Servant Leadership w praktyce ebook

Współautorzy(w porządku alfabetycznym)

Cheryl Bachelder – była dyrektor generalna sieci restauracji Pope­yes® Louisiana Kitchen, mówczyni i autorka bestsellera Mieć odwagę służyć

Tony Baron – wykładowca Azusa Pacific University, mówca oraz autor książek The Art of Servant Leadership i The Cross and the Towel

Colleen Barrett – emerytowana prezes linii lotniczych Southwest Airlines i współautorka książki Lead with LUV

Art Barter – dyrektor generalny i prezes Datron World Communications, założyciel i dyrektor generalny Instytutu Przywództwa Służebnego, autor książek Farmer Able i TheServant Leadership Journal

Richard Blackaby – prezes Blackaby Ministries International, pastor, mówca, autor i współautor licznych książek, m.in. Experiencing God i The Seasons of God

James H. Blanchard – były dyrektor generalny Synovus Financial, pierwszej firmy wprowadzonej do Galerii Sław Najlepszych Pracodawców magazynu „Fortune”

Ken Blanchard – główny przewodnik duchowy w The Ken Blanchard Companies®, współzałożyciel organizacji duszpasterskiej Lead Like Jesus oraz współautor bestsellera Nowy Jednominutowy Menedżer® i ponad sześćdziesięciu innych książek

Margie Blanchard – mówczyni, konsultantka ds. przywództwa, współautorka książki Jednominutowy Menedżer. Równowaga życia i pracy, współzałożycielka i była prezes The Ken Blanchard Companies

Robin Blanchard – emerytowana pułkownik Gwardii Narodowej Stanów Zjednoczonych, mówczyni, facylitatorka i trenerka, konsultantka ds. strategii oraz dyrektor generalna w  Blanchard Consulting

Renee Broadwell – redaktor prowadząca w licznych projektach wydawniczych Kena Blancharda, specjalistka ds. komunikacji i mediów społecznościowych w The Ken Blanchard Companies

Brené Brown – badaczka z zamiłowaniem opowiadająca ludzkie historie, autorka bestsellerów Z odwagą w nieznane, Ros­nąc w siłę i Z wielką odwagą oraz jednego z najpopularniejszych wystąpień w historii konferencji TED: „Potęga wrażliwości”

John Hope Bryant – autor książek The Memo, How the Poor Can Save Capitalism i Love Leadership, założyciel, przewodniczący i dyrektor generalny organizacji Operation HOPE, Inc. i Bryant Group Ventures

Shirley Bullard – główna dyrektor administracyjna w The Ken Blanc­hard Companies i ekspert zarządzania zasobami ludzkimi

Michael C. Bush – dyrektor generalny Great Place to Work®, mówca, wykładowca przedsiębiorczości, autor książki A Great Place to Work for All

Tamika Catchings – zawodniczka żeńskiej drużyny koszykówki Uniwersytetu Tennessee, czterokrotnie wybrana do drużyny All-American, dziesięciokrotna uczestniczka meczu gwiazd WNBA All-Star i zdobywczyni nagrody MVP dla najlepszej zawodniczki w 2011 roku, czterokrotna złota medalistka olimpijska, właścicielka kawiarni Tea’s Me Café, autorka książki Catch a Star

Henry Cloud – psycholog, konsultant i coach przywództwa, autor ponad dwudziestu bestsellerów, w tym poradnika Sztuka mówienia NIE i The Power of the Other

Stephen M.R. Covey – autor książek Szybkość zaufania i Mądre zau­fanie, współzałożyciel CoveyLink i FranklinCovey Global Speed of Trust Practice

Holly Culhane – dyrektor generalna/założycielka Presence Point, Inc., organizacji non-profit pomagającej liderom spełniać powołanie do roli przywódców-pasterzy, konsultantka i coach przywództwa

Jim Dittmar – prezes i dyrektor generalny 3Rivers Leadership Insti­tute, konsultant ds. przywództwa, trener, współautor książki A Leadership Carol

James Ferrell – partner zarządzający w Instytucie Arbingera, autor i współautor bestsellerów Przywództwo i oszukiwanie samegosiebie, Anatomia pokoju i Zmień perspektywę i otwórz się na innych

Mark A. Floyd – mówca, przedsiębiorca, wspólnik w TDF Ventures, przewodniczący zarządu w Ciber, Inc.

