Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej - Patrick Lencioni - ebook + książka

Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej ebook

Patrick Lencioni

4,1

Opis

Po wydaniu bestsellera Patricka Lencioniego zatytułowanego Pięć dysfunkcji pracy zespołowej jego wielbiciele chcieli wiedzieć więcej na temat tego, jak wdrażać idee przedstawione w tej książce.

W Przezwyciężaniu pięciu dysfunkcji pracy zespołowej Lencioni zamieszcza bardziej szczegółowe, praktyczne porady dotyczące przezwyciężania pięciu dysfunkcji – opisuje narzędzia, ćwiczenia, modele oceny, a także przytacza przykłady z własnej praktyki. Stawia pytania, na które każdy zespół musi sobie odpowiedzieć, takie jak: „Czy naprawdę jesteśmy zespołem?”, „Jaka jest nasza obecna efektywność?”, „Czy jesteśmy przygotowani na to, by zainwestować czas i energię i stać się wspaniałym zespołem?”.

Napisany w zwięzły i przejrzysty sposób przewodnik daje liderom, menedżerom liniowym i konsultantom narzędzia potrzebne do tego, by mogli pomagać zespołom działać szybko i efektywnie.

Niniejszy przewodnik jest kontynuacją bestsellera „New York Timesa” zatytułowanego Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 134

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność




Tytuł oryginału: OVERCOMING THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM

Przekład: Konrad Pawłowski

Redakcja: Anna Żółcińska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Edit sp. z o.o.

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2005 by Patrick Lencioni.

This Licensed Work published under license.

All rights reserved.

Copyright © 2011 i 2016 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2016

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. 22 632 64 20

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-185-4 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-186-1 (format mobi)

DLACZEGO PRAKTYCZNY PRZEWODNIK?

Rok po wydaniu książki zatytułowanej Pięć dysfunkcji pracy zespołowej otrzymałem wiadomość, że poziom sprzedaży przekroczył oczekiwania. Było to bardzo miłe. Ostrzeżono mnie jednak, że w ciągu roku lub dwóch sytuacja może się zmienić, więc jak większość autorów miałem nadzieję, że spadek nie będzie zbyt duży.

Możesz sobie wyobrazić, jak byłem przyjemnie zaskoczony, gdy dowiedziałem się, że w okresie kolejnych dwunastu miesięcy sprzedaż zamiast spaść, wzrosła. Wspaniale!

Stało się jednak jeszcze coś, czego nie przewidywałem. Zwiększyła się liczba zleceń dla mojej firmy konsultingowej, The Table Group, która rozwijała się szybciej, niż mogłem to sobie wyobrazić. Czytelnicy dzwonili, by się dowiedzieć, jak mogą lepiej zrozumieć i wdrożyć koncepcje opisane w mojej książce.

Chociaż brzmi to zaskakująco, szybko okazało się, że jesteśmy w stanie pomóc jedynie niewielkiej części osób, które zwracały się do nas z zapytaniami. W rezultacie część z nich mogła mieć problemy z doskonaleniem pracy zespołów bez naszego wsparcia. Doszliśmy do wniosku, że nie jest to dobra sytuacja i stąd narodził się pomysł opracowania praktycznego przewodnika.

Cel tej książki jest prosty: dać menedżerom, liderom zespołów, konsultantom i praktykom zarządzania narzędzie pomagające wdrożyć koncepcje opisane w Pięciu dysfunkcjach pracy zespołowej.

Podobnie jak w przypadku innych moich książek doszedłem do wniosku, że i ta powinna być relatywnie krótka, gdyż uważam, że najcenniejszym zasobem dla większości liderów jest czas. Uważam również, że nauka budowania zespołu, mimo że jest niezwykle istotna, nie powinna być zbyt absorbująca czy skomplikowana. Próbowałem napisać tę książkę w taki sposób, by była łatwa w lekturze jako całość, a jednocześnie by można było w niej łatwo odnaleźć interesujące danego czytelnika zagadnienie.

Mam szczerą nadzieję, że ta pozycja pomoże zarówno tobie, jak i twojemu zespołowi. Życzę powodzenia!

PATRICK LENCIONI

Lafayette, Kalifornia, styczeń 2005

1

Część pierwsza Doprecyzowanie pojęć

Terminpraca zespołowa jest rozumiany tak dowolnie i używany tak często, że czuję potrzebę doprecyzowania, co mam na myśli, gdy piszę o bardziej spójnym zespole. O tym właśnie jest ta część książki.

EFEKTYWNOŚĆ PRACY ZESPOŁOWEJ

Budowanie efektywnego, spójnego zespołu to niezwykle trudne, lecz jednocześnie bardzo proste zadanie.

Rozumiem przez to, że jego realizacja nie wymaga umiejętności zrozumienia jakichś niezwykle trudnych zagadnień i mistrzowskiej taktyki, lecz przede wszystkim odwagi i konsekwencji.

Wynika z tego, że jeśli jesteś zaangażowany w to, by twój zespół był zdrowy, i możesz sprawić, by jego członkowie podzielali to zaangażowanie, to prawdopodobnie osiągniesz sukces. Na wszelki wypadek, gdybyś miał wątpliwości, czy warto jest poświęcać czas oraz podejmować wysiłek i ryzyko, chciałbym przedstawić argumenty wspierające mój punkt widzenia.

Szczerze wierzę, że w dzisiejszych czasach, charakteryzujących się wszechobecną informacją i błyskawicznymi zmianami, praca zespołowa pozostaje jedynym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej, które w znacznej mierze jest niewykorzystane.

Bazując na moim doświadczeniu konsultanta doradzającego menedżerom najwyższego szczebla i ich zespołom, mogę z przekonaniem powiedzieć, że praca zespołowa jest tym, czego prawie zawsze brakuje w organizacjach ponoszących porażki, i tym, co najczęściej jest obecne w firmach odnoszących sukcesy.

Praca zespołowa pozostaje jedynym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej, które w znacznej mierze jest niewykorzystane.

Dlaczego więc ani wykładowcy w szkołach biznesu, ani dziennikarze nie mówią więcej na ten temat? Dlaczego tak wielu liderów koncentruje się przede wszystkim na takich obszarach, jak finanse, strategia, technologia czy marketing?

Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że praca zespołowa to coś, co trudno jest zmierzyć. Dlaczego? Dlatego, że wpływa na wyniki osiągane przez organizację w tak złożony i wszechobecny sposób, że niemożliwe jest wyodrębnienie jej jako jednej zmiennej. Wielu menedżerów preferuje działania, których efekty jest łatwiej ocenić, i z tego powodu poszukują źródeł przewagi konkurencyjnej gdzie indziej.

Jeśli jednak wpływ pracy zespołowej na organizację byłby łatwiej mierzalny, liderzy i tak najprawdopodobniej szukaliby rezerw gdzie indziej. Dlaczego? Dlatego, że uzyskanie wysokiego poziomu efektywności pracy zespołu jest niezwykle trudne. Nie można tego kupić i nie można tego osiągnąć poprzez zatrudnienie mistrza intelektu z najlepszej na świecie szkoły biznesu. Niezbędna jest do tego odwaga, dyscyplina i energia emocjonalna, a są to cechy, którymi nie zawsze charakteryzują się nawet najbardziej zaangażowani w pracę menedżerowie.

Chociaż osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności pracy zespołowej jest niezwykle trudne i niełatwo jest zmierzyć jego bezpośredni wpływ na wyniki organizacji, nie można zaprzeczyć, że kryje się w niej olbrzymi potencjał. Gdy ludzie zaczynają działać razem, odsuwają na bok własne potrzeby i pracują dla dobra całego zespołu, mogą osiągnąć to, co na etapie planowania wydaje się niemożliwe. Dzieje się tak dlatego, że eliminowana jest wówczas polityka i brak wspólnego punktu widzenia, które są plagą większości organizacji. W efekcie lepsze wyniki osiągane są w krótszym czasie; niższe są także koszty. Uważam, że warto jest włożyć w to wysiłek.

Warto wspomnieć o jeszcze jednej kwestii. Gdy mówimy o pomaganiu ludziom w osiąganiu samospełnienia zawodowego, nic nie jest ważniejsze niż praca zespołowa. Daje ona poczucie więzi i przynależności. W efekcie ludzie stają się lepszymi rodzicami, przyjaciółmi, sąsiadami, braćmi i siostrami. Efekt budowania lepszych zespołów może sięgać, i zazwyczaj tak się dzieje, poza ściany biura czy twojego indywidualnego stanowiska pracy.

Na co więc czekamy? Zaczynajmy!

