Wydawca: MT Biznes Kategoria: Biznes, rozwój, prawo Język: polski Rok wydania: 2018

Sekrety negocjacji dla biznesmenów ebook

Roger Dawson  

5 (1)
Nowość

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 60000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
14 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku (w tym Kindle) kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 336 Przeczytaj fragment ebooka

Odsłuch ebooka (TTS) dostępny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacji Legimi na:

Androida
iOS
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB kup za 1 zł
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze EPUB
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Sekrety negocjacji dla biznesmenów - Roger Dawson

Sekrety negocjacji dla biznesmenów to nowa, uaktualniona i tematycznie częściowo zmieniona wersja wydanych w latach dziewięćdziesiątych Sekretów udanych negocjacji. Poprzedni poradnik spotkał się z ogromnym zainteresowaniem i przyczynił do spopularyzowania sztuki negocjacji w Polsce.

Autor, światowej sławy negocjator praktyk, jeden z najpopularniejszych prelegentów w USA, nagrodzony wielokrotnie za swoje zdolności krasomówcze, był dwa razy zaproszony do Polski, gdzie prowadził cieszące się dużym zainteresowaniem seminaria dla przedstawicieli polskiego biznesu. Niniejsza książka skierowana jest przede wszystkim do biznesmenów, handlowców, menedżerów, polityków i negocjatorów, czyli ludzi prowadzących negocjacje zawodowo, alewiele z poruszanych w niej tematówbędzie przydatnych każdemu, bo nawet nie zdając sobie z tego sprawy, niemal bez przerwy prowadzimy jakieś negocjacje: czy to w zakładzie pracy, podczas zakupów, spotkań towarzyskich, czy to w domu rodzinnym. Jeśli nawet niektóre techniki negocjacyjne mogą nam się wydać nieetyczne lub nie fair, to warto je poznać, aby nie być bezbronnym, gdy ktoś użyje ich przeciwko nam.

Poradnik zawiera szereg cennych rad, które mogą wydawać się oczywiste, ale których zastosowanie w praktyce nie zawsze jest łatwe, jeżeli nie zostanie uprzednio przećwiczone zgodnie ze wskazówkami podanymi przez autora. Omawia on taktyki stosowane przez doświadczonych negocjatorów oraz metody ich kontrowania. Duża liczba zamieszczonych w książce przykładów, które autor zaczerpnął z życia, powoduje, że nie czyta się jej jak podręcznik, lecz jak dobrą beletrystykę.

Osiągnij sukces w negocjacjach, pozostawiając równocześnie drugą stronę z poczuciem wygranej!

***

Roger Dawson, światowej sławy negocjator i prelegent, za swoje osiągnięcia oratorskie otrzymał szereg nagród, w tym dwie najważniejsze przyznawane przez Amerykańskie Stowarzyszenie Mówców. Magazyn „Success Magazine” nadał mu tytuł „Czołowego Negocjatora Ameryki”.

Ma zarówno rozległą wiedzę teoretyczną, jak i praktyczne doświadczenie w obszarze zarządzania dużymi korporacjami. Był m.in. prezesem jednej z największych kalifornijskich firm zajmujących się obrotem nieruchomościami, posiadającej 28 biur i generującej obrót roczny na poziomie 400 milionów dolarów. Szkolił kadrę zarządzającą i doradzał przedstawicielom takich firm, jak General Motors, Xerox, Merck, Abbott, Nestle, Black & Decker, Merrill Lynch, IBM, PricewaterhouseCoopers, ABB, Cadbury, Hewlett-Packard, 3M, Prudential, Nationwide czy AT&T.

Jest autorem 16 książek bijących rekordy sprzedaży na całym świecie. W polskiej wersji językowej ukazały się m.in. Techniki skutecznego przekonywania dla biznesmenów i Sekrety podejmowania trafnych decyzji.

 

Opinie o ebooku Sekrety negocjacji dla biznesmenów - Roger Dawson

Fragment ebooka Sekrety negocjacji dla biznesmenów - Roger Dawson

Tytuł oryginału: 

SECRETS OF POWER NEGOTIATING FOR SALESPEOPLE

Copyright © 1999 Roger Dawson

Original English language edition published by The Career Press, an imprint of Red Wheel/Weiser, LLC, 65 Parker Street, Newburyport, MA U.S.A.

All rights reserved.

Przekład: Marian J. Waszkiewicz 

Redakcja i korekta: Justyna Stawarz 

Projekt okładki: Michał Duława

Skład: Umlautus, Göteborg, Sweden

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2006 for the Polish translation by Marian J. Waszkiewicz 

Copyright © 2005, 2015, 2018 for the Polish edition by Wamex 

Wszelkie prawa zastrzeżone. Książka ta nie może być reprodukowana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody wydawnictwa Wamex.

WAMEX, Skånegatan 17 B, 411 40 Göteborg, Szwecja

www.wamex.se

e-mail:info@wamex.se

Published in cooperation with MT Biznes Ltd., Warsaw, Poland

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-773-3 (format epub)

ISBN 978-83-8087-774-0 (format mobi)

Przedmowa do wydania polskiego

Książka, którą oddajemy w ręce czytelnika, stanowi nową, uaktualnioną i tematycznie częściowo zmienioną wersję wydanych w latach dziewięćdziesiątych Sekretów udanych negocjacji tego samego autora.

Poprzedni poradnik spotkał się z dużym zainteresowaniem i przyczynił do spopularyzowania sztuki negocjacji w Polsce. Autor, który jest znanym prelegentem w USA, był dwa razy zaproszony do Polski i przeprowadził cieszące się dużym zainteresowaniem seminaria dla przedstawicieli polskiego biznesu.

Niniejsza książka jest skierowana głównie do handlowców i ludzi biznesu. Zawiera ona szereg przykładów i cennych rad, które mogą wydawać się oczywiste, ale których zastosowanie w praktyce nie zawsze jest łatwe, jeżeli nie zostanie uprzednio przećwiczone zgodnie z radami podanymi przez autora.

Jedną z często powtarzanych rad autora jest zalecenie rzetelności w prowadzeniu negocjacji i w kontaktach biznesowych. Wydaje się, że jest to jedna z najważniejszych rad dla ludzi interesu w kraju, w którym ciągle jeszcze zbyt często prowadzenie biznesu kojarzy się wielu przedsiębiorcom tylko z chęcią szybkiego zysku za wszelką cenę, bez jakiegokolwiek planowania czy troski o przyszłość. Uświadomienie sobie, że prawdziwy sukces polega na tworzeniu struktur składających się z sieci firm współpracujących ze sobą i ufających sobie nawzajem, nie dotarło jeszcze do wielu aktorów polskiej sceny gospodarczej.

Negocjacje są nieodłącznym elementem naszego życia i nie ma od tego ucieczki. Nawet tak codzienna sprawa jak poranne wstawanie z łóżka jest wynikiem podświadomych negocjacji, które prowadzimy ze sobą. Chociaż książka skierowana jest przede wszystkim do osób prowadzących działalność gospodarczą, powinna również zainteresować studentów ekonomii i zarządzania oraz innych kierunków pokrewnych. Informacje przekazywane przez autora przydadzą się też szeregowym uczestnikom życia gospodarczego, klientom dokonującym codziennych zakupów, którzy zazwyczaj nie uświadamiają sobie, że podlegają różnego rodzaju manipulacjom. Dobre poznanie reguł negocjacji i stosowanie ich w praktyce spowoduje, że będą się one kończyły przy pełnym zadowoleniu każdego z ich uczestników.

Marian J. Waszkiewicz

Tłumacz i współwydawca WAMEX

Wprowadzenie

Rezultaty osiąga się dzięki sprzedaży… z zyskiem!

Pod koniec lat osiemdziesiątych świat uległ dramatycznym zmianom. Żelazna kurtyna zaczęła się podnosić. Skrzętnie skrywane prawdy o funkcjonowaniu komunistycznego mocarstwa zaczęły docierać na Zachód. Muszę przyznać, że życie w ZSRR bardzo mnie interesowało, dlatego ucieszyłem się, kiedy się okazało, że wreszcie można bez utrudnień tam pojechać, podróżować po kraju i zobaczyć wszystko na własne oczy.

Podróże do egzotycznych miejsc zawsze mnie pociągały. Moja podróżnicza pasja narodziła się, gdy miałem 20 lat i pracowałem jako fotograf dla angielskiej linii oceanicznej. Szczególnie chętnie podróżuję do krajów, o których wiem, że w niedalekiej przyszłości będą wymieniane na pierwszych stronach gazet. Po powrocie lektura staje się jeszcze bardziej interesująca. W 1989 roku wybrałem się z moim synem do Rosji i na Ukrainę, a potem na dwa tygodnie do Chin. Związek Radziecki przeżywał wówczas przełomowe chwile w swojej historii. Chociaż kraj nadal był pod kontrolą komunistyczną, biuro polityczne rozważało możliwość wprowadzenia elementów gospodarki kapitalistycznej. Wzbudzało to ogromne zainteresowanie mieszkańców, a z ich ust nie schodziło słowo „pierestrojka”.

Przebywając w Związku Radzieckim, doszliśmy z synem do wniosku, że Rosjan czeka jeszcze długa droga do kapitalizmu. Były to czasy, kiedy przed każdym sklepem ustawiały się kilometrowe kolejki. Stojący w nich ludzie często nie wiedzieli nawet, jakie towary sprzedawane są w środku. Tak bardzo wszystkiego brakowało, że byli gotowi kupić cokolwiek.

Pewnego dnia zauważyliśmy człowieka, który stanął z dużym kartonem na rogu ulicy i otworzył go. Zanim zdążył się wyprostować, wokół zebrała się grupa ludzi trzymających w rękach pieniądze. Mężczyzna sprzedawał tanie zegarki. Ludzie rzucili się na niego jak sępy. Wyrywali sobie zegarki, płacąc za nie tyle, ile zażądał. W ciągu trzech minut sprzedawca pozbył się towaru i zniknął szybko za rogiem, by nie wzbudzić zainteresowania milicji.

Odwiedziliśmy również znany sklep GUM przy Placu Czerwonym, sądząc, że będzie to najlepszy i najbardziej reprezentacyjny sklep w Rosji. Okazało się, że niewiele można było tam kupić, a to, co znaleźliśmy, w niczym nie przypominało towarów pierwszego gatunku.

Podczas tej podróży rozmawiałem też z delegacją amerykańskiego związku hurtowników żywności. Przyjechali pomóc Rosjanom w stworzeniu systemu dystrybucji żywności. Ku ich zdziwieniu okazało się, że w kraju, który liczy 260 milionów ludności, nie było dotąd żadnego systemu dystrybucji żywności. Żadnych marketów, żadnych taśm przy załadunku ciężarówek, żadnych komputerów, które automatycznie kontrolują sprzedaż. Nic! Po prostu towar albo był, albo go nie było. Gdy się pojawiał, wystarczyło załadować go na ciężarówki i wysłać do sklepów, gdzie wszystko znikało w ciągu paru godzin.

W czasie tej podróży zrozumiałem nagle, dlaczego ten system nie działa i dlaczego Stany Zjednoczone wygrały zimną wojnę, a Związek Radziecki się rozpadł. Oni nie mieli handlowców! W świecie kapitalistycznym handlowcy są ważnym elementem gospodarki, bez handlu bowiem nie osiągnie się żadnych rezultatów w tej dziedzinie. Handlowcy są kołem napędowym gospodarki. To dzięki nim wzrasta konsumpcja, a jej wzrost pobudza rozwój całego kraju.

Porównywałem życie Rosjan z życiem w Ameryce, gdzie gospodarka i biznes są niezwykle rozbudowane. Rosjanie nie rozumieli tego. Sądzili, że wystarczyło porzucić komunizm i pozwolić kilku energicznym przedsiębiorcom zbudować kwitnącą gospodarkę. Nic bardziej błędnego!