Jeffrey W. Foley – emerytowany generał brygady wojsk lądowych Stanów Zjednoczonych, prezes Loral Mountain Solutions, LLC, mówca, coach przywodztwa, konsultant, współautor książki Rules and Tools for Leaders

Marshall Goldsmith – jeden z najwybitniejszych trenerów kadry menedżerskiej na świecie, autor bestsellerów Wyzwalacze, What Got You Here Won’t Get You There i Mojo

Jon Gordon – mąż, ojciec, mówca, konsultant ds. przywództwa, autor ponad piętnastu bestsellerów, w tym książek Autobus energii, Stolarz i Potęga pozytywnego przywództwa

Craig Groeschel – teleewangelista, założyciel i starszy pastor koś­cioła Life.Church, autor licznych bestsellerów, m.in. #Struggles i Boży kierunek

Phyllis Hennecy Hendry – dyrektor generalna Lead Like Jesus, mówczyni, współautor książki Lead Like Jesus Revisited

Chris Hodges – założyciel i starszy pastor kościoła Church of the Highlands, założyciel i kanclerz Highlands College, autor bestsellerów Fresh Air, Four Cups i The Daniel Dilemma

Phil Hodges – były dyrektor wykonawczy w Xerox Corporation, współzałożyciel organizacji duszpasterskiej Lead Like Jesus, współautor książek Jak być przywódcą na wzór Jezusa?, Lead Like Jesus for Churches i The Servant Leader

Laurie Beth Jones – coach biznesu i życia osobistego, mówczyni, autorka licznych bestsellerów, m.in. Jezus Chrystus, menedżeri Droga

James M. Kouzes – współautor bestsellera Przywództwo i jego wyzwania oraz ponad tuzina innych książek o przywództwie, doradca ds. przywództwa dziekana Leavey School of Business przy Santa Clara University

Patrick Lencioni – autor licznych bestsellerów, m.in. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, Przewaga nad konkurentami i Trzy kluczowe cechy idealnego członka zespołu, założyciel i dyrektor generalny firmy konsultingowej The Table Group

Rico Maranto – strażnik kultury i ewangelista przywództwa służebnego w Waste Connections, Inc.

John C. Maxwell (przedmowa) – autor licznych bestsellerów, m.in. 21 niezaprzeczalnych praw przywództwa, założyciel organizacji EQUIP Leadership, Inc.

Erwin Raphael McManus – założyciel i główny pastor kościoła Mosaic, mówca i autor bestsellerów, m.in. The Barbarian Way, The Artisan Soul i The Last Arrow

Miles McPherson – założyciel i starszy pastor Rock Church, mówca, autor książek Do Something! i God in the Mirror

Mark Miller – wiceprezes ds. efektywnego przywództwa w sieci restauracji Chick-fil-A, Inc., współautor bestsellera Sekret. Tajemnica wielkich liderów, autor poradnika Leaders Made Here i wielu innych książek

Tom Mullins – założyciel i pastor kościoła Christ Fellowship, mówca, autor książek Passing the Leadership Baton i The Leadership Game

Neal Nybo – ordynowany pastor, konsultant ds. przywództwa opartego na wartościach religijnych, coach, autor książek Move Forward, Shut Tight i Discovering Your Organization’s Next Step

Barry Z. Posner – wykładowca przywództwa i były dziekan Leavey School of Busines przy Uniwersytecie Santa Clara, uczony, uznany facylitator warsztatów, współautor wielu książek, w tym docenionego przez krytyków opracowania Przywództwo i jego wyzwania

Dave Ramsey – popularny dziennikarz radiowy i osobowość telewizyjna, ekspert zarządzania kapitałem, autor takich best­sellerów, jak The Total Money Makeover i Lider Przedsiębiorczości. O sukcesie w biznesie

Garry Ridge – dyrektor generalny i prezes WD-40 Company, mówca i współautor bestsellera Jak zwyciężać w pracy

Mark Sanborn – konsultant ds. przywództwa, mówca, autor książek Radość życia, I ty możesz być liderem oraz The Potential Principle

Simon Sinek – optymista, autor książek z listy bestsellerów „New York Timesa”: Zaczynaj od dlaczego, Liderzy jedzą na końcu, Razem, czyli lepiej oraz Znajdź swoje dlaczego

Raj Sisodia – współtwórca i globalny lider ruchu na rzecz świadomego kapitalizmu, mówca i współautor książki Świadomy kapitalizm − to się opłaca!