PIĘĆ DYSFUNKCJI PRACY ZESPOŁOWEJ

KRÓTKI PRZEGLĄD MODELU

Chociaż wysoka efektywność pracy zespołowej nie jest łatwa do osiągnięcia, trudność nie polega na skomplikowaniu całego procesu. Gdyby tak było, nie udałoby mi się go zapewne opisać na stronie lub dwóch.

Prawdziwym miernikiem efektywności pracy zespołu jest to, czy osiąga on zakładane rezultaty. By tak się działo, musi on stale przezwyciężać pięć dysfunkcji charakteryzujących się zachowaniami opisanymi poniżej.

Dysfunkcja nr 1: brak zaufania. Członkowie efektywnych zespołów ufają sobie nawzajem na podstawowym emocjonalnym poziomie. Nie obawiają się dyskutować na temat własnych słabości, błędów, obaw i zachowań. Są całkowicie otwarci wobec innych, nie stosują barier ochronnych. Jest to niezbędne, gdyż… Dysfunkcja nr 2: strach przed konfliktem. …członkowie zespołów, którzy sobie ufają, nie obawiają się prowadzić gorących dyskusji dotyczących kwestii kluczowych dla osiągnięcia sukcesu przez organizację. Nie wahają się nie zgadzać się z innymi, podawać w wątpliwość ich punkt widzenia, a wszystko to w duchu znalezienia najlepszych rozwiązań, odkrycia prawdy i podejmowania najlepszych decyzji. Jest to ważne, gdyż… Dysfunkcja nr 3: brak zaangażowania. …członkowie zespołu, którzy angażują się w konflikt, są w stanie osiągnąć konsensus dotyczący podjęcia ważnej decyzji nawet w sytuacji, gdy na początku część z nich ma inne zdanie. Dzieje się tak dlatego, że wszyscy mają pewność, że przedstawiono wszelkie wątpliwości, idee i pomysły i że nic nie zostało zamiecione pod dywan. Ma to decydujące znaczenie, gdyż…Dysfunkcja nr 4: unikanie odpowiedzialności. …członkowie zespołów, którzy angażują się w proces podejmowania decyzji i postępowanie zgodne z ustalonymi standardami, jeżeli chodzi o efektywność, nie obawiają się wymagać od innych, by cechowali się taką samą postawą. Ponadto tacy członkowie zespołu uważają, że odpowiedzialność za wyniki dotyczy nie tylko lidera, lecz wszystkich. Jest to istotne, gdyż…Dysfunkcja nr 5: brak przywiązywania wagi do rezultatów. …jest bardziej prawdopodobne, że członkowie zespołów, którzy nawzajem sobie ufają, angażują się w konflikt, nie unikają przyjmowania odpowiedzialności za podejmowane decyzje i wymagają tego od innych, odłożą na bok indywidualne priorytety i skoncentrują się na tym, co jest najlepsze dla ogółu. Tacy ludzie nie ulegają pokusie, by na plan pierwszy wysuwać interesy własnych działów, rozwój indywidualnej kariery, czy też własne ego, a nie to, od czego uzależnione jest osiągnięcie sukcesu przez zespół.

I to tyle, jeżeli chodzi o model osiągania efektywności pracy zespołu.

DWA WAŻNE PYTANIA

Przed zaangażowaniem się w budowanie efektywnego zespołu należy zadać sobie dwa ważne pytania.

Pytanie nr 1. Czy naprawdę jesteśmy zespołem?

Czasem wysiłki mające na celu udoskonalenie zespołu od początku skazane są na porażkę, gdyż grupa ludzi, która je podejmuje, w ogóle nie jest zespołem w prawdziwym znaczeniu tego słowa. Zespół to relatywnie mała liczba ludzi (mniej więcej od trzech do dwunastu), którzy mają wspólne cele oraz dzielą się zyskami i odpowiedzialnością związanymi z ich osiąganiem. Członkowie zespołu odkładają na bok indywidualne interesy i działają przede wszystkim dla dobra ogółu.

Jeśli twój „zespół” nie spełnia tych kryteriów, to powinieneś się zastanowić, czy nie wydzielić z niego mniejszej liczby osób. Może też grupa, którą zarządzasz, to po prostu ludzie, którzy podlegają temu samemu menedżerowi, lecz nie ma między nimi współzależności i współodpowiedzialności za osiąganie wspólnych celów (czyli nie jest to zespół).

Pamiętaj, że jeśli dojdziesz do wniosku, że podlegająca ci grupa nie jest zespołem, to nie ma w tym nic złego. W rzeczywistości, w której praca zespołowa jest zjawiskiem o wiele rzadszym, niż moglibyśmy to sobie wyobrażać, także wiele grup odnosi sukcesy. O wiele lepiej jest zdać sobie z tego sprawę, niż udawać coś, czym się nie jest. Ten drugi sposób postępowania tworzy jedynie nierealne oczekiwania, które prowadzą do frustracji i konfliktów.

Pytanie nr 2. Czy jesteśmy gotowi do ciężkiej pracy?

Napisawszy to wszystko (w pytaniu nr 1), chciałbym podkreślić coś bardzo istotnego: korzyści wynikające z bycia prawdziwym zespołem są olbrzymie. Nie można jednak ich osiągnąć bez zainwestowania znaczącej ilości czasu i energii emocjonalnej. Niestety wiele zespołów nie jest na to przygotowanych i ich członkowie próbują iść na skróty lub stosować półśrodki. Takie zachowanie nie tylko przeszkadza w osiąganiu postępów, lecz może także doprowadzić do obniżenia efektywności pracy danego zespołu.

Ważne jest, byś przystąpił do procesu podnoszenia efektywności zespołu z otwartymi oczami i z pełną wiedzą, co jest do tego niezbędne. Nie chcę jednak, byś odniósł wrażenie, że trzeba na to lat lub że proces ten jest nieprzyjemny. Zazwyczaj większość zespołów może poczynić duże postępy w kilka tygodni lub miesięcy; ich członkowie przekonują się, że proces podnoszenia efektywności jest czymś dającym olbrzymią zawodową satysfakcję, jeżeli zostanie przeprowadzony właściwie. Pomówmy o tym, jak tego dokonać.

2

Część druga Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej

Tak, to właśnie jest kluczowy temat tej książki. W tej części omawiam poszczególne dysfunkcje, wyjaśniam, jak możesz pomóc zespołowi je przezwyciężyć, i przedstawiam narzędzia i ćwiczenia, jakie ja i moi koledzy uważamy za najbardziej skuteczne. Ich szczegółowy opis znajduje się w części czwartej.

PRZEZWYCIĘŻANIE DYSFUNKCJI NR 1

Budowanie zaufania

Zmojego około dziesięcioletniego doświadczenia we współpracy z zespołami wynika nieodparty wniosek: nic nie jest ważniejsze od zaufania. W rzeczywistości praca polegająca na budowaniu zaufania wysuwa się zawsze na plan pierwszy. Dlatego właśnie temu zagadnieniu poświęcam w tej książce najwięcej miejsca.

Niestety, zaufanie występuje bardzo rzadko. Uważam jednak, że może to być dobra wiadomość dla twojego zespołu, gdyż jeżeli będziesz pierwszy w swoim otoczeniu w budowaniu zaufania, szanse na osiągnięcie prawdziwej przewagi konkurencyjnej są olbrzymie.

Dlaczego zaufanie jest tak rzadkie? Powody są dwa. Po pierwsze ludzie używają słowa zaufanie w różnych kontekstach i ma ono odmienne znaczenia. Po drugie dlatego, że zbudowanie zaufania jest bardzo trudne. Zacznijmy więc nasze rozważania od zdefiniowania, co rozumiemy przez zaufanie, a najlepszą do tego metodą będzie określenie, czym ono nie jest.

Definicja zaufania

Zaufanie nie jest zdolnością członków zespołu do przewidywania wzajemnych zachowań, gdyż najczęściej znają się oni od długiego czasu.

Nic nie jest ważniejsze od zaufania.

Nawet w najbardziej dysfunkcjonalnych zespołach czy rodzinach jedni ich członkowie uczą się przewidywać to, co powiedzą i zrobią inni, w oparciu o zachowania obserwowane w długim okresie. Gdy więc na przykład ktoś mówi: „Ufam, że Bob będzie mnie przeklinał, gdy powiem o jego notorycznym spóźnianiu się”, to nie jest rodzaj zaufania, jaki mam na myśli.

Jeśli mówię o zaufaniu w zespole, to chodzi mi przede wszystkim o otwartość. Członkowie zespołu, którzy ufają sobie nawzajem, uczą się czuć ze sobą komfortowo; są wobec siebie otwarci, nie obawiają się odsłaniać własnych słabości, mówić o porażkach, a nawet obawach. Jeśli brzmi to dla ciebie jak jakaś ezoteryczna teoria, bądź pewien, że nie o to mi chodzi.

Ludzie, którzy nie obawiają się powiedzieć o sobie prawdy, nie będą się angażowali w rozgrywki, które powodują stratę czasu i energii.

Zaufanie oparte na otwartości bazuje na jednym podstawowym założeniu, a mianowicie, że ludzie, którzy nie obawiają się powiedzieć o sobie prawdy, nie będą się angażowali w rozgrywki, które powodują stratę czasu i energii, a co ważniejsze, które powodują, że osiągnięcie celów staje się mało prawdopodobne. Poniżej przedstawiam przykład na to, jak brak zaufania może być destrukcyjny dla organizacji.

Historia zamkniętego w sobie lidera

Pracowałem raz dla dużej firmy. Jeśli nawet nie używasz jej produktów, to na pewno o niej słyszałeś. Jest ona przykładem, jak brak zaufania może zaprzepaścić lata ciężkiej pracy. Nazwijmy tę firmę Bierność.

Przez wiele lat miała ona duże osiągnięcia i cieszyła się olbrzymim szacunkiem, jednak ostatnio wpadła w kłopoty z powodu działań większego i bardziej agresywnego konkurenta. Mimo to nadal ma rzesze lojalnych klientów i oddanych pracowników, chociaż analitycy z Wall Street nie oceniają już jej tak dobrze jak niegdyś.

Nowym prezesem Bierności został człowiek, który ani nie cenił, ani nie budował zaufania wśród bezpośrednio sobie podległych menedżerów najwyższego szczebla. Gdy firma pod jego przewodnictwem znalazła się na równi pochyłej, dziennikarze i obserwatorzy branży uważali, że przyczyną są złe decyzje dotyczące produktów i strategii. Chociaż rzeczywiście przyczyniały się one do pogorszenia się sytuacji, to były jedynie symptomami większego problemu.

Jego objawy można było dostrzec nie tylko podczas zamkniętych spotkań menedżerów najwyższego szczebla. Brak zaufania narastał niezwykle szybko, prowadząc do podejmowania błędnych decyzji i cierpienia pracowników, o spadających cenach akcji nie wspominając.

Jak często dzieje się w takich przypadkach, źródłem braku zaufania był lider. Człowiek błyskotliwy i inteligentny, lecz niezdolny do uświadomienia sobie własnych ograniczeń. Stało się to oczywiste dla mnie i reszty jego zespołu szczególnie wtedy, gdy zaczął dzielić się swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi jego oceny metodą 360o.

Stojąc przed zespołem z raportem w ręku, odniósł się najpierw do opisanych w nim swoich własnych słabości: „Jest tu stwierdzenie, że nie jestem dobrym słuchaczem – rozpoczął ze zdziwieniem na twarzy. – Hm, co o tym myślicie?” Po krótkiej chwili niezręcznej ciszy zgromadzeni menedżerowie zaczęli zapewniać swojego szefa, że to pomyłka i że tak naprawdę to potrafi on słuchać o wiele lepiej niż inni znani im liderzy.

Prezes zaakceptował tę opinię bez uwag.

„Dobrze, a co myślicie o następnym punkcie? Jest w nim napisane, że nie potrafię w wystarczający sposób doceniać podwładnych”. Także i w tym wypadku zgromadzeni zapewnili go, że jest to mylna opinia.

W tym momencie delikatnie zwróciłem uwagę menedżerów na fakt, że to przecież oni wypełniali ankietę oceny 360o, więc to oni, a nie nikt inny, musieli nisko ocenić przełożonego w tych właśnie obszarach. Po chwili krępującej ciszy znalazł się wreszcie jeden odważny, który podniósł rękę i powiedział prawie przepraszającym tonem: „No tak, jest w tym trochę racji. Myślę, że mógłbyś bardziej doceniać podwładnych. Chodzi mi o to, że ludzie nie otrzymują zazwyczaj od ciebie żadnej informacji zwrotnej, chyba że coś zawalą. Przydałoby się, żebyśmy słyszeli także, że coś robimy dobrze”.

Po kolejnej chwili kłopotliwego milczenia inny menedżer powiedział do prezesa: „Nie zgadzam się z tym. Myślę, że masz zwyczaj chwalić podwładnych częściej niż większość liderów, jakich znam”. Ta wypowiedź spotkała się z ogólnym potakiwaniem, a samotny śmiałek zaczął się zastanawiać, po co się wychylił, mówiąc to, co naprawdę myśli.

