Situation Room. Pokój, w którym ważą się losy świata ebook

Tytuł oryginalny

THE SITUATION ROOM

The Inside Story of Presidents in Crisis

Copyright © 2024 by George Stephanopoulos

This edition published by arrangement

with Grand Central Publishing,

a division of Hachette Book Group,

Inc., New York, NY, USA.

All rights reserved

Projekt okładki

Marcin Słociński

Zdjęcia na okładce

© Carlos Fyfe/The White House via AP/East News

© Vacclav/Adobe Stock

Redaktor prowadzący

Adrian Markowski

Redakcja

Aneta Kanabrodzka

Korekta

Patrycjusz Pilawski

Grażyna Nawrocka

ISBN 978-83-8391-793-1

Warszawa 2025

Wydawca

Prószyński Media Sp. z o.o.

ul. Rzymowskiego 28, 02-697 Warszawa

www.proszynski.pl

[email protected]

Dla Ali, Elliott i Harper

Prolog

ŚRODEK BURZY

Kiedy 6 stycznia 2021 roku Mike Stiegler zmierzał niebieską toyotą camry w stronę Białego Domu, jeszcze nie wstał świt. Było dwadzieścia po czwartej, a Stiegler chciał przyjechać wcześniej na swój dwunastogodzinny dyżur w Sali Kryzysowej [Situation Room], której był stałym pracownikiem.

Zazwyczaj o tej porze centrum Waszyngtonu jest wyludnione i na tle ciemnego nieba rysują się nieme sylwetki pomników i biurowców, kiedy jednak Stiegler wysiadł z samochodu, wyczuł dziwną atmosferę. „Na ulicy widziałem ludzi, których zwykle w tak wczesnych godzinach się tam nie widuje, i mnóstwo zaparkowanych samochodów – opowiadał. – Wiele razy próbowałem to opisać, ale po prostu wydało mi się, że jest inaczej”.

Tego dnia po południu Kongres miał w planach zatwierdzenie wyboru Joe Bidena na czterdziestego szóstego prezydenta Stanów Zjednoczonych. Pokonana przez niego dotychczasowa głowa państwa robiła jednak wszystko, by uniemożliwić przekazanie władzy. Na prośbę prezydenta do Waszyngtonu zjechały tysiące jego zwolenników, żeby powstrzymać zatwierdzenie wyniku wyborów, i nikt nie był pewien, jak potoczą się wypadki tego dnia. Personel Sali Kryzysowej został postawiony w stan pogotowia i monitorował sytuację, syntetyzował informacje ze źródeł publicznych i prywatnych, przygotowując się do złożenia raportu prezydentowi – jak podczas każdego kryzysu wewnętrznego czy międzynarodowego, który mógł wymagać jego zaangażowania. Ale tego dnia pracownicy do niego nie zadzwonili. Ani on nie zadzwonił do nich. Kryzys został bowiem wywołany przez samego prezydenta.

Coś tu jest chyba nie tak, pomyślał Stiegler, rozpoczynając pracę.

Trzydziestokilkuletni analityk informacji był zachwycony, gdy latem 2019 roku otrzymał propozycję służby w prezydenckiej Sali Kryzysowej – to wymarzone stanowisko dla każdego pracownika wywiadu. W ciągu osiemnastu miesięcy, które upłynęły od tamtej chwili, „byłem świadkiem dwukrotnego wszczęcia procedury impeachmentu. Przeszedłem covid. Obserwowałem protesty ruchu Black Lives Matter i późniejsze zamieszki – opowiadał. – Po jednym zdarzeniu zaraz przychodziło następne”. Teraz, gdy wzeszło słońce, przygotował się psychicznie do tego, co mogło nastąpić.

Przez cały ranek uczestnicy protestu gromadzili się w The Ellipse, na owalnej połaci trawy na południe od Białego Domu. W południe przed tłumem swoich wzburzonych i rozemocjonowanych zwolenników stanął prezydent Donald Trump i wezwał wiceprezydenta Mike’a Pence’a, by odrzucił głosy elektorskie i odesłał je z powrotem do stanów. Twierdził, że wybory zostały ukradzione przez „radykalnie lewicowych demokratów”. Zachęcał zgromadzonych ludzi: „Walczcie jak lwy. Bo jeżeli nie będziecie walczyć jak lwy, stracicie swój kraj”. Potem kazał im pomaszerować Pennsylvania Avenue na Kapitol.

Trump chciał dołączyć do tłumu, ale nie pozwolili mu na to agenci Secret Service, ponieważ przed Kapitolem rozpętało się pandemonium. Demonstranci przedarli się przez policyjne barierki, atakując wielu funkcjonariuszy. „Zostaliśmy otoczeni z obu stron, przerwano kordon!”, krzyknął dowodzący akcją Robert Glover ze stołecznej policji, gdy tłum runął naprzód, wybijając okna i wlewając się do budynku. Agenci Secret Service pospiesznie ewakuowali wiceprezydenta Pence’a do bezpiecznego miejsca, a przerażeni kongresmeni i senatorzy kryli się przed napastnikami, którzy przemierzali korytarze, szturmując siedzibę Senatu USA. Tłum wyrzucał zawartość szafek i wywracał meble. W szacownych murach liczącej dwieście dwadzieścia osiem lat siedziby władzy ustawodawczej naszego kraju rozbrzmiało echo wystrzałów.

Tymczasem prezydent Trump popijał w Gabinecie Owalnym colę light i oglądał ten spektakl na ekranie telewizora. Współpracownicy i stronnicy błagali go, by potępił rozruchy i powstrzymał szturmujący tłum. On jednak o godzinie 14.24, w samym środku zamieszek, wysłał tweeta, w którym krytykował Mike’a Pence’a za brak „odwagi, żeby zrobić to, co należy”.

Pod wpływem raportów spływających od Secret Service i innych funkcjonariuszy na Kapitolu Sala Kryzysowa poderwała się do działania. „Zapanował wielki chaos – opowiadał Stiegler. – Przeszliśmy w tryb utrzymania ciągłości władzy”.

Zatrzymajmy się tu i przyjrzyjmy się wyrażeniu „tryb utrzymania ciągłości władzy”. Za tym sztampowym zlepkiem słów w biurokratycznym żargonie kryje się śmiertelnie poważny szereg czynności i procedur, które jako pierwszy zlecił prezydent Eisenhower w szczycie zimnej wojny. Zasadę utrzymania ciągłości władzy „COG” [continuity of government] wprowadzono w celu zagwarantowania dalszego działania rządu w razie katastrofy, takiej jak na przykład wojna nuklearna. Zgodnie z nią tajne ośrodki zarządzania kryzysowego – jednym z najważniejszych jest Sala Kryzysowa – opracowują hierarchię służbową, decydują o relokacji Kongresu i zastąpieniu przedstawicieli władzy wykonawczej, którzy ponieśli śmierć w wyniku ataków. Procedury uruchomiono dotąd tylko raz, w bezpośrednim następstwie ataków terrorystycznych 11 września 2001 roku.

Stiegler stwierdził, że sytuacja była „surrealistyczna”. Z ostrożności nie chciał jednak ujawniać niczego więcej. „Muszę uważać – powiedział. – Wiele razy składałem zeznania i nie bardzo wiem, gdzie dokładnie są granice, których nie powinienem przekraczać”. Zasugerowałem, że kontaktował się między innymi z Secret Ser­vice. Po chwili wahania przyznał: „Istotnie”. Co oznaczało, że otrzymywał informacje w czasie rzeczywistym z samego środka chaosu w gmachu Kapitolu, kiedy szalał w nim tłum napastników.

Najbardziej wstrząsające przeżycie?