Larry C. Spears – prezes Larry C. Spears Center for Servant Leader­ship, autor, redaktor, pierwszy badacz i interpretator prac Roberta K. Greenleafa

Z dedykacją dla wszystkich tych, którzy wolą służyć niż być obsługiwani. Tak trzymać!

Wprowadzenie Najpierw służba, potem przywództwoKen Blanchard i Renee Broadwell

Świat rozpaczliwie potrzebuje nowego wzoru przywództwa. Wszyscy widzieliśmy negatywne skutki działalności egocentrycznych liderów w każdej dziedzinie życia naszego społeczeństwa. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ tym liderom wpojono, że przywództwo jest równoznaczne z władzą i kontrolą. Naszym zdaniem istnieje lepszy wybór: przywództwo wyższego stopnia. Kiedy liderzy wchodzą na wyższy poziom, sprawiają, że świat staje się lepszy, ponieważ obok wyników i relacji ich priorytetem jest dążenie do większego dobra. To wymaga jednak szczególnego rodzaju lidera: lidera służebnego.

Motywacją do opracowania tej książki – zbioru pieczołowicie wyselekcjonowanych esejów – była nasza nieodparta potrzeba ukształtowania nowego pokolenia liderów, którzy mogliby zmieniać świat. Swoją pasją dzielą się tutaj ludzie, których Ken darzy szczególnym poważaniem – wybitni praktycy przywództwa służebnego, którzy są jednocześnie uznanymi autorami publikacji poświęconych temu zagadnieniu. Każdy esej jest opatrzony osobistą notatką Kena na temat zaproszonego autora.

Robert K. Greenleaf ukuł pojęcie przywództwa służebnego w eseju zatytułowanym The Servant as Leader[1] (Sługa jako lider – przyp. tłum.) i przez kolejne dwadzieścia lat propagował jego idee, publikując na ten temat liczne prace[2]. Tymczasem korzenie przywództwa służebnego sięgają znacznie głębiej. Dwa tysiące lat temu leżało ono u podstaw filozofii Jezusa, niedoścignionego wzoru w pełni oddanego i skutecznego przywódcy służebnego. Mahatma Gandhi, Dr Martin Luther King Junior czy Nelson Mandela to współczesne, doskonale znane przykłady liderów, którzy również uosabiali te wartości.

Książka została podzielona tematycznie na sześć części. Część pierwsza, „Podstawy przywództwa służebnego”, zawiera eseje, w których omówiono fundamentalne założenia filozofii służebności w przywództwie. Części druga, „Elementy przywództwa służebnego”, daje czytelnikowi wgląd w różnorodne punkty widzenia liderów służebnych. Część trzecia, „Lekcje przywództwa służebnego”, skupia się na osobistych korzyściach płynących z obserwacji przywództwa służebnego w praktyce. W części czwartej, „Ikony przywództwa służebnego”, poznajemy ludzi, których określa się mianem klasycznych przywódców służebnych. Na część piątą, „Przywództwo służebne w praktyce”, składają się bezpośrednie relacje osób, które wcieliły filozofię przywództwa służebnego w życie swoich organizacji. I w końcu część szósta, „Spektakularne transformacje”, ilustruje, w jak radykalny sposób przywództwo służebne może wpływać zarówno na wyniki, jak i na ogólny poziom satysfakcji w organizacjach.

Tytułem wyjaśnienia: w eseju otwierającym część czwartą Ken oraz Phil Hodges nazywają Jezusa najwybitniejszym wzorem przywództwa służebnego w historii dziejów, o czym pisali już wcześniej w książce Jak być przywódcą na wzór Jezusa?[3]. Do przykładu Jezusa jako służebnego przywódcy i Biblii jako kompendium wiedzy o przywództwie niejednokrotnie odnoszą się też inni autorzy esejów w tym opracowaniu. Dlaczego? Ponieważ nie sposób pominąć wpływu, jaki przywództwo Jezusa wywarło na losy świata. Nie oznacza to bynajmniej, że zamierzamy kogokolwiek nawracać. Bez obaw. Wręcz przeciwnie, chcemy udowodnić, i jest to jeden z głównych celów tej książki, że przywództwo służebne ma zastosowanie zarówno w świeckim, jak i w religijnym kontekście, we wszystkich typach organizacji: w firmach, agencjach rządowych, instytucjach oświatowych czy miejscach kultu.

