherwinde und Wirbelstürme auf dem globalen Marktplatz, als wären sie kollidierende Wetterfronten. Die meisten Führungskräfte sind völlig überraschend von den Gewitterböen erfasst worden, wie Piloten, die veraltete Technologie benutzen. Weder unsere Wirtschaftsgurus noch unsere sozialen Auguren hatten uns auf diese Turbulenzen vorbereitet. Nichts ist aufgetaucht, was unsere Höhenmesser neu eingestellt oder unsere Kompasse neu ausgerichtet hätte, ganz zu schweigen davon, dass uns etwas mit den Mitteln ausgestattet hätte, mit denen wir die Kontrolle hätten zurückgewinnen können.

Wirtschaftskapitäne des privaten wie des öffentlichen Sektors restrukturieren, verschlanken, überarbeiten und hinken der Veränderungskurve hinterher, was sie nur immer mehr in Schieflage bringt. Überall Zusammenbrüche. Auf vielen Ebenen fliegen wir durch heftige Stürme voller Härten und Komplexität, die in unseren Simulationen nirgends aufgetaucht sind. Warum?

Dies begann mit der Millenniumshysterie. Im 10. Jahrhundert – nach dem gregorianischen Kalender am Ende der letzten tausendjährigen Periode – war Westeuropa schon einmal in Aufruhr geraten. Die Christenheit befiel fast eine Panik, da viele glaubten, das Jahr 1000 n. Chr. würde das Ende der Welt durch eine zornige, dezimale Gottheit bringen.

Selbst Jahrhundertwenden erschüttern Gesellschaften. Die Franzosen gebrauchen den Begriff Fin de Siècle für derartig verrückte Zeiten, wenn Mystiker, Wahrsager und Propheten eine Endzeit ankündigen. Kein Wunder also, dass David Koresh und die „Branch Davidians“ 1993 in der Nähe von Waco in Texas mit ihrem apokalyptischen Glauben so viel Aufsehen erregten. Ebenso sollte es uns nicht überraschen, wenn Führungskräfte auf der Suche nach einem Guru so verzweifelt nach jeder Art von Umstrukturierung greifen, die gerade Mode ist.

Diese Zykluskrankheit befällt allerdings nicht nur Eurozentristen oder die Geschäftswelt. Sie breitet sich über den gesamten Planeten aus. Egal welchen Kalender Sie verwenden, die heutige Welt ist chaotisch, voller Krisen und so komplex, dass wir es kaum glauben können. Ob Sie einen Anzug tragen, eine Sutane, eine Militäruniform oder ob Sie in Jeans tun, wozu Sie Lust haben, Sie erleben den chinesischen „Fluch“ sehr interessanter Zeiten.

Zweitens sind tief sitzende, fundamentale Glaubensstrukturen umgestürzt worden, was uns veranlasst, alles in Frage zu stellen. In der Vergangenheit waren wir eingeschränkt aufgrund geografischer Entfernungen und einer Kommunikation mittels Rauchzeichen. Jetzt aber wissen wir zu viel zu früh. Wenn uns hier etwas umwirft, verbreiten sich die Stoßwellen binnen einer Stunde auf der ganzen Welt. Wie wandernde tektonische Platten reiben sich verschiedene grundlegende Denkweisen – Paradigmen, wenn Sie so wollen – aneinander. Diese tiefen Reibungen resultieren in Eruptionen an der Oberfläche. Die Schockwellen erschüttern kulturelle Gruppen, ziehen nationale Grenzen neu, redefinieren Märkte und schreiben die Szenarien der Futuristen um. Die Beben hallen wider in der Geopolitik, in Rassenbeziehungen, ethnischen Konflikten, religiösen Schismen, Geschlechterbeziehungen, in der Bildung, der Wirtschaft, der Umwelt, der Strafjustiz und in unseren unbeantworteten Fragen nach Moral und dem, was richtig ist.

Drittens bewohnen wir eine polyglotte, von Verschiedenheit geprägte Welt, die allerdings zurzeit noch nicht interdependent verbunden ist. Alle Schichten menschlicher Lebensformen, von Stammes- bis zu Informationsgesellschaften, befinden sich in einem täglichen Konkurrenzkampf um Nischen und Ressourcen. Das Ende der von Supermächten beherrschten bipolaren Welt ließ alte Denkweisen, überraschende Eindringlinge aus unserer dunklen, gewalttätigen Geschichte, wieder auftauchen. Gleichzeitig werden neue Ansätze für ein Leben auf unserer Erde sichtbar. Wir gehen zurück in die Zukunft und vorwärts in die Vergangenheit und nehmen dabei alle Schurken und Heiligen der Geschichte in kürzester Zeit in Anspruch.