Gospodarka i przedsiębiorczość nie rozwijają się, nawet gdy dyrektorem firmy zostanie jakiś geniusz. Rozwijają się dzięki temu, że każdego dnia miliony handlowców, popijając poranną kawę, rozważają wszelkie możliwości usprawnienia działalności firmy. Amerykańska gospodarka rozwija się dlatego, że w czasie dziesiątek tysięcy spotkań, w tysiącach hoteli w całym kraju, prowadzone są szkolenia dla handlowców, które ich inspirują. Amerykańska gospodarka rozwija się, ponieważ członkowie ponad 9 000 związków przedsiębiorców zbierają się na dorocznych spotkaniach i dyskutują o usprawnieniach, jakie można wprowadzić w ich działalności. Amerykańska gospodarka rozwija się, ponieważ każdego dnia miliony biznesmenów spotykają się w kawiarniach, biurach, salach konferencyjnych, aby sprzedać swoje produkty, nauczyć się lepszych metod sprzedaży i przekazywać swoje doświadczenia młodszym kolegom.

Rezultaty osiąga się dzięki sprzedaży!

Sposób sprzedaży w Ameryce ulega jednak zmianom. Coraz trudniej sprzedać wyprodukowane towary. Z dnia na dzień wzrasta konkurencja. Ostatnio do krajowej konkurencji dołączyła jeszcze międzynarodowa. Stanowi to dodatkową trudność. Przewaga konkurencyjna, wynikająca z wprowadzenia na rynek nowego produktu, już nie trwa latami, lecz ogranicza się do miesięcy, a w niektórych gałęziach przemysłu nawet do tygodni. Nabywcy są lepszymi negocjatorami niż dawniej i mają znacznie więcej informacji niż kiedyś.

Kierownicy działów zakupu poddawani są ogromnym naciskom ze strony właścicieli firm, którzy skłaniają ich do obniżania cen towarów nabywanych od producentów. Jeśli handlowcy nie opanują sztuki negocjacji, zysk jednostkowy będzie się stale zmniejszał, nawet gdy sprzedaż ilościowa będzie rosła. Nacisk na obniżanie cen jest tak wielki, że popularne dotychczas powiedzenie: „Rezultaty osiąga się dzięki sprzedaży!” dziś już straciło aktualność.

Dlatego należy je zmienić. Nowa wersja brzmi: „Rezultaty osiąga się dzięki sprzedaży… z zyskiem'.”.

Napisałem tę książkę, by nauczyć handlowców i ludzi biznesu sprzedaży z zyskiem.

Roger Dawson

La Habra Heights, Kalifornia

Część IZnaczenie negocjacji

Rozdział 1Sprzedaż w nowym milenium

Kilkanaście lat temu wydawnictwo Nightingale-Conant w Chicago opublikowało nagrany przeze mnie na kasetach magnetofonowych zestaw prelekcji pt. Sekrety Mistrza Negocjacji. Ku mojej radości i zaskoczeniu prelekcje te zdobyły ogromną popularność i były najlepiej sprzedającym się programem na rynku. Z tego powodu liczni dyrektorzy handlowi przedsiębiorstw w całym kraju zaczęli zapraszać mnie do swoich firm, bym uczył ich handlowców, jak przy zastosowaniu sztuki negocjacji zwiększać zyski i zawierać korzystne kontrakty pomimo niebywałej konkurencji panującej na rynku.

Prowadziłem wykłady w olbrzymich przedsiębiorstwach, takich jak na przykład IBM, Xerox i General Foods, oraz w małych, dopiero co założonych firmach. Przyznam się, że zajęcia te sprawiały mi dużo przyjemności i satysfakcji, ale co ważniejsze, pozwoliły mi się sporo nauczyć o mentalności sprzedających, kupujących oraz o aktualnych problemach związanych z handlem. W ciągu tych lat posiadłem rozległą wiedzę na temat sprzedaży. Obecnie mówi się, że coraz trudniej jest o powodzenie w interesach, że tylko najlepsi, najbystrzejsi sprzedawcy osiągną sukces i utrzymają się na rynku w XXI wieku. Sądzę, że w nowym milenium zawód handlowca, sprzedawcy, ulegnie poważnym zmianom. Rodzi to oczywiście pewne wyzwania. Na kilka z nich zaś należy moim zdaniem zwrócić szczególną uwagę.

Wyzwanie 1: Nabywcy stali się lepszymi negocjatorami

Wszyscy handlowcy i kierownicy działów sprzedaży, których spotykam na moich seminariach, mówią to samo: nabywcy są obecnie znacznie lepszymi negocjatorami niż 10 czy 20 lat temu. I tendencja ta nadal przybiera na sile.

Powiem wprost i na pewno nie odkryję tu żadnego sekretu. Moim zdaniem przedsiębiorstwa, którym wielu z nas sprzedawało swoje produkty, wpadły na pomysł, że najprostszą i najszybszą metodą zwiększenia swoich zysków będzie odebranie ich sprzedawcom!

Zastanówmy się nad tym przez chwilę. Nasi kontrahenci mają trzy sposoby na podniesienie swoich zysków:

Zwiększenie sprzedaży,

co

oznacza rywalizację z konkurencją i powiększenie swego udziału w rynku przez odebranie go konkurentom. Ewentualnie mogą spróbować produkcji nowych towarów i stworzenia dla nich rynku, co jednak wiąże się z dużymi kosztami i ryzykiem.

Obniżenie kosztów

operacyjnych

poprzez redukcję zatrudnienia lub inwestowanie w nowe, drogie urządzenia.

Sposób

najprostszy:

wynegocjowanie lepszych warunków od dostawców. Innymi słowy, odebranie nam części zysku i przerzucenie go do własnych portfeli.

Pozycja nabywców znacznie się dzisiaj wzmocniła. Podczas gdy 10 lat temu klientami handlowców byli ludzie, którzy uzupełniali wieczorowo średnie wykształcenie, obecnie mamy do czynienia z absolwentami wyższych szkół ekonomicznych. Być może wielu z nich ukończyło właśnie tygodniowy kurs na temat negocjacji i wiedzą już, że wynegocjowanie niższych cen od dostawców jest nieporównanie tańszym sposobem poprawy sytuacji finansowej firmy niż próba powiększenia własnego udziału w rynku lub obniżenia nakładów.

Wyzwanie 2: Nabywcy mają lepszy dostęp do informacji

Jeszcze niedawno handlowcy stanowili jedyne źródło informacji dla nabywców. Utrzymując z nimi kontakty, nabywcy zapoznawali się z nowymi produktami i tendencjami w rozwoju przemysłu. Ta bardzo cenna wiedza przynosiła handlowcom wiele korzyści. Ale okres ten jest już za nami. Obecnie informacje o nowinkach technicznych nabywcy otrzymują dzięki komputerom, które po odpowiednim zaprogramowaniu dostarczają wiadomości na interesujące ich tematy. Jeszcze nie tale dawno sprzedawcy uszłoby nawet blefowanie wobec nabywcy. Dla przykładu przedstawiciel domu handlowego mógł powiedzieć nabywcy: „Jeśli wprowadzi pan wszystkie modele naszych produktów do sprzedaży, to szybko zauważy pan, że 32 procent sprzedaży będzie dotyczyć najdroższych produktów, a zyski firmy wzrosną o 3 procent” Sprzedawca, który obecnie stwierdziłby coś podobnego, za chwilę mógłby zostać zwyczajnie wyrzucony za drzwi. Wystarczy, że usłyszawszy takie zapewnienie, nabywca obróci się do swojego komputera i wciśnie kilka klawiszy. „Niestety to się nie zgadza” — może wtedy usłyszeć handlowiec. „Sprawdzaliśmy już tę propozycję w naszym sklepie w mieście X i tylko 12,8 procent sprzedaży dotyczyło najdroższych produktów, a nasz zysk wyniósł zaledwie 0,8 procent. Nie zwróciło to nam nawet kosztów związanych z poszerzeniem oferty o wasze towary”

Z lepszym dostępem nabywców do informacji wiąże się jeszcze jeden problem: szybko dowiadują się, gdy innej firmie handlowiec zaproponuje lepsze warunki. Załóżmy, że producent ciastek chce powiększyć swoje udziały w rynku sprzedaży w Denver, wprowadza więc promocyjne ceny na pewien rodzaj ciastek. Bardzo szybko cukiernie i hurtownicy artykułów żywnościowych w całym kraju dowiedzą się o tym i skorzystają ze specjalnej oferty, zamawiając ciastka tylko z Denver, albo też zażądają podobnych obniżek od innych lokalnych dystrybutorów.

Wyzwanie 3: Role się odwróciły

Rola handlowca jeszcze niedawno była jasno określona: sprzedawał on odbiorcom lub hurtownikom wyroby producenta. Obecnie coraz więcej handlowców odkrywa, że role się odwróciły, że przestali być tylko sprzedawcami, zajmując po części pozycję nabywców. Szczególnie uwidacznia się to w sektorach, które prowadzą handel detaliczny, sądzę jednak, że niedługo obejmie również pozostałe gałęzie przemysłu. I tylko z tego właśnie powodu zwróciły się do mnie tak znane firmy jak Procter & Gamble i General Foods. Chciały, abym ćwiczył ich handlowców w sztuce negocjacji wspólnych kampanii reklamowych z detalistami.

Posłużmy się przykładem producenta sosów do sałatek. To może być ktoś, kto rozpoczął od własnej kuchni. Goście zapraszani do domu uważali, że przyrządza wyśmienite sałatki, zaczął więc im rozdawać plastikowe pojemniczki ze swoim wyrobem. Potem sięgał już po większe pojemniki, a znajomi nie mogli sobie wyobrazić gwiazdki czy uroczystości rodzinnych bez tego rarytasu na stole. Wyrób smakował tak bardzo, że wszyscy go zachęcali, aby rozpoczął sprzedaż w sklepach. I w końcu poszedł za ich radą. Wziął małą pożyczkę na rozpoczęcie działalności i zaczął objeżdżać supermarkety i sklepy spożywcze, oferując swój wyrób. Ku jego zdziwieniu okazało się, że postawienie produktu na półkach sklepu jest bardzo kosztowne. Najpierw musiał negocjować w sprawie powierzchni na półce. „Moja powierzchnia handlowa ma ogromną wartość” — usłyszał od właściciela sklepu. „Jeśli pan chce, abyśmy prowadzili sprzedaż pańskich sosów w naszych sklepach, musi pan nam zapłacić za wykorzystaną powierzchnię”. W chwilę później dowiedział się jeszcze, że jeżeli sosy nie będą się sprzedawały, to będzie musiał również zrekompensować stratę, jaką sklep poniósł z powodu wystawienia produktu, który zalega na półkach. Promocja towaru w sklepie też kosztuje. Do tego niebawem okazało się, że musi ciągle negocjować z działem finansowym w sprawie opłacenia udziału w reklamach zamieszczanych w prasie, w ogłoszeniach i rozsyłanych reklamówkach. Tak więc w praktyce wytwórca sosów spędza więcej czasu na negocjowaniu ofert, jakie składa mu sklep, niż na sprzedaży własnego wyrobu.

To bardzo typowe zjawisko polegające na odwróceniu ról w sytuacjach, gdy zajmujemy się dostawami do punktów prowadzących sprzedaż detaliczną: sklepików osiedlowych i supermarketów, sklepów warzywnych, odzieżowych, papierniczych itp.

W nowym milenium rola handlowca ulegnie jeszcze większej zmianie. A sukces odniosą tylko ci handlowcy, którzy dadzą się poznać jako ludzie inteligentni, obrotni i dobrze wykształceni. A przede wszystkim jako świetni negocjatorzy.