Oddajemy w twoje ręce obszerną lekturę – sześć części poświęconych różnym aspektom przywództwa służebnego – z nadzieją, że ogrom zawartych w niej informacji nie przytłoczy cię ani nie zniechęci. Wystarczy, że czytając, znajdziesz cztery lub pięć esejów, które szczególnie chwycą cię za serce i zmotywują do stwierdzenia: „Chcę być liderem, który służy, a nie takim, któremu służą inni”.

Kierujemy tę książkę do szerokiego grona odbiorców, zarówno w kręgach świeckich, jak i duchowych. W zasadzie każdy, kto pełni funkcję lidera – od brygadzisty aż po dyrektora generalnego wielkiej korporacji – może skorzystać z lektury tych esejów i praktykowania ujętych tu koncepcji przywództwa.

Naszym marzeniem jest, aby pewnego dnia każdy człowiek, w każdym miejscu na Ziemi, miał styczność z kimś, komu przyświecają wartości przywództwa służebnego. Marzymy o dniu, w którym egocentryczni liderzy będą jedynie wspomnieniem, a u sterów na całym świecie staną przywódcy, którzy, zgodnie z definicją Roberta K. Greenleafa, „najpierw służą, a dopiero później kierują”. Ta książka ma pomóc w urzeczywistnieniu tego marzenia. Mamy nadzieję, że lektura Servant Leadership w praktyce[4] albo potwierdzi to, co już wiesz, albo stanie się początkiem nowego, ekscytującego rozdziału w twojej osobistej historii przywództwa.

Chcielibyśmy, aby ta książka stała się dla ciebie punktem odniesienia w chwili, gdy zechcesz wdrożyć filozofię przywództwa służebnego w swoim życiu i pracy – wyjść poza ramy teorii i przejść do działania. Głęboko wierzymy w to, że ty również możesz być przywódcą służebnym, który zmienia świat na lepsze.

Dołącz do nas w tym przedsięwzięciu. Liczymy na ciebie.

Ken Blanchard, współautor książek 

Nowy Jednominutowy Menedżer, 

Przywództwo wyższego stopnia oraz 

Jak być przywódcą na wzór Jezusa?, 

współzałożyciel firmy szkoleniowo-konsultingowej 

The Ken Blanchard Companies 

i organizacji Lead Like Jesus

Renee Broadwell, starsza redaktor 

w The Ken Blanchard Companies

Część IPodstawy przywództwa służebnego

Prezentacja podstawowych aspektów przywództwa służebnego

Ken Blanchard przybliża swoją filozofię przywództwa służebnego, uwydatniając jego dwa aspekty:

przywódczy/strategiczny

oraz

służebny/operacyjny

. Rozdział 1: „Czym jest przywództwo służebne?”.

Larry C. Spears, zainspirowany przez swojego mentora i pioniera w dziedzinie przywództwa służebnego, Roberta K. Green­leafa, charakteryzuje postać przywódcy służebnego. Rozdział 2: „Cechy przywódców służebnych”.

Raj Sisodia, współzałożyciel ruchu świadomego kapitalizmu, uwidacznia, w jak dużym stopniu cechy przywódców

służebnych

pokrywają się z cechami przywódców

świadomych.

Rozdział 3: „Przywództwo służebne to przywództwo świadome”.

Stephen M.R. Covey snuje refleksje nad nierozerwalnym związkiem zaufania i praktyki przywództwa służebnego. Rozdział 4: „Przywództwo służebne a zaufanie”.

Mark Miller tłumaczy, jak niepozorny akronim SERVE, kluczowy dla modelu biznesowego sieci restauracji Chick-fil-A, może pomóc ci zostać przywódcą służebnym. Rozdział 5: „SERVE, czyli jak służą wielcy liderzy”.

Mark A. Floyd udziela kilku cennych rad świeżo upieczonym przywódcom służebnym. Rozdział 6: „Przywództwo służebne: co to naprawdę znaczy?”.

Michael C. Bush, dyrektor generalny organizacji Great Places to Work For All, przekonuje, że na czele najwybitniejszych organizacji zawsze stoją przywódcy służebni. Rozdział 7: „Przywódcy służebni tworzą fantastyczne miejsca pracy dla wszystkich”.

Holly Culhane uzasadnia, dlaczego praca pasterza jest jednym z najlepszych przykładów przywództwa służebnego. Rozdział 8: „Lider jako pasterz”.

Simon Sinek dzieli się swoimi przemyśleniami na temat korzeni przywództwa służebnego i wyjaśnia, dlaczego ich znajomość ma dla nas duże znaczenie. Rozdział 9: „Ewolucja przywódcy służebnego”.