„Jak niewiele brakowało, żebyśmy stracili wiceprezydenta – powiedział mi. Potem na chwilę zamilkł i spojrzał w sufit, usiłując się opanować. – Krzyki, wrzaski. Różne rzeczy, które słyszeliśmy tamtego dnia”. Stiegler jest młodym człowiekiem o pogodnym usposobieniu, ale kiedy mówił o 6 stycznia, wydawało się, że starzał się w oczach.

„To było straszne – powiedział cicho. – W naszej grupie, która tamtego dnia miała dyżur, ciągle nie wiemy, jak się z tym uporać… Nie wiemy, jak o tym rozmawiać. I nie wiemy, z kim o tym rozmawiać. Byliśmy świadkami wielu wydarzeń, o których nie możemy mówić. Jak sobie z tym poradzić?”

W ciągu sześćdziesięciu lat, które upłynęły od utworzenia Sali Kryzysowej, stała się ona centrum zarządzania kryzysowego podczas dramatycznych wydarzeń, które wstrząsały Ameryką. Pracujące tam osoby miały do czynienia z zagrożeniami atakiem jądrowym, zamachem na jednego prezydenta i usiłowaniami zamachu na dwóch innych. Zostały na stanowiskach 11 września, gdy sam Biały Dom znalazł się na celowniku terrorystów. Śledziły i analizowały amerykańskie wojny, które pochłonęły życie setek tysięcy ludzi i wiele miliardów dolarów. Nigdy wcześniej nie stanęły jednak w obliczu powstania przeciwko własnej władzy z inspiracji prezydenta Stanów Zjednoczonych.

Gdyby wyniki wyborów nie zostały potwierdzone, „sądzę, że zobaczylibyśmy krach instytucji – powiedział Stiegler. – Chyba wielu z nas przestałoby pracować”. Personel pracuje dla osoby zamieszkującej Biały Dom, ale służy prezydenturze, nie samemu prezydentowi. „Lojalność wobec państwa ma pierwszeństwo przed lojalnością wobec roli, w jakiej się akurat występuje”, stwierdził Stiegler. Te dwa rodzaje lojalności nigdy dotąd nie musiały się ze sobą ścierać.

*

O dwunastu prezydentach USA sprawujących urząd od powstania Sali Kryzysowej w 1961 roku napisano całe tomy – niewiele kronik mówi jednak o historii i tajnikach funkcjonowania samego centrum, choć odgrywa ono kluczową rolę w historii Ameryki.

Znajduje się w piwnicy Białego Domu, tuż obok restauracji, dokąd personel chodzi na kawę i posiłki. W ciągu całego swojego istnienia Sala Kryzysowa nie wyglądała zbyt interesująco – w niczym nie przypominała wielkiej sali konferencyjnej, jaką pokazano w filmie Doktor Strangelove, ani wygodnych i oświetlonych chłodnym światłem wnętrz jak w serialach Prezydencki poker albo 24 godziny.

Hollywoodzkie wyobrażenie Sali Kryzysowej w Białym Domu: absurdalnie ogromna sala narad w filmie Doktor Strangelove | Michael Ochs Archives / Getty Images

Rzeczywistość przez całe dekady była znacznie skromniejsza: ciasny pokój konferencyjny, przylegające do niego trzy mniejsze pomieszczenia i biuro monitoringu, gdzie personel Sali Kryzysowej zbiera i analizuje informacje dla prezydenta i jego współpracowników. Nawet osobom pracującym w Białym Domu trudno jest czasem uwierzyć, że w tak zwyczajnym miejscu odbiera się poufne, niejednokrotnie straszne informacje, odkrywa się tajemnice i dyskutuje o sprawach przełomowych dla świata.

Podczas zbierania materiałów do książki przeprowadziłem rozmowy z ponad setką osób, z których większość pracowała w Sali Kryzysowej – od sekretarzy gabinetu i najważniejszych doradców po urzędników i dyrektorów. Kiedy po raz pierwszy zobaczyli te wnętrza, ich reakcją było na ogół zdumienie: „To naprawdę to?”. Słowa, które słyszałem najczęściej, przypominały mi moje pierwsze wrażenie po przekroczeniu progu – rozczarowanie.

Henry Kissinger nazwał go „maleńkim, niewygodnym, pozbawionym okien pokojem z niskim sufitem”, „nieestetycznym i nade wszystko przytłaczającym”. Autorem innego pamiętnego opisu jest dyplomata Richard Holbrooke: „Ten pokój, moim zdaniem, sam w sobie stanowi czytelny symbol: pozbawione okien podziemne pomieszczenie, gdzie ludziom najdalej do prawdziwej wiedzy”.

Choć sama przestrzeń nie robiła wrażenia, to zatrudnieni w Sali Kryzysowej profesjonaliści dokonywali rzeczy niezwykłych. „To centrum łączności i dowodzenia władz Stanów Zjednoczonych – powiedział mi Tom Donilon, doradca do spraw bezpieczeństwa narodowego prezydenta Obamy. – Jeżeli istnieje jedno miejsce na całym świecie, które można nazwać operacyjnym ośrodkiem nerwowym z punktu widzenia wywiadu i pozyskiwania informacji, to na pewno te czterysta pięćdziesiąt metrów kwadratowych podziemi Białego Domu”. Były ambasador przy NATO Doug Lute dodaje: „To nie tylko miejsce, ale także zespół ludzi i procedury. Te trzy elementy muszą się połączyć”. Kiedy się łączą, wygrywa się wojny, eliminuje terrorystów i zapobiega się katastrofom. Gdy dzieje się inaczej, władza prezydencka zostaje sparaliżowana.

W kolejnych rozdziałach mojej książki opowiem o tym miejscu i zmianach, jakim ulegało z biegiem czasu. Opowiem o ludziach, którzy pełnili tam służbę, o tym, jak funkcjonowali, gdy byli poddawani ogromnej presji. Opowiem o tajnych spotkaniach, o słabostkach i dziwactwach prezydentów, o szokujących naruszeniach bezpieczeństwa i pomysłowości technicznej w stylu MacGyvera. Przede wszystkim jednak opowiem o tym, jak prezydenci i ich ekipy radzili sobie z kryzysami, które zdefiniowały współczesną prezydenturę, jak mierzyli się z trudnymi decyzjami w znacznym stopniu wpływającymi na ich obraz w przyszłości. W tym pomieszczeniu poddano próbie ich charakter i determinację. Niektórzy przeszli tę próbę pomyślnie, inni ponieśli klęskę.

Historia Sali Kryzysowej w Białym Domu to w dużej mierze ukryta historia ostatnich sześciu dekad naszego państwa. Wielu opowieści, które przeczytacie na tych stronach, nikt jeszcze nie słyszał. Część z nich przez dziesięciolecia trzymano w sekrecie i znały je tylko osoby z najwyższym poświadczeniem bezpieczeństwa. Przestudiowałem historie wszystkich prezydentów i spędziłem w Sali Kryzysowej wiele godzin, lecz nawet ja zdumiałem się, ile z tego, co rozegrało się w tych murach, nigdy dotąd nie zostało ujawnione. Usłyszycie o tych zdarzeniach od osób, które były ich świadkami.

Wszystko zaczęło się od Johna Fitzgeralda Kennedy’ego.

Rozdział 1

NARODZINY

Mówiono o nim „God”.

Był człowiekiem pełnym sprzeczności. Wielki amerykański patriota mówiący po angielsku z wyraźnym francuskim akcentem, który zawdzięczał dzieciństwu spędzonemu w Paryżu. Czarujący i elegancki generał brygady Sił Powietrznych, mistrz jazdy na nartach wodnych, którego Jacqueline Kennedy określiła kiedyś „beztroskim i żywiołowym”. Prócz tego bliski przyjaciel i powiernik zarówno prezydenta, jak i pani Kennedy, mimo że przed laty spotykał się z Jackie.

