Reinventing Leadership Development ebook

1.1.1   Management als System statt Born Captains of Industry

Das Babbage-Prinzip betrifft einen Kernaspekt der Arbeitsteilung, die Frederick Winslow Taylor (1856–1915) achtzig Jahre später in seinem Scientific Management[16] (1911) weiter ausbaute. Analyse und Optimierung von Arbeitsabläufen waren für ihn die Grundlage, um den Arbeitsprozess in kleinste Abschnitte gleichförmiger Verrichtungen zu teilen und für einen gegebenen Arbeitsplatz das „Pensum“ und den „Stücklohn“ zu ermitteln. Bekannt ist Taylor für eine weitere Art der Arbeitsteilung, die er einführte: die Trennung von Hand- und Kopfarbeit. Den auf bestimmte Arbeitsfunktionen spezialisierten White-Collar-Angestellten wurden Planung, Disposition und Kontrolle über die Arbeitsprozesse übertragen und den Blue-Collar-Arbeitern die Ausführung derselben.

Taylor nahm in Anspruch, nicht nur mit Scientific Management die Produktivität der Arbeit auf Shopfloor-Ebene, d. h. in der Fabrikhalle, zu steigern, sondern ein „Management als System“ entwickelt zu haben, das die unberechenbaren autokratischen „Born Captains of Industry“ ablösen würde. Die Debatte um Führung als Persönlichkeitsmerkmal und die Frage, ob dieses angeboren oder erlernbar sei, sei damit hinfällig. Aufgabe des Managements sei die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die Standardisierung von Arbeitsmethoden und die Durchsetzung verstärkter Kooperation, um Effizienz zu erreichen. Taylors Managementsystem umfasste auch die Prinzipien der gezielten Personalauswahl und Personalentwicklung nach einem Job-Anforderungsprofil. Taylor prägte die neue Funktion des Industrial Engineering, das Selbstverständnis von Management als technokratischer Ingenieurwissenschaft und die Sicht auf Organisationen als triviale, berechenbare Maschinen.[17]

1.1.2   Henry Ford und Alfred Sloan – Rollenmodelle für den Central Executive Officer

Den Sprung vom Scientific Management zur Massenproduktion erzielte Henry Ford (1883–1947) mit der Einführung der Fließbandproduktion, die der Praxis in den Chicagoer Schlachthöfen abgeschaut war. Sein Verständnis von Management und Organisationen in der Gesellschaft wird noch heute Fordismus genannt. Für die Managementtheorie schuf Henry Ford die ‚Vision’, den Zukunftsentwurf für den Zweck einer Organisation, die weit über deren Grenzen in die Gesellschaft hineinreicht. Die im Proletariat lebenden Arbeitermassen sollten mit dem Automobil aus dem Elend der Städte ins Grüne fahren und sich daran erfreuen können. Dazu war es notwendig, dass sie sich ein Automobil leisten konnten; umgekehrt war durch Massenkonsum auch die Massenproduktion gewährleistet. Das Standardmodell T kam 1908 auf den Markt; in den nächsten 15 Jahren wurden 15 Millionen davon verkauft. Ford zahlte seinen Arbeitern überdurchschnittlich hohe Löhne und führte den Achtstundentag ein. Er gab einen Teil der durch Economies of Scale erzielten Gewinnmarge an seine Arbeiter weiter, sodass der Preis für das Modell T schließlich ca. 7.000 US Dollar auf Wertbasis 2008 betrug.

Alfred Sloan (1875–1966), von 1920 bis 1937 Vorstand von General Motors, übertrug den ingenieurtechnischen Ansatz von der Gestaltung der Produktionsabläufe auf die Optimierung von Prozessen und Strukturen der Gesamtorganisation. So führte er die Dezentralisierung von Unternehmensbereichen ein, die Spartenorganisation, sowie die Spezialisierung in verschiedene Verantwortungsbereiche – Technik, Administration, Verkauf – auf Managementebene.[18]

Auch Ford und Sloan waren Ingenieure; sie wurden zum Inbegriff erfolgreichen US-amerikanischen Managements und zu Rollenmodellen für Führung im Industriezeitalter. Durch ihre Geschäftstüchtigkeit, klare Entscheidungen und ihren Einfluss als öffentliche Personen führten sie ihre Unternehmen in immer größere Profitabilität.