Die Komplikationen in dieser Vielfalt können überwältigend sein. Alte ethnische Wunden speien Feuer, während transnationale, durch Satelliten miteinander verbundene Konzerne ihre Geschäfte machen, ohne sich der feudalen Vergangenheit dort unten bewusst zu sein. Mit entsprechendem PR-Verstand kann so gut wie jedes soziale, ökologische oder spirituelle Anliegen geradewegs ins Zentrum der globalen Fernsehbühne gelangen. Im Scheinwerferlicht zeigen sich Menschen aller Entwicklungsebenen als im Grunde gleich – von einem schriftlosen indigenen Volk auf einer einst fernen Insel über Terroristen, die irgendeinen Fundamentalismus unterstützen, bis zu Cyberfreaks, die sich auf den Datenautobahnen entlanghacken. Es ist, als kehrten alle menschlichen Denkweisen, die je existiert haben, zurück, um ihren Platz an der Sonne und ihr Stück vom Kuchen zu verlangen.

Und schließlich haben unsere expandierenden Wissenschaften und Technologien all diese guten Leute zu Bewohnern des globalen Dorfs verkleinert. Niemand kann sich verstecken. Ted Turners CNN und Boeings 747 schieben sowohl die Zeit als auch die Entfernungen wie ein Fernrohr zusammen. Das World Wide Web versammelt das Wissen. Was irgendwo geschieht, ist augenblicklich überall bekannt, die guten Nachrichten ebenso wie die Verrisse der Medienhaie. Flüchtige Ideen verbreiten sich wie Buschfeuer, die über stabile Institutionen hinwegziehen und sie in ihre Einzelteile zerlegen.

Könnte ein „Psychograf“ wie auf einer Richterskala soziale Unruhen registrieren, welche Magnitude unserer gegenwärtigen menschlichen Erdbeben würde sich dann auf ihm zeigen? 4,5? 5,7? 7,2? Noch höher? Stellen Sie sich einige Konsequenzen vor:

• Was, wenn es keine Arbeit für die Tausenden von Berufstätigen gibt, deren Positionen im mittleren Management aufgrund von „right-sizing“ verschwinden, der Verschlankung und Entlassung in anachronistischen, aus der Zeit des Kalten Kriegs stammenden Industrien, und der in den Silicon Valleys neu Angeheuerten, die keine zusätzlichen Leistungen verlangen?

• Was, wenn es nicht genug Nischen für die Millionen intellektueller Habenichtse der Dritten Welt gibt, die wie Motten von den hellen Lichtern eines „besseren Lebens“ in den Städten der entwickelten Staaten angezogen werden?

• Was, wenn der nächste Attila im globalen Fernsehen auftaucht und damit droht, westentaschengroße Atomwaffen auf die Welt loszulassen, die arbeitslose Physiker aus Uranüberschüssen hergestellt haben und die man dann auf dem Schwarzmarkt für ein Stück Brot erworben hat?

• Was, wenn eine Angst einflößende, bösartige Version irgendeines Ismus – „dies ist die einzige Wahrheit und wird um jeden Preis die Oberhand gewinnen“ – plötzlich das Haupt erhebt und nach Eroberung und Herrschaft Ausschau hält? Hält die Glasfaserstruktur des globalen Dorfs Terroristen stand, die Heilige Kriege oder selbstgerechte Kreuzzüge führen?

• Was, wenn ein von der Biotechnologie erzeugtes kleines Biest in die Ozeane entweicht und alles Leben, das auf Kohlenstoffverbindungen basiert, wie ein selbst gezogener Andromeda-Bakterienstamm1 bedroht? Oder ein Supererreger wie der Ebolavirus oder gar ein Abkömmling einer weiter verbreiteten Krankheit wie Tuberkulose entscheidet sich, unseren Antibiotika eine lange Nase zu machen, und entwickelt sich zu einer Seuche, während das Heilmittel auf einem Scheiterhaufen in irgendeinem Regenwald verbrennt?

• Was, wenn eine der Haupttodesursachen unter Menschen die Mitmenschen bleiben? Wird die räuberische Gewalt der Verzweiflung, die nichts zu verlieren hat und für die das Leben keinen Wert besitzt, das bisschen Zivilisation, auf das wir uns geeinigt haben, weiterhin gefährden?