Godfrey McHugh – w skrócie „God” – służył w Białym Domu jako doradca do spraw Sił Powietrznych Johna F. Kennedy’ego. Trafił do administracji z bagażem doświadczeń zebranych na całym świecie. W młodszym wieku jadał przy jednym stole z Franklinem Delano Rooseveltem i Winstonem Churchillem w Białym Domu. Żeglował z Harrym Trumanem jego jachtem o nazwie „Williamsburg”. Wydawał przyjęcia, na które wstępu domagała się śmietanka towarzyska Waszyngtonu. Był przystojnym, pewnym siebie bywalcem, jak zresztą sam JFK.

Dla Kennedych McHugh był jednak kimś znacznie więcej. JFK uważał go za człowieka do zadań specjalnych, który potrafi załatwić każdą sprawę na przecięciu polityki, kwestii rodzinnych i dyplomacji. Weryfikował pisane przez prezydenta listy, czasem również podpisywał je własnym nazwiskiem. Kiedy zachorował nowo narodzony synek Kennedych, Patrick, sprowadził do niego samolotem wybranego przez rodziców lekarza. Na prośbę prezydenta osobiście eskortował cesarza Hajle Syllasje z Addis Abeby do Waszyngtonu. Generałowi udało się nawet przekonać Kennedy’ego, by użyczył mu samolotu Air Force One, na którego pokładzie zabrał do Związku Radzieckiego grupę amerykańskich fizyków jądrowych.

McHugh był człowiekiem legendą, przypominał postać prosto z powieści F. Scotta Fitzgeralda. To dzięki niemu JFK po raz pierwszy zetknął się z nazwą „sala kryzysowa” i to generał zapoczątkował serię zdarzeń, które doprowadziły do stworzenia centrum dowodzenia w Białym Domu.

McHugh nie wymyślił tej nazwy. Ale to on wiosną 1961 roku przesłał Kennedy’emu studium, w którym prawdopodobnie po raz pierwszy użyto tego terminu. Referat pod tytułem „Koncepcja krajowych operacji zimnowojennych” był dziełem anonimowych analityków wojskowych z Sił Powietrznych, z sekcji do spraw celów długofalowych. W wystukanej maszynowo na firmowym papierze Białego Domu notatce przewodniej McHugh napisał: „przekazuję Panu ten tekst, Panie Prezydencie, ze względu na Pańskie żywe zainteresowanie tematyką”.

Na trzynastu wypełnionych celnymi argumentami stronach autorzy omówili sposoby zwalczania zagrożenia ze strony komunizmu. „Wobec pogłębiających się chińsko-sowieckich wysiłków i rewolucyjnych przemian zachodzących dziś w wielu częściach świata oczywista staje się potrzeba skuteczniejszego prowadzenia zimnej wojny”, napisali w podsumowaniu. A dalej sformułowano rekomendację: „W ramach struktury Biura Wykonawczego utworzyć Pokój Operacji Krajowych, aby wspierał bieżące analizy i proces kierowania sprawami związanymi z zimną wojną”.

Dokument szczegółowo opisywał funkcje, personel oraz systemy łączności postulowanego centrum:

Pokój Operacji Krajowych byłby instytucją działającą w trybie stałym […]. Służyłby jako instrument zarządzania zapewniający dostęp do informacji, systemy łączności, narzędzia do instruktażu, wizualizacji i monitorowania. […]

Do pracy w centrum operacyjnym należy przydzielić najwyższej klasy personel pochodzący z różnych departamentów i agencji. Osoby te powinny mieć rozległą wiedzę na temat spraw międzynarodowych i wzajemnych relacji departamentów i agencji rządowych. Szacuje się, że do obsługi pokoju operacyjnego potrzebnych będzie około osiemdziesięciu specjalistów.

Pokój Operacji Krajowych należy wyposażyć w najnowocześniejszy sprzęt do łączności, obrazowania i przekazywania instrukcji. System łączności powinien zapewniać maksymalną szybkość w obsłudze komunikacji międzynarodowej i krajowej.

McHugh przekazał studium prezydentowi Kennedy’emu 7 kwietnia 1961 roku. Warto odnotować, że nastąpiło to dziesięć dni przed katastrofalną inwazją w Zatoce Świń – zdarzeniem, które skłoniło prezydenta do stworzenia Sali Kryzysowej w Białym Domu. Wprawdzie ten proces przyspieszyły problemy z łącznością, ale rozpoczął go nie kto inny jak God McHugh.

*

Kiedy Kennedy rozpoczął inwazję w Zatoce Świń, sprawował urząd prezydenta zaledwie od siedemdziesięciu ośmiu dni. Wspierana przez CIA próba obalenia komunistycznego rządu Castro na Kubie od samego początku była skazana na fiasko. CIA zwerbowała tysiąc czterystu kubańskich emigrantów, aby zaatakowali wyspę, lecz przewyższające ich liczebnie siły Castro szybko zmiażdżyły desant. Zginęło ponad stu najemników, setki dostały się do niewoli. Klęska postawiła w kłopotliwej sytuacji świeżo upieczoną administrację Kennedy’ego.

Prezydent był zły i skonsternowany, nie tylko rezultatem operacji, lecz także procesem, który do niego doprowadził. Początkowo zamierzano skierować desant na Trinidad, położony pośrodku południowego wybrzeża Kuby. Kennedy doszedł do wniosku, że taki atak byłby „zbyt spektakularny… zbyt przypominałby inwazję z czasów drugiej wojny światowej”, dlatego polecił CIA zaplanować dyskretniejsze lądowanie w słabiej zaludnionym miejscu wybrzeża.

CIA wskazała Zatokę Świń, położoną około stu pięćdziesięciu kilometrów dalej, nie informując jednak prezydenta, że otaczają ją bagna, w których ugrzęzną siły inwazyjne. Jak później zauważył Walt Rostow, doradca do spraw bezpieczeństwa narodowego: „Kiedy CIA zmieniła miejsce ataku, konsekwencje tego posunięcia nie dotarły do prezydenta. […] Gdyby Kennedy znał szczegóły celu planowanego desantu, być może podjąłby inne decyzje”.

Prócz tego w dniu ataku łączność okazała się szokująco słaba. „Decyzje dotyczące ruchów statków Marynarki Wojennej i samolotów Sił Powietrznych przekazywano z Sali Gabinetowej do Pentagonu za pośrednictwem niezabezpieczonych linii telefonicznych”, wspominał Bromley Smith, pracownik Rady Bezpieczeństwa Narodowego. W rzeczywistości było jeszcze gorzej. Tazewell Shepard, jeden z doradców do spraw marynarki, opisał proces przypominający zabawę w głuchy telefon: „Podczas narad siedziałem na zewnątrz. Jeżeli prezydent postanowił przemieścić siły zbrojne, zza drzwi wychylał się admirał Burke, żeby podać mi odpowiednie rozkazy. Następnie dzwoniłem do Kolegium Połączonych Szefów Sztabów i przekazywałem prezydenckie instrukcje”.

Kennedy oficjalnie wziął na siebie pełną odpowiedzialność za klęskę operacji. Prywatnie jednak kipiał ze złości. Dlaczego nie podano mu potrzebnych danych? I dlaczego miał polegać na streszczeniach informacji z drugiej ręki, skoro mógłby je otrzymywać bezpośrednio? Prezydent irytował się, że pozwolił „ekspertom” wodzić się za nos, zamiast osobiście pokierować całą akcją. „Pierwsza rada, jaką dam swojemu następcy – powiedział do zaprzyjaźnionego z nim redaktora „Washington Post”, Bena Bradlee – będzie brzmiała: „uważaj na generałów i wystrzegaj się wrażenia, że skoro są wojskowymi, to ich opinie w sprawach wojskowości są warte więcej od funta kłaków”.