1.1.3   Erste Schritte auf dem Weg zu einer allgemeinen Managementlehre

Schon 1916 hatte der französische Bergbauingenieur Henri Fayol (1841–1915) mit seinem Werk Administration Industrielle et Générale eine allgemeine Managementlehre vorgestellt, die Gültigkeit für die ‚Administration’ jeder Organisation beanspruchte, unabhängig von deren konkreten Zweck. Danach hat das Management fünf Funktionen zu erfüllen: Vorschau und Planung, Organisation des Aufgabenvollzugs, Koordination, Kontrolle und die Leitung. Ein Unternehmen sollte nach vierzehn Prinzipien geführt werden, darunter die Prinzipien der Arbeitsteilung, der angemessenen Mischung von Zentralisation und Dezentralisation, der unternehmerischen Initiative u. a. m. Die von Fayol vorgestellten Funktionen des Managements wurden später von Luther Gulick (1892–1993) zum ‚POSDCoRB-Modell’ ausgearbeitet; danach bestehen die wesentlichen Aufgaben des Managements im Planen, Organisieren, Directing/Anleiten, Koordinieren/Coordinating, Reporting und Budgetieren.[19]

1938 veröffentlichte Chester Barnard (1886–1961) – selbst CEO bei AT&T – mit The Functions of the Executive erstmals eine integrierte Organisations- und Managementtheorie. Barnard verstand Organisationen als Kooperationssysteme menschlichen Handelns, die nur überleben können, wenn sie effektiv ihre Zielsetzungen verwirklichen und wenn sie effizient die Motivation ihrer Mitarbeitenden erschließen. Damit Kooperation entsteht, müssen Führungskräfte den Sinn und Zweck der Organisation und ihre Ziele formulieren, diese den Menschen vermitteln und dafür sorgen, dass sie sich dafür engagieren.

Die wesentliche Führungsaufgabe bestehe darin, für effektive Kommunikation zu sorgen, d. h. für klare Kommunikationskanäle, auf die jede/r Zugriff hat und für kurze, direkte Kommunikationswege. Eine Führungskraft habe nur dann Autorität und Durchsetzungsvermögen, wenn ihr dies von den Mitarbeitenden zugeschrieben wird, und dies geschehe nur, wenn Führungskräfte sie kompetent und mit Respekt behandeln. Schließlich müssen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden motivieren – z. B. durch Überzeugung und durch Anreize materieller oder nicht materieller Art, wie der Möglichkeit, sich hervorzutun, Stolz auf Erreichtes zu verspüren, Teil eines größeren Ganzen und mit anderen verbunden zu sein.

1.2.1   Gruppennormen und soziale Beziehungen als leistungsbestimmende Einflüsse

Die Beleuchtungsstudien in den Hawthorne-Werken, die ab Mitte der 1920er-Jahre in klassischer Ingenieurtradition die Einflüsse technischer Arbeitsplatzausstattungen auf die Produktivität messen sollten, hatten Anfang der 1930er-Jahre zu einer Erleuchtung ganz anderer Art geführt: Als leistungsbestimmende Faktoren erwiesen sich soziale Beziehungen, informelle Gruppennormen und die wohlwollende Aufmerksamkeit, die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden entgegengebrachten. Der letzte Faktor, der sogenannte Hawthorne-Effekt, bewirkte auch eine anhaltende Motivationssteigerung der Mitarbeitenden und deren loyale Bindung an das Unternehmen.

1939 veröffentlicht der in die USA emigrierte Kurt Lewin (1890–1947) gemeinsam mit Ralph White und Ronald Lippit seine Studien über die Auswirkungen eines demokratischen und eines autoritären sozialen Klimas auf die Arbeit und Leistung von Gruppen1[21]. Dies markiert den Ausgangspunkt für drei große Innovationen Lewins, die bis heute grundlegend für das Verständnis von Führung und Beratung sind: die Gruppendynamik als neue wissenschaftliche Disziplin, die Methode des Action Research, und Lewins Change-Modell.

1945 wurde am Massachusetts Institute of Technology (MIT) das Research Center for Group Dynamics2  gegründet, um Grundlagenforschung zur Gruppendynamik in sechs Programmbereichen zu betreiben: Gruppenproduktivität, Kommunikation und Einflussverbreitung, Gruppenmitgliedschaft und soziale Wahrnehmung, Intergroup-Beziehungen, Gruppenmitgliedschaft und Anpassungsverhalten sowie Training von Führungskräften und Verbesserung von Gruppenprozessen mit dem speziellen Fokus auf der Einführung von Veränderungen und dem Umgang mit Widerständen.