Chociaż opisana sytuacja może wydawać się zabawna i jednocześnie żałosna, z żalem muszę potwierdzić, że naprawdę miała miejsce, co udowadnia, że rzeczywistość jest czasem dziwniejsza niż fikcja. Pokazuje ona, jak trudno jest ludziom przyznać się do własnych słabości, do winy, do popełnionych błędów nawet wówczas, gdy są one potwierdzone przez prawdziwe dane.

Oczywiście sednem tej historii jest nie to, co się zdarzyło tamtego dnia, lecz to, jakie były tego efekty. Członkowie zespołu nauczyli się, że otwartość się nie opłaca. W końcu, jeżeli przełożony nie jest szczery wobec nich, dlaczego oni mieliby być szczerzy wobec własnych podwładnych?

W efekcie menedżerowie Bierności nauczyli się prowadzić grę pozorów, udawać, że wiedzą coś, o czym nie mieli pojęcia, i rozwiązywać tylko takie problemy, które negatywnie wpływałyby na efektywność ich własnych działów. Co ciekawe, choć wyniki firmy się pogarszały, niski poziom otwartości menedżerów pozostawał niezmienny. Dzisiaj organizacja ta jest jedynie cieniem tego, czym była kiedyś. Odeszło z niej wielu menedżerów i wielu pracowników, którzy pomagali ją tworzyć. Kilka lat temu kupiła ją inna firma i tak naprawdę pozostała z niej tylko nazwa.

Gdy dziennikarze piszą epitafium dla firm takich jak Bierność, to przyczyn porażki upatrują zazwyczaj w złych decyzjach strategicznych i wadliwych produktach. Gdyby jednak naprawdę chcieli dotrzeć do jądra problemu, to dostrzegliby brak otwartości wśród kadry najwyższego szczebla, powodujący, że budowa relacji opartych na zaufaniu jest niemożliwa.

Trudność budowania zaufania opartego na otwartości

Drugim powodem tego, że zaufanie oparte na otwartości jest tak rzadkie, jest to, że po prostu trudno jest je wykreować, nawet jeśli członkowie zespołu rozumieją, na czym ono polega. Dzieje się tak dlatego, że ludzie, a szczególnie ludzie dorośli, wykazują niezwykle silną tendencję do zabezpieczania się. Idea polegająca na tym, by narazić się na ryzyko dla dobra innych, wydaje się im nienaturalna. Zachowanie takie rzadko jest nagradzane, przynajmniej nie w taki sposób, jakiego większość ludzi oczekuje.

Uczymy się więc takich zasad, jak „zdobądź szczyt”, „nie pozwól nikomu zobaczyć, że masz problemy” lub takich, z których wynika, że powinniśmy troszczyć się przede wszystkim o siebie, a nie o innych. I choć może to być mądre zachowanie w więzieniu, w przypadku zespołu prowadzi do porażki.

Nie czas jest kluczowy dla procesu budowy zaufania, lecz odwaga.

Dlatego też kluczem do sukcesu jest to, by uczyć członków zespołu otwartości, by nie bali się oni uczciwie przyznać do popełnionych błędów i poprosić o pomoc, by potrafili powiedzieć „nie jestem pewien”, „jesteś w tym lepszy niż ja”, a nawet „przepraszam”. Jeśli ludzie nie potrafią mówić w ten sposób, gdy sytuacja tego wymaga, to nie będą sobie nawzajem ufać. Zamiast tego będą tracić czas i energię, zastanawiając się, co powinni powiedzieć i jakie są intencje kolegów.

Zbudowanie zaufania opartego na otwartości, chociaż trudne, jest wykonalne. Co ważniejsze, nie musi to trwać długo. W praktyce widziałem wiele takich zespołów, których członkowie – mimo że pracują ze sobą od lat – całkowicie sobie nie ufają, i takich, w których zaufanie jest wszechobecne, choć zespół istnieje zaledwie od sześciu miesięcy. To nie czas jest kluczowy dla procesu budowy zaufania, lecz odwaga.

By zbudować zaufanie w zespole, jego członkowie, poczynając od lidera, muszą być skłonni podejmować ryzyko bez gwarancji odniesienia sukcesu. Muszą być otwarci, nawet jeśli nie wiedzą, czy ta otwartość będzie doceniona i odwzajemniona.