Prezydent Kennedy nie chciał, by obraz sytuacji przedstawiał mu jakiś funkcjonariusz CIA; chciał tych samych surowych danych, które otrzymywał pracownik wywiadu, aby mógł sobie wyrobić własne zdanie. Kennedy w 1954 roku wraz z bratem ukończył kurs szybkiego czytania i twierdził, że potrafi czytać z prędkością tysiąca dwustu słów na minutę. W przeciwieństwie do osób, które wolały ustny przekaz, zdecydowanie dawał pierwszeństwo słowu pisanemu. Czytał szybko i wszystko zapamiętywał.

Prezydent chciał mieć rodzaj biura informacyjnego wyposażonego w bezpieczne kanały łączności. W porównaniu z pracownikami biegającymi po Białym Domu, żeby doręczać raporty albo przekazywać wiadomości telefonicznie, jeden ośrodek stanowiłby lepsze rozwiązanie, ułatwiłby – i przyspieszył – przepływ informacji. Jak wspominał Lucius Battle z Departamentu Stanu: „W tamtych czasach nie mieliśmy jeszcze żadnych z dzisiejszych urządzeń, które niezwykle przyspieszają bieg spraw. Wciąż poruszaliśmy się psimi zaprzęgami”.

Krótko po wydarzeniach w Zatoce Świń Taz Shepard doradził Kennedy’emu utworzenie w Białym Domu „centrum obserwacyjnego”. W notatce napisanej 10 marca 1961 roku pułkownik E.F. Black proponował „ośrodek nerwowy”, który pełniłby funkcję „centrum dowodzenia działań zimnowojennych”. W innych notatkach nazywano nowy organ „centrum koordynacji operacyjnej”. Zespół do spraw Kuby w swoim raporcie wezwał do stworzenia nowej „centrali prowadzenia zimnej wojny”. W pamięci prezydenta utkwiła jednak nazwa, która pojawiła się w dokumencie przekazanym mu 7 kwietnia przez Godfreya McHugh.

30 kwietnia – niecałe dwa tygodnie po klęsce w Zatoce Świń – Kennedy postanowił przejść do działania. Tak opisał to jeden z doradców do spraw marynarki, Gerry McCabe:

Było niedzielne popołudnie. […] Prezydent, [doradca do spraw bezpieczeństwa narodowego McGeorge] Bundy, Shepard i ja weszliśmy z południowego trawnika do pokoju [sekretarki Evelyn] Lincoln. Bundy i prezydent zniknęli w prezydenckim gabinecie i rozmawiali przez jakieś piętnaście czy dwadzieścia minut, podczas gdy Shepard i ja zostaliśmy za drzwiami. […]

Kiedy Bundy wyszedł, chyba w wyniku tej rozmowy zwrócił się do nas: „Naprawdę potrzebujemy w Białym Domu pokoju operacyjnego. Jak długo potrwałoby zorganizowanie czegoś takiego?”.

Bez zastanowienia wypaliłem, że w bardzo prostej wersji może wystarczyłyby dwa tygodnie, na co odparł: „W porządku, więc do roboty”.

To naprawdę były jedyne instrukcje, jakie dostaliśmy.

Dwa tygodnie na zbudowanie, urządzenie i wyposażenie centrum zarządzania kryzysowego w Białym Domu – zapewne najważniejszego centrum zarządzania kryzysowego na całym świecie. Dokładnie sto siedemdziesiąt dwa lata od złożenia przysięgi prezydenckiej przez George’a Washingtona prezydent Kennedy wreszcie zamówił instrument wywiadowczy, którego stworzenie było palącą potrzebą.

Jak to się zatem stało, że spośród trzydziestu czterech prezydentów służących wcześniej państwu żaden o tym dotąd nie pomyślał?

*

Kilku poprzednich prezydentów miało coś przypominającego pokój operacyjny.

Podczas wojny secesyjnej Abraham Lincoln spędzał długie godziny w biurze telegraficznym Departamentu Wojny, gdzie dziś stoi biurowiec Eisenhower Executive Office Building (EEOB, dawniej pod nazwą Old Executive Office Building, czyli OEOB). „Kilka razy dziennie przychodził z Białego Domu i wyciągając długie ramię, wyławiał depesze jedną po drugiej i każdą czytał”, relacjonował major A.E.H. Johnson. Lincolna fascynowały telegramy, które nazywał „wiadomościami błyskawicznymi”. Był tak spragniony ekspresowych wieści, że czasem nocował w tym biurze, ledwie mieszcząc swoją niemal dwumetrową sylwetkę na łóżku polowym, by nie uronić żadnego komunikatu z pola bitwy.

Kiedy w 1897 roku prezydentem został William McKinley, do cudów nowoczesnej technologii dołączyły już telefony. Podczas wojny hiszpańsko-amerykańskiej McKinley urządził w Białym Domu „pokój narad wojennych”, który wyposażono w telegrafy, telefony, mapy oraz zespół wąsatych młodych ludzi, którzy śledzili bitwy i przekazywali rozkazy na pole walki. Pomieszczenie znajdujące się w miejscu dzisiejszego salonu Lincolna mogło być pierwowzorem wydzielonej Sali Kryzysowej. Ale kiedy wojna się zakończyła, McKinley też przestał z niego korzystać.

W pierwszej połowie XX wieku prezydenci najczęściej zwoływali narady na najwyższym szczeblu w Gabinecie Owalnym. W 1934 roku, gdy ukończono wysoką i bogato zdobioną Salę Gabinetową, to pomieszczenie także zatętniło życiem, ale dopiero w 1942 roku prezydent Franklin D. Roosevelt znowu utworzył centrum dowodzenia w związku z udziałem USA w konflikcie zbrojnym.

Roosevelt urządził swoją kwaterę główną w dawnej sali bilardowej. Znajdowała się w przyziemiu Białego Domu i pozostawała niewykończona i niewykorzystana aż do początku lat osiemdziesiątych XIX wieku, gdy prezydent Chester Arthur zainstalował tam stół do poola. Rodziny Wilsona i Coolidge’a spędzały na grze całe godziny, ale w latach trzydziestych XX wieku prezydent Hoover kazał usunąć stół i zmienił pomieszczenie w salę konferencyjną. Po ataku Japończyków na Pearl Harbor, gdy kraj znalazł się w stanie wojny, prezydent Roosevelt polecił personelowi rozwiesić na ścianach mapy, by w ten sposób utworzyć ośrodek, z którego mógł śledzić przebieg walk. Odtąd pomieszczenie do dziś nosi nazwę Sali Map.

Centrum funkcjonowało tak jak dzisiejsza Sala Kryzysowa. Przez dwadzieścia cztery godziny pełnili w nim służbę oficerowie dyżurni, którzy monitorowali napływające informacje o przebiegu działań wojennych i przekazywali je prezydentowi oraz jego doradcom. Przez salę płynęły tajne i jawne komunikaty. Jak mówił jeden z oficerów dyżurnych, podporucznik marynarki George Elsey, Roosevelt odwiedzał pokój co najmniej dwa razy dziennie – raz w drodze do Gabinetu Owalnego i raz w drodze powrotnej do prywatnej części Białego Domu.

„Najpierw podwoziliśmy jego wózek do głównego biurka, gdzie w czarnej skórzanej teczce z wytłoczonym złoconym napisem «Prezydent» czekały najnowsze wieści z frontu, czasem najnowsza wiadomość od Churchilla – opowiadał Elsey w 1964 roku. – Potem robiliśmy wolny objazd całej sali. Meble ustawiono pośrodku – pozostało wolne miejsce z czterech stron, żeby FDR mógł z bliska studiować mapy”.

Po śmierci Roosevelta nowy prezydent Harry S. Truman nadal korzystał z Sali Map, by monitorować przebieg walk. Wydawało się jednak, że prezydenci chcieli mieć centrum urządzone w stylu Sali Kryzysowej tylko podczas wojny, więc gdy Japończycy skapitulowali w 1945 roku, Truman zamknął ośrodek dowodzenia.

Ponad dekadę później Dwight Eisenhower – pięciogwiazdkowy generał, który dowodził siłami alianckimi podczas II wojny światowej – został pierwszym prezydentem, który wyraził życzenie stworzenia stałego centrum zarządzania kryzysowego w Białym Domu. James W. Lucas z College’u Wywiadu Wojskowego opisał chwilę, gdy Eisenhower poprosił dyrektora Kolegium Połączonych Szefów Sztabów, generała Andrew Goodpastera, o informacje, jak radzi sobie pewien batalion marines w Libanie. „Panie prezydencie – odparł generał – być może się dowiem, jeżeli zadzwonię do Kolegium Szefów albo pojedziemy tam razem”.

Niezadowolony z odpowiedzi Ike odrzekł: „Wiesz, Andy, wydaje mi się, że potrzebne mi małe biuro kontroli”. Ten epizod mógłby pozostać nic nieznaczącym zdarzeniem o wątpliwej autentyczności, gdyby nie to, co zdarzyło się potem. Jak opisał Lucas:

Tak więc podjęto analizy, bo tak zwykle zabieramy się do rozwiązywania problemów w amerykańskim rządzie: założono specjalny komitet, ukonstytuowano komisję i osiemnaście miesięcy później wydano zalecenie. Poradzono prezydentowi Eisenhowerowi, że jeżeli zechce zrezygnować z kręgielni albo basenu […] prawdopodobnie będzie mógł utworzyć w Białym Domu małe biuro kontroli, centrum koordynacji czy ośrodek dowodzenia, jakkolwiek chce to nazwać.

Eisenhower nie zastosował się do rekomendacji, ale po wydarzeniach w Zatoce Świń odkurzono ten raport i rozesłano do pracowników administracji Kennedy’ego. Zimna wojna ze Związkiem Radzieckim wyglądała inaczej niż walka zbrojna w czasach obu wojen światowych. Kennedy rozumiał jednak, że będzie wymagała tyle samo uwagi, planowania, monitorowania i pracy nad strategią co otwarte wojny sprzed lat.

Znając już teoretyczne opracowanie koncepcji, które przesłał mu wcześniej Godfrey McHugh, prezydent Kennedy polecił zbudowanie Sali Kryzysowej. I chciał ją zlokalizować w miejscu zaleconym w raporcie dla Eisenhowera – dawnej kręgielni w piwnicy Zachodniego Skrzydła.

*

Gerry McCabe ocenił, że na stworzenie Sali Kryzysowej w podstawowej wersji potrzeba dwóch tygodni. Taz Shepard wspominał, że prace ukończono jeszcze szybciej. „Z Camp David, które mi podlega, sprowadziłem Seabees i poleciłem im prowadzić prace w nocy. W ciągu tygodnia przygotowali Salę Kryzysową”. Koszt przedsięwzięcia, pokryty z funduszy rezerwowych prezydenta, wyniósł trzydzieści pięć tysięcy dolarów.

Nazwa „Sala Kryzysowa” od początku była myląca, ponieważ w rzeczywistości centrum składa się z kilku pomieszczeń. Sprowadzeni przez Sheparda Seabees– ludzie z batalionu inżynieryjnego Marynarki Wojennej [fonetyczny skrót „CB”, czyli Construction Battalion] – przekształcili kręgielnię w czteropokojowy kompleks. Głównym pomieszczeniem była sala konferencyjna, pięć i pół na pięć i pół metra, przytulna jak wnętrze kartonu. Zdjęcia zrobione w tamtych czasach pokazują ściany wyłożone wiśniowym drewnem, ciemnoszarą wykładzinę i niski sufit przykryty płytkami dźwięko­chłonnymi. Długi brązowy stół konferencyjny otaczało osiem niskich krzeseł wyściełanych kremową skórą, a przed każdym z nich leżał notatnik i świeżo zatemperowany ołówek. Pośrodku stołu stał rekwizyt niezbędny w każdej sali narad w latach sześćdziesiątych – duża szklana popielniczka.

W trzech pozostałych pomieszczeniach urządzono magazyn akt, stanowiska monitoringu oraz gabinet. Wszystkie były niewielkie i zwyczajne, tylko magazyn był wyjątkowo ciasny, ponieważ zastawiono go metalowymi regałami, w których upchnięto masę teczek. Służył też jako kabina projekcyjna – umieszczono w nim masywny zielony aparat, którego obiektyw był wycelowany przez okienko w ekran w sali konferencyjnej.

Według słów McCabe’a w początkowej wersji kompleks był „bardzo skromny” i „niezbyt bezpieczny”, ale Mac Bundy wkrótce zaczął tam urządzać codziennie poranne zebrania personelu. Skorzystał z okazji i przeniósł swoje biuro z OEOB do Zachodniego Skrzydła, aby znaleźć się bliżej centrum wydarzeń. Bundy, którego pisarz i dziennikarz Patrick Anderson barwnie nazwał osobą „błyskotliwą, zgryźliwą, wyniosłą, ambitną, apodyktyczną, zadowoloną z siebie i myślącą przede wszystkim o sobie”, był dumny z roli, jaką odegrał w stworzeniu Sali Kryzysowej. I nie krępował się nakłaniać Kennedy’ego, aby z niej korzystał.

16 maja 1961 roku Bundy napisał do JFK notatkę z reprymendą: „Powinien pan wyznaczyć stałą codzienną godzinę na rozmowę i działanie w kwestiach bezpieczeństwa narodowego”. I dodał: „Rano udało mi się złapać pana trzy razy, w sumie na osiem minut, z czego wyciągam wniosek, że nie jest to dla pana ulubiony początek dnia. […] Proszę to potraktować serio i naprawdę poświęcać tym sprawom czas codziennie – pogroził mu palcem, po czym błagał Kennedy’ego, by korzystał w tym celu z nowego kompleksu. – Najlepszym miejscem do tego będzie chyba nowa Sala Kryzysowa, która właśnie została przygotowana w piwnicy Zachodniego Skrzydła”.

Ku rozczarowaniu Bundy’ego Kennedy nigdy nie odbywał regularnych spotkań w Sali Kryzysowej. Właściwie rzadko tam zaglądał, a kiedy już się zjawiał, był głęboko zawiedziony. W styczniu 1962 roku Bundy przekazał notatkę Kennethowi O’Donnellowi, sekretarzowi zajmującemu się harmonogramem spotkań prezydenta, błagał w niej o powiększenie przestrzeni kompleksu. „W tym momencie jesteśmy bardzo stłoczeni. Podobnie jak prawie wszyscy w budynku, ale nasza sytuacja jest wyjątkowa. Przyjdź i zobacz. (Prezydent nazwał to chlewikiem, czym zranił moją dumę)”.

Pokój, zgodnie z życzeniem Kennedy’ego, jest rodzajem biura informacyjnego i ośrodkiem łączności. Nie miał jednak być stanowiskiem dowodzenia – wątpliwości co do tego faktu rozwiali jego architekci, między innymi Bromley Smith:

Nową komórkę nazwano Salą Kryzysową, nie centrum operacyjnym, aby dać do zrozumienia, że jest to zaplecze – nie pełni funkcji stanowiska dowodzenia, chyba że w nadzwyczajnych okolicznościach. Powstała po to, by zbierano w niej wszystkie tajne informacje przychodzące ze wszystkich agencji bezpieczeństwa narodowego i przedstawiano je w uporządkowany sposób prezydentowi i jego personelowi odpowiedzialnemu za sprawy bezpieczeństwa. Ośrodek miał koordynować wiele kanałów informacyjnych Białego Domu […], między innymi Centralną Agencję Wywiadowczą, Departament Stanu i Obrony oraz Szefów Sztabów, za pośrednictwem ich współpracowników w Białym Domu.

Jeszcze w pierwszym studium, które Godfrey McHugh przesłał Kennedy’emu w kwietniu 1961 roku, autorzy dawali do zrozumienia, że Sala Kryzysowa „nie będzie sobie uzurpowała kompetencji operacyjnych żadnego departamentu ani agencji”. Będzie natomiast „instrumentem zarządzania zapewniającym dostęp do informacji, systemów łączności, narzędzi do instruktażu, wizualizacji i monitorowania”. Miała czerpać ze źródeł poszczególnych resortów federalnych, uzupełniać te informacje danymi z publicznych doniesień prasowych i wszystkie przekazywać prezydentowi oraz jego najważniejszym doradcom.

Nie do wiary, ale miała tego wszystkiego dokonywać dzięki jednemu pracownikowi pełniącemu dwudziestoczterogodzinny dyżur.

*

„Mój dzień pracy, rozpoczynający się o godzinie 9.30, trwał dwadzieścia cztery godziny, a po nim miałem wolne przez czterdzieści osiem godzin”, wspominał Charles D. „Chuck” Enright, pierwszy dyżurny w Sali Kryzysowej. Analityk CIA, którego przydzielono do pracy w nowym centrum informacyjnym w piwnicy Białego Domu, tak opisywał swój typowy dzień:

9.30

Przychodzę do Sali Kryzysowej, zapoznaję się ze zdarzeniami z nocy.

10.00

Idę do biura personelu [NSC (Rady Bezpieczeństwa Narodowego)], na 2. piętro Executive Office Building. Następne siedem godzin spędzam na przeglądaniu materiałów dla personelu NSC.

17.00

Wracam do Sali Kryzysowej, kontynuuję przeglądanie „gorących” tematów.

17.30

Z restauracji dla personelu Białego Domu przynoszą kolację (płacę za nią gotówką).

21.30

(Następny dzień) Koniec dyżuru.

Enright nie wspomniał tylko o tym, że do kompleksu wstawiono łóżko polowe, żeby dyżurny mógł w nocy spać – co wydawało się raczej absurdalnym pomysłem, skoro służba miała trwać dwadzieścia cztery godziny na dobę. Dyżurnych niebawem miał wspomóc niewielki zespół, w którym znaleźli się technicy z WHCA, Agencji Łączności Białego Domu, ale przez całą kadencję Kennedy’ego i jeszcze po niej obowiązywał grafik: doba pracy/dwie doby wolne.

Dyrektor CIA Allen Dulles chciał zadbać o to, by dyżur w Sali Kryzysowej pełnili tylko jego pracownicy. 18 maja 1961 roku przysłał prezydentowi Kennedy’emu notatkę, w której informował: „Mam pewne wątpliwości, […] czy obecne ustalenia, zgodnie z którymi CIA zapewnia jednego z kilku dyżurujących pracowników, spełniają do końca pańskie oczekiwania. Byłbym bardziej usatysfakcjonowany […], gdyby CIA miała swoją reprezentację na służbie każdego dnia”.

JFK wyraził zgodę, więc na początku dyżury w Sali Kryzysowej pełnili wyłącznie ludzie na co dzień pracujący w CIA. Dopiero za administracji Reagana zespół zasilili pracownicy Departamentu Stanu, Agencji Bezpieczeństwa Narodowego i Agencji Wywiadowczej Departamentu Obrony, których macierzyste instytucje tymczasowo delegowały na dwuletnią służbę w Białym Domu.

Codzienne siedmiogodzinne wizyty Chucka Enrighta w biurze Rady Bezpieczeństwa Narodowego świadczyły o tym, że Sala Kryzysowa i NSC były wówczas (i są do dziś) nierozerwalnie ze sobą powiązane. Powołana przez Harry’ego Trumana w 1947 roku NSC to grupa złożona ze współpracowników i członków gabinetu, którzy doradzają prezydentowi w kwestiach obrony, polityki zagranicznej i bezpieczeństwa narodowego. Jej członkowie to crème de la crème waszyngtońskich oficjeli, między innymi są to: wiceprezydent, sekretarze obrony, stanu, energii i skarbu, Kolegium Połączonych Szefów Sztabów (JCS) oraz dyrektorzy agencji wywiadowczych. Nawet jeżeli prezydenci nie chcą uczestniczyć w naradach w Sali Kryzysowej – jak na przykład Nixon i Ford – to NSC często się tam spotyka, żeby przedyskutować sprawy, zanim zarekomendują prezydentowi konkretne działania.

Sercem Sali Kryzysowej nie są jednak znane nazwiska. To ludzie, którzy są tu zatrudnieni. W wielu wywiadach, które przeprowadziłem do tej książki, ilekroć pytałem o jakość personelu, otrzymywałem różne warianty tej samej odpowiedzi. Sekretarz stanu Condoleezza Rice: „Najlepsi z najlepszych”. Zastępca doradcy do spraw bezpieczeństwa narodowego Jim Steinberg: „Najwspanialsza, niezwykła, oddana grupa ludzi, zawsze panująca nad sytuacją”. Deborah Birx, koordynatorka Białego Domu do walki z epidemią koronawirusa: „Byli niesamowici… i niewiarygodnie życzliwi”. Doradczyni Obamy Valerie Jarrett: „Sumienność, z jaką wykonywali swoje zadania, jest naprawdę rzadko spotykana”.

Dobry pracownik Sali Kryzysowej musi być skupiony, zorganizowany, inteligentny, rozsądny, apolityczny, musi szybko czytać, myśleć krytycznie i nie tracić głowy pod presją. Bardzo rzadko się zdarza, by ktoś łączył w sobie te wszystkie cechy i umiejętności, tak różnorodne i zarazem cenne. Jak kiedyś ujął to współpracownik Reagana Richard S. Beal, można „przemierzyć kraj wzdłuż i wszerz i nie znaleźć nawet dwudziestu osób, które nauczyłyby się tego wszystkiego”.

Niemniej, mimo swoich imponujących umiejętności, dyżurni z Sali Kryzysowej często muszą wykonywać absurdalnie prozaiczne polecenia. Jeden z takich przypadków z 1962 roku opisał Chuck Enright:

W pewną niedzielę o 10.00 wieczorem zadzwonił z Hyannis Port doradca do spraw marynarki i powiedział, że prezydent życzy sobie, aby rano, kiedy się obudzi, przy łóżku były egzemplarze wszystkich numerów „Time’a” i „Newsweeka” z zeszłego roku. Jęknąłem, zadzwoniłem do bibliotekarki w NSC, która mi powiedziała, że w biurze ma tylko parę numerów, ale może zdobyć pozostałe z bibliotek publicznych w stolicy, do których ma dostęp o każdej porze dnia i nocy. Załatwiłem dostarczenie czasopism na pokład samolotu kurierskiego, który wystartował o 4.00 nad ranem, i tym sposobem dotrzymaliśmy terminu.