Rozdział 2Negocjacje „win-win”

Na pewno wielu z nas zdarzyło się usłyszeć stwierdzenie, że celem udanych negocjacji jest doprowadzenie do sytuacji, w której każda ze stron uważa, iż to właśnie ona odniosła sukces. Takie rozwiązanie, zwane potocznie „win-win” następuje wówczas, gdy obaj negocjatorzy, zarówno sprzedawca, jak i kupujący, rozstają się z poczuciem zadowolenia i dobrze spełnionego obowiązku. Negocjacje typu „win-win” łatwo zilustrować przykładem: dwie osoby siedzą przy stole, na którym leży jedna pomarańcza, i obie mają na nią ochotę. Wymieniwszy parę słów na ten temat, ustalają, że najsprawiedliwiej będzie podzielić pomarańczę na pół. Aby uniknąć nieporozumień, decydują, że jedna z nich podzieli owoc, a druga będzie miała prawo wyboru którejś z połówek. Jednakże w trakcie dalszej rozmowy wychodzi na jaw, że jedna z osób jest zainteresowana bardziej sokiem z pomarańczy, druga zaś potrzebuje tylko skórki do pieczenia. I oto nagle odkrywają, że każda ze stron może osiągnąć to, na czym jej zależy, i żadna nie będzie uważała, że poniosła stratę.

„Rzeczywiście!” — powiesz. „Coś takiego mogłoby się wydarzyć, ale jest to przykład czysto teoretyczny”. Zgadzam się! Gdy siedzimy przy stole negocjacyjnym, druga strona chce zazwyczaj tego samego co my. Trudno osiągnąć wtedy magiczne zakończenie „win-win”. Ten, kto kupuje, chciałby zapłacić jak najniższą cenę, sprzedawcy zaś dążą do osiągnięcia jak najwyższej. Chcą nam po prostu wyjąć z kieszeni pieniądze, by przełożyć je do swojej.

Książkę tę adresuję głównie do handlowców, proponując im inne podejście. Wszystkich jednak pragnę nauczyć, jak osiągnąć sukces w negocjacjach, pozostawiając równocześnie drugą stronę z poczuciem osiągniętego sukcesu. Opanowanie tej sztuki z każdego uczyni mistrza negocjacji. Aby lepiej zrozumieć istotę zagadnienia, wyobraźmy sobie dwóch handlowców w tej samej firmie, którzy udają się na odrębne spotkania i zawierają umowę sprzedaży dokładnie na tych samych warunkach. Jeden z nich jest dobrym negocjatorem, a drugi złym. Na czym polega różnica? Otóż dobry negocjator pozostawi klienta z poczuciem zadowolenia z udanej transakcji, a zły — z poczuciem przegranej.

Dobrzy negocjatorzy pozostawiają klienta z poczuciem wygranej.

Słabi negocjatorzy pozostawiają klienta z poczuciem przegranej.

Moja książka odsłania sekrety mistrzowskiego prowadzenia negocjacji i pozostawiania partnera handlowego z poczuciem satysfakcji z udanej transakcji. Nasz kontrahent nie powinien obudzić się następnego ranka, myśląc: „Ależ dałem się podejść. Niech go tylko spotkam!”. Nie! Powinien raczej mile wspominać czas poświęcony negocjacjom i czekać na następne równie przyjemne spotkanie.

Jeśli zgłębimy tajniki udanych negocjacji i będziemy z tej wiedzy korzystać, poczucie przegranej w kontaktach handlowych stanie się nam zupełnie obce. Kończąc negocjacje, będziemy się zawsze uważać za zwycięzców, podobnie jak kontrahent z przeciwnej strony stołu negocjacyjnego, a nasze wzajemne kontakty w interesach zdecydowanie się poprawią.

Rozdział 3Reguły gry

Prowadzenie negocjacji wymaga przestrzegania pewnych reguł, podobnie jak gra w szachy. Zasadnicza różnica między grą w szachy a negocjacjami polega na tym, że w negocjacjach druga strona nie musi znać reguł gry. Jej reakcje są wynikiem naszych posunięć i możemy je przewidzieć, korzystając z wiedzy opartej na analizie tysięcy przypadków. Oczywiście, nie zawsze nasze przewidywania sprawdzą się w stu procentach, ale prawdopodobieństwo jest tak duże, że prowadzenie negocjacji możemy już traktować jako wiedzę, a nie sztukę.

Kto gra w szachy, wie na pewno, że strategiczne ruchy w grze zwane są gambitami (albo otwarciami) i że zmuszają one do podjęcia pewnego ryzyka. Po otwarciunastępuje rozwinięcie, zwanegrą środkową, mające również swoje specyficzne elementy, aż dochodzimy do gry końcowej, w czasie której przygotowujemy się do dania przeciwnikowi mata. Podobnie jest w negocjacjach z tym że, zamiast mata następuje to, co potocznie nazywamy „dobiciem targu” lub zawarciem umowy.

W pierwszych 22 rozdziałach tej książki przedstawię techniki stosowane podczas negocjacji.

Najpierw omówię otwarcia. W trakcie negocjacji można zwykle zauważyć, jak bardzo ich dalszy rozwój zależy od atmosfery, jaka powstała przy ich rozpoczęciu. Jest to nasza gra początkowa, mająca kapitalne znaczenie dla wyniku rozmów, i właśnie dlatego powinna być oparta na dokładnym poznaniu osób, które spotkamy, oraz wnikliwej analizie rynku i stanu przedsiębiorstwa, z którego przedstawicielami negocjujemy. Nasze żądania i sposób, w jaki je zaprezentujemy, muszą być zatem obmyślone znacznie wcześniej i powinny stanowić integralną część całego planu działania. Od nich zależeć będzie wynik negocjacji.

Następnie opiszę techniki rozwijania negocjacji, grę środkową, pomocną w prowadzeniu rozmów zgodnie z naszym planem. W tej fazie istotne znaczenie ma wiele rozmaitych elementów. Ruchy wykonywane przez każdą ze stron są jak wiry w rzece, które mogą pociągnąć pływaka w różnych kierunkach. Pokażę, jak reagować na posunięcia strony przeciwnej i kontrolować grę tak, by toczyła się w obranym kierunku.

Na koniec przejdziemy do gry końcowej i zakończenia negocjacji, które rzecz jasna powinny przynieść nam to, czego oczekiwaliśmy, i jednocześnie dać partnerowi zadowolenie i poczucie wygranej. Końcowe chwile negocjacji mają ogromne znaczenie i mogą łatwo zamienić wygraną w klęskę. Można je przyrównać do wyścigów konnych — jedyny moment, który się liczy, to przekroczenie mety. Zgłębienie tajników negocjacji zawartych w tej książce nauczy czytelnika, jak zręcznie kontrolować ich przebieg aż do ostatniej chwili.

Część IIOtwarcie

Rozdział 4Żądaj więcej, niż spodziewasz się uzyskać

Rozpocznijmy od najważniejszego otwarcia, podstawowej zasady negocjacji. Pierwsza zasada brzmi: żądaj od drugiej strony więcej, niż spodziewasz się uzyskać. Henry Kissinger powiedział nawet: „Skuteczność przy stole konferencyjnym zależy od stawiania wygórowanych żądań”. Czyż nie jest to interesujące? Jeden z najbardziej znanych międzynarodowych specjalistów w dziedzinie negocjacji otwarcie stwierdza, że jeśli wdasz się z nim w negocjacje, to będzie żądał więcej, niż spodziewa się uzyskać. Pamiętaj o jego słowach, gdy myślisz sobie: „Moi partnerzy nie są głupi. Natychmiast się zorientują, że żądam więcej, niż spodziewam się uzyskać”. Nawet gdyby tak było, to jest to w każdym razie doskonała zasada w negocjacjach.

Spróbuj więc wymyślić teraz przyczyny, dla których powinieneś żądać więcej, niż spodziewasz się uzyskać, w następujących sytuacjach:

♦ Dlaczego powinieneś prosić klienta, aby dokonywał w waszej firmie wszystkich zakupów, choć jesteś przekonany, że ma zamiar zwiększyć liczbę dostawców?

♦ Dlaczego należy zażądać, aby nabywca zapłacił za towar cenę katalogową, chociaż wiesz, że jest ona wyższa od cen, jakie płaci obecnie?

♦ Dlaczego należy zachęcać kontrahenta do zainwestowania w towary „z najwyższej półki” (najlepszego gatunku) nawet wtedy, gdy jesteś przekonany, że dysponuje on ograniczonym budżetem i nie zdoła zapłacić tak dużej sumy?

♦ Dlaczego powinieneś zachęcać klienta do skorzystania z oferty wykupienia przedłużonego terminu gwarancji, nawet jeśli do tej pory tego nie robił?

Jeśli się dobrze zastanowisz, na pewno podasz kilka przyczyn, aby żądać więcej, niż spodziewasz się uzyskać.

Pierwsza przyczyna to możliwość uzyskania większego pola manewru w negocjacjach. Jeśli się coś sprzedaje, zawsze można obniżyć cenę, natomiast prawie nigdy nie można podnieść ceny raz podanej. (Kiedy będę omawiał grę końcową, pokażę, w jaki sposób można „skubnąć” dla siebie więcej. Często bywa tak, że pod koniec negocjacji łatwiej jest uzyskać pewne ustępstwa niż na ich wstępie). Tym, czego powinniśmy się domagać, jest tzw. NWO — najbardziej wiarygodna oferta. Oznacza to przedstawienie najkorzystniejszej dla nas oferty przy równoczesnym zachowaniu wrażenia, że propozycja ta wciąż mieści się w granicach rozsądku i jest do przyjęcia przez drugą stronę.

Im mniej wiemy o drugiej stronie, tym większe powinny być nasze wstępne żądania. Są ku temu dwa powody. Po pierwsze, zawsze istnieje ryzyko przyjęcia błędnych założeń. Może się wszak okazać, że nasz kontrahent, którego przecież nie znamy, skłonny jest zapłacić więcej, niż się spodziewaliśmy. Po drugie zaś, jeśli partner w negocjacjach jest osobą, z którą dopiero zaczynamy współpracę, to wydamy się mu znacznie bardziej chętni do współdziałania, jeśli gotowi będziemy poczynić później duże ustępstwa. Im lepiej poznamy daną osobę i jej potrzeby, tym łatwiej przyjdzie nam uzgodnić możliwą do akceptacji ofertę. I odwrotnie, gdy druga strona nas nie zna, jej żądania wstępne mogą być bardziej wygórowane.

Jeśli nasza najbardziej wiarygodna oferta jest mocno wygórowana, to dajmy do zrozumienia, że jesteśmy gotowi do ustępstw. Gdy bowiem nasze propozycje wyjściowe są trudne do przyjęcia dla drugiej strony i gdy damy odczuć, że nie podlegają one żadnej dyskusji, może w ogóle nie dojść do rozpoczęcia negocjacji. Ryzykujemy wtedy, że usłyszymy w odpowiedzi: „No, to nie mamy o czym mówić”. Możemy natomiast postawić nawet bardzo wygórowane żądania i nie odstraszyć partnera, jeśli tylko zaznaczymy, że jesteśmy gotowi do ustępstw.

Rozmowę możemy na przykład rozpocząć słowami: „Być może uda się nam przedstawić panu inne warunki, jeśli lepiej poznamy pańskie potrzeby, ale na podstawie informacji, jakie mamy na temat wielkości pańskich dotychczasowych zamówień, wymaganej jakości opakowań i minimalnego poziomu zapasów koniecznych do realizacji zamówienia, najlepszą ceną, jaką możemy zaoferować, jest około 2,25 dolara za sztukę”. Nabywca zapewne pomyśli: „To zbyt drogo, ale chyba mogą pójść na ustępstwa, więc poświęcę trochę czasu na negocjacje i zobaczę, do jakiej kwoty skłonni są obniżyć cenę”.