• Was, wenn ein Radioteleskop, das nach außerirdischer Intelligenz sucht, plötzlich deutliche Signale einer fernen Galaxie empfängt, die beweisen, dass wir als Herren des Universums nicht allein sind? Die Visitenkarte von jemandem, dessen Budget für „reine Forschung“ nicht von Politikern beschnitten wurde?

Große Ideen werden inchaotischen Zeiten geschmiedet

Anscheinend haben wir eine Bruchstelle, eine Verlagerung in der Psycho-Tektonik von tief greifender Bedeutung erreicht. Clare W. Graves warnte 1974 in der Aprilausgabe von The Futurist, wir müssten uns auf einen bedeutenden Sprung vorbereiten und sollten aufpassen. Seine Forschungsarbeit von über einem Vierteljahrhundert offenbarte bevorstehende Veränderungen in der menschlichen Natur, die sich auf den Kern der amerikanischen Kultur und der Welt als Ganzes auswirken würden.

Dieses Phänomen tief greifender Veränderungen ist nicht einzigartig. Die Menschheitsgeschichte ist voll von Perioden der Turbulenz und Diaspora. Zuweilen lässt sich mit einer Neujustierung und sanften Anpassungen das Gleichgewicht des Status quo wiederherstellen. Doch gelegentlich bricht ein großes Chaos aus und löst epochale Veränderungen aus. In einer solchen Zeit scheinen wir zu leben.

Die Gesellschaftsanalytiker Heidi und Alvin Toffler warnen: „Die alte Weltkarte ist überholt – wir erleben die tiefstgreifende Umstrukturierung weltweiter Macht seit der Geburt der industriellen Zivilisation“ (New York Times, 31. Oktober 1993, S. E-17).

Was gehört zu den Folgen? Zum einen müssen wir flexibel sein, um mit den Clans, Stämmen, großen Imperien, Ideologien, Unternehmensbereichen, menschlichen Gemeinschaften und abseits gelegenen Dörfern umzugehen, die unseren Planeten bedecken. Es ist zwingend notwendig, dass wir konstruktiv mit Gruppierungen aus der Ersten bis Vierten Welt und deren ganzer Bandbreite von den Wohlhabenden bis zu den Habenichtsen, von den Könnern bis zu den Nichtskönnern zusammenarbeiten. Es ist nicht länger möglich, die langfristigen Auswirkungen unserer Technologien und die Kosten unseres „Erfolgs“ zu leugnen und uns vor der Verantwortung für unser Potenzial zu drücken.

Zum anderen müssen wir den Ursachen für das große Chaos, das unsere menschliche Natur bewirkt, auf den Grund gehen. In früheren Zeiten war Übereinstimmung für unser Überleben entscheidend, größere Konflikte wurden durch Kompromisse oder Erlasse der Anführer gelöst. Als wir lediglich auf Pfeil und Bogen zurückgreifen konnten, hatten selbst die schlimmsten Entscheidungen nur eine begrenzte, lokale Bedeutung. Heutige Plänkeleien haben interkontinentale Folgen. Jeder ist von ihnen betroffen, ob er will oder nicht. Wir selbst sind es – nicht nur unsere Werkzeuge –, die weniger geordnet, aber viel mächtiger geworden sind.

Der Humpty-Dumpty-Effekt

Die komplexen Zeiten, in denen wir uns befinden, strapazieren unsere Fähigkeit, uns selbst und unsere Angelegenheiten zu regeln; mitunter scheint unser Planet Erde außer Kontrolle zu geraten. Wir stoßen auf den „Humpty-Dumpty-Effekt“. Wie in dem amerikanischen Kinderreim fällt der fette, frohe Humpty Dumpty von seinem Thron auf der Mauer. Wahrlich ein tiefer Fall. In Lewis Carrolls Fassung zerspringt er sogar in viele Teile. Das ist schlimm genug, doch es kommt noch schlimmer. Alle Pferde und Männer des Königs – das Maximum an Hilfsmitteln! – können Humpty Dumpty nicht wieder auf seinen viel gerühmten Thron zurückbringen. Es genügt nicht, dass sie ihr Bestes geben. Kein Kleber der Welt kann ihn wieder zusammenleimen. Die hingebungsvollen Anstrengungen der angesehensten Berater und geachtetsten Fachleute greifen zu kurz. Die Entropie siegt.