Narzędzia i ćwiczenia

Ćwiczenie. Osobiste historie

Podobnie jak w większości programów samodoskonalenia, najlepiej jest rozpocząć od rzeczy drobnych. Celem pierwszego ćwiczenia jest to, by ludzie się nieco otworzyli – bez towarzyszącego często takiej sytuacji poczucia dyskomfortu. Ja i moi koledzy wykonywaliśmy to ćwiczenie z każdym zespołem, z którym współpracowaliśmy, i muszę przyznać, że zawsze obawiałem się, że nie przyniesie ono zakładanych efektów, lecz zawsze działo się odwrotnie.

A oto na czym ono polega.

Podczas zebrania menedżerów poproś, by każdy z obecnych opowiedział o trzech kwestiach: gdzie się wychował, ile dzieci było w rodzinie i co w dzieciństwie było największym wyzwaniem (nie chodzi jednak o wewnętrzne dzieciństwo, lecz o to, co było najtrudniejsze, gdy się było dzieckiem!).

Wspominałem już, że zawsze się obawiam, czy ćwiczenie to przyniesie zakładane efekty. Myślę, że jest tak dlatego, iż mam świadomość, że większość członków zespołu zna się nawzajem i w związku z tym nie nauczą się o sobie niczego nowego. Zawsze jednak po dwudziestu minutach od jego rozpoczęcia widzę, że ludzie są zaskoczeni tym, czego nie wiedzieli o innych.

Podczas przeprowadzania ćwiczenia „Osobiste historie” słyszałem najbardziej zadziwiające opowiadania, na przykład o kimś, kto dorastał w Chicago i nie miał w mieszkaniu wody (było to w latach sześćdziesiątych!). Lub o chłopaku, który w wieku trzynastu lat wyprowadził się z domu i otworzył własny biznes. Słyszałem historie o ludziach, którzy całe życie podróżują, o takich, którzy mieli ośmioro rodzeństwa, i o takich, którzy są jedynakami.

Osobista historia nr 1

Współpracowałem z zespołem, który istniał już od kilku lat, i gdy poprosiłem, by jeden z jego członków opowiedział o największym wyzwaniu swojego dzieciństwa, ten zawahał się przez chwilę i powiedział, że pojawiło się ono, gdy miał osiem lat i jego dwunastoletni brat został zamordowany. Jeden z jego kolegów siedzących po drugiej stronie stołu był zaszokowany i powiedział: „Pracuję z tobą od dziewięciu lat i nigdy o tym nie słyszałem”. Na co mężczyzna odparł: „Nigdy nie byłem pewien, czy jest akurat odpowiedni moment, by o tym mówić”.

Na wszelki wypadek – gdybyś się zastanawiał, czy w ćwiczeniu tym nie chodzi o to, bym miał o czym opowiadać na przyjęciach – jeszcze raz chcę jasno powiedzieć, jaki jest jego cel: gdy członkowie zespołu mówią publicznie o szczegółach swojego prywatnego życia, uczą się otwartości także w innych sprawach. Opuszczają gardę i opowiadają o swoich silnych i słabych stronach, dzielą się opiniami i pomysłami.

Jeśli uważasz, że zahacza to o manipulację, to jestem skłonny się z tobą zgodzić. Jednak jest to manipulacja pozytywna, podobnie jak w przypadku mojego syna, którego uczę, by wchodził do wody od płytszej strony basenu i dopiero później płynął dalej. Ludzie muszą widzieć stopniowe postępy, zanim rzucą się na głęboką wodę.

Jeśli poprosisz ich, by od razu w pełni się otworzyli, będzie to nie tylko nieuczciwe wobec nich, lecz również wyzwoli opór, który będzie trudny do przezwyciężenia w przyszłości. Sądzę, że właśnie dlatego nie wrzucam syna do basenu tam, gdzie jest najgłębiej.

Jest jeszcze jeden pozytywny efekt uboczny ćwiczenia „Osobiste historie”. Oprócz tego, że dzięki niemu ludzie stają się bardziej otwarci, pomaga ono w przezwyciężeniu jednej z największych przeszkód w pracy zespołowej.

Podstawowy błąd atrybucji polega na tym, że ludzie mają tendencję do niesłusznego wyjaśniania negatywnych zachowań innych ich charakterem (przyczyny wewnętrzne), natomiast własnych – czynnikami zewnętrznymi. Dlaczego? Dlatego, że lubimy wierzyć, że sami robimy coś złego ze względu na sytuację, natomiast inni postępują niewłaściwie, gdyż są do tego predysponowani. (I na odwrót, własne sukcesy wyjaśniamy cechami charakteru, sukcesy osiągane przez innych sytuacją, w jakiej się znaleźli. Jest tak, gdyż przyjemność sprawia nam wiara, że sami jesteśmy utalentowani, inni zaś mają po prostu szczęście i korzystają z okazji).

Proszenie ludzi, by od razu w pełni się otworzyli, będzie nie tylko nieuczciwe wobec nich, lecz również wyzwoli opór, który będzie trudny do przezwyciężenia w przyszłości.

Biorąc udział w ćwiczeniu „Osobiste historie”, członkowie zespołu zaczynają siebie rozumieć na głębszym poziomie; dowiadują się, jak stali się tymi osobami, którymi są dzisiaj. W efekcie bardziej prawdopodobne staje się to, że empatia i zrozumienie zastąpią oskarżenia i poszukiwanie winnych, gdy pojawią się kwestie sporne.

Osobista historia nr 2

Doradzałem kiedyś kobiecie, której nie udawało się nawiązać dobrych relacji z innymi osobami z zespołu menedżerskiego. Rzadko się uśmiechała, rzadko nawiązywała kontakt wzrokowy. Dopóki nie przeprowadziliśmy ćwiczenia „Osobiste historie”, jej koledzy uważali, że ich nie lubi i że nie chce z nimi współpracować. „No dobrze – zaczęła ostrożnie – dorastałam jako jedyne dziecko trzygwiazdkowego generała, który wprowadził w domu surową dyscyplinę. Przez większość mojego dzieciństwa mieszkaliśmy za granicą. Zostałam światowej klasy skrzypaczką, zawsze jednak gdy mnie doceniono lub nagrodzono, tata usiłował przytrzeć mi nosa, bym sobie za dużo nie wyobrażała".

Wszyscy obecni zareagowali tak, jak gdyby właśnie powiedziała, że jest Marsjanką. Nagle ludzie zaczęli łączyć jej zachowanie z czymś innymi niż z tym, że ich nie lubi.

Gdy na przykład prezes kwestionuje jakiś punkt w raporcie dotyczącym kosztów przedstawianym przez pracownika, koledzy lub zespół menedżerów mogą dojść do wniosku, że chodzi o kontrolę lub brak zaufania. Gdy ci sami ludzie zrozumieją, że ten prezes wzrastał w biednej rodzinie lub miał bardzo konserwatywnych rodziców, to łatwiej im będzie zrozumieć jego prawdziwą motywację. Nie oznacza to, że nie będą kwestionować jego punktu widzenia czy starać się o wyższy budżet. Chcę jedynie powiedzieć, że będą to robić w sposób bardziej fair i z głębszym rozumieniem motywów jego postępowania.

Kluczem do tego, by ćwiczenie „Osobiste historie” przebiegło właściwie, jest umiejętność przewidzenia początkowych zastrzeżeń członków zespołu. Gdy proszę menedżerów najwyższego szczebla, by wzięli w nim udział, zapewniam ich, że nie interesuje mnie ich wewnętrzne dziecko lub najściślej strzeżone sekrety. Zapewniam ich także, że będzie to jedyne ćwiczenie, które może dotykać sfery osobistej. Gdy po dwudziestu minutach ćwiczenie się kończy, wszyscy są pozytywnie zaskoczeni tym, że nie było ono czymś strasznym i – co ważniejsze – że rozumieją się lepiej niż przed jego wykonaniem.

Kluczem do tego, by ćwiczenie „Osobiste historie” przebiegło właściwie, jest umiejętność przewidzenia początkowych zastrzeżeń członków zespołu.

Ważne jest także właściwe moderowanie podczas przeprowadzania tego ćwiczenia. Niezbędne jest wyczucie, gdyż w jego trakcie porusza się kwestie czasem bardzo delikatne. Na przykład zazwyczaj dwie osoby na dziesięć stwierdzają, że nie mogą sobie przypomnieć o żadnych problemach dotyczących dzieciństwa. I chociaż czasem może istnieć podejrzenie, że nie chcą się otworzyć na forum grupy, w większości przypadków tacy ludzie są szczerzy. „Miałem po prostu wspaniałe dzieciństwo” lub „Rodzice mnie kochali, nie byliśmy ani bogaci, ani biedni, wszystko układało się dobrze…”, mówią z zakłopotaniem. W takich wypowiedziach nie ma nic złego.

Z