Najczęstszym problemem sprzedającego jest to, że jego NWO wydaj e się mu zbyt wygórowana, niemal nie do zaakceptowania. Wszyscy obawiamy się ośmieszenia (szerzej omówię ten problem w rozdziale 35), niechętnie więc przedstawiamy propozycje, które mogą zostać wyśmiane lub odrzucone. Niewykluczone, że z powodu tych obaw podświadomie wypracowaliśmy technikę przedstawiania NWO opiewającej na kwotę znacznie niższą niż ta, która wciąż byłaby możliwa do przyjęcia przez drugą stronę.

Druga przyczyna, dla której należy żądać więcej, niż spodziewamy się uzyskać, jest oczywista dla urodzonych optymistów: „Może mi się po prostu udać!”. Nieznane jest przeznaczenie ani układ gwiazd w dzisiejszym dniu. Być może twój święty patron spogląda właśnie z góry i myśli: „No proszę, popatrzmy na tego handlowca firmy XY. Pracuje za dwóch i to już od dłuższego czasu. Dajmy mu szansę”. Może więc uda ci się otrzymać to, czego żądasz.

Trzecią przyczyną, dla której należy żądać więcej, niż spodziewamy się uzyskać, jest fakt, że wyższa cena zwiększa postrzeganą wartość towaru czy usługi. Pokazując ewentualnemu nabywcy wydrukowany katalog z cenami, podświadomie wiążemy w jego umyśle wartość towaru z podaną ceną. Oczywiście efekt jest tym większy, im mniej doświadczony jest nasz partner, jednakże zawsze ten efekt uzyskujemy. Przeanalizujmy to na przykładzie.

Każdy wie, co to jest aspiryna. Nie ma różnicy między zwykłą aspiryną sprzedawaną w supermarketach a tabletkami markowymi, sprzedawanymi w opakowaniach znanych firm farmaceutycznych w aptekach. Więc jeśli powiem, że aspiryna w opakowaniu firmy farmaceutycznej kosztuje 2 dolary, a ta zwykła tylko dolara, którą wybierzesz? Przypuszczam, że tę tańszą.

Lecz jeśli dowiesz się, że markowa aspiryna jest akurat dzisiaj przeceniona na 1,25 dolara…? Prawdopodobnie zmienisz decyzję. Wprawdzie wiemy, że w zasadzie oba produkty są identyczne, ale teraz różnica wynosi tylko 25 centów i wydaje się, że to okazyjna cena.

Dodajmy jeszcze jeden element. A gdybym tak powiedział, że sądzę, iż markowa aspiryna podlega lepszej kontroli jakości w procesie produkcji niż zwykła? Zauważ, że nie powiedziałem, iż podlega lepszej kontroli, a tylko że tak sądzę. I nie powiedziałem też, że lepsza kontrola w produkcji powoduje jakąś różnicę, nawet gdyby to było prawdą. Różnica może być tak znikoma, że nie będzie miała żadnego wpływu na skuteczność leku ani jego działanie uboczne, nikt nawet jej nie zauważy. Jednakże jesteś obecnie gotów zapłacić 25 procent więcej za markową aspirynę tylko dlatego, że zainteresowałem cię droższym produktem i podałem uzasadnienie. Dlatego nie chcę już słyszeć uwag, że nie można żądać wyższej ceny, ponieważ konkurencja sprzedaje ten sam produkt taniej. Skoro duże firmy farmaceutyczne potrafią lansować opinię, że ich aspiryna jest lepsza, my też możemy szerzyć przekonanie, że to nasz produkt jest lepszy. A jednym z najlepszych sposobów jest żądanie wyższej ceny. Śmiało zatem w negocjacjach żądajmy więcej, niż spodziewamy się uzyskać, pamiętając, że wyższa cena zwiększa postrzeganą wartość towaru czy usługi.

Czwarta przyczyna, dla której należy żądać więcej, niż spodziewamy się uzyskać: strategia ta pomaga uniknąć impasu, który mogą spowodować konfliktowe charaktery negocjatorów. Sięgając po przykład, przypomnijmy sobie wydarzenia, jakie przed kilkunastu laty rozegrały się w Zatoce Perskiej. Była to pierwsza wojna transmitowana codziennie przez stację CNN. Czego w 1991 roku Amerykanie domagali się od Saddama Husajna? Prezydent George Bush w swoim orędziu o stanie kraju użył następujących słów: „Nie przechwalam się, nie blefuję i nie zastraszam. Husajn musi zrobić trzy rzeczy. Musi wycofać się z Kuwejtu. Musi przywrócić legalny rząd Kuwejtu (a nie jak Rosjanie w Afganistanie powołać rząd marionetkowy). Musi również wypłacić odszkodowania za dokonane zniszczenia”. Było to bardzo jasne i precyzyjne określenie wyjściowych warunków negocjacji.

Problem polegał na tym, że było to również wszystko, co Stany Zjednoczone chciały ostatecznie osiągnąć, jedyne rozwiązanie, jakie rząd był gotowy zaakceptować. Nic więc dziwnego, że powstała sytuacja patowa. Saddam Husajn bowiem nie miał możliwości wywalczenia żadnych ustępstw i uratowania twarzy.

Tymczasem dałoby się uniknąć impasu, gdyby prezydent powiedział: „Chcemy, aby Husajn ze swoimi poplecznikami udał się na emigrację. Chcemy, aby w Bagdadzie powstał niearabski, neutralny rząd. Chcemy, aby Organizacja Narodów Zjednoczonych nadzorowała demontaż instalacji wojskowych. Ponadto domagamy się wycofania oddziałów irackich z Kuwejtu, przywrócenia legalnego rządu kuwejckiego i odszkodowań za dokonane zniszczenia”. Rząd amerykański osiągnąłby wtedy to, czego naprawdę chciał, a Husajn mógłby wyjść z honorem z tego konfliktu, uzyskując pewne „ustępstwa”

Wiem, drogi Czytelniku, co sobie teraz myślisz: „Saddam Husajn nie jest moim najlepszym przyjacielem ani krewnym. Na pewno nie dałbym mu prezentu na gwiazdkę. To ostatni człowiek, wobec którego poczyniłbym jakiekolwiek ustępstwa. I nie interesuje mnie, czyjego ego pęknie jak przekuty szpilką balon”. Zgadzam się! To jest jednak świetny przykład pokazujący, w jaki sposób w negocjacjach powstają problemy, w wyniku których rozmowy stają w martwym punkcie.

Analiza działań rządu amerykańskiego podczas kryzysu w Zatoce Perskiej prowadzi do dwóch wniosków. Pierwszym jest konkluzja, że amerykańscy negocjatorzy z Departamentu Stanu są skończonymi idiotami. A drugi wniosek? Być może były to działania zamierzone, być może Amerykanie chcieli doprowadzić do zablokowania negocjacji, aby w ten sposób osiągnąć zaplanowane cele.

Prawdopodobnie rząd amerykański nie miał wcale zamiaru poprzestać na tym, czego domagał się George Bush w wygłoszonym orędziu. Generał Schwarzkopf w swojej biografii zatytułowanej It Doesn’t Take a Hero (Nie trzeba być bohaterem) napisał: „Od pierwszej chwili, kiedy znaleźliśmy się w rejonie Zatoki Perskiej, było dla nas jasne, że bez zwycięstwa na polu walki ta misja będzie przegraną Stanów Zjednoczonych”. Nie można było pozwolić Saddamowi Husajnowi na spokojne wycofanie z terytorium Kuwejtu 600 000 żołnierzy, żeby później zastanawiać się, kiedy dojdzie do następnej agresji. Amerykanom potrzebny był pretekst do zbrojnej interwencji.

Jest to więc przykład sytuacji, w której doprowadzenie negocjacji do impasu miało konkretny cel. Mnie zaś najbardziej niepokoi to, iż podczas negocjacji ludzie często wywołują sytuacje patowe zupełnie wbrew własnym zamierzeniom, tylko dlatego, że nie mają odwagi domagać się więcej.

Piątą przyczynę, dla której należy żądać więcej, niż spodziewamy się uzyskać, świetnie rozumieją mistrzowie negocjacji. Otóż jest to jedyny sposób, aby stworzyć klimat, który zapewni drugiej stronie poczucie wygranej. Jeżeli na przykład sprzedając jakiś towar, od razu przedstawimy ofertę końcową (najmniej dla nas korzystną), nabywca nie będzie miał pola do negocjacji, a zatem nie osiągnie wrażenia, że też coś zyskał.

Niedoświadczeni negocjatorzy zawsze chcą rozpocząć od oferty najkorzystniejszej dla drugiej strony. Jeśli pracują w handlu, proponują zwierzchnikom: „Chcę przedstawić dzisiaj naszą ofertę, ale wiem, że konkurencja będzie duża. Inni też złożą swoje oferty. Dlatego chciał-bym na wyjściu obniżyć nasze ceny, bo inaczej nie będziemy mieli nawet cienia szansy na uzyskanie tego zamówienia” Wytrawni negocjatorzy znają korzyści, jakie przynosi żądanie więcej, niż spodziewamy się uzyskać i pozostawienie drugiej strony w przekonaniu, że wygrała.

W trakcie negocjacji, które cieszą się dużym zainteresowaniem opinii publicznej, na przykład podejmowanych w wypadku strajku piłkarzy czy pilotów samolotów pasażerskich, wstępne żądania obu stron są zwykle absurdalne. Kiedyś uczestniczyłem w negocjacjach ze związkami zawodowymi, które we wstępnej fazie rozmów domagały się rzeczy zgoła niewyobrażalnych, między innymi potrojenia wynagrodzeń. Pracodawca domagał się natomiast przekształcenia zakładu pracy w zakład niewymagający od pracowników przynależności do związku zawodowego, czyli innymi słowy, wprowadzenia zasady dobrowolności zrzeszania się w związku zawodowym, co doprowadziłoby do znacznego osłabienia siły związku w tym zakładzie. Wytrawni negocjatorzy wiedzą, że wstępne żądania w tego typu negocjacjach są zawsze przesadne, i zbytnio się nimi nie przejmują. Zdają sobie bowiem sprawę, że wraz z postępem rozmów stopniowo da się wypracować propozycje, które będą możliwe do zaakceptowania przez obie strony. Kiedy zaś konflikt zostanie zażegnany, każda ze stron spokojnie zwoła konferencję prasową, by wszem i wobec obwieścić swoje zwycięstwo.

Doświadczeni negocjatorzy zawsze żądają więcej, niż spodziewają się uzyskać.

Powtórzmy więc pięć przyczyn, dla których warto żądać więcej, niż spodziewamy się uzyskać:

Zyskujemy większe pole manewru w negocjacjach.

Może się nam po prostu udać.

Wyższa cena zwiększa postrzeganą wartość towaru czy usługi.

Unikamy ewentualnego impasu, spowodowanego przez konfliktowe charaktery negocjatorów.

Stwarzamy klimat, który zapewni drugiej stronie poczucie wygranej.

Przypowieść o żądaniu więcej, niż spodziewamy się uzyskać

Na odległej wyspie na Oceanie Spokojnym, w rozpadającej się, pokrytej strzechą chałupce, mieszkało pewne stare małżeństwo. Kiedy któregoś dnia przez wioskę przeszedł huragan, doszczętnie niszcząc ich dom, staruszkowie zbyt ubodzy i niedołężni, by go odbudować, przeprowadzili się do córki. Zrodziło to wiele niesnasek w rodzinie, ponieważ chata córki nie była zbyt duża i ledwie wystarczała dla niej, jej męża i czworga dzieci.

Córka udała się więc do wiejskiego mędrca i wyjaśniwszy mu problem, zapytała: „I cóż mam teraz począć?”

Mędrzec, powoli pykając fajkę, odrzekł: „Macie chyba jakieś kury?”. „Tak — skinęła głową — dziesięć”.