Rozdział 1Czym jest przywództwo służebne?Ken Blanchard

No dobrze, zaczynamy. Jak śpiewała Julie Andrews w filmie Dźwięki muzyki: „Zacznijmy od samego początku…”. Na czym polega przywództwo służebne? W poniższym eseju zawarłem swoje przemyślenia na ten temat. – KB

Ludzie są często zdezorientowani, kiedy słyszą zwrot przywództwo służebne. Zakładają, że chodzi o układ, w którym kierownicy pracują dla swoich podwładnych, a ci drudzy decydują, co, kiedy, gdzie i w jaki sposób ma zostać zrobione. Jeśli na tym po­lega przywództwo służebne, to w odczuciu większości osób nie ma z przywództwem nic a nic wspólnego. Przypomina raczej więzienie zarządzane przez osadzonych albo usilne starania, aby wszyscy wokoło byli usatysfakcjonowani.

Sęk w tym, że ludzie ci nie rozumieją natury przywództwa – a jeszcze mniej wiedzą o przywództwie służebnym[5]. Wydaje im się, że nie sposób jednocześnie kierować ludźmi i im służyć. A jednak to możliwe, kiedy się zrozumie, że na przywództwo służebne składają się dwa aspekty:

rola wizjonerska/kierownicza lub strategiczna – czyli aspekt

przywódczy,

rola implementacyjna lub operacyjna – czyli aspekt

służebny

.

Niektórzy twierdzą, że przywództwo jest równoznaczne z rolą wizjonerską/kierowniczą – robieniem tego, co właściwe – podczas gdy zarządzanie opiera się na roli implementacyjnej – robieniu tych rzeczy we właściwy sposób. Spróbujmy jednak spojrzeć na obydwa te aspekty jako części składowe roli przywódcy.

W naszej książce skupiamy się na przywództwie jako procesie wpływu, w którym lider pomaga swoim ludziom osiągać cele. Dobre przywództwo zawsze zaczyna się od roli wizjonerskiej, o czym Jesse Stoner i ja piszemy w książce Full Steam Ahead![6]. To wymaga nie tylko wyznaczenia celów, ale również stworzenia przekonującej wizji, która mówi ci, kim jesteś (twoje motywy działania), dokąd zmierzasz (twój obraz przyszłości) i co będzie ci wskazywać drogę w tej podróży (twoje wartości). Innymi słowy, przywództwo zaczyna się od wyznaczenia kierunku.

Bardzo podoba mi się stwierdzenie, że „rzeka bez brzegów to tylko wielka kałuża”[7]. Brzegi pozwalają rzece płynąć; nadają jej kierunek. Podobnie jest z przywództwem. Nie chodzi w nim o to, by wędrować bez celu, lecz o to, aby dokądś zmierzać. Jeśli ludzie nie mają przekonującej wizji, która nadaje im cel, pozostaje tylko jedna rzecz, której mogą służyć – swoje własne interesy.

Kiedy Walt Disney tworzył swój park rozrywki, kierowały nim konkretne motywy. Powiedział: „Działamy w branży dającej ludziom szczęście”. To zupełnie co innego niż powiedzenie: „Działamy w branży parków rozrywki”. Jeśli zatrudniasz się w firmie, której celem jest uszczęśliwianie ludzi, lepiej rozumiesz swoją podstawową rolę jako pracownika.

Wiele organizacji formułuje zbyt skomplikowane deklaracje wyjaśniające powody swojego istnienia, o ile w ogóle się na to decydują. Nigdy nie zapomnę rozmowy, którą odbyłem z dyrektorami pewnego prominentnego banku. Przed spotkaniem poprosiłem ich o przesłanie mi ich deklaracji motywów działania, co ochoczo zrobili. Kiedy przed nimi stanąłem, powiedziałem im, jak bardzo to doceniam, po czym wyjaśniłem: „Od chwili, kiedy dostałem waszą deklarację, znacznie lepiej sypiam. Dlaczego? Bo położyłem ją przy łóżku i sięgam po nią za każdym razem, gdy mam problemy z zaśnięciem. Gdybym z wami pracował, miałbym nadzieję usłyszeć, że działamy w branży finansowego spokoju ducha – jeśli ludzie powierzą nam pieniądze, będziemy je chronić, a nawet pomnażać”. Wszyscy wybuchnęli śmiechem. Wiedzieli, że takie oświadczenie byłoby dla ich ludzi jasnym kierunkowskazem.