Das sind klare Zeichen einer drohenden Humpty-Dumpty-Lage. Ein Katalog mit schnellen Lösungen, Schulungskonzepte je nach Trend und „fliegende Händler“ machen die Runde. In großem Ausmaß kommt es zur Regression in die Vergangenheit – nostalgische Reisen in die Firmengeschichte und Führungsansätze nach dem Motto „Früher war alles besser“ werden populär. Auseinandersetzungen über widerstreitende „Wahrheiten“ zwingen jeden, Grenzlinien im Sand der Moral zu ziehen und das eigene Territorium zu verteidigen. Schrille Töne ersetzen ruhige. Zeloten machen großartige Angebote für einfache, schmale Lösungswege. Modebewusstsein entwickelt sich und bringt alle dazu, hastig zu kopieren, was alle anderen tun, ohne dabei an den Preis oder spürbare Effektivität zu denken. Als Nächstes kommt es zu Totalblockaden und Pattsituationen. Wer eine Unternehmensleiter hinaufsteigt, gerät in eine Sackgasse. Der Stress steigt, während das Vertrauen sinkt. Egal ob unter den einzelnen Personen, in den Abteilungen oder im gesamten Unternehmen: Eine Mentalität des „Jeder ist sich selbst am nächsten“ macht sich breit. Die gereizte Hoffnungslosigkeit des Humpty-Dumpty-Effekts stößt auf Hindernisse und stellt die Welt auf den Kopf, die Titanic kollidiert mit dem Eisberg.

Warum konnte Humpty Dumpty seine Notlage nicht voraussehen? Warum ließen ihn seine eigenen Erfahrungen, akademischen Theorien und seine Ausbildung so sehr im Stich? War er so arrogant, dass er sich für unfehlbar hielt? Warum warnten ihn die Späher nicht vor den drohenden Gefahren, obwohl Kollegen ihnen bereits knapp entkommen waren? Fürchteten seine Boten, schlechte Nachrichten zu überbringen? Verhinderten die Wächter des Status quo, dass die Nachricht ihn auf der Mauer erreichte? Haben sie seinen Sturz vielleicht in Wirklichkeit sogar begrüßt?

Kein Zweifel, der arme Mister Dumpty hätte das gerne gewusst. Auf der ganzen Welt haben Vorstände in der Wirtschaft und andere führende Personen das Gefühl, das Gleichgewicht zu verlieren, ohne dass sie eine Erklärung dafür hätten. Schauen sie von ihrer eigenen Mauer hinab, so scheint Humpty Dumpty überall auseinandergebrochen zu sein – in Geschäftsetagen und Finanzzentren, in akademischen Elfenbeintürmen und Ideenschmieden, in Bundesstaatsparlamenten und Rathäusern, in Kirchen, Kathedralen, Moscheen und Synagogen, bei der UNO und im kanadischen Parlament, bei „demokratischen“ Nationen und offensichtlichen Diktaturen. Dennoch werden die Warnungen vor dem Eisberg weitgehend ignoriert.

Wie die unsinkbare Titanic sind wir in Gefahr, weil wir Gefangene unserer eigenen Paradigmen sind. Unser Erfolg hat uns ebenso überwältigt wie Humpty Dumpty sein Leibesumfang. Wir glaubten, dass unsere Welt sich ewig auf derselben Bahn fortbewegen würde. Wir glaubten, es wäre sicher, Veränderungen von unserem Thron in luftiger Höhe aus zu steuern. Wir wussten nur wenig darüber, wie beschränkt und verzerrt unsere Sichtweisen geworden waren und wie sehr unsere Mauern uns am Sehen hinderten.

Verzerrungen im Zyklusland

Samuel A. Schreiner jr. lädt den Leser in seinem Buch Cycles dazu ein, „Zyklusland“ zu entdecken, wobei er die Behauptung aufstellt, dass „Zyklen überall und in allem am Werk sind. Es ist recht wahrscheinlich, dass die Erforschung von Zyklen eines Tages das lang gesuchte, vereinigende Prinzip aufdecken wird, das uns ein Verständnis der tatsächlichen Funktionsweise des Universums ermöglicht“ (S. 2).

Pendelschwingungen und S-Kurven erklären viel, von Lebenszyklen (Geburt, Wachstum, Reife, Niedergang und Tod) bis zu jahreszeitlichen, kosmischen, ökonomischen, Bevölkerungs-, Langwellen- oder Generationsverschiebungen. Die Ölindustrie benutzt sie ständig, um die Entwicklung ihrer Märkte zu verfolgen. Aber selbst diese Muster könnten illusorisch und irreführend sein, besonders wenn man davon ausgeht, dass das Pendel immer an denselben Platz zurückkehrt, nachdem ausreichend Zeit verstreicht. Wenn wir uns von den Vor-und-zurück- und Auf-und-nieder-Rhythmen und -Mustern in Zyklusland gefangen nehmen lassen, verpassen wir das Einzigartige, Quantensprünge und evolutionäre Strömungen.