„Niechaj zatem kury zamieszkają z wami w chacie”

Choć kobiecie wydało się to śmieszne, posłuchała rady mędrca. Oczywiście sytuacja w rodzinie pogorszyła się jeszcze bardziej i wspólne mieszkanie stało się nieznośne, a w chacie unosiły się zarówno kurze pióra, jak i nieprzyjemne słowa. Córka powróciła do mędrca, znów prosząc o radę.

„Macie chyba jakieś świnie?”

„Tak, trzy”.

„Niechaj zatem świnie zamieszkają z wami w chacie”

To wydawało się zupełnie już niedorzeczne, nikt jednak nie śmiałby kwestionować rad mędrca, świnie więc wprowadziły się do domu. Cały dzień jak śledzie w beczce gniotło się tam ośmioro ludzi, dziesięć kur i trzy świnie, a zięć raz po raz utyskiwał, że w całym tym rozgardiaszu nie słyszy nawet wiadomości CNN. Życie w chatce stało się naprawdę nie do zniesienia.

Obawiając się, że lada chwila wszyscy zwariują, córka nazajutrz ponownie udała się do mędrca z ostatnią prośbą. „Proszę, pomóż nam — szlochała — nie możemy tak żyć. Powiedz mi tylko, co mam zrobić, a ja to uczynię”

Tym razem rada mędrca była zadziwiająca: „Usuń z chaty kury i świnie”.

Córka ochoczo wykonała polecenie i odtąd cała rodzina żyła w pełnej harmonii.

Z tej historii płynie morał, że warto się domagać więcej, niż spodziewamy się uzyskać. Ta dość oczywista zasada sprawdziła się w tysiącach sytuacji, zarówno w teorii, jak i w praktyce. Można na niej polegać, prowadząc negocjacje. Im więcej żądasz, tym więcej dostajesz.

Przeciwdziałanie

Kiedy z kolei nabywca obiera strategię proszenia o więcej, niż spodziewa się uzyskać, rozpoznaj ją i apelując do jego poczucia fair play, zastosuj metodę odwołania się do wyższej instancji oraz taktykę dobry - zły (omówię je później). Powiedz na przykład: „Oczywiście, może pan rozpocząć negocjacje od takiej kwoty, jaka się panu podoba, a ja postąpię podobnie, ale czy ktoś z nas na tym skorzysta? Proponuję, aby podał mi pan najwyższą kwotę, jaką pan może zaakceptować, a ja porozmawiam z moimi przełożonymi i zobaczę, co się da zrobić”.

Zapamiętaj

❖ Żądaj więcej, niż spodziewasz się uzyskać. Jest ku temu pięć powodów, które podałem wyżej.

❖ Twoim celem powinno być przedstawienie NWO — najbardziej wiarygodnej oferty.

❖ Jeśli twoje wstępne żądania są mocno wygórowane, zaznacz gotowość do ustępstw. To zachęci drugą stronę do negocjowania z tobą.

❖ Im mniej wiesz o drugiej stronie, tym więcej powinieneś żądać. Osoba obca może mieć w zanadrzu wiele zaskakujących argumentów, poza tym łatwiej jest nawiązać dobre stosunki, czyniąc większe ustępstwa.

❖ Kontruj, apelując do poczucia fair play u rozmówcy, i stosuj metodę odwołania się do wyższej instancji oraz taktykę dobry – zły.

W rozdziale 5 wyjaśnię, jak ustalić odpowiedni przedział żądań i o ile nasze żądania powinny przewyższać to, czego spodziewamy się uzyskać.

Rozdział 5Odpowiedni przedział żądań

W rozdziale 4 ustaliliśmy, że zawsze należy żądać więcej, niż spodziewamy się uzyskać. Lecz o ile więcej? — nasuwa się pytanie. Odpowiedź jest prosta: trzeba ustalić odpowiedni przedział, w którym mieści się oferta. Nasza wstępnie proponowana kwota powinna być o tyle mniejsza lub większa od ceny, jaką jesteśmy gotowi zapłacić, o ile większa lub mniejsza od tej ceny jest kwota proponowana przez stronę przeciwną. Poniżej podaj ę kilka przykładów.

Jesteś sprzedawcą jakiegoś towaru i nabywca oferuje ci 1,6 dolara za sztukę. Cena, jaka cię zadowala, to 1,7 dolara. Z obliczenia odpowiedniego przedziału cen wynika, że twoja wstępna oferta powinna wynosić 1,8 dolara. Być może uzyskasz więcej niż 1,7, ale nawet jeśli ostateczna cena zejdzie do połowy tego przedziału, to i tak osiągniesz zamierzony cel.

Oczywiście nie zawsze uda się osiągnąć cenę odpowiadającą średniej wartości w danym przedziale, ale jest to dobra metoda, jeśli nie istnieją przesłanki dla zaproponowania innej wstępnej oferty. Zakładaj, że celem jest uzyskanie średniej wartości między podanymi wartościami skrajnymi. Jeśli będziesz tego pilnować, wkrótce ze zdziwieniem zauważysz, że często udaje się ów cel osiągnąć. Dotyczy to zarówno niewielkich, jak i znacznych kwot.

Niewielkie kwoty. Syn zwraca się do ciebie z prośbą o 20 dolarów, których potrzebuje na wyjazd na ryby w najbliższy weekend. Odpowiadasz: „Nie ma mowy. Nie dam ci 20 dolarów. Czy wiesz, że gdy byłem w twoim wieku, dostawałem 50 centów kieszonkowego tygodniowo i jeszcze musiałem sobie na to zapracować? Dam ci 10 dolarów i ani centa więcej”. Syn jednak nalega: „Tato, 10 dolarów mi nie wystarczy”. I w ten oto sposób wyznaczyliście przedział, w którym będziecie negocjować. On prosi o 20 dolarów. Chcesz mu dać 10. Przekonasz się, jak często dojdziecie do 15 dolarów w podobnych sytuacjach. W naszej kulturze dzielenie różnicy na połowę uważa się za uczciwe rozwiązanie.

Znaczne kwoty. W roku 1982 negocjowaliśmy spłatę przez rząd meksykański dużej międzynarodowej pożyczki, wynoszącej 82 miliardy dolarów. Stronę amerykańską reprezentowali sekretarz skarbu Donald Regan i prezes Zarządu Rezerw Federalnych Paul Volcker. Ze strony meksykańskiej głównym negocjatorem był Jesus Herzog, minister finansów. Jedną z ciekawszych propozycji była sugestia, by rząd Meksyku spłacał dług ropą naftową, która uzupełniłaby amerykańskie strategiczne rezerwy tego surowca. Herzog się zgodził. Nie rozwiązywało to jednak problemu całkowicie. Zażądaliśmy od Meksyku pokrycia kosztów negocjacji w wysokości 100 milionów dolarów, co byłoby możliwym do przyjęcia sposobem spłaty nagromadzonych odsetek od amerykańskiej pożyczki. Kiedy prezydent Lopez Portillo usłyszał o tej propozycji, wpadł w gniew. „Powiedzcie Ronaldowi Reaganowi, żeby się odczepił” — odparł. „Nie zapłacimy Amerykanom honorarium za negocjacje. Nie dostaną nawet jednego peso!”

I tak oto wyznaczyliśmy przedział, w którym mieliśmy negocjować. My domagaliśmy się 100 milionów dolarów, oni nie chcieli zapłacić nic. I jak zakończył się ten spór? Łatwo się domyślić. Dostaliśmy 50 milionów dolarów.

Zarówno w wypadku błahych, jak i dużych kwot często dzielimy różnicę na połowę. Dzięki ustalaniu odpowiednich przedziałów wytrawni negocjatorzy są pewni, że jeśli tak się właśnie stanie, oni i tak uzyskają to, czego chcieli.

Ustalając odpowiedni przedział, zakładaj, że druga strona pierwsza przedstawi swoje żądania. Jeżeli jednak kontrpartnerowi uda się nakłonić do tego ciebie, zyska on szansę na wyznaczenie przedziału w taki sposób, że w końcu dopnie swego. Podstawową zasadą negocjowania jest takie prowadzenie rozmów, aby to strona przeciwna pierwsza określiła swoje warunki. To jedyny sposób na wyznaczenie korzystnego dla siebie przedziału.

Tak więc nie pozwalaj się sprowokować do wyjawienia swojej oferty przed usłyszeniem warunków strony przeciwnej. Jeśli dana sytuacja ci odpowiada i nie odczuwasz presji, by wykonać następny ruch, możesz zebrać się na odwagę, mówiąc: „To pan przyszedł do mnie, a nie ja do pana. Jeśli zależy panu na sfinalizowaniu tej transakcji, musi pan przedstawić konkretną ofertę”

Niektórzy przebiegli negocjatorzy chwytają się czasem najróżniejszych sposobów, żeby tylko wydawało się, że to druga strona próbuje złożyć im ofertę, nawet gdy rzecz ma się zgoła odwrotnie. Producent filmowy Sam Goldwyn chciał pewnego razu zaangażować aktora z ekipy Darryla Zanucka, lecz nie mógł się z nim skontaktować, gdyż Zanuck był na spotkaniu. Po wielu nieudanych próbach zirytowany Goldwyn zażądał w końcu tonem nieznoszącym sprzeciwu, by mimo wszystko połączono go z Zanuckiem. Gdy ten wreszcie podniósł słuchawkę, Goldwyn jak gdyby nigdy nic zapytał: „Darryl, co mogę dla ciebie zrobić?"

Gdyby nie popełniony przed laty błąd, majątki eks-bitelsów byłyby dziś jeszcze większe. Otóż na początku kariery zespołu The Beatles jego menedżer Brian Epstein negocjował kontrakt na pierwszy film z udziałem chłopców z Liverpoolu. Studio United Artists postanowiło wyprodukować niskonakładowy film dla nastolatków i na jego realizację przeznaczyło zaledwie 300 000 dolarów. Producent zaproponował Epsteinowi zaliczkę w wysokości 25 000 dolarów i procentowy udział w zyskach. Przedstawiciel United Artists był gotów zaoferować nawet 25 procent przyszłych dochodów, gdyby zespół zgodził się na proponowaną zaliczkę, ale pilnował się, by nie odkryć swoich kart przedwcześnie. Zapytał więc Epsteina, jakiego udziału w zyskach oczekują. Menedżer nie znał się na biznesie filmowym, nie miał też jeszcze doświadczenia w zawieraniu kontraktów dotyczących dużych kwot. Ze sporą pewnością siebie odparł, że nie ma mowy o udziale poniżej 7,5 procent. Film A Hard Day’s Night (w wersji polskiej The Beatles) odniósł międzynarodowy sukces, a błąd Briana polegający na tym, że pierwszy złożył ofertę, kosztował zespół miliony dolarów.

Po podaniu przez nabywcę jego warunków możemy wyjść z kontrpropozycją nawet znacznie przewyższającą nasze prawdziwe oczekiwania, jeśli tylko w jakiś sposób zaznaczymy, że jesteśmy gotowi do ustępstw. Nasz partner pomyśli sobie: „Wprawdzie zaczynają wysoko, ale wygląda na to, że da się obniżyć cenę. Cóż mi szkodzi potargować się trochę i zobaczyć, czy nie uda się jednak obniżyć ceny do opłacalnego poziomu?”. Jest to dobry sposób otwarcia negocjacji.

Przeciwdziałanie

Nie pozwalaj drugiej stronie na wyznaczenie przedziału, lecz dąż, aby to ona przedstawiła swoją ofertę pierwsza.

Zapamiętaj

❖ Odpowiedz na ofertę drugiej strony kwotą ustaloną w takim przedziale, aby w razie podziału różnicy na połowę osiągnąć w ostatecznym rozrachunku zamierzony cel.

❖ Aby wyznaczyć właściwy przedział, musisz najpierw poznać ofertę drugiej strony.

❖ Odpowiednio zmieniaj przedziały, zbliżając się do kwoty docelowej.