Dzisiaj myśl o pracowniku analitycznym NSC pędzącym ciemnymi ulicami Waszyngtonu do biblioteki publicznej, by spełnić prośbę prezydenta, wydaje się zabawna. Największą zmianę w ciągu sześćdziesięciu lat swojego istnienia Sala Kryzysowa zawdzięcza oczywiście komputerom i internetowi, które odesłały tego rodzaju zadania do lamusa. A jak wyglądała technologia w pierwszej Sali Kryzysowej? Można przypuszczać, że była najnowocześniejsza w swojej epoce – tylko co to właściwie oznaczało na początku lat sześćdziesiątych XX wieku?

Jak pisał Michael K. Bohn, dyrektor Sali Kryzysowej za czasów Reagana, w swojej książce Nerve Center (Ośrodek nerwowy) z 2003 roku, pierwszy system łączności był „dość prymitywny”:

Z początku wojskowi technicy łączności zrywali nadchodzące depesze z dalekopisów i przynosili je do Sali Kryzysowej w Zachodnim Skrzydle. Kilka lat później inżynierowie zainstalowali pocztę pneumatyczną, żeby za jej pomocą przekazywać depesze do Sali Kryzysowej.

Owszem, poczta pneumatyczna – podobna do tej, jakie kiedyś zakładano w bankach, aby można było wpłacić na konto pensję, nie wysiadając z samochodu, i w zamian odebrać lizak dla dziecka. Do lat siedemdziesiątych, kiedy pojawiły się komputery osobiste, które umożliwiły personelowi elektroniczne przesyłanie dokumentów, instalacja pneumatyczna była najszybszym i najbardziej efektywnym sposobem przekazywania wiadomości między Wschodnim a Zachodnim Skrzydłem.

Kompleks był wyposażony w jedną z pierwszych wersji faksu, bezpiecznego urządzenia, które wykorzystywano do przekazywania ściśle tajnych informacji między CIA, Departamentem Stanu a Narodowym Centrum Dowodzenia Wojskowego [National Military Command Center, NMCC]. Działały też liczne telefony, podłączone zarówno do bezpiecznych, jak i niezabezpieczonych linii. Technicy łączności zainstalowali bezpośrednie łącza telefoniczne ze światowymi przywódcami, między innymi prezydentem Francji Charles’em de Gaulle’em i kanclerzem Niemiec Konradem Adenauerem. Była również linia łącząca Biały Dom Kennedy’ego z brytyjskim premierem Haroldem Macmillanem – lepiej znana jako „linia Mac-Jack”.

Duszny, zakurzony i ciasny kompleks, gdzie od czasu do czasu przemykał szczur albo karaluch, bynajmniej nie wyglądał reprezentacyjnie. Kiedy jednak wiosną 1961 roku zatętnił życiem, szybko stał się centralnym punktem Białego Domu. I tak jak przewidzieli jego twórcy, udowodnił swoje znaczenie podczas przerażającego i rozgrywającego się w błyskawicznym tempie konfliktu podczas zimnej wojny: kubańskiego kryzysu rakietowego.

*

W październiku 1962 roku pilot Sił Powietrznych USA wykonujący lot zwiadowczy nad Karaibami na niezamieszkanym obszarze Kuby sfotografował wyrzutnie pocisków balistycznych. Rakiety, rozmieszczone przez Związek Radziecki niecałe pięćset kilometrów od Miami, mogły zaatakować amerykańską ziemię w ciągu kilku minut od wystrzelenia. Sala Kryzysowa przekazała zdjęcia prezydentowi, który natychmiast spotkał się ze swoimi najważniejszymi doradcami, aby przedyskutować możliwe scenariusze działań. Przez następne trzynaście dni napięcie między Stanami Zjednoczonymi a Związkiem Radzieckim osiągnęło niebezpiecznie wysoki poziom i do wybuchu wojny jądrowej pozostał tylko krok.

Mimo że Kennedy nie zwoływał narad w Sali Kryzysowej, wykorzystywał ją do innych istotnych celów. Jak relacjonował Paul Brandus, autor książki Under This Roof: The White House and the Presidency (Pod tym dachem: Biały Dom i prezydentura):

Przez te trudne, pełne niepewności dwa tygodnie, gdy zagrożenie wojną jądrową zawisło nad światem jak miecz Damoklesa, Sala Kryzysowa działała zgodnie z intencjami prezydenta. Kennedy otrzymywał potrzebne informacje i dostawał je szybciej, dzięki czemu wraz z tak zwanym EXCOMM-em – Executive Committee of NSC [Komitetem Wykonawczym Rady Bezpieczeństwa Narodowego] – mógł efektywniej pracować nad rozwiązaniem kryzysu.

Prezydent często schodził do centrum dowodzenia […], żeby czytać wiadomości agencyjne. Odbywały się tam również narady, którym zwykle przewodniczył prezydencki doradca do spraw bezpieczeństwa narodowego, McGeorge Bundy. Niezależnie od dostępu do depesz dyplomatycznych i raportów wojskowych Sala Kryzysowa była też połączona z działającą w ramach CIA Służbą Informacyjną Nadawców Zagranicznych [FBIS – Foreign Broadcast Information Service], która umożliwiała monitoring wiadomości nadawanych na całym świecie.

Właśnie przekaz z FBIS mógł się przyczynić do największego przełomu w kryzysie. Nie istniała bezpośrednia linia między Kremlem a Białym Domem, więc komunikowano się za pośrednictwem wolno działających kanałów dyplomatycznych. Kiedy przywódca radziecki Nikita Chruszczow postanowił zlikwidować wyrzutnie rakiet na Kubie, chciał jak najszybciej przekazać tę wiadomość Kennedy’emu, więc ogłosił swoją decyzję przez Radio Moskwa. Personel Sali Kryzysowej odebrał informację z FBIS i czym prędzej przekazał prezydentowi.

Obie strony szukały wyjścia z impasu i Kennedy je znalazł. Gdyby Sala Kryzysowa jeszcze nie istniała, komunikat Chruszczowa o gotowości do porozumienia dotarłby później, a kubański kryzys rakietowy mógłby się zakończyć znacznie gorzej. Jak napisał Brandus: „Biały Dom nigdy dotąd nie miał tak niepozornego pokoju, który miał tak decydujące znaczenie dla bezpieczeństwa i przyszłości narodu”.

*

Sekretarz prasowy Pierre Salinger: Sala Kryzysowa, tu WAYSIDE. Słyszysz mnie? Odbiór.

Dyżurny Oliver Hallett: Tu Sala Kryzysowa. Słyszę cię. Odbiór.

Transkrypcje taśm z Sali Kryzysowej w Białym Domu stanowią rzadkość. Personel tworzy szczegółowe, nieomal pełne notatki z rozmów telefonicznych prezydenta z innymi szefami państw, powstają one w czasie rzeczywistym i zapisuje je kilka osób, nie są natomiast nagrywane. Zachowało się tylko kilka taśm, zwłaszcza z czasów kadencji Johnsona, który w tajemnicy nagrywał niektóre ze swoich licznych rozmów telefonicznych z dyżurnymi pracownikami, jest także wyjątkowy zapis z dnia, gdy John Hinckley postrzelił Ronalda Reagana – jedno i drugie zostanie opisane w dalszych rozdziałach. Za rządów większości administracji to, co działo się w Sali Kryzysowej, zazwyczaj miało w niej pozostać. Przynajmniej na jakiś czas.

Istnieje jednak pięć niezwykłych transkrypcji z czasów prezydentury Kennedy’ego, dokumentujących rozmowy między sekretarzem prasowym Pierre’em Salingerem a Salą Kryzysową, które odbyły się 22 listopada 1963 roku – ponura pamiątka po zamieszaniu tamtego gorączkowego dnia, gdy dokonano zamachu na Kennedy’ego.

Kiedy na Dealey Plaza rozległy się strzały, Salinger znajdował się wysoko nad Pacyfikiem w rządowym samolocie, którym z sekretarzem stanu Deanem Ruskiem i pięcioma innymi członkami gabinetu leciał na spotkania w Japonii. Wstrząsającą wiadomość odebrano na dalekopisie UPI znajdującym się w przedniej części kabiny i o godzinie 12.45 czasu centralnego, zaledwie piętnaście minut po zastrzeleniu Kennedy’ego, Salinger połączył się z samolotu z Białym Domem, żeby poznać więcej szczegółów. Kiedy przedstawił się kryptonimem WAYSIDE, centrala Białego Domu przekierowała go do Sali Kryzysowej.

Telefon odebrał dyżurny Oliver Hallett. Choć pracownicy Sali Kryzysowej zwykle zachowywali stoicki spokój, to głos Halletta zdradzał szok, jaki wywołał u niego rozwój wypadków.

Salinger: Podaj mi wszystkie dostępne informacje o prezydencie. Odbiór.

Hallett: Informacje o prezydencie są następujące: Connally – John – on i… [Hallett głęboko nabiera powietrza] gubernator Teksasu Connally zostali postrzeleni w jadącym samochodzie. Nie wiemy jeszcze, czy sytuacja jest poważna. Nie mamy informacji. W Sali Kryzysowej jest teraz pan Bromley Smith. Zbieramy wiadomości z dalekopisów. Odbiór.

Salinger: Zrozumiałem, zrozumiałem. Proszę nas nadal informować. Ten samolot z sekretarzem stanu i innymi ministrami lecącymi do Japonii zawraca, wraca do Honolulu. Będziemy na miejscu [za] jakieś dwie godziny.

Mężczyźni omówili logistykę, zastanawiając się także, czy Salinger i członkowie gabinetu powinni udać się od razu do Dallas.

Hallett: Associated Press nadaje właśnie komunikat, z którego wynika, że prezydent został trafiony w głowę. Właśnie dostaliśmy taką wiadomość. Odbiór.

Salinger: Prezydent został trafiony w głowę. Odbiór.

Salinger oddalił się na chwilę, aby przekazać członkom gabinetu najnowszą wiadomość. Gdy Hallett odezwał się ponownie, z trudem panował nad głosem.

Hallett: Jest już… ach, tak. Proszę zaczekać, WAYSIDE. Przychodzą nowe informacje… WAYSIDE, WAYSIDE, tu Sala Kryzysowa. Czytam z biuletynu AP: „Kennedy podobno postrzelony w głowę. Upadł na twarz na tylnym siedzeniu samochodu. Na głowie ślady krwi. Pani Kennedy krzyknęła «O nie!» i próbowała podtrzymywać mu głowę. Connally pozostał w pozycji półsiedzącej, osunął się w lewo. Miał krew na twarzy i czole. Prezydenta i gubernatora natychmiast przewieziono do szpitala Parkland w pobliżu Dallas Trade Mart, gdzie Kennedy miał wygłosić przemówienie”. Odbiór.

Dwadzieścia minut później, o 13.10 czasu centralnego, Sala Kryzysowa odebrała kolejne połączenie. Znowu odbyła się rozmowa Halletta z Salingerem.

Hallett: WAYSIDE, tu Sala Kryzysowa. Czytam [najnowszy] komunikat: „Dzisiaj w szpitalu Parkland prezydent Kennedy otrzymał transfuzję krwi, która miała mu uratować życie, po tym jak razem z gubernatorem Teksasu, Johnem Connallym, zostali postrzeleni w zamachu”. Telewizja podaje informację, że gubernator został przetransportowany na salę operacyjną. Prezydent nadal przebywa na oddziale ratunkowym szpitala Parkland. Jak zrozumiałeś? Odbiór.

Salinger: Zrozumiałem wyraźnie. Mów dalej.

Hallett: WAYSIDE, tu Sala Kryzysowa. Macie dostęp do relacji prasowych czy nadal mamy przekazywać wam wiadomości? Odbiór.

Salinger: Sala Kryzysowa, tu WAYSIDE. Odbieramy bardzo zniekształcony, bardzo zniekształcony sygnał. Bylibyśmy wdzięczni, [gdybyście] nas dalej informowali. Odbiór.

O godzinie 13.40 telefonista z bazy lotniczej Andrews zadzwonił do Sali Kryzysowej, żeby połączyć ją z Salingerem. Początek nagrania jest poruszający, ponieważ w tle słychać głos prezentera wiadomości telewizji NBC, który mówi: „Udzielono ostatniego namaszczenia…”.

Hallett: Tu Sala Kryzysowa. Przekazać WAYSIDE następującą informację: mamy komunikat cytujący słowa pana Kilduffa z Dallas, że [mówi wolno i wyraźnie] prezydent nie żyje, że zmarł około trzydziestu pięciu minut temu. [Chwila ciszy]. Jak mnie zrozumiałeś? Odbiór.

Salinger: Prezydent nie żyje. Zgadza się?

Hallett: Zgadza się. Zgadza się. Nowy temat. Szefostwo woli, żeby samolot wracał do Waszyngtonu, bez lądowania w Dallas. Odbiór.

Salinger znowu się oddalił, żeby przekazać osobom na pokładzie najstraszniejszą wiadomość w ich życiu.

*

Na pokładzie innego samolotu, który stał z włączonymi silnikami na płycie lotniska Love Field w Dallas, Jacqueline Kennedy siedziała przy trumnie ze zwłokami zamordowanego męża. Wciąż w różowym kostiumie Chanel, teraz zbryzganym krwią i mózgiem prezydenta, nie chciała go zostawić. Ale za chwilę w kabinie samolotu sędzia Sarah T. Hughes miała zaprzysiąc jego następcę Lyndona Johnsona, który potrzebował Jackie, by stanęła obok niego i usankcjonowała jego awans na najwyższy urząd.

Do tylnej części kabiny ruszył Ken O’Donnell, doradca polityczny. „Chcesz tam podejść?”, zapytał Jackie. „Chyba mam taki obowiązek – odrzekła. – Przynajmniej tyle jestem winna państwu”. Odwróciła się do generała Sił Powietrznych, który razem z nią czuwał przy trumnie. „Nie zostawiaj go – poprosiła. – Zostań przy nim”. Nie mogła znieść myśli, że zwłoki jej męża mogłyby leżeć samotnie – a do tego człowieka miała zaufanie.

Generał nie zamierzał opuszczać posterunku. Wiedział, że wojskowa tradycja wymaga, by wysoki rangą oficer pozostał przy zwłokach zabitego naczelnego dowódcy. Był zresztą nie tylko doradcą do spraw sił powietrznych, ale i długoletnim przyjacielem prezydenta Kennedy’ego. Czuwał przy nim przez cały lot do Waszyngtonu, a potem na prośbę Jackie pomógł wynieść trumnę z samolotu. Był obecny przy sekcji zwłok i polecił, by myśliwce odrzutowe przelatywały nad trumną podczas uroczystości pogrzebowych. Później, gdy okazało się to ponad siły Jackie, wystąpił w roli gospodarza na przyjęciu na cześć małego Johna-Johna, którego trzecie urodziny przypadły na dzień pogrzebu jego ojca.

Po wielu latach generał powiedział w wywiadzie: „Bezgranicznie uwielbiałem go jako wspaniałego człowieka. Urząd prezydenta darzę szacunkiem. Szanowałem każdego, kto go sprawował. Ale moim zdaniem [Kennedy] dawał temu urzędowi niezwykle dużo od siebie i sprawował go o wiele za krótko, by odcisnąć na nim trwałe piętno”. Później mówił córce, że kiedy zginął Kennedy, stracił najlepszego przyjaciela.

Ten generał nazywał się Godfrey McHugh.

CIĄG DALSZY DOSTĘPNY W PEŁNEJ WERSJI