Arthur Schlesinger jr., der bekannte nordamerikanische Historiker, behauptete jahrelang, dass der durchschnittliche Pendelschlag von liberal zu konservativ und umgekehrt alle dreißig Jahre stattfände. Angesichts des überwältigenden Wahlsiegs der Republikanischen Partei im November 1994 war er gezwungen, dies zu widerrufen. Nur zwei Jahre lagen zwischen diesem Erdrutsch und dem Sieg des liberaleren Bill Clinton 1992. Verlässliche 30-Jahres-Zyklen können Sie vergessen; und Sie werden sie vergessen, sobald Sie unsere Spiralen verstehen.

Manch großes Erwachen bricht aus der Vergangenheit hervor und stört so den vorhersagbaren Schwingungsbogen des Pendels. Ray Grenier und George Metes bemerken in Enterprise Networking: Working Together Apart, dass „wir in der Vergangenheit in der Lage waren, in Veränderungsprozessen zu arbeiten und diese zu steuern, weil wir Zyklen voraussagen konnten. Zyklen sind undurchsichtig, unstetig oder ‚mutieren‘. Evolutionäre Veränderungen verhindern eine Planung anhand von Trends“ (S. 34). Sie unterbrechen Zyklen und führen neue Dimensionen ein.

Das ist eine beunruhigende Nachricht für Leute, die darauf angewiesen sind, Probleme so zu formulieren, dass sie zu den Lösungen passen, die sie umzusetzen wissen. Das schließt all jene ein, die sich auf ein zuverlässiges Hin-und-her-Schwingen des Pendels verlassen. Der Humpty-Dumpty-Effekt wirkt sich auf etablierte Ordnungen verheerend aus, ist jedoch wesentlich für das mit Notwendigkeit kommende Neue.

Mit den Zeiten ändert sich das Denken

Unterschiedliche Zeiten zwingen uns zu unterschiedlichem Denken. Die ersten Vorboten einer Veränderung sind häufig wie im Alten Testament Propheten, die ihre Warnungen, ihre Vorhersagen von Verhängnis und Verzweiflung, ihre Bußforderungen und ihre Drohungen – es werde Feuer und Schwefel regnen – in die Welt schreien. Als Nächstes treten Visionäre mit messianischen Hoffnungen und Träumen auf, die auf das direkt vor uns liegende Nirwana verweisen. Sie bieten an, uns in Süße, Erlösung und Glückseligkeit zu führen – allerdings gewöhnlich um einen Preis. Anschließend erscheinen die pragmatischeren Pfadfinder, ohne Fanfaren und Hybris, um durch Chaos und Verwirrung zu führen und die Aufgabe in Angriff zu nehmen, den Samen eines neuen Wegs auszusäen.

Probleme zu lösen, liegt in unserer Natur, aber auch, neue zu schaffen. Menschen lieben es, sich auf diese oder jene Art der Suche zu machen. Darunter befinden sich der Heilige Gral, das verlorene Atlantis, der Messias, der Frieden, Shangri-La, das einheitliche physikalische Feld, Selbstverwirklichung, das Nirvana, ewiges Leben, der Goldene Zweig und der erwählte König, der das Schwert Excalibur aus dem Stein zieht.

Heute beginnt ein neues Kapitel in der endlosen Geschichte, da wir versuchen, einen anderen Felsen aufzusprengen und die Natur des menschlichen Denkens zu entschlüsseln. Mit dieser Übersetzung, die dem Rosettastein2 ähnelt, können gescheite Leute – ganz gewöhnliche Leute – Antworten auf die Paradoxien und Probleme hervorholen, die unseren Weg in den kommenden Jahren bestimmen werden. Heilsbringer aller Art werden auftauchen. Doch welche Botschaft werden sie auf der Tafel eingeätzt finden? Welche psychologischen Sprachen sprechen wir Menschen? Warum hat es so viele verschiedene Welten auf der Erde gegeben?

Die historische Tatsache ist klar: Neue Zeiten bringen neues Denken hervor.

• In frühen Zeiten fanden wir Schutz in Clans. Sicherheit in einer beängstigenden Welt brachte uns die Fähigkeit, die Geister zu spüren und sie durch magische Rituale versöhnlich zu stimmen. Neue Zeiten, neues Denken.

• Als Magie und Ritual begannen, uns die Luft zu nehmen, entkamen wir, indem wir den rohen Sinn unseres Selbst durchsetzten und Drachen erschlugen, die im Dunkeln lauerten. Das mächtige Individuum trachtete danach, Freunde, Verwandte und die Natur zu beherrschen. Neue Zeiten, neues Denken.

• Als daraufhin Chaos und Anarchie unangefochten an erster Stelle standen, suchten wir nach Sinn und fanden Seelenfrieden in der absoluten und nicht hinterfragbaren Ordnung einer größeren Macht oder rechtmäßigen Autorität, dem Organisationsprinzip, das jedes Individuum und jede Gruppe überstieg. Neue Zeiten, neues Denken.

• Als diese absolute Ordnung gewalttätig und unterdrückend wurde und wir es leid waren, auf zukünftigen Lohn zu warten, forderten Einzelne die Autoritäten heraus und versuchten, „das gute Leben“ im Überfluss bereits hier und jetzt zu realisieren. Neue Zeiten, neues Denken.

• Als es diesem fortschrittsorientierten Materialismus misslang, das Glück zu bringen, wurden wir einsam. Daraufhin wollten wir menschliche Gefühle wiederentdecken, Spiritualität zurückgewinnen und „uns selbst“ finden. Neue Zeiten, neues Denken.

Seit unseren ersten aufrechten Schritten als Homo sapiens sind wir von einem Erwachen zum anderen gezogen und wurden bei jedem Schritt ein etwas anderes Wesen. Neue Zeiten bringen neues Wissen hervor, indem von allem neue Theorien aufgestellt werden, die Geschichte einer Revision unterzogen wird, Prioritäten und Werte neu angeordnet werden, während die Menschen darüber staunen, dass ihnen das alles nicht vorher schon klar war.

Die geläuterten Ansichten vonTom Peters und den Tofflers

Nur wenige Managementgurus sind in den vergangenen zwanzig Jahren so gefeiert worden wie der ehemalige McKinsey-Berater Tom Peters, der zugleich als Autor und Kolumnist auch im Fernsehen bekannt wurde. 1982 begründete er seinen Ruf, indem er den Vorzug des „Strebens nach Spitzenleistungen“ und des MBWA – „management by walking around“ – predigte. Zehn Jahre später scheint er ein wenig widerrufen zu haben, denn er entschied, dass es sich bei den Spitzenleistungen um „verrückte Ideen“ und bei den als „exzellent“ eingestuften Unternehmen letztlich doch nicht um solche gehandelt habe. Sie hatten bloß ein paar „exzellente“ (heißt das auch „verrückte“?) Sachen gemacht.

Sein 1992 erschienenes Liberation Management (auf Deutsch Jenseits der Hierarchien) wurde im Wall Street Journal von Jack Falvey (31. Dezember 1992, S. A5) weniger begeistert besprochen. Falvey zitiert Peters mit den Worten:

„In diesem abschließenden Kapitel über Märkte und Innovationen ist mein Ziel, Sie zu verwirren, und nicht, die Dinge ins Reine zu bringen. In diesen stürmischen Zeiten, so meine Überzeugung, hat niemand eine Erfolgschance, der nicht gründlich verwirrt ist.“

Man muss Peters zugutehalten, dass er unverblümt eingestand, selbst nicht zu wissen, was tatsächlich gerade vor sich ging. Nach seinem eigenen Eingeständnis wusste er es offenbar 1982 ebenso wenig. Aber wie so viele von uns, die in der Vergangenheit „verrückte“ Sachen gemacht hatten, war er nicht unaufrichtig. Er konnte nicht wissen, was er nicht wusste, und das wusste er.

Wenn Sie Tom Peters’ sechs Bücher sorgfältig als Fallbeispiele für Spiral Dynamics durchlesen (was wir Ihnen empfehlen würden), werden Sie eine Ahnung davon bekommen, was wir meinen. Beachten Sie, wie sich seine Betrachtungsweise von Auf der Suche nach Spitzenleistungen (zusammen mit Robert H. Waterman jr.) und Leistung aus Leidenschaft (zusammen mit Nancy Austin) zu Kreatives Chaos und dann zu Jenseits der Hierarchien verändert hat. Er hätte diese Bücher nicht in einer anderen Reihenfolge schreiben können. Tatsächlich werden Sie deutlich spüren, dass sich eine Art Muster entwickelt. Es scheint, als beginne Peters das in seinem Kompendium interessanter Gedanken, Das Tom Peters Seminar von 1994, selbst zu erkennen. Da „verrückte Zeiten verrückte Unternehmen erfordern“, folgert er, dass ein neuer Denkansatz in Bezug auf die Menschen in Unternehmen vonnöten sei.