Kiedy masz już wyraźnie określone motywy działania i wiesz, kim jesteś, musisz wykreować obraz przyszłości, który pokaże wszystkim, dokąd zmierzasz. Obraz przyszłości Walta Disneya był wyrażony w zdaniu, które powtarzał każdemu pracownikowi: „Kiedy ludzie opuszczają nasz park, mają się uśmiechać tak samo, jak kiedy do niego wchodzili”. Disney nie dbał o to, czy goście spędzą w parku dwie godziny czy dziesięć godzin. Jak przystało na kogoś, kto sprzedaje szczęście, chciał jedynie utrzymać uśmiech na twarzach odwiedzających. Twój obraz przyszłości powinien skupiać się na efekcie.

Finalny aspekt przekonującej wizji dotyczy wartości, które posłużą ci za kierunkowskazy. Wartości określają sposób, w jaki powinieneś postępować w dążeniu do realizacji swoich motywów i obrazu przyszłości. Odpowiadają na pytania: „Czym chcę się kierować?” i „Jak?”. Muszą być bardzo precyzyjnie opisane, aby nikt nie miał wątpliwości, w jakich zachowaniach owe wartości będą się wyrażać.

W parkach rozrywki Disneya hołduje się czterem hierarchicznie uszeregowanym wartościom. Są to: bezpieczeństwo, uprzejmość, show oraz wydajność. Dlaczego bezpieczeństwo znajduje się na pierwszym miejscu? Disney wiedział, że jeśli ktoś opuści jeden z jego parków na noszach, nie będzie się uśmiechał tak szeroko, jak kiedy wchodził o własnych siłach.

Druga wartość w hierarchii, uprzejmość, odnosi się do przyjaznego nastawienia, którego oczekujesz, odwiedzając parki rozrywki Disneya. Istotne jest przy tym, aby każdy wiedział, że jest to wartość numer dwa. Dlaczego? Przypuśćmy, że jeden z pracowników w grzeczny i przyjazny sposób odpowiada na pytanie gościa, kiedy nagle słyszy przeraźliwy krzyk, który wcale nie dobiega z kolejki górskiej. Jeśli ów pracownik chce działać zgodnie z obowiązującym w parku systemem wartości, przeprosi swojego rozmówcę tak szybko i uprzejmie, jak to możliwe, i rzuci się w kierunku, z którego dobiega krzyk. Dlaczego? Ponieważ do głosu doszła wartość numer jeden. Gdyby wartości Disneya nie były uszeregowane według ważności, pracownik mógłby kontynuować przyjemną pogawędkę z gościem, stwierdzając, że krzyki to nieodłączny element parków rozrywki. A kiedy ktoś zapytałby go później: „Dlaczego stałeś jak kołek? Byłeś przecież najbliżej”, mógłby odpowiedzieć: „Starałem się być uprzejmy dla naszego gościa”.

Życie to nieustające pasmo konfliktów wartości i będą zdarzały się sytuacje, w których nie będziesz w stanie praktykować dwóch wartości jednocześnie. Podejrzewam, że właśnie z tego powodu Walt Disney umieścił wydajność – prowadzenie dochodowego interesu – na czwartej pozycji w rankingu wartości. Chciał jasno zakomunikować, że nigdy nie będzie oszczędzał kosztem bezpieczeństwa swoich gości ani dokonywał cięć personalnych, które mogłyby negatywnie wpłynąć na sposób, w jaki podchodzi się do kwestii uprzejmości wobec klienta.

Kiedy organizacja ma już właściwie sprecyzowaną, przekonującą wizję, można przejść do ustanawiania celów i zdefiniowania inicjatyw strategicznych, które pokazują, na czym ludzie powinni się skupić w danym momencie. Z fundamentem w postaci przekonującej wizji te cele i inicjatywy nabierają większego znaczenia i zaczynają być postrzegane jako część większego planu, nie jako zagrożenia.

Jeśli chodzi o przywództwo służebne, tradycyjna hierarchiczna piramida (rys. 1.1) ma zastosowanie w kontekście aspektu przywódczego. Pod względem wizji i ukierunkowania dzieci zależą od swoich rodziców, zawodnicy od trenerów, a pracownicy od przełożonych. I choć liderzy powinni angażować doświadczone osoby w proces formułowania wizji i wyznaczania kierunku, ostatecznie to oni są za wszystko odpowiedzialni i nie mogą tej odpowiedzialności delegować.

Kiedy ludzie wiedzą już, dokąd zmierzają, rola lidera ulega transformacji, a jego sposób myślenia ukierunkowuje się na implementację – drugi aspekt przywództwa służebnego. Na tym etapie pytanie brzmi: „Jak postępować, by pozostać w zgodzie z ukształtowaną wizją i osiągnąć wyznaczone cele?”. Implementacja to moment, w którym do gry wchodzi aspekt służebny.

Większość organizacji i liderów wpada w tarapaty w fazie implementacyjnej procesu przywódczego. Z zapatrzonymi w siebie liderami u sterów organizacja wciąż funkcjonuje zgodnie z tradycyjną piramidą hierarchii. I co myślą wtedy ludzie? Że dla kogo pracują? Dla tych, którzy stoją nad nimi. Z chwilą, gdy uznajesz, że pracujesz dla swojego zwierzchnika, zakładasz, że to on – twój szef – jest odpowiedzialny, a ty masz jedynie reagować na jego oczekiwania, spełniać jego życzenia lub zachcianki. „Uszczęśliwianie szefa” staje się wtedy coraz popularniejszym sportem, a twoje szanse na awans zaczynają zależeć od tego, w jakim stopniu jesteś w stanie spełnić oczekiwania przełożonego. W rezultacie cała energia organizacji kierowana jest ku górze hierarchii, co oddala ją od klientów i tych pracowników, którzy pozostają z nimi w najbliższej relacji. Kiedy dochodzi do konfliktu między potrzebami klientów a tym, czego potrzebuje szef, szef zawsze wygrywa, a firma zamienia się w sadzawkę dla kaczek. Ludzie zaczynają wtedy kwakać: „Taka jest polityka firmy”, „Ja tu tylko pracuję”, „Czy mam zawołać kierownika?”. Przywódcy służebni wiedzą, jak zaradzić tej sytuacji – w fazie implementacji odwracają tradycyjną piramidę hierarchii do góry nogami (rys. 1.2).

Kto znajduje się wtedy na szczycie organizacji? Ludzie, którzy kontaktują się z klientami. Kto naprawdę jest na szczycie? Klienci. A na dole? „Najwyższa” kadra zarządzająca. I w rezultacie, kto dla kogo pracuje w fazie implementacji? Tak – ty, pozostając liderem, pracujesz dla swoich ludzi. Ta jedna niepozorna zmiana w rzeczywistości zmienia wszystko. Różnica tkwi bowiem w tym, kto jest teraz odpowiedzialny, a kto reagujący.

Kiedy obrócisz piramidę organizacyjną o 180 stopni, twoi ludzie stają się odpowiedzialni, a twoim zadaniem jako lidera i menedżera jest reagować na ich potrzeby. Taka zależność stwarza całkowicie odmienne środowisko dla implementacji. Kiedy pracujesz dla swoich ludzi, tak jak robią to przywódcy służebni, jakie kierują tobą przesłanki? Chcesz pomagać swoim pracownikom osiągać cele, rozwiązywać problemy i postępować zgodnie z waszą wizją – pozwalasz im szybować nad tłumem jak orły, nie zmuszasz do taplania się w kaczym stawie[8].

Klient zawsze rozpozna organizację, którą kieruje egoistyczny lider. W jaki sposób? To proste. Kiedy ma problem i zwraca się z nim do pracownika działu obsługi klienta, czuje się, jakby rozmawiał z kaczką. Najczęściej słyszy wtedy: „Taka jest polityka firmy”, kwak kwak kwak; „To nie ja ustalam zasady”, kwak kwak kwak; „Czy mam zawołać kierownika?”, kwak kwak kwak.

Kilka lat temu mój znajomy doświadczył sytuacji, która dos­konale ilustruje ten przypadek. Podczas zakupów w dużym sklepie chciał porozmawiać o czymś z żoną, ale zdał sobie sprawę, że zostawił telefon w domu. Spytał więc pracownika działu z modą męską, czy może skorzystać ze sklepowego telefonu, a w odpowiedzi usłyszał:

– Nie.

– To chyba jakiś żart – skomentował mój znajomy. – W Nordstromie zawsze mogę skorzystać z telefonu.

– Słuchaj, kolego – odparł sprzedawca. – Nawet mnie nie pozwalają korzystać z tego telefonu, więc dlaczego ty miałbyś to robić?

To z całą pewnością nie był przykład przywództwa służebnego. Dla kogo twoim zdaniem pracował ten sprzedawca – dla kaczki czy dla orła? Bez wątpienia dla nadzorującej kaczki. Jeszcze jedna kaczka pracująca dla jeszcze jednej kaczki. A kto zasiada na najwyższym szczeblu organizacji? Kaczor alfa – a jakże! Gdyby ów sprzedawca pracował dla orła, zarówno klient, jak i on sam mogliby korzystać z telefonu!

A teraz porównajmy tę sytuację ze zgoła odmiennym doświadczeniem mojego kolegi, który pewnego dnia wybrał się do Nordstromu, żeby kupić perfumy dla żony. Usłyszał wtedy od ekspedientki:

– Bardzo mi przykro. Nie prowadzimy sprzedaży tych perfum, ale wiem, gdzie można je dostać. Jak długo planuje pan zostać w naszym sklepie?

– Około trzydziestu minut – odpowiedział mój znajomy.

– Dobrze. W takim razie pójdę po nie, przyniosę tutaj i zapakuję na prezent – zaproponowała ekspedientka. – Będą tu czekały, kiedy skończy pan zakupy.

Kobieta wyszła z pracy, udała się do innego sklepu, kupiła perfumy, których szukał mój znajomy, wróciła do Nordstromu i zapakowała je w pudełko na prezent. Wiesz, ile za to policzyła? Tyle, ile zapłaciła za perfumy. Nordstrom nie zarobił na tym ani centa, ale zdobył za to coś znacznie cenniejszego – zachwyconego, wiernego klienta.

Moim zdaniem przywództwo służebne to jedyne podejście, które gwarantuje świetne relacje i nadzwyczajne wyniki. Stało się to dla mnie jeszcze jaśniejsze, kiedy zdałem sobie sprawę, że dwie koncepcje przywódcze, które zapewniły mi największy roz­głos na całym świecie – Jednominutowy Menedżer® i SLII® – to klasyczne przykłady przywództwa służebnego w działaniu.

W końcu jaki jest Pierwszy Sekret Jednominutowego Menedżera? Jednominutowe cele. Każdy sukces zaczyna się od jasnego sprecyzowania celów – co jest naturalnie częścią aspektu przywódczego. Kiedy wszyscy już wiedzą, co należy do ich obowiązków, skuteczny Jednominutowy Menedżer może przyglądać się pracy swoich ludzi i szukać powodów do udzielenia Jedno­minutowej Pochwały – swojego Drugiego Sekretu. Jeśli spotyka się z nienależytym wykonywaniem obowiązków, wykorzystuje swój Trzeci Sekret, czyli przekierowanie. Kiedy Jednominutowy Menedżer udziela pochwał i przekierowuje, w jego działaniach przejawia się aspekt służebny – pracuje wtedy dla swoich ludzi i pomaga im osiągnąć ich cele[9].

SLII®[10] również składa się z trzech aspektów, które wspólnie przyczyniają się do budowania trwałych relacji i osiągania rewelacyjnych wyników, a są to: wyznaczanie celów, diagnozowanie i dopasowywanie. Po precyzyjnym wyznaczeniu celów skuteczny lider SLII pracuje ze swoim bezpośrednim podwładnym w celu określenia jego poziomu gotowości – kompetencji i zaangażowania – do wykonania każdego z wyznaczonych zadań. Na tej podstawie wspólnie podejmują decyzję o najwłaściwszym stylu przywódczym w kontekście każdego zadania. Innymi słowy, umawiają się na taki stopień ukierunkowania i wsparcia ze strony menedżera, który będzie najlepiej dopasowany do poziomu gotowości pracownika i pomoże mu zrealizować jego cele. W aspekcie służebnym niezwykle istotne jest to, aby liderzy pamiętali, że każdy człowiek wymaga indywidualnego podejścia, ale w zależności od rodzaju zadania i poziomu gotowości pracownika to podejście też musi ulegać zmianom.

Dlaczego koncepcje Jednominutowego Menedżera i SLII cieszą się tak dużą popularnością na całym świecie? Moim zdaniem dlatego, że stanowią jasne przykłady stosowania przywództwa służebnego w praktyce. U ich podstaw leży przekonanie, że wizja i kierunek – czyli aspekt przywódczy – pozostają w gestii tradycyjnej hierarchii. Aspekt służebny odwraca tę hierarchię i wspiera wszystkich członków organizacji w osiąganiu świetnych wyników, budowaniu świetnych relacji i, ostatecznie, w podbijaniu serc klientów. Na tym polega przywództwo służebne.