Rozdział 6Nigdy nie akceptuj pierwszej oferty

Inna ważna zasada negocjacyjna brzmi: nigdy nie akceptuj pierwszej oferty lub kontroferty. Zaakceptowanie pierwszej oferty automatycznie wywołuje w umyśle nabywcy dwa wnioski. Pozwólcie, że zilustruję to przykładem.

Przypuśćmy, że jesteś zaopatrzeniowcem producenta silników samolotowych. Przedsiębiorstwo, w którym zazwyczaj zaopatrujecie się w łożyska, nie dotrzymało zobowiązań i musisz dokonać zakupów u nowego dostawcy. Właśnie masz się spotkać z przedstawicielem handlowym wytwórni łożysk, które są w waszej produkcji bardzo ważnym elementem. Jest to jedyna wytwórnia, która może zrealizować twoje zamówienie w ciągu 30 dni, co uchroni was przed koniecznością zamknięcia całej linii produkcyjnej. Jeżeli nie dotrzymacie zobowiązań wobec producenta samolotów, który kupuje 85 procent waszej produkcji, firmie zagrozi nawet upadłość. W tej sytuacji cena, jaką zapłacisz za łożyska, nie gra większej roli. W chwili gdy sekretarka anonsuje przybycie przedstawiciela wytwórni łożysk, postanawiasz jednak sobie: „Będę dobrym negocjatorem. Chcę się tylko przekonać, co się stanie, gdy zaproponuję śmiesznie niską cenę”

Przedstawiciel handlowy prezentuje swoje produkty, solennie cię zapewniając, że wykona zamówienie na czas. Podaje też cenę: 250 dolarów za łożysko. Jest to dla ciebie niespodzianka, ponieważ dotąd płaciłeś 275 dolarów. Udaje ci się jednak ukryć zaskoczenie. „Do tej pory płaciliśmy tylko 175 dolarów” — oznajmiasz. Ku twemu zdziwieniu przedstawiciel wytwórni odpowiada: „W porządku, możemy zgodzić się na taką cenę” W tym momencie przychodzą ci do głowy dwie myśli:

Mogłem ubić jeszcze lepszy interes.

Coś tu jest nie tak.

W czasie tysięcy seminariów, jakie prowadziłem przez wiele lat, przedstawiałem słuchaczom ten przykład i wszyscy reagowali w powyższy sposób. Zawsze otrzymywałem te dwie reakcje, choć czasami w odwrotnej kolejności. Przeanalizujmy je.

Pierwsza reakcja: Mogłem ubić jeszcze lepszy interes. Najbardziej interesujące w tym wypadku jest to, że nie idzie tu wcale o cenę. Chodzi raczej o sposób, w jaki druga strona reaguje na naszą propozycję. Co by się stało, gdyby przedstawiciel handlowy zgodził się na 150 lub 125 dolarów za łożysko? Czyż nie myślałbyś nadal, że i tak mogłeś ubić jeszcze lepszy interes?

Kilkanaście lat temu kupiłem 100 akrów ziemi w Eatonville w stanie Waszyngton, pięknym miasteczku u podnóża Mount Rainier. Sprzedawca żądał 185 000 dolarów. Zgromadziwszy odpowiednie informacje na temat działki, stwierdziłem, że jeżeli uda mi się ją kupić za 150 000 dolarów, zrobię wspaniały interes. Określiłem więc odpowiednio przedział, w którym chciałem negocjować, i poprosiłem agenta obrotu nieruchomościami, aby przygotował ofertę opiewającą na 115 050 dolarów. (Sprecyzowane kwoty sprawiają wrażenie wiarygodnych, stąd oferty takie są częściej akceptowane niż inne. Zagadnienie to poruszę nieco dalej).

Wróciłem do swojego domu w La Habra Heights w stanie Kalifornia, pozostawiając agentowi złożenie mojej oferty. Szczerze powiedziawszy, myślałem, że będę miał szczęście, jeżeli w ogóle dostanę jakąś odpowiedź. Ku swemu zaskoczeniu kilka dni później otrzymałem wiadomość, że moja cena i podane warunki zostały przyjęte bez zastrzeżeń. Jestem pewien, że kupiłem tę ziemię niezwykle korzystnie. W ciągu roku sprzedałem 60 akrów i dostałem za nie więcej, niż zapłaciłem za całą działkę. Później sprzedałem jeszcze 20 akrów i znowu otrzymałem więcej, niż zapłaciłem za całe sto. Kiedy więc sprzedawca przyjął moje warunki, powinienem był myśleć: „Wspaniale, niższej ceny na pewno bym nie uzyskał”. Ale wcale tak nie było, wyrzucałem sobie: „Mogłem ubić jeszcze lepszy interes” Nie chodzi tu zatem o cenę, ale o reakcję drugiej strony.

Druga reakcja: Coś tu jest nie tak. Drugą myśl, która przyszła mi do głowy, kiedy moja propozycja została przyjęta, można by streścić: „Coś tu nie gra. Będę się musiał uważnie przyjrzeć projektowi umowy, kiedy tylko go otrzymam. Coś musi się za tym kryć, skoro ci ludzie akceptują ofertę, która nawet mnie wydawała się nie do przyjęcia”.

Podobnie pomyślisz, będąc nabywcą łożysk: „Coś mi tu nie pasuje. Być może na rynku zaszły jakieś zmiany od czasu, kiedy zawarłem ostatnią umowę na zakup łożysk. Zamiast skorzystać z tej oferty, powiem, że muszę się najpierw skonsultować z zarządem i rozważyć inne propozycje”

Te dwie myśli przyjdą zazwyczaj do głowy każdemu, gdy jego pierwsza oferta zostanie przyjęta. Załóżmy, że syn cię pyta: „Mogę pożyczyć samochód dziś wieczorem?” a ty odpowiadasz: „Jasne, baw się dobrze” Czyż twój syn nie pomyśli od razu: „Mogłem wyciągnąć od niego coś jeszcze. Może z 10 dolarów na kino?” Będzie się również zastanawiał: „O co tu chodzi? Dlaczego chcą się mnie pozbyć z domu? Coś tu nie gra”.

Jest to typowa reakcja, którą bardzo łatwo zrozumieć, ale o której też bardzo łatwo zapomnieć w trakcie negocjacji. Być może stworzyłeś sobie wyobrażenie, jak zareaguje druga strona. To dosyć niebezpieczne. Napoleon Bonaparte powiedział kiedyś: „Niewybaczalnym grzechem wodza jest stworzyć sobie obraz wroga, czyli przyjąć, że w określonej sytuacji będzie on działać w określony sposób. Jego reakcja może być przecież zgoła inna” Spodziewasz się więc, że twoja oferta zostanie odrzucona, a tu się okazuje, że druga strona chce ci iść na rękę. A oto kolejne przykłady:

♦ Sprzedajesz odkurzacze sieciom domów towarowych. Wiesz, że nabywcy mają nadzieję, iż wyasygnujesz odpowiednią kwotę na druk ulotek reklamowych, rozsyłanych do mieszkańców danego rejonu tuż przed szczytem sezonu zakupów. Spodziewasz się, że zwrócą się do ciebie o 25 000 dolarów. W budżecie jednak pozostało ci 20 000 na cele reklamowe. O dziwo, suma, o którą zostajesz poproszony, wynosi tylko 10 000 dolarów. Jedynym niebezpieczeństwem, jakie teraz na ciebie czyha, jest to, że zgodzisz się na tę propozycję zbyt szybko.

♦ Sprzedajesz szpitalom urządzenia do badania rezonansem magnetycznym. Twoja cena katalogowa to 1,2 miliona dolarów, ale ta, którą zazwyczaj udaje ci się uzyskać, wynosi około 900 000 dolarów. Szpital miejski otrzymał oferty od wielu dostawców sprzętu tego rodzaju i wszystko wskazuje na to, że aby zdobyć zamówienie, będziesz musiał sprzedać swoje urządzenie po cenie minimalnej. Spodziewasz się w najlepszym wypadku kontroferty w wysokości 800000 dolarów. Okazuje się jednak, że oferta szpitala to 950 000 dolarów. I znowu to samo: nie zgadzaj się za szybko!

♦ Zajmujesz się leasingiem samochodów i starasz się uzyskać zamówienie od dużego przedsiębiorstwa. Wreszcie otrzymujesz zapytanie o ofertę. Rozważane jest wzięcie w leasing 300 samochodów osobowych i 400 półciężarówek. Spodziewasz się, że proponowana suma będzie o 6 procent niższa niż kwota, na którą opiewa faktura pro forma. Jednak oferta tego przedsiębiorstwa jest niższa tylko o 4,5 procent, czyli mieści się w wyznaczonym przez ciebie przedziale. I tym razem nie zaakceptuj oferty od razu.

Wytrawni negocjatorzy uważają, aby nie wpaść w pułapkę zbyt szybkiego przystania na daną propozycję. Nie chcą, by partner powziął podejrzenia, że „coś tu jest nie tak”, albo pomyślał sobie „mogłem ubić jeszcze lepszy interes”, bo zdają sobie sprawę, że jeżeli popełnią taki błąd, to negocjator drugiej strony nigdy nie przyzna się głośno do popełnienia błędu w negocjacjach, ale przyrzeknie sobie w duchu: „Jeśli kiedyś znowu będę robił z nim interesy, będę mniej ustępliwy. Nie pozwolę już sobie na straty”

Być może trudno ci będzie odrzucić pierwszą ofertę, zwłaszcza w sytuacji, gdy od dłuższego czasu starałeś się o kontrakt i już chciałeś się poddać, a tu nagle spada ci z nieba korzystna propozycja. Kusić cię będzie, aby natychmiast na nią przystać. Pamiętaj jednak, że prawdziwy mistrz negocjacji nigdy tak nie postępuje.

Wiele lat temu byłem dyrektorem biura obrotu nieruchomościami w południowej Kalifornii, które miało 28 przedstawicielstw i zatrudniało 540 agentów handlowych. Któregoś dnia przyszedł do mnie przedstawiciel pewnego pisma, chcąc mi zaoferować możliwość reklamy. Dobrze znałem ten periodyk i chciałem, by moja firma była w nim reklamowana, szybko też zdałem sobie sprawę, że właśnie nadarza mi się doskonała okazja. Człowiek ten bowiem złożył bardzo korzystną propozycję, która wymagała z naszej strony wydatku w wysokości 2 000 dolarów. Ale ponieważ lubię negocjować, postanowiłem użyć jednego z moich sposobów. I udało się: przedstawiciel pisma przystał na niewiarygodnie małą kwotę 800 dolarów. Łatwo sobie wyobrazić, jaka myśl tłukła mi się wtedy po głowie: „A niech to, jeśli zszedłem z 2 000 do 800 dolarów w kilka minut, co się stanie, jeśli będę kontynuował negocjacje?”. Zastosowałem więc inną metodę, polegającą na odwołaniu się do wyższej instancji. „To kusząca propozycja — przyznałem — ale muszę ją jeszcze przedyskutować z zarządem. Na szczęście posiedzenie odbywa się dzisiaj wieczorem. Przedstawię pańską ofertę do ostatecznego zatwierdzenia”.

Po kilku dniach zadzwoniłem do mojego gościa, mówiąc: „Naprawdę jest mi bardzo przykro, wydawało się, że nie będzie żadnych kłopotów z zatwierdzeniem pańskiej propozycji, ale tak trudno jest się teraz dogadać z zarządem. Stan naszego budżetu ostatnio spędza nam wszystkim sen z powiek. Członkowie zarządu przedstawili co prawda kontrofertę, ale proponowana suma jest tak mała, że wstyd mi ją panu podawać”. I umilkłem.

Po chwili ciszy mój rozmówca zapytał: „A ile wynosi ta suma?”

„Pół tysiąca”— rzuciłem bezczelnie.