Was Peters jetzt – ironisch – „ausreichend absonderlich“ nennt, ist lediglich ein neuer Schritt auf der Spirale der Denksysteme, wie Sie in Kürze entdecken werden. Ebenso werden Sie erkennen, dass die Organisationsprinzipien, die Peters – ebenso wie Peter Senge, Edwards Deming, Stephen Covey und viele andere – befürwortet, nie die Lösung sind, sondern immer nur eine Lösung, die sich in einem bestimmten Bereich innerhalb eines Spektrums von Organisationsformen befindet.

Alvin und Heidi Tofflers populäre Trilogie – Der Zukunftsschock, Die dritte Welle und Zukunftschance und Machtbeben – stellt ebenfalls Veränderungsmuster dar. Doch selbst ihr 1993 veröffentlichtes Überleben im 21. Jahrhundert enthüllt nicht die Tiefenkräfte, die bedeutende Veränderungen bewirken. Auch wenn es interessant und unterhaltsam ist, etwas über die Symptome zu lesen, bleiben wir mit der unbeantworteten Frage zurück: Warum treten diese Veränderungen auf, was ruft neue soziale Wellen hervor?

Nicht nur Tom Peters und die Tofflers vermeiden diese schwierige Frage. In den neusten „Trendzeitschriften der Wirtschaft“ im Zeitschriftenregal eines Flughafens oder im Wartezimmer einer Unternehmensdirektion können Sie sehen, wie die Beantwortung vermieden wird, während ihre viel versprechenden Titelseiten jeden anlocken, der nach dem Neusten sucht, was es gerade in Bezug auf Wettbewerbsvorteile, die trendigsten Ideen oder die Profile von erfolgreichen Aufsteigern gibt. Die inspirierenderen Magazine bieten Wege zu mehr Wachstum, persönlicher Entfaltung, Seelenfrieden, glücklichen Familien und einem erfüllten Leben inmitten der Belastungen einer unsicheren Welt an.

Alle verlangen nach einer Antwort auf die Frage: Warum? Es ist, als wären wir mit schönen Mosaiksteinen gesegnet, aber hätten keine Idee, zu welchem Bild wir sie auslegen könnten. Große Ideen, Bruchstücke von Einsichten und raffinierte Teile gibt es zur Genüge, aber keinen Künstler, der eine Idee hätte, um diese Auswahl zu einem schönen Gesamtbild zusammenzufügen, und keinen Mörtel, um sie zusammenzuhalten.

Wie lassen sich die Teile zusammenfügen? Was in unserer DNA veranlasst unser Gehirn dazu, einen Verstand auszubilden, der neue Perspektiven und neue Gedanken hervorbringt? Diese Veränderungen und Transformationsvorgänge werden von etwas Unsichtbarem, Ungreifbarem und doch Mächtigem bewirkt. Was ist es? Eine mächtige Kraft? Ein wissenschaftliches Muster? Ein mystischer Geist? Ein Naturgesetz? Reiner Zufall? Oder doch Gottes Würfeln?

Die wunderbare Welt der Spiralen

„Es gibt eine Theorie, nach der sich die Geschichte in Kreisen bewegt. Aber es ist wie in einem Treppenhaus: Schließt sich der Kreislauf der menschlichen Ereignisse, ist er auf einem höheren Niveau angelangt. Das Pendel der kulturellen Veränderungen wiederholt nicht einfach nur die gleichen Ereignisse. Ob die Theorie nun stimmt oder nicht, sie dient als Metapher, um unsere Aufmerksamkeit auf das Thema dieses Buches zu lenken [und ebenso auf das von Spiral Dynamics!], denn unser Thema stellt einen solchen Kreislauf dar: Aus dem Chaos entsteht Ordnung, die wiederum Anlass zu neuen Formen des Chaos liefert.“

IAN STEWART: SPIELT GOTT ROULETTE?, S. 7

Betrachten Sie die Eloquenz der Spirale. Ziehen Sie ihre innere Integrität und elegante Architektur in Betracht. Alles ist mit allem verbunden. Lassen Sie vor Ihrem geistigen Auge das schöne Bild einer Meeresmuschel erscheinen; lauschen Sie mit Ihrem geistigen Ohr diesem Rauschen. Nun stellen Sie sich eine weihnachtliche Festtagstafel vor. Aus dem spiralförmigen mythischen Füllhorn quillt der Überfluss der Ernte. Als Nächstes stellen Sie sich den Nachthimmel vor. Schauen Sie ins All und stellen Sie sich den Platz vor, den die Erde darin einnimmt, ein kleines Anhängsel, das einem der Millionen wirbelnder Punkte in der Milchstraße folgt, selbst eines von Milliarden auseinander driftenden Klümpchen.