Der letzte Programmbereich führte 1946 zur Gründung der National Training Laboratories (NTL), wo Ausbilder und Führungskräfte mit der T-Gruppen-Methode für erfahrungsbasiertes Lernen trainiert wurden, um typische Prozesse, Strukturen und Dynamiken in Kleingruppen zu verstehen. Die Leistung einer demokratisch interagierenden Gruppe beim Lösen komplexer Aufgaben liegt bei entsprechender Führung höher als die beste Einzelleistung ihrer Mitglieder. Bis Kleingruppen diesen Gruppenvorteil erreichen können, durchlaufen sie typische Reifungsphasen mit spezifischen Zusammenarbeitsmustern, die Bruce W. Tuckman 1965 Forming, Storming, Norming und Performing nannte.[22]

Der Methode der Gruppendynamik ist die Entdeckung von Feedback zu verdanken. Zufällig beobachtete man, dass Teilnehmende auf Aussagen, die ihr eigenes Verhalten betrafen, wie auf einen „gewaltigen elektrischen Stromstoß“3 reagierten. Feedback auf und Selbstbewertungen von Verhalten wurden bald als eigene Intervention in den Gruppendynamik-Trainings eingerichtet – mit dem Ergebnis, dass die Teilnehmenden durch Feedback und Reflexion ihrem eigenen Verhalten gegenüber sensibler und veränderungsbereiter wurden.

Lewins Methode des Action Research verortete sich im symbolischen Interaktionismus der Chicagoer Soziologieschule, der besagt, dass Menschen mit ihren Handlungen nicht auf die Dinge selbst, sondern auf die Bedeutungen reagieren, die sie den Dingen zuschreiben. Diese Bedeutungs-Zuschreibungen entstehen in einem interpretativen Prozess in sozialen Interaktionen. Action Research ist ein methodisches Vorgehen, um die Muster sozialer Handlungen zu untersuchen, um zu neuen, angemesseneren Handlungsoptionen zu finden. Dies ist in der Regel umso wirkungsvoller, je mehr die Betroffenen in die Problemdefinition und -Lösungsfindung einbezogen sind.

1946 erhielt Kurt Lewin einen Auftrag, wirksame Methoden für die Bekämpfung religiöser und rassistischer Vorurteile zu finden. Sein daraus entwickeltes Change-Modell[23] – seither die Grundlage für die Gestaltung von geplantem Wandel – geht von einem dreistufigen Prozess4 aus: In der „Unfreezing-Phase“ geht es darum, Trägheit und Widerstand zu überwinden und das bestehende „Mindset“5 zu explizieren. Die „Move-Phase“ ist eine Transition: Bestehende Handlungsmuster lösen sich auf, ohne dass noch klar ist, welche neuen Muster an ihre Stelle treten werden. Letztere kristallisieren sich erst in der „Freeze-Phase“ heraus, in der sich ein neues Mindset festigt. Lewin hat mit seiner „Hockeyschläger-Kurve“6 den für Change typischen Abfall in der Systemleistung beschrieben, dem erst später ein Anstieg der Systemleistung über das Ausgangsniveau folgt. Diese Kurve ist bis heute die – meist unzitierte – Grundlage der meisten Change-Konzepte.

Der Erkenntnis, dass soziale Beziehungen, Einstellungen und Gruppennormen leistungsbestimmende Faktoren sind, folgte also bald das Unterfangen, mithilfe des Dreigestirns von Action Research, Change-Modell und Gruppendynamik solche Normen, Einstellungen und sozialen Handlungsmuster zu verstehen und gezielt zu verändern.

1943 publizierte Abraham Maslow (1908–1970) seine Theorie der Bedürfnishierarchie, die von der Prämisse ausgeht, dass Menschen durch ein angeborenes Wachstumspotenzial angetrieben sind, ihr höchstes Ziel, Selbstverwirklichung, zu erreichen – vorausgesetzt, tiefere Bedürfnisebenen wie physiologische Bedürfnisse z. B. nach Nahrung, Schutz vor Kälte usw. sowie Sicherheitsbedürfnisse und darauf folgend soziale Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Austausch sind erfüllt7[24]. Ab 1954 übertrug Douglas McGregor (1906–1964), selbst Gruppendynamiker aus dem Kreis um Kurt Lewin, Maslows Bedürfnistheorie auf die Arbeitswelt.

Auf Basis all dieser Einflüsse und Forschungen differenzierte sich Anfang der 1950er-Jahre der Human-Relations-Ansatz aus, der Organisationen als Orte beziehungsbasierten sozialen Handelns in Gruppen versteht und die Erfolgsfaktoren von Führung in der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse nach Individualität, sozialer Zugehörigkeit und Arbeitszufriedenheit durch Selbstverwirklichung sieht – alles zu erreichen durch einen angemessenen Führungsstil, auf den Führungskräfte in eigenen Schulungen trainiert werden können.

1.2.2   Theorie X, Y, Z ...

Vor dem Hintergrund der damals bewegenden Frage, was der ‚richtige’ Führungsstil sei, wurde aus McGregors 1960 erschienenem Buch The Human Side of Enterprise vor allem die Unterscheidung der Menschenbilder über Mitarbeitende, die Theorie X und die Theorie Y, rezipiert. Tatsächlich wollte McGregor allerdings gar nicht die Theorie Y als die ethisch-moralisch überlegene propagieren, sondern darauf hinweisen, wie eng das Menschenbild, das eine Führungskraft über ‚den’ Mitarbeitenden hat, sein Führungsverhalten prägt, was in der Folge wieder zu einer Bestätigung des Menschenbildes und zu einem rekursiven Kreislauf zwischen Annahmen und sich selbst erfüllenden Prophezeiungen führt.

McGregors „Theorie X“ übernimmt die Annahmen des Taylorismus8[25] und geht davon aus, dass der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat und Leistung verweigert. Er ziehe Routineaufgaben vor, scheue sich vor Verantwortung, entwickle keinen Ehrgeiz bezüglich der Ergebnisse seiner Arbeit. Die Führung eines solchen Mitarbeitenden setze die detaillierte Vorgabe und nachgehende Kontrolle jedes seiner Handlungsschritte voraus; ohne Zwang, Regeln und Sanktionierung durch den Vorgesetzten werde der oder die Mitarbeitende keine effiziente Arbeitsleistung bringen. Die „Theory Y“ übernimmt die Prämissen des Maslow’schen Bedürfnismodells. Menschen seien von Natur aus leistungswillig, sie besäßen Kreativität, Arbeit sei eine Quelle für soziale Zugehörigkeit, die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Angemessene Führung setze Ziele und sorge für eine Arbeit, die Herausforderungen berge, eigenständige Gestaltungsmöglichkeiten und einen hohen Grad an Eigeninitiative und Selbstbestimmung des oder der Mitarbeitenden ermögliche.

McGregor wurde kritisiert, dass die Theory Y eine unrealistische normative Vorgabe sei. 1964 schlug er deshalb eine Synthese in Form der „Theorie Z“ vor, die William Ouchi (1943–2011) im Jahr 1981 aufgriff, um darin den damals hippen japanischen Managementstil zu verpacken: Mitarbeitende wollen Teil eines Kollektivs und an Entscheidungen beteiligt sein, dann seien sie hoch motiviert und hoch produktiv. Gute Führung sorge für intakte soziale Beziehungsgefüge, verzichte auf formale Regelungen und zeige Interesse durch Management by Wandering Around.[26]

Edgar Schein (geb. 1928) nahm die ursprüngliche Absicht McGregors auf und stellte nach der historischen Entwicklung vier Sets von „managerial assumptions about humans“ jeweils entsprechenden Konsequenzen für Führung und Organisation gegenüber. Demnach wurde das Bild des „rational economic man“, das weitgehend deckungsgleich mit dem der Theorie X war, vom Bild des „social man“ abgelöst, das dem Human-Relations-Ansatz entsprach. Darauf folgte das Konzept des „self-actualizing man“, das weitgehend mit dem der Theorie Y übereinstimmte, und schließlich das des „complex man“9. Letzteres besagt, dass Menschen vielfältige, situationsabhängige und miteinander interagierende Motive besitzen und je nach Lebenssituation andere Motivlagen aufweisen können. Der „psychomaterielle Kontrakt“ zwischen Organisation und Mitarbeitenden solle deshalb herausfordernde Aufgaben zu Beginn der Organisationszugehörigkeit vorsehen und in späten Lebensabschnitten einen Tausch von Loyalität gegen Fürsorge anbieten. Grundsätzlich solle Arbeit so gestaltet sein, dass sie für die Mitarbeitenden eine Entwicklungsstrecke bietet, in der auch neue Fähigkeiten entwickelt und ausgebaut werden können.

1.2.3   Die Führungsstilforschung

Neben der grundsätzlichen Dichotomie zwischen Theorie X und Y gab es zur Zeit des Human-Relations-Ansatzes eine Reihe von Modellen, die zwar letztlich ein klares Votum für den bestmöglichen Führungsstil abgaben, aber konzedierten, dass dieser auf dem Weg dahin an die Umstände angepasst werden könne.[27]

Ein Beispiel dafür ist das „Führungskontinuum“ von Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt, das 1958 sieben Führungsstile unterscheidet: autoritäre, patriarchalische, beratende, konsultative, partizipative, delegative und demokratische Führung. Führungskräfte sollten je nach Art des Problems oder der Situation und abhängig von Kompetenz und Engagement der Mitarbeitenden sowie von ihrem eigenen Vertrauen wählen.

1964 stellten Robert Blake und Jane Mouton ihr Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence vor. Im „Managerial Grid“, das sie auf der Basis wissenschaftlicher Forschungen für ein Führungstraining entwickelt hatten, kombinierten sie insgesamt neun Ausprägungen von Sachorientierung mit neun Ausprägungen von Personenorientierung zu unterschiedlichen Führungsstilen. Führungsstil 1,1 „Überlebensmanagement“ galt als der schlechteste, der weder auf die Mitarbeitenden noch auf die Ergebnisse Wert legt, Stil 1,9 „Glacéhandschuh-Methode“ verfolgt freundliche zwischenmenschliche Beziehungen, vernachlässigt dabei die Ziele, Stil 9,9 „Teammanagement“ sollte als bester Führungsstil immer angestrebt werden. Einfluss auf die Wahl eines Führungsstils haben die Situation und die Organisation, in der sich die Mitarbeitenden befinden und die Persönlichkeit und Werthaltungen der Führungskraft. Deshalb brauche es eine Einschulung auf den Führungsstil 9,9.

Einen ähnlichen Zugang wie das Managerial Grid boten Paul Hersey und Kenneth Blanchard 1969 mit ihrem Modell des „[28]situativen Führens”, in dem sie je nach „Reifegrad“ des Mitarbeitenden – eine Resultante aus Motivation und Fähigkeit – eine Mischung zwischen Sach- und Personenorientierung anboten, die sie mit den idealtypischen Führungsoptionen Dirigieren, Überzeugen, Partizipieren und Delegieren beschrieben.

1.2.4   Das Verständnis von Organisationen im Human-Relations-Ansatz

So wie im ingenieurtechnischen Ansatz des Scientific Management das Verständnis von Management als technokratische Ingenieurwissenschaft eng mit dem von Organisationen als triviale, berechenbare Maschinen verbunden war, so transportiert auch der Human-Relations-Ansatz mit seinem Verständnis von Führung, die durch Humanisierung der Arbeitswelt menschliche Bedürfnisse erfüllen soll, ein ganz bestimmtes Verständnis von Organisationen.

Diese Organisationstheorie wurde Ende der 1960er-Jahre von Richard Beckhard10 formuliert. Sie überträgt Konzepte aus der Individualpsychologie und Psychiatrie auf Organisationen und versteht sich als präskriptiv bzw. normativ. Danach sind Gruppen die Bausteine von Organisationen; ihre Prozesse und Dynamiken bestimmen das Verhalten der Organisationsmitglieder. Entwicklungsziele für eine gesunde Organisation sind offene Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und Selbstvertrauen innerhalb und zwischen den Hierarchiestufen, Abbau von Konkurrenz, Aufbau von Kooperation. Entscheidungen sollten von denjenigen getroffen werden, die im Besitz der Information sind – nicht von einem bestimmten Rollenträger oder einer bestimmten Hierarchiestufe. Organisationen, Organisationseinheiten und Individuen richten ihr Verhalten immer an Zielen aus. Kontrolle diene der Messung zwischendurch; sie dürfe nicht die Grundlage für Führungsstrategien sein. Menschen unterstützen die Lösungen, die sie mitentwickelt haben, sie sollten deshalb als Betroffene bei Veränderungen beteiligt werden.[29]

Organisationen mit „geistiger Gesundheit“ weisen nach Warren Bennis11 folgende Merkmale auf: Identität, indem die Organisationsziele von den Mitarbeitenden verstanden und geteilt werden, Anpassungsfähigkeit, indem sie durch Erfahrungslernen und Problemlösung ihre Umgebung meistern und Realitätsorientierung als Fähigkeit, die eigene Lage in der Welt korrekt wahrzunehmen. Das Merkmal der Realitätsorientierung setze einen effektiven Austausch mit der Umwelt voraus, bei dem erfolgreiche Organisationen ähnlich vorgehen wie Wissenschaftler: Sie zeigen Forschergeist, reflektieren über Probleme, sind bereit zu experimentieren und Ideen zu testen und teilen eine Kultur, die „Rationalität, Vielseitigkeit, Individualität, Gemeinsamkeitsgrad und Selbstlosigkeit“ pflege und keine Autorität als eine wissenschaftliche anerkenne.

1.3.1   Gesellschaftliche und wirtschaftliche Prämissen von Organisationen und Führung im Industriezeitalter

Das Verständnis von Führung und Organisation im Industriezeitalter – von der Jahrhundertwende bis in die 1960er-Jahre – oszilliert zwischen der These des Scientific Management und der Antithese des Human-Relations-Ansatzes. Bei allen vordergründigen inhaltlichen Unterschieden teilen beide Zugänge viele Annahmen und Prämissen; es handelt sich eher um zwei Seiten einer Münze als um Gegensätze.[31]

So plädieren die Vertreter des Scientific Management wie die des Human-Relations-Ansatzes z. B. gleichermaßen dafür, dass sich die Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern zur Deckung bringen lassen, und zwar genau durch die produktivitätssteigernde – ingenieurwissenschaftliche bzw. menschliche – Gestaltung von Arbeit. Sie setzen dabei auf ein und dasselbe Wirtschafts- bzw. Gesellschaftsmodell: den sozialen Wohlfahrtsstaat, in dem sich bei stetiger Übernachfrage jederzeit genug Reichtum erarbeiten lässt, der zum Nutzen der Unternehmer und Arbeiter verteilt werden kann.

Der Fantasieraum zu diesem Gesellschaftsmodell war durch Fords Vision der Massenproduktion in Verbindung mit dem Massenkonsum geöffnet worden. Der Human-Relations-Ansatz baute sie zur Utopie der Erfüllung höchster existenzieller menschlicher Bedürfnisse aus. Das war kein Zufall, denn in diesem Zeitalter speiste sich der Antrieb von Millionen Menschen aus spürbarem Mangel und dem Wunsch diesem zu entkommen und gesellschaftlich aufzusteigen. Es gibt wenig Narrative, die so vielen Menschen so oft und in so vielen Varianten erzählt wurden, wie der vom Aufstieg des Tellerwäschers vom Proletariat in die Mittelschicht.[32]

Im Industriezeitalter waren Denken und Handeln vom mentalen Modell des Rationalitätsglaubens geprägt. Ursache und Natur von Problemen sah man in beliebigen, unzweckmäßigen und ineffizienten Herangehensweisen, die fremdbestimmt, womöglich sogar schicksalhaft erscheinen mochten, aber mit der geplanten, richtigen, zweckmäßigen, methodischen Herangehensweise im Sinn einer Selbstbestimmung zu lösen waren.

Der Rationalitätsglaube war durch das Wunder der großen Maschinen – automatische Webstühle und Eisenbahnlokomotiven – in die Vorstellungswelt der Menschen getreten und manifestierte sich täglich in Fabrikhallen, die bislang unvorstellbare Mengen an Gütern in gleichbleibender Qualität hervorbrachten. Er wurde zu einem dermaßen tief verwurzelten Weltbild, dass selbst zwei völlig irrationale, devastierende Weltkriege mit 75.000.000 Toten ihn nicht erschüttern konnten. Die industrielle Organisation trug als Einrichtung wesentlich dazu bei, diese – industriell geführten – Kriege zu ermöglichen; trotzdem stilisierte sie sich zu einer vom Weltgeschehen unabhängig existierenden Eigenwelt hoch, ja, zu einer Art Tempel für den Rationalitätsglauben.

Im Industriezeitalter wurden auch die gegebenen gesellschaftlichen Verhältnisse als effektiv und zweckmäßig angenommen. Scientific Management und Human-Relations-Ansatz gingen von der Selbstverständlichkeit einer stabil geschichteten sozialen Ordnung mit trennscharf segmentierbaren gesellschaftlichen Gruppen aus, von eindeutigen Lebensentwürfen und schlüssigen Skripten, die entlang der Leitplanken gesellschaftlicher Normen verliefen. Ausbruchversuche wurden zwar thematisiert, fanden aber entweder ein Happy End im Sinn gesellschaftlicher Normvorgaben oder ein Scheitern der Ausbrecher an elterlichen oder religiösen Autoritäten nach dem Motto „Denn sie wissen nicht, was sie tun“.[33]

Im Portfolio der Führungsaufgaben im Industriezeitalter nahm nach der einmaligen Aufgabe, die Arbeitsabläufe zu layouten, die unmittelbare Mitarbeiterführung den größten Teil der Dauertätigkeit ein. Die Menschen waren damals sicher nicht weniger kreativ und initiativ als heute, aber sie mussten auf ihre Funktion als Mitarbeitende ‚zugerichtet’ werden, von denen lediglich die Leibeskraft oder Ausdauer für fragmentierte Routinetätigkeiten gebraucht wurde, dies aber in vorgeschriebener Menge bei konstantem Output. Die typische industrielle Arbeitssituation ‚am Band’ wies für die meisten Menschen tatsächlich nur einen einzigen Motivationsfaktor im Sinne Herzbergs auf: die soziale Anerkennung; andere mögliche Motivationsfaktoren wie Arbeitsinhalte, Leistung, Erfolg, Verantwortung, Aufstieg und Wachstum waren dort schlicht nicht gegeben.

Mit den Führungstheorien des Scientific Management und des Human-Relations-Ansatzes waren also tatsächlich die wesentlichen Gestaltungsfelder zumindest im Mittelmanagement bzw. auf Shopfloor-Level bespielt. Alle anderen Führungsaufgaben – strategische Zielsetzungen, Vorgabe von Entscheidungsprämissen, Strukturierung des großen Ganzen, z. B. durch Spartenorganisation bei GM – waren, wie die Kapitalaufbringung, Aufgabe des Entrepreneurs oder der oberen Managementebenen. Die interne Organisationswelt war genauso trennscharf in Hierarchieebenen geschichtet wie die Gesellschaft.[34]

1.3.2   Warum sich Führungs- und Organisationsverständnis des Industriezeitalters so nachhaltig perpetuieren ...

In den zwanzig Jahren nach Erscheinen von McGregors The Human Side of Enterprise entstand eine Fülle normativer Bilder von ‚richtiger’ Führung. Im Zentrum stand dabei einerseits die Gestaltung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden und dessen Produktivstellung und andererseits das Verhältnis von Personen- und Sachorientierung, was als eine Art natürlicher Zielkonflikt konstruiert wurde.

Wenn es um das Thema Führung geht, sind die Theorie X und Y auch heute noch fixer Inhalt von Managementausbildungen, obwohl kaum jemand ein Menschenbild der Theorie X vertreten würde – nicht nur, weil das heute politisch inkorrekt wäre, sondern weil niemand, der ein solches Menschenbild trägt, heute mit Führungsverantwortung betraut würde. Noch immer ist an Universitäten von Führungsstilen die Rede, vom eigenschaftstheoretischen oder situativen Ansatz, vom auf den Mitarbeitenden gerichteten Führungskreis, der aus vorgeben, motivieren, organisieren, kontrollieren und sanktionieren bestehen soll. Kurz, wann immer wir Führung vermitteln wollen, greifen wir bis heute noch vorrangig zu den Theorien und Bildern, die uns das Industriezeitalter hinterlassen hat.[35]

Warum ist das so? Gegen Ende des Industriezeitalters war eine Anzahl von Strukturen in Form von universitären Lehrstühlen, Lizensierungen von Trainings sowie von sozialen Netzwerken entstanden, die seitdem das Führungsverständnis des Industriezeitalters selbstreferenziell und rekursiv weiterschreiben.

Der Ansatz des Scientific Management war schon 1921 vom Verein Deutscher Ingenieure (VDI) aufgenommen worden. 1924 wurde der REFA – Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung gegründet. Ab den 1960ern erweiterte dieser sein ursprüngliches Portfolio „Rationalisierung“ um Methoden für die „menschengerechte Arbeitsgestaltung“ und integrierte in den 1990ern neue Organisationskonzepte wie Lean Production, Total Quality Management (TQM), Geschäftsprozessmanagement. Heute versteht er sich als „Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung“.

Mitte der 1940er-Jahre rief Alfred Sloan die erste universitäre Managementausbildung am MIT (Massachusetts Institute for Technology) ins Leben und sponserte dort 1950 die später nach ihm benannte „Alfred Sloan School of Management“, an der sich seitdem so gut wie alle großen Managementgurus US-Amerikas lehrend oder lernend die Klinke in die Hand gaben. Einer der ersten war Douglas McGregor, der 1960 dort den Human-Relations-Ansatz bekannt machte.

Ab Mitte der 1965er-Jahre trainierten die NTL (siehe siehe Teil 1, Kap. 1.2.1, S. 9) Führungskräfte aus allen gesellschaftlichen Bereichen. Praktisch alle Pioniere aus Führungsforschung und den Anfängen der Organisationsberatung waren aktive Gruppendynamiker, die Kurse durchführten.[36]

Das einwöchige „Managerial Grid Training“ wurde weltweit lizensiert und fand Ende der 1960er-Jahre – ebenso wie Gruppendynamik-Laboratorien – in Europa Eingang in die ersten Managementinstitute, die Kammern und öffentliche Träger um diese Zeit zur Qualifizierung von Unternehmensleitern einrichteten.

Der wichtigste Einfluss liegt bis heute im geschriebenen Wort. Ein Großteil der Fachliteratur, die bis heute zu Führung und Organisationsentwicklung geschrieben wurde, geht auf wenige Personen aus dem engen Kreis der Gruppendynamiker um Kurt Lewin12 zurück und auf die Netzwerke, die sie in der nächsten Generation am MIT flochten.

So war es Douglas McGregor, der mit seiner Verankerung am MIT 1944 Kurt Lewin half, dort das „Center for Group Dynamics“ zu gründen.

Er rekrutierte auch Richard Beckhard, Warren Bennis und Edgar Schein in den engen Kreis der ersten Gruppendynamiker, dem er selbst angehörte.

Douglas McGregor war auch lebenslanger Mentor des zwanzig Jahre jüngeren Warren Bennis, der 27 Bücher über Führung schrieb, die sich zwei Millionen Mal verkauften.

Mit der Dichotomie zwischen Managern und Leadern (siehe Kap. 2.5) und seinen Büchern über Leadership13 prägte Bennis – auch er war Dozent am MIT – den Diskurs um die Bedeutung von Leadership. In ähnlicher Weise wurde sein Buch über Hochleistungsteams Trendsetter für die Teamliteratur am Ende des zwanzigsten Jahrhunderts.[37]

Douglas McGregor und Richard Beckhard trugen wesentlich zur Konzeptualisierung und Verbreitung der Organisationsentwicklung bei, deren Grundlagen von Lewins Wegbegleitern Alex Bavelas und John French durch ihre Arbeit in den Harwood-Werken gelegt wurden.

Gleiches gilt für Edgar Schein, der die Methoden des Organizational Development zum Ansatz der Prozessberatung weiterspann, die Theorie der Organisationskultur entwickelte und diese sowohl für die Organisationsentwicklung als auch für Führung – siehe sein Buch Organizational Culture and Leadership – aufbereitete. Schein hielt über viele Jahre einen Lehrstuhl für Organisationspsychologie und Management an der Alfred Sloan School of Management.

Später übten Edgar Schein und Chris Argyris – übrigens auch ein Gruppendynamiker der ersten Stunde – am MIT eine ähnliche Mentorenfunktion aus für Peter Senge und sein Team um die ‚lernende Organisation’.

McGregors Buch The Human Side of The Enterprise – wurde 2001 von der Academy of Management zum viertwichtigsten Buch des 20. Jahrhunderts gewählt. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris wurden von Thinkers5014 in die Hall of Fame der Managementgurus gewählt.

Es ist also nicht verwunderlich, dass sich das Verständnis von Führung im Industriezeitalter tief in unsere mentalen Modelle von Führung und Organisationen – und in das Professionsverständnis von HR und Organisationsentwicklung – eingraviert hat und noch immer unsere Beobachtung lenkt, was in Organisationen und spezifisch für das Aufgabengebiet Führung als Problem auszumachen und wie diesem zu begegnen sei.[38]