„W porządku. Przyjmuję ofertę” — odparł, a ja w tej samej chwili poczułem się oszukany. Mimo że z 2 000 dolarów zszedł do 500, wciąż wydawało mi się, że mogłem uzyskać jeszcze niższą cenę.

Ta historia ma ciąg dalszy. Zawsze niechętnie opowiadam o takich sytuacjach na seminariach, ponieważ obawiam się, że mogę się natknąć na osobę, z którą negocjowałem. Kilka lat później wygłaszałem jednak odczyt na dużym zjeździe Kalifornijskiego Stowarzyszenia Agentów Obrotu Nieruchomościami w San Diego. Opowiedziałem tę historię podczas wykładu, nie przypuszczając, że przedstawiciel owego czasopisma może być na sali. Po prelekcji zobaczyłem go, jak przeciska się w moim kierunku. W duchu gotowałem się już na stek obelg. On jednak tylko uścisnął mi dłoń. „Nie wiem, jak się panu odwdzięczę za wyjaśnienie tego zjawiska” — powiedział. „Nie miałem pojęcia, jaki wpływ wywiera na ludzi moja skłonność do przyjmowania pierwszych propozycji. Już nigdy tego nie zrobię”.

Kiedyś myślałem, że nigdy nie należy akceptować pierwszej propozycji. Jednak zmieniłem zdanie, gdy usłyszałem opowieść pewnego maklera z Los Angeles: „Wczoraj wieczorem jechałem bulwarem Hollywoodu, słuchając kaset z nagraniami pańskich książek. Zatrzymałem się na stacji benzynowej, aby skorzystać z toalety. Kiedy wróciłem do samochodu, ktoś wetknął mi pistolet pod żebra i powiedział: »Koleś, dawaj portfel«. Właśnie wysłuchałem rozdziału o składaniu ofert, więc odparłem: »Dam ci gotówkę, ale pozwól mi zatrzymać portfel i karty kredytowe«. A on na to: »Koleś, ty chyba jesteś głuchy. Chcesz dostać kulkę? Dawaj portfel!«”. No cóż, przyznaję, czasami nie ma wyjścia — trzeba zaakceptować pierwszą propozycję, choć w większości wypadków nie należy tego robić.

Przeciwdziałanie

Aby nie wpaść w pułapkę przyjęcia pierwszej oferty, zasłoń się wyższą instancją. Powtarzaj sobie w myślach: „Jakąkolwiek kontrpropozycję złoży nabywca, nie mogę jej zaakceptować. Oświadczę, że muszę ją przedstawić komisji, szefostwu etc.”

Zapamiętaj

❖ Nigdy nie przyjmuj pierwszej oferty lub kontroferty. Wywołuje to automatycznie dwie reakcje: „Mogłem ubić lepszy interes (i na pewno tak zrobię następnym razem)” i „Coś tu jest nie tak”.

❖ Największym niebezpieczeństwem jest przyjęcie pewnych założeń co do tego, jak druga strona zareaguje na twoją ofertę. Może się zdarzyć, że kontroferta będzie dla ciebie znacznie korzystniejsza, niż się spodziewałeś. Przygotuj się również na taką sytuację, a nie będziesz zaskoczony, gdy nastąpi, i nie złapiesz się na lep pierwszej oferty.

Rozdział 7 —Okazuj zaskoczenie

Wytrawni negocjatorzy wiedzą, że zawsze należy okazywać zaskoczenie, a nawet zaszokowanie, propozycjami wysuwanymi przez drugą stronę.

Przypuśćmy, że bawiąc w jakimś kurorcie, zatrzymujesz się i przyglądasz jednemu z artystów rysujących węglem. Nigdzie nie ma wywieszki z ceną, więc pytasz, ile kosztuje wykonanie portretu. Mężczyzna odpowiada, że 15 dolarów. Jeśli ta cena cię nie zaszokuje, zaraz doda: „No i jeszcze 5 dolarów za kolor”. Jeśli nadal nie okażesz, że cena cię odstrasza, to dorzuci skwapliwie: „Dochodzi jeszcze opłata za teczkę na rysunki; będzie panu potrzebna”.

Niektórzy ludzie uważają, że kwestionowanie ofert leży poniżej ich godności. Miałem przyjaciela, który potrafił wejść do sklepu i spytać sprzedawcę: „Ile kosztuje płaszcz, który jest na wystawie?”

Sprzedawca na to: „Równe 2 000 dolarów”

A mój przyjaciel: „O, nawet nie tak drogo” podczas gdy ja stojąc obok, prawie dostawałem zawału.

Choć niejednemu z czytelników to stwierdzenie wyda się śmieszne, z całą pewnością jest jednak prawdziwe: ilekroć ktoś składa ci jakąś propozycję, bacznie obserwuje twoją reakcję. Być może wcale nie sądzi, że przystaniesz na jego ofertę, i w ten sposób sprawdza cię tylko. Rozważmy przykłady:

♦ Sprzedajesz komputery i nabywca prosi cię o udzielenie mu za darmo przedłużonej gwarancji.

♦ Sprzedajesz samochody, a nabywca prosi, abyś do zakupu dorzucił za darmo maty na podłogi i zatankował auto do pełna.

♦  Sprzedajesz materiały budowlane i nabywca chce, abyś dostarczył je na plac budowy za darmo.

♦  Sprzedajesz faksy i nabywca chce, abyś dorzucił mu roczną porcję papieru.

W każdej z tych sytuacji nabywca prawdopodobnie nie sądzi, że ulegniesz jego żądaniom, ale jeśli nie żachniesz się w odpowiednim momencie, zapewne pomyśli sobie: „Być może uda mi się wymóc to na nim. Na początku sądziłem, że to nie przejdzie, ale teraz będę nieustępliwy i zobaczę, co uda mi się uzyskać"

Ciekawe jest obserwowanie negocjacji, kiedy się wie, co myślą obie strony. Czyż to nie fascynujące? Nie chciałbyś wiedzieć, co się dzieje w głowie osoby, z którą właśnie negocjujesz? Kiedy prowadzę jedno- lub dwudniowe seminaria, zawsze dzielę uczestników na mniejsze grupy, aby zasady negocjowania, których nauczam, wypróbować w praktyce. Stwarzam jakąś hipotetyczną sytuację, w której moi słuchacze mogą się znaleźć podczas swych codziennych zajęć. I tak na przykład sprzedawcy aparatury medycznej negocjują sprzedaż laserowego sprzętu chirurgicznego pewnemu szpitalowi, a właściciele drukarni — przejęcie małej drukarni w odległym miasteczku.

Uczestników dzielę na sprzedawców, nabywców i arbitrów. Arbitrzy znajdują się w bardzo ciekawej sytuacji, ponieważ biorą udział w przygotowaniach zarówno sprzedawców, jak i nabywców. Znają zamiary obu stron. Wiedzą, jakie będą wstępne oferty i jak każda ze stron będzie postępować. Wiedzą na przykład, że właściciele mniejszej drukarni skłonni są sprzedać ją za 700 000 dolarów, ale zaczną od 2 milionów. Nabywcy z kolei są przygotowani na wyłożenie 1,5 miliona, ale ich wstępna oferta wyniesie 400 000 dolarów. Przedział, w jakim będą się odbywać negocjacje, rozciąga się zatem od 400 000 do 2 milionów dolarów, ale ceny, jakie strony gotowe są zaakceptować, mieszczą się w przedziale od 700 000 do 1,5 miliona. Jest prawie pewne, że ostateczna cena będzie bliska średniej tych wartości. Jeżeli natomiast najwyższa cena, jaką skłonni są zapłacić nabywcy, jest niższa od najniższej ceny, jaką skłonni są przyjąć sprzedawcy, to obie strony będą musiały zmodyfikować swoje propozycje.

Negocjacje zaczynają się od tego, że obie strony starają się zmusić nawzajem do wyjawienia wstępnych propozycji, zanim same to uczynią. Minie trochę czasu, ale ktoś to w końcu zrobi. Sprzedawcy zasugerują więc cenę 2 milionów dolarów (czyli ustaloną wcześniej górną granicę).

Wiedzą, że 2 miliony to cena horrendalnie wysoka, i ledwie mają odwagę przedstawić taką ofertę. Oczekują, że kontrpartnerzy okażą duże zaskoczenie i z mety wyśmieją ich żądania. Jednak, o dziwo, nabywcy nie są zbyt zaskoczeni. Sprzedawcy spodziewali się usłyszeć: „Co? Chyba zwariowaliście!”, tymczasem odpowiedź brzmi: „Nie jesteśmy przygotowani na tak ogromny wydatek”. I w jednej chwili negocjacje uzyskują nowy wymiar. Jeszcze przed minutą 2 miliony wydawały się nie do osiągnięcia. Teraz sprzedawcy zaczynają myśleć, że może ich żądania nie odbiegają tak bardzo od kwot, które na ten cel przeznaczyli nabywcy. Mówią sobie: „Poczekajmy. Tu trzeba twardo negocjować. Może uda się z nich wydusić całą kwotę”.

Wyraźna reakcja, zwłaszcza gwałtowne wzdrygnięcie się, odgrywa ważną rolę, ponieważ większość ludzi bardziej ufa temu, co widzi, niż temu, co słyszy. Można z powodzeniem przyjąć, że 70 procent osób, z którymi będziesz negocjował, będzie wzrokowcami. Dla nich to, co widzą, jest ważniejsze od tego, co słyszą. Na pewno słyszałeś o klasyfikacji neurolingwistycznej. Ludzie mogą być słuchowcami, wzrokowcami albo — jeśli polegają głównie na odczuciach — kinestetykami. I choć to przypadki dość rzadkie, jest też trochę tzw. smakowców, zwłaszcza wśród szefów kuchni, i zapachowców, którzy najczęściej komponują perfumy.

Jeśli chcesz sprawdzić, który typ reprezentujesz, zamknij oczy na 10 sekund i pomyśl o domu, w którym mieszkałeś, kiedy miałeś 10 lat. Najprawdopodobniej przywołałeś na pamięć jego obraz — jesteś więc wzrokowcem. Jeśli obraz nie był wyraźny, ale słyszałeś, co się wokół ciebie działo, dobiegł cię odgłos przejeżdżających pociągów czy śmiech bawiących się dzieci — jesteś słuchowcem. Słuchowcy są zazwyczaj bardzo wyczuleni na dźwięki. Na przykład mój przyjaciel Neil Berman, który jest psychoterapeutą w Santa Fe w stanie Nowy Meksyk, pamięta doskonale wszystkie rozmowy z pacjentami, ale nie poznaje tych osób, gdy spotyka je w sklepie. Dopiero słysząc „dzień dobry”, przypomina sobie: „O, to ten mężczyzna o rozdwojonej osobowości, wykazujący zachowania aspołeczne”.

Być może nie pamiętasz zbyt dokładnie ani obrazu, ani dźwięków z domu, w którym spędziłeś dzieciństwo, ale potrafisz wczuć się w sytuację, gdy miałeś 10 lat, i przypomnieć sobie wrażenia z tego okresu. Jesteś więc kinestetykiem.

Można spokojnie założyć, że większość ludzi to wzrokowcy (chyba że w przypadku danej osoby coś wskazuje, iż jest inaczej). Oznacza to, że reagują silniej na to, co widzą, niż na to, co słyszą. Dlatego właśnie wzdryganie się na czyjąś propozycję ma tak ogromne znaczenie.

Nie odrzucaj z góry wyrażenia zaskoczenia czy też zaszokowania, twierdząc, że to zachowanie dziecinne lub wręcz teatralne, dopóki nie sprawdzisz, jakie daje rezultaty. Zazwyczaj jest to sposób tak skuteczny, że moi słuchacze nie mogą wyjść z podziwu, gdy pierwszy raz spróbują zastosować tę taktykę. Pewna kobieta powiedziała mi, że wzdrygnęła się na ofertę kelnera, który proponował jej wino w restauracji, co sprawiło, że natychmiast opuścił cenę butelki owego trunku o 5 dolarów. Pewien mężczyzna wspomniał, że zwykłe wzdrygnięcie się było przyczyną, dla której sprzedawca samochodów obniżył cenę wspaniałej corvetty o 2 000 dolarów.

Mój przyjaciel, wykładowca, był słuchaczem jednego z moich seminariów, które odbyło się w Orange County w Kalifornii. Postanowił sprawdzić, czy mógłby użyć tego sposobu do uzyskania wyższych honorariów za własne odczyty. Rozpoczynał dopiero karierę i jego normalna stawka wynosiła wtedy 1 500 dolarów. Udał się więc do pewnej firmy i zaoferował przeprowadzenie szkolenia dla pracowników. Dyrektor do spraw szkoleń oznajmił: „Jesteśmy zainteresowani pańską ofertą, ale najwyższa stawka, jaką możemy zaproponować, to 1500 dolarów”.

„Tyle właśnie oczekuję” — odpowiedziałby mój kolega jeszcze miesiąc wcześniej. Ale teraz żachnął się i odparł: „Półtora tysiąca? Nie mogę prowadzić szkolenia za tak niskie honorarium”

Dyrektor westchnął. „No cóż, najwyższa stawka, jaką zapłaciliśmy wykładowcy, wynosiła 2 500 dolarów — odrzekł — i to jest nasza górna granica”. A dla mojego przyjaciela czysty zysk w wysokości 1000 dolarów za wykład. Całkiem niezły dodatek do jego normalnego wynagrodzenia. I pomyśleć, że aby go otrzymać, wystarczyło zaledwie 15 sekund.

Przeciwdziałanie

Jeśli ktoś zastosuje wobec ciebie taktykę polegającą na okazywaniu zaskoczenia, uśmiechnij się i pokaż, że znasz tę metodę. Możesz nawet powiedzieć: „Świetnie pan okazuje zaskoczenie! Gdzie się pan tego nauczył?” Jeśli odrzeknie, że z książki Dawsona, to od razu znajdziecie wspólny język i na pewno się dogadacie.

Zapamiętaj

❖ Zawsze wzdrygaj się lub okazuj zaskoczenie złożoną ci propozycją. Zazwyczaj druga strona nie spodziewa się, że przystaniesz na jej ofertę, ale jeśli nie okażesz tego swoim zachowaniem, będzie to oznaczać, że istnieje taka możliwość.

❖ Okazanie zaskoczenia zazwyczaj wywołuje ustępstwa. Jeśli nie żachniesz się lub w inny sposób nie okażesz zaskoczenia, druga strona będzie obstawała przy swoich warunkach.

❖ Należy założyć, że większość ludzi to wzrokowcy (chyba że w przypadku twojego rozmówcy coś wskazuje, iż jest inaczej).

❖ Nawet jeśli nie rozmawiasz z drugą osobą twarzą w twarz, powinieneś okazać swoje oburzenie i zaskoczenie. Głośny protest lub chwila ciszy podczas rozmowy telefonicznej odnosi równie dobry skutek.

Rozdział 8Udawaj niezdecydowanego sprzedawcę

Omówię teraz korzyści wypływające z udawania niezdecydowanego sprzedawcy i metodę radzenia sobie z niezdecydowanym nabywcą.

Wyobraź sobie, że jesteś właścicielem jachtu, którego chcesz się pozbyć. Na początku żeglowanie sprawiało ci ogromną przyjemność, ale teraz prawie już nie korzystasz ze swojego jachtu, a koszty jego utrzymania i opłaty portowe doprowadzają cię do ruiny. Jest niedzielny poranek, a ty właśnie zrezygnowałeś z gry w golfa z kolegami, ponieważ przygotowując go do sprzedaży, musisz oczyścić kadłub. Szorując pokład, przeklinasz siebie, że kupiłeś ten jacht. Myślisz: „Oddam go pierwszej osobie, która wykaże nim jakiekolwiek zainteresowanie” Nagle spostrzegasz dobrze ubranego mężczyznę z młodą kobietą, zmierzających w twoją stronę. On ma na sobie buty od Gucciego, białe spodnie, niebieski markowy blezer i jedwabną apaszkę. Ona jest w butach na wysokich obcasach i obcisłej jedwabnej sukience, ma duże okulary przeciwsłoneczne, a w uszach ogromne kolczyki z diamentami.

Przystają obok twojej łodzi, mężczyzna zaś zwraca się do ciebie: „Piękny jacht, młody człowieku. Jest może na sprzedaż?"

Jego przyjaciółka przytula się do niego. „O tak, kupmy go, Misiu” — szczebiocze. „Będziemy się świetnie bawić”.

Czujesz, jak serce zaczyna ci bić mocniej z radości, a twoja dusza śpiewa: „Dzięki Ci, Boże! Dzięki Ci, Boże!”

Jednakże jeśli głośno wyrazisz swoje uczucia, nie dostaniesz za jacht najlepszej ceny. Jak ją uzyskać? Musisz udawać, że owszem, pozbędziesz się go, ale niechętnie. Musisz zagrać rolę niezdecydowanego sprzedawcy. Szorując dalej pokład, odpowiadasz: „Mogą państwo wejść, chociaż szczerze mówiąc, nie myślałem o sprzedaży”. Następnie oprowadzasz swoich gości po jachcie, rozprawiając przy okazji, jak bardzo go lubisz i ile przyjemności znajdujesz w żeglarstwie. Wreszcie stwierdzasz: „Widzę, że mój jacht doskonale by się dla państwa nadawał i sprawiłby wam wiele radości, ale sądzę, że nie powinienem w ogóle myśleć o jego sprzedaży. Z ciekawości zapytam jednak: ile gotów byłby mi pan zapłacić?”

Wytrawni negocjatorzy wiedzą dobrze, iż taktyka niezdecydowanego sprzedawcy znacznie zawęża przedział cenowy jeszcze przed rozpoczęciem właściwych negocjacji. Jeśli udało ci się rozbudzić w przybyłym chęć posiadania jachtu, to wyznaczy on określone granice cenowe, w ramach których będzie gotów negocjować. Mężczyzna zapewne pomyśli: „Mogę dać najwyżej 30 000 dolarów; 25 000 będzie dobrą ceną, natomiast 20000 to prawdziwa okazja”. Jego przedział negocjacyjny wyniesie zatem od 20 000 do 30 000 dolarów. Udając niezdecydowanie, podbiłeś cenę. Gdybyś zaraz na początku dał po sobie poznać, że marzysz o sprzedaży jachtu, zapewne zaoferowałby ci tylko 20 000 dolarów. Udając niezdecydowanego sprzedawcę, sprawiłeś, że jego wyjściowa oferta będzie się mieściła w środku lub nawet w górnej części przedziału cenowego, który sobie wyznaczył. I to wszystko dokonało się jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji.

Jednym z moich byłych słuchaczy jest bardzo bogaty inwestor, właściciel wielu nieruchomości. Wartość jego majątku wynosi 50 milionów dolarów, co przy zadłużeniu w banku bliskim 35 milionów daje sumę netto około 15 milionów dolarów. Jest więc człowiekiem niezwykle zamożnym, „grubą rybą” można by rzec. Uwielbia też prowadzenie negocjacji. Podobnie jak większość inwestorów stosuje on bardzo prostą strategię: kupić nieruchomość po dobrej cenie i na dobrych warunkach, poczekać, aż zyska ona na wartości, a następnie korzystnie ją sprzedać. Wielu drobniejszych inwestorów składa mu oferty kupna jego nieruchomości, zwłaszcza tych najlepszych. Wtedy właśnie ów doświadczony negocjator stosuje taktykę niezdecydowanego sprzedawcy. Spokojnie czyta ofertę, a kiedy skończy, odchyla się w swoim fotelu do tyłu, zamyślony drapie za uchem i mówi: „Sam nie wiem. Ze wszystkich nieruchomości, jakie posiadam, ta właśnie jest mi najdroższa. Chciałem ją zatrzymać i podarować córce jako prezent z okazji ukończenia studiów. Sądzę, że nie powinienem pozbywać się jej za sumę mniejszą niż cena wywoławcza. Rozumie pan, właśnie ta posesja znaczy dla mnie bardzo dużo. Ale ogromnie mi miło, że zwrócił się pan z tą ofertą do mnie. Nie chciałbym, aby pan tracił swój cenny czas, proszę mi więc powiedzieć, ile byłby pan gotów za nią zapłacić?”. Wiele razy byłem świadkiem, jak zarabiał grube tysiące dolarów w kilka sekund, udając jedynie, że niechętnie się czegoś pozbywa.

Dobrzy negocjatorzy zawsze starają się podbić wartość sprzedawanych przez siebie towarów, zanim rozpoczną się właściwe negocjacje.

Przychodzi mi tu na myśl apartament z widokiem na ocean, który kiedyś potraktowałem jako dobrą inwestycję. Właścicielka żądała 59000 dolarów. Panowała wtedy sprzyjająca koniunktura na rynku nieruchomości, a ja nie byłem pewien, w jakim stopniu właścicielce zależy na sprzedaży tego mieszkania i czy ma już na nie jakichś kupców. Przygotowałem więc trzy różne oferty, opiewające na sumy: 49 000, 54000 i 59000 dolarów. Umówiłem się na spotkanie z właścicielką, która wyprowadziła się już z mieszkania w Long Beach i mieszkała wówczas w Pasadenie. Po kilku minutach rozmowy stwierdziłem, że nie otrzymała jeszcze żadnych innych propozycji i że bardzo chce się pozbyć tego apartamentu. Sięgnąłem więc do teczki po pierwszą z ofert. Właścicielka przyjęła ją, a ja, sprzedając apartament kilka lat później, uzyskałem 129 000 dolarów.

Wytrawni negocjatorzy zawsze udają, że niechętnie pozbywają się danej rzeczy, i jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji udaje im się zawęzić przedział cenowy, w którym będą się one toczyć.

Przyjrzyjmy się teraz taktyce niezdecydowanego nabywcy. Postaw się na chwilę w odwrotnej sytuacji. Jak zmusiłbyś sprzedawcę do zaproponowania ci najniższej możliwej ceny, gdybyś był na przykład odpowiedzialny za zakup wyposażenia dla swojej firmy? Na twoim miejscu pozwoliłbym mu spokojnie przeprowadzić prezentację sprzętu, następnie zadałbym wszystkie pytania, jakie przyszłyby mi do głowy, i wreszcie, gdy nie miałbym już innych pomysłów, powiedziałbym: „Doceniam, że poświęcił mi pan tyle czasu. Starał się pan bardzo, ale wydaje mi się, że nie jest to sprzęt, o który nam chodzi. Życzę powodzenia”. Przerwałbym, aby przez parę sekund przyglądać się jego strapionej minie. Obserwowałbym, jak powoli, z ciężkim sercem, pakuje swoje materiały reklamowe. Potem, gdy już, już chwytałby klamkę, rzuciłbym jedno z owych kilku czarodziejskich zdań, które chętnie w takich chwilach wypowiadają mistrzowie negocjacji. Jeśli padnie ono w odpowiednim momencie, reakcja drugiej strony bywa zadziwiająca. Rzekłbym: „Naprawdę doceniam pański wysiłek. Zapytam więc dla zasady: ile wynosiłaby najniższa cena, którą byłby pan gotów zaakceptować?”.

Przypuszczalnie zgodzisz się ze mną, że pierwsza cena, którą podaje każdy handlowiec negocjujący warunki sprzedaży, nie jest najniższą zadowalającą go ceną. Można to przyjąć za pewnik. Pierwsza podana przez niego cena to kwota, którą nazywam „marzenie sprzedawcy”. Jest to najwyższa cena,