Von den subatomaren bis zu den interstellaren Bereichen existieren Spiralen als ein dominantes Fraktal. Tief im Zellkern liegen die langen, spiralförmig gewundenen DNA-Bänder, auf denen der genetische Code des Lebens beruht. Im anderen Extrem schicken uns entfernte spiralförmige Galaxien Grüße aus der Vergangenheit. Spiralen sind lebendig, magisch, mächtig und multidimensional. Sie können so beängstigend und zerstörerisch wie ein Wirbelsturm oder so verführerisch wie ein Whirlpool sein. Ignorieren Sie sie, so tun Sie es zu Ihrem eigenen Schaden.

Ralph Waldo Emerson hat das Leben als eine Wendeltreppe beschrieben: „Wir erwachen und finden uns auf einer Stufe; unter uns gibt es Stufen, die wir heraufgekommen zu sein scheinen, und über uns gibt es Stufen, die unserem Blick entschwinden.“ Die Spirale des Lebens reicht weit, ihr Ende ist offen, sie ist kontinuierlich und dynamisch. Alle Wirbel sind zugleich in ihr lebendig. Dennoch gibt es auch eine innere Intelligenz, die sie zu einer hierarchischen Struktur zusammenzieht, den Windungen des Lebens.

Jetzt kommt das neue Denken: Spiral Dynamics

Das vorliegende Buch handelt von den Kräften einer „Menschheitsspirale“, die sich durch den Geist von Individuen winden, Unternehmen zu neuen Höhen führen und Gesellschaften durch Schichten der Komplexität treiben. Zudem handelt es von unserem kollektiven Wissen, das so gut wie alle bisherigen Ideen in Bezug auf Führungsaufgaben, Management und Organisationsdesign in sich vereinigt. Und schließlich handelt es von des „Königs Pferden“, Männern und Frauen der kommenden Epoche. Da sie wie die Kavallerie in einem alten Western gerade im letzten Augenblick auftauchen werden, nennen wir sie die Spiralberater. Seien Sie bereit: Diese könnten entscheiden, dass der eiförmige Humpty Dumpty nichts mehr taugt, und nach einer Superhenne Ausschau halten, die ihnen ein neues Ei legt.

In jedem Fall stehen sie vor einer großen Aufgabe. In Enterprise Networking kommen Grenier und Metes zu dem Schluss:

„Um in einer neuen Umgebung zu bestehen – diesem Mahlstrom der Komplexität – müssen wir über die Zielscheibe hinaus zielen. Es genügt nicht, den Trend aufzuzeigen, das Problem auf gewohnte Weise zu formulieren und dann die Lösung zu entwerfen und umzusetzen. So werden wir nie in der Lage sein, auf den nächsten Komplexitätsgrad, der uns herausfordert, zu antworten.“

Die Probleme, die im 21. Jahrhundert auftauchen, können nur durch Lösungen angegangen werden, die sie aus sich selbst heraus entwickeln. Das Muster wiederholt sich: Neue Zeiten erfordern neues Denken. Nur dass diesmal „neues Denken“ mehr sein muss als der nächste planmäßige Schritt auf Emersons Wendeltreppe. Es muss deutlich „über die Zielscheibe hinaus gehen“. Als Václav Havel, der Präsident der Tschechischen Republik, am 4. Juli 1994 den Freiheitsorden von Philadelphia im Unabhängigkeitssaal entgegennahm, sagte er:

„Gute Gründe sprechen dafür, dass die Moderne zu Ende gegangen ist. Viel weist darauf hin, dass wir durch eine Übergangszeit gehen, in der anscheinend etwas verschwindet und etwas anderes unter Schmerzen geboren wird. Es ist, als würde etwas zerbröckeln, vergehen und sich erschöpfen, während etwas anderes, noch Unbestimmtes, aus dem Schutt hervorginge.“

Das Konzept von Spiral Dynamics