Unklare Vorgaben, enge Zeitpläne und knappe Budgets bestimmen den Alltag des Projektmanagements. Dieses Checkbook hilft Ihnen als Projektmanager in jeder Situation, Ihr Projekt mit Erfolg zu steuern. Zahlreiche Checklisten für jeden einzelnen Projektschritt und viele Praxistipps geben Ihnen wertvolle Hilfen, die Sie sofort bei der täglichen Arbeit einsetzen können. Inhalte: - Praxistipps für weniger Stress: So handeln Sie am effektivsten - Projektvorbereitung und Projektplanung: die Grundlage für den Erfolg schaffen - Pro-aktive Projektsteuerung für reibungslose Abläufe - Setzen Sie Standards: Projektcontrolling und Qualitätsmanagement - Den Erfolg sichern: gelungene Übergabe, Einführung und AbnahmeArbeitshilfen online: - Alle Checklisten - Formulare und Vorlagen - Excel-Arbeitshilfen
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Inhaltsverzeichnis
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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print: ISBN 978-3-648-09669-7 Bestell-Nr. 00232-0002ePub: ISBN 978-3-648-09670-3 Bestell-Nr. 00232-0100ePDF: ISBN 978-3-648-09671-0 Bestell-Nr. 00232-0150
René Sutorius
Projektmanagement Checkbook
2. Auflage 2017© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]
Produktmanagement: Anne Rathgeber
Lektorat: Agentur Satz & Zeichen, Karin Lochmann, Buckenhof
Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
Vorwort
Eigentlich wollte ich ja nur einen kleinen Leitfaden zum Projektmanagement erstellen: einen Leitfaden, den ich den Projektleitern meines eigenen Unternehmens als Unterstützung an die Hand geben und in dem ich sie an den Erfahrungen, die ich in zehn Jahren als Leiter kleiner und großer Projekte sammeln konnte, teilhaben lassen wollte. Als ich dann jedoch gefragt wurde, ob ich nicht ein Buch über Projektmanagement schreiben wolle, fiel mir die Entscheidung nicht schwer. Dennoch war mein erster Gedanke: Wozu braucht der Markt denn noch ein Buch über Projektmanagement?[2]
Die Antwort war knapp und herausfordernd: Es sollte ein Projektmanagementbuch entstehen, das dem Einsteiger als Leitfaden und dem erfahrenen Projektleiter als Nachschlagewerk dient – keine theoretischen Ausschweifungen, sondern prägnante Praxistipps für den Projektalltag. Ich war sofort Feuer und Flamme für diese Idee, konnte ich doch zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: ein Werk für meine Firma schaffen, von dem gleichzeitig auch andere Projektleiter profitieren würden.
Und was eignet sich für die Umsetzung dieser Anforderungen am besten? Richtig: Checklisten. Sie sind das bestimmende Element in diesem Buch und geben Ihnen einen schnellen Überblick, woran Sie als Projektleiter in den verschiedenen Situationen denken sollten – für den Einsteiger zum Einarbeiten notwendig, für den Profi zum Abhaken hilfreich. Dazu kommen Erläuterungen, die nicht nur verdeutlichen, was mit den Inhalten der jeweiligen Checkliste gemeint ist, sondern auch die Motivation hinter den Aktivitäten beleuchten. Der Einsteiger findet hier einen Fundus an wertvollen Hinweisen, die dem Profi manchmal lesenswert, manchmal überfliegenswert erscheinen. Abgerundet wird das Ganze durch Beispiele, um an konkreten Situationen darzustellen, wie die Anforderungen zu verstehen sind.
Manche Ihrer Aktivitäten als Projektleiter laufen im Projekt nacheinander ab, manche lassen sich nicht in eine bestimmte Reihenfolge bringen und wieder andere müssen permanent durchgeführt werden. Um diesen Aspekten Rechnung zu tragen, orientiert sich der Aufbau dieses Buches an den sieben Projektmanagementphasen Vorprojekt, Planung, Steuerung, Controlling, Qualitätsmanagement, Abnahme und Abschluss. In den entsprechenden Kapiteln werden die zur jeweiligen Phase gehörenden Aktivitäten zusammengefasst. Die Reihenfolge der Beschreibung ist nicht streng diejenige, in der Sie die Aktivitäten in einem Projekt durchführen müssen. Vielmehr werden Sie sie in Abhängigkeit von den Erfordernissen Ihres individuellen Projekts ändern. Wichtig ist nur, was Sie im Projektalltag gerade benötigen. Das müssen Sie sich immer wieder fragen, wenn Sie herausfinden wollen, wie es im konkreten Fall weitergeht.[3]
Wenn Sie Einsteiger sind, empfehle ich Ihnen, das Buch einmal von vorn bis hinten durchzulesen. Sie gewinnen so am besten einen Überblick, was in einem Projekt alles auf Sie zukommt. Arbeiten Sie dann je nach Projektfortschritt die einzelnen Kapitel noch einmal durch – so sind Sie auf jeden Fall gut vorbereitet. Als erfahrenem Projektleiter rate ich Ihnen zwar, je nach Projektsituation in das für Sie gerade aktuelle Kapitel zu springen. Dennoch kann sich auch für Sie die Lektüre der erläuternden Texte und weiterer Kapitel lohnen. Das eine oder andere regt Sie vielleicht zusätzlich zum Nachdenken und Mitmachen an.
Und damit möchte ich das Vorwort auch abschließen: mit der Bitte, bei der Verbesserung und Weiterentwicklung dieses Buches mitzumachen. Wie bei jedem Projekt sind auch bei diesem Buch Anregungen hilfreich und willkommen. Sie als Nutzer im Alltag können am besten sagen, was Ihnen am Buch, an der Reihenfolge oder auch an den Inhalten am meisten geholfen und was Ihnen nicht gefallen hat. Schreiben Sie mir unter [email protected][4].
Viel Spaß und Erfolg mit Ihrem Projekt!
Ihr René Sutorius
1 Projektvorbereitung: Das müssen Sie im Vorfeld klären
Sie haben den Auftrag erhalten, ein Projekt zu leiten. Oft bekommen Sie von Ihrem Auftraggeber nicht mehr als eine grobe Zielrichtung in der Art: „Führen Sie eine neue Vertriebssteuerung in unserer Firma ein”. Zu dieser groben Zieldefinition kommt meistens noch eine sehr genaue Zeitvorstellung: „In sechs Monaten müssen Sie fertig sein” – und schließlich noch eine gehörige Portion Vertrauen: Immerhin vertraut Ihnen Ihr Auftraggeber für die Umsetzung des Projekts ein Budget und wahrscheinlich auch Personal an. Als Projektleiter sind Sie ab sofort für Ihr Projekt verantwortlich; es ist Ihr „Baby”. Jetzt liegt es an Ihnen, die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge zu unternehmen.
Das Ziel der Projektvorbereitung ist die Genehmigung und Freigabe durch den Auftraggeber. Bei internen Projekten kann dies eine formlose Freigabe durch den Vorgesetzten oder eine förmliche Freigabe durch ein Projektsteuerungsgremium sein. Bei externen Projekten ist dies in der Regel die Beauftragung durch den Kunden.[5]
Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Sie einiges erarbeiten, bevor das eigentliche Projekt startet:
die Hintergründe für die Projektidee beleuchten
die Ausgangssituation analysieren
mögliche Risiken identifizieren und Maßnahmen zu deren Minimierung einleiten
gemeinsam mit dem Auftraggeber die Ziele definieren
eine erste grobe Phasenplanung erstellen
eine Projektorganisation aufsetzen
einen ersten Schätzwert der Projektkosten ermitteln und die Finanzierung sicherstellen
Woran Sie in dieser häufig auch „Projekt-Setup” genannten Phase denken müssen, zeigt Ihnen die folgende Checkliste. Lassen Sie sich von den für Sie vielleicht noch unbekannten Begriffen nicht irritieren; in den folgenden Kapiteln gehe ich auf die Bezeichnungen im Detail ein.
Checkliste Projektvorbereitung
Kennen Sie die Ziele des Projekts und sind diese mit den Stakeholdern abgestimmt?Haben Sie die Ausgangssituation analysiert und bewertet?Haben Sie eine Projektumfeldanalyse durchgeführt und Maßnahmen definiert?Haben Sie die Maßnahmen aus der Projektumfeldanalyse umgesetzt?Haben Sie einen Phasenplan erstellt und mit den Stakeholdern diskutiert?Liegt eine erste grobe Aufwands- und Kostenschätzung vor?Haben Sie die Projektorganisation definiert und mit den Stakeholdern abgestimmt?Sind alle Projektteilnehmer eingeplant und verfügbar?Ist die Art der Finanzierung des Projekts definiert und mit den Sponsoren abgestimmt?Haben Sie definiert, wer die zur Freigabe Ihres Projektvorgehens wesentlichen Stakeholder sind?Haben Sie die Freigabe für Budget, Ressourcen und Termine durch Ihren Auftraggeber erhalten?[6]Alle hier aufgelisteten Schritte sind nötig, um einen Projektantrag (Muster siehe Anhang und auf Arbeitshilfen Online) erstellen und um schließlich den letzten Punkt der Checkliste abhaken zu können: Die Freigabe durch den Auftraggeber.
Haben Sie bereits eine grobe Vorstellung von der Zielsetzung? Dann würden Sie jetzt vermutlich am liebsten sofort loslegen und auf die Ziele hinarbeiten. Oft drängt Sie auch Ihr Auftraggeber, schnell mit der Arbeit zu beginnen, um keine Zeit zu verlieren – die Ziele seien doch sowieso schon klar.
Doch handeln Sie nicht übereilt: Die Vorbereitung ist genau der richtige Zeitpunkt, um schon von Anfang an Ruhe in das Projekt zu bringen. Um Erfolg zu haben, müssen Sie sich eine Strategie für die Projektumsetzung zurechtlegen. Diese Strategie beschreibt Ihren Weg, bestehend aus einzelnen Aktivitäten im Verlauf Ihres Projekts. Und zu einem Weg gehört neben der Zieldefinition ein klar definierter Startpunkt.
1.1 Ihr Startpunkt: Wie sieht die Ausgangssituation aus?
Einer der häufigsten Gründe für das Scheitern von Projekten ist eine unzureichende Analyse der Ausgangssituation. Es ist nun mal ein Unterschied, ob Sie von Hamburg nach Berlin reisen wollen oder von New York nach Berlin. Bei gleichem Ziel werden Sie sich aufgrund der verschiedenen Startpunkte unterschiedlich vorbereiten, unterschiedliche Wege und (Transport-)Mittel wählen und sich unterschiedlich ausrüsten: Denken Sie nur an Ihre Schwimmweste, die an Bord eines Schiffes essenziell ist, die Sie bei einer reinen Autofahrt aber nur behindert. Das macht die Analyse Ihrer Ausgangssituation so wichtig.[7]
Ihr Ziel ist es, herauszufinden, in welchem Umfeld Ihr Projekt beginnt und wer oder was Ihr Projekt beeinflussen kann. Um diese Kenntnisse zu erlangen, müssen Ihnen die Hintergründe des Projekts klar werden. Bringen Sie also in Erfahrung, wie Ihr Projekt sich in Ihre Organisation einbettet und welche Einflüsse es zu berücksichtigen gilt.
Nach der Analyse der Ausgangssituation sollten Sie in der Lage sein, folgende Fragen mit „Ja” zu beantworten:
Checkliste Startpunkt
Kennen Sie die Projektmotivation? („Warum wird das Projekt durchgeführt?”)Kennen Sie das Umfeld, in dem das Projekt läuft? („Welche Einflüsse wirken auf das Projekt?”)Kennen Sie die Stakeholder des Projekts? („Wer ist beteiligt oder betroffen?”)Haben Sie die Projektpriorität ermittelt? („Wie wichtig ist das Projekt?”)Kennen Sie das grobe Projektziel? („Welches übergeordnete Ziel soll erreicht werden?”)Wissen Sie, welcher Nutzen durch Ihr Projekt erzeugt wird? („Was hat die Organisation vom Projekt?”)Kennen Sie die momentane Situation? („Wie sieht der Prozess/das Produkt heute aus?”)1.1.1 Wie Sie die Projektmotivation ermitteln
Im ersten Schritt ermitteln Sie die Motivation, die hinter dem Projekt steht. Führen Sie sich hierbei vor Augen, dass es einen Grund geben muss, dieses Projekt durchzuführen. Die Motivation zu kennen hilft Ihnen nicht nur bei der Start- und Zieldefinition, sondern dient auch als Orientierung im weiteren Projektverlauf.[8]
Beispiel: Warum reise ich nach Berlin?
Lassen Sie uns das obige Beispiel der Berlinreise noch einmal aufgreifen. Hier fragen Sie sich zunächst einmal: Warum soll ich überhaupt nach Berlin reisen? Als Antwort finden Sie: Ich möchte eine Messe besuchen und neue Abnehmer für mein Produkt akquirieren.
In diesem Fall ist die Motivation also nicht: „Ich möchte nach Berlin reisen”, sondern: „Ich möchte die Messe in Berlin besuchen”. Doch auch das ist nur ein kleiner Teil. Die eigentliche Motivation ist: „Ich möchte auf der Messe in Berlin neue Geschäftspartner akquirieren.”
Das Beispiel erscheint auf den ersten Blick trivial, führt aber vor Augen, vor welchen Problemen Sie als Projektleiter häufig stehen: Sie müssen die eigentliche Motivation ermitteln, die Ihren Auftraggeber dazu bewogen hat, das Projekt ins Leben zu rufen. Nur so werden Sie in der Lage sein, sich eine Projektstrategie zurechtzulegen.
1.1.2 Wie wichtig sind Projektpriorität und Projektnutzen?
In unserem Berlinbeispiel wird Ihr Auftraggeber Ihnen möglicherweise sagen, dass es zur Unternehmensstrategie gehöre, im folgenden Jahr zehn neue Großabnehmer für Ihr Produkt zu akquirieren. Das Problem ist also, dass Ihr Unternehmen noch keine zehn neuen Großabnehmer gefunden hat (sonst müssten Sie ja nicht nach Berlin zur Messe).
Der Nutzen für Ihren Auftraggeber ist es, dem Ziel „zehn neue Großabnehmer” näher zu kommen. Wie nah, das müssen Sie in Ihren Projektzielen definieren. Aus dem Nutzen ergibt sich in der Regel direkt die Priorität Ihres Projekts.[9]
Die Information über die Priorität des Projekts ist für das Formulieren der Ziele und im weiteren Projektverlauf enorm wichtig: Anhand der Priorität Ihres Projekts innerhalb der Organisation werden Ihnen Unternehmensressourcen zugeteilt und Konflikte mit anderen Projekten und Bereichen geregelt. Als Projektleiter in einem Unternehmen sollten Sie immer versuchen zu erreichen, dass Ihr Projekt eine hohe Priorität erhält. Dadurch verbessern Sie Ihre Erfolgsaussichten beim Kampf um die begrenzten Unternehmensressourcen. Hierzu zählen vor allem Geld und Personal. Je höher die Priorität Ihres Projekts, desto eher werden Ihnen die notwendigen Mittel und das notwendige Personal zugeteilt.
Doch wie schaffen Sie es, die Priorität Ihres Projekts in Ihrem Unternehmen so hoch wie möglich ansetzen zu lassen? Zunächst einmal müssen Sie überhaupt erst in Erfahrung bringen, welche Priorität Ihr Projekt hat. In manchen Firmen ist es gar nicht üblich, Projekten eine Priorität zuzuweisen. In diesem Fall sollten Sie zumindest dafür sorgen, dass die Geschäftsleitung Ihnen mitteilt, wie wichtig Ihr Projekt für sie ist. Wenn Sie – aus welchen Gründen auch immer – keine klare Antwort bekommen, erhalten Sie sie automatisch, wenn Sie versuchen, Personen in Ihr Projekt einzubinden, die für die Linienorganisation im Unternehmen unabkömmlich sind. Je leichter es für Sie ist, den Einsatz solcher Personen genehmigt zu bekommen, desto wichtiger ist Ihr Projekt.[10]
Priorisiert Ihr Unternehmen Projekte, müssen Sie die Kriterien für die Priorisierung herausfinden. In diesem Fall gibt es meist einen Ansprechpartner oder ein Gremium wie z. B. einen Projektausschuss oder ein Projektportfoliomanagement, bei dem Sie diese Informationen einholen können. Oft ergibt sich die Priorität aus einem Mix der Kriterien
strategischer Wert,
Ertragspotenzial und
Kosteneinsparung.
Sie erhöhen daher die Priorität Ihres Projekts, wenn Sie konkret darstellen, welchen Nutzen es Ihrem Unternehmen bringt. Im obigen Beispiel können Sie gleich in den beiden Kategorien strategischer Wert und Ertragspotenzial punkten: Stellen Sie dar, wie viele neue Kunden gewonnen werden und welchen Ertrag Sie durch den Messebesuch erzielen könnten – und Sie werden eine höhere Priorisierung erhalten.
Tipp: Parallel laufende Projekte analysieren
Es lohnt sich, parallel laufende Projekte zu analysieren und herauszufinden, wie diese priorisiert sind. Dadurch können Sie sich manche Ressourcenkonflikte ersparen.
Nun haben Sie bereits einige wichtige Fragen geklärt. Sind Sie sicher, dass Sie mit den richtigen Leuten gesprochen haben? Erst wenn Sie wissen, wer etwas zu sagen hat, können Sie ihn fragen. Diese Kenntnis erwerben Sie durch die Stakeholderanalyse.
1.1.3 Wen betrifft das Projekt? – Stakeholderanalyse
Als Projektleiter steuern Sie nicht nur Ihr Projekt – Sie steuern auch die Menschen, die im Projekt mitwirken. Zudem nehmen Sie Einfluss auf diejenigen, die auf das Projekt einwirken können. Und nicht nur das: Sie steuern auch die Wirkung des Projekts auf andere.[11]
Was komplex klingt, hat einen klaren Kern: Sie als Projektleiter müssen ständig mit anderen Personen interagieren, um erfolgreich zu sein. Um diese Interaktion zu ermöglichen, führen Sie eine Stakeholderanalyse durch.
Ein Stakeholder ist dabei eine Person oder eine Gruppe, die direkt oder indirekt das Projekt beeinflussen kann oder vom Projekt betroffen ist. Mit der Stakeholderanalyse ermitteln Sie den Einfluss von Personen auf Ihr Projekt. Auf dieser Basis können Sie dann Maßnahmen definieren, mit denen Sie das Verhalten der Stakeholder steuern, um die Risiken für das Projekt zu reduzieren.
Ihr Ziel ist es also, mit der Stakeholderanalyse die Einstellung Ihrer Stakeholder so zu steuern, dass Sie Ihre Projektziele erreichen können.
Im Wesentlichen führen Sie zur Stakeholderanalyse folgende Aktionen aus:
Stakeholder aufnehmen
Einstellung der Stakeholder einschätzen
Einfluss der Stakeholder auf das Projekt ermitteln
Maßnahmen zur Steuerung der Einstellung der Stakeholder definieren und einleiten
Eine vollständige Stakeholderanalyse beinhaltet folgende Punkte:
Checkliste Stakeholderanalyse
Haben Sie alle Stakeholder aufgenommen? („Wer ist beteiligt oder von Ihrem Projekt betroffen?”)Haben Sie die Funktion und den Einfluss jedes Stakeholders ermittelt? („Welche Macht hat der Stakeholder?”)Haben Sie die Rolle jedes Stakeholders in Bezug auf das Projekt definiert? („In welchem Zusammenhang steht der Stakeholder mit dem Projekt?”)Sind Ihnen die Erwartungen der Stakeholder bekannt? („Was ist dem Stakeholder am wichtigsten?”)Haben Sie die Einstellung jedes Stakeholders zum Projekt eingeschätzt? („Was denkt der Stakeholder über das Projekt?”)Haben Sie die Risiken aus der Einstellung jedes Stakeholders abgeschätzt und aufgenommen? („Was kann der Stakeholder gegen das Projekt tun?”)Haben Sie Maßnahmen zur Veränderung der Einstellung der wesentlichen Stakeholder geplant? („Was muss getan werden, um die Einstellung des Stakeholders zu ändern oder seine Macht zu verringern?”)[12]Wie aber können Sie die Stakeholder identifizieren? Je nach Art und Größe Ihres Projekts werden Sie entweder selbst eine Liste anfertigen oder die Stakeholderanalyse im Team durchführen. Als Mittel bietet sich hier die Methode des Brainstormings an.
Stakeholder können z. B. sein:
Kunden
Interessenten
Firmenangehörige
Lieferanten
Wettbewerber
Partner
Medien
Anwohner
Bevölkerung
Die Einstellung des Stakeholders können Sie mit den Bewertungen „positiv”, „neutral” und „negativ” abschätzen. Den Einfluss eines Stakeholders unterteilen Sie in die Einflussart („direkt” oder „indirekt”) und die Macht („hoch”, „mittel” oder „gering”).
Bei besonders kritischen Projekten empfiehlt es sich, im Anschluss an die Klassifikation die möglichen Gründe für die Einstellung der Stakeholder zu ermitteln. Wie bei vielen Themen, bei denen es um die Steuerung von Menschen geht, empfehle ich Ihnen, die drei Kategorien Wollen, Können und Dürfen zu bewerten. Will der Stakeholder Ihr Projekt aus persönlichen Gründen nicht unterstützen, müssen Sie darauf anders reagieren, als wenn der Stakeholder Ihr Projekt nicht unterstützen kann oder darf.[13]
Wenn Sie diese Informationen haben, können Sie die notwendigen Maßnahmen einleiten, um die Stakeholder in Bezug auf Ihr Projekt positiv zu stimmen. Übliche Maßnahmen sind beispielsweise:
eine Besprechung unter vier Augen führen
eine Besprechung mit einem Experten organisieren
gemeinsam Mittagessen gehen
mit dem Vorgesetzten sprechen
gezielt Informationen verbreiten
Informationen vorenthalten
Vergessen Sie nicht, die bei der Stakeholderanalyse gewonnenen Erkenntnisse und die geplanten Maßnahmen zu dokumentieren (siehe Vorlage auf Arbeitshilfen online).
Tipp: Stakeholder- und Projektumfeldanalyse
Die Stakeholderanalyse wird im deutschen Sprachgebrauch als Bestandteil der Projektumfeldanalyse gesehen. Im Angelsächsischen gibt es ausschließlich den Begriff „Stakeholderanalyse”. Dort werden Einflüsse stark personenbezogen bewertet. In der Projektumfeldanalyse werden alle Einflussfaktoren, die auf das Projekt wirken, betrachtet.
1.1.4 Projektumfeldanalyse
Nicht nur Personen beeinflussen Ihr Projekt. Auch die Umgebung, die Umwelt, andere Projekte oder Gegenstände können Einfluss darauf nehmen oder von Ihrem Projekt betroffen sein. Dem wird mit der Projektumfeldanalyse Rechnung getragen. Mit der Projektumfeldanalyse finden Sie heraus, wovon Ihr Projekt beeinflusst werden kann und welche Maßnahmen Sie einleiten müssen, um potenzielle Gefahren abzuwenden.[14]
Ihr Ziel ist es, die Hindernisse aus dem Weg zu räumen, um Ihr Projekt zum Erfolg zu führen. Dabei ermitteln Sie alle Einflüsse – unabhängig von ihrer Art – ebenso wie die Auswirkungen der Einflüsse auf Ihr Projekt. Auf dieser Basis können Sie Maßnahmen ergreifen, um Ihr Projektrisiko zu reduzieren.
Mit der folgenden Checkliste prüfen Sie, ob Sie bei der Projektumfeldanalyse an alles gedacht haben:
Checkliste Projektumfeldanalyse
Kennen Sie die Projektmotivation? („Warum wurde das Projekt ins Leben gerufen?”)Haben Sie alle inneren und äußeren Einflussfaktoren aufgenommen? („Wer und was kann das Projekt beeinflussen?”)Haben Sie Umwelteinflüsse geprüft? („Welchen Einfluss von außen gibt es?”)Wissen Sie, an welchen Orten das Projekt stattfindet? („Wo wird das Projekt durchgeführt?”)Haben Sie alle parallel laufenden Projekte ermittelt? („Was passiert gleichzeitig außerhalb Ihres Projekts?”)Haben Sie alle Stakeholder ermittelt? („Wer sind die Betroffenen und Beteiligten des Projekts?”)Kennen Sie die Auswirkungen aller Einflussfaktoren? („Was passiert durch den Einfluss?”)Haben Sie Maßnahmen eingeleitet, um die Risiken zu minimieren? („Wie vermeiden oder reduzieren Sie die Gefahren?”)Wie Sie erkennen können, ist die Stakeholderanalyse hier als Bestandteil der Projektumfeldanalyse enthalten. Ähnlich wie bei der Stakeholderanalyse ermitteln Sie auch hier Einflussfaktoren.[15]
Einige Beispiele für Einflussfaktoren sind:
Wetter
andere Projekte
Gesetze
örtliche Gegebenheiten
Technologien
Tipp: Projektumfeld immer im Auge behalten
Die Projektumfeld- und die Stakeholderanalyse sind gute Mittel zur Untersuchung der Ausgangssituation. Allerdings sollten Sie das Projektumfeld auch im Laufe des Projekts ständig im Auge haben, um frühzeitig auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren zu können (z. B. Gesetzesänderungen, die geänderte Produkteigenschaften erfordern).
1.2 Zieldefinition: Was wollen Sie erreichen?
Sie haben nun einen definierten Startpunkt. Ohne eine Zieldefinition können Sie jedoch weder einen Umsetzungsweg festlegen noch schaffen Sie es, andere Menschen für Ihr Vorhaben zu gewinnen oder gar zu begeistern.
Mit der Zieldefinition möchten Sie im Wesentlichen Folgendes erreichen:
allen Beteiligten eine einheitliche Vorstellung von den Zielen des Projekts geben
die Erwartungshaltung der Stakeholder, insbesondere des Auftraggebers, steuern
eindeutig die Ergebnisse ausschließen, die nicht im Umfang des Projekts enthalten sind
die Projektbeteiligten motivieren, die gemeinsamen Ziele zu erreichen
den Projektumsetzungserfolg messbar machen
Ein einheitliches Bild der Ziele hilft Ihnen also im Innern des Projekts genauso wie in der Außendarstellung. Im Innern sorgen Sie dafür, dass alle Beteiligten auf die definierten Ziele hinarbeiten. Nach außen hin machen Sie den Betroffenen klar, was sie von der Umsetzung des Projekts erwarten können.[16]
Ihre Zieldefinition ist vollständig, wenn Sie folgende Punkte geklärt haben:
Checkliste Zieldefinition
Kennen Sie den Nutzen des Projekts? („Warum wird das Projekt durchgeführt?”)Haben Sie alle (Teil-)Ziele schriftlich fixiert? („Was soll erreicht werden?”)Haben Sie Ergebnisse und Ergebnistypen messbar und eindeutig definiert? („Was genau ist zu erreichen?”)Haben Sie einen Termin für die Zielerreichung festgelegt? („Wann ist das Ziel zu erreichen?”)Haben Sie definiert, was nicht zu den Zielen des Projekts zählt? („Was ist nicht zu erreichen?”)Haben Sie die Ziele mit den wesentlichen Stakeholdern abgestimmt?Beispiel: Zieldefinition 1
„Ich möchte bis zum 31.03. des Jahres ein Buch mit 200 Seiten über Projektmanagement geschrieben haben.”
Dieses Ziel ist messbar (ein Buch, 200 Seiten), terminlich definiert (Ende des ersten Quartals) und der Inhalt qualitativ definiert (Projektmanagement).
In Abgrenzung dazu sind die dazugehörenden Ergebnisse so zu definieren:
Ergebnis: ein Buch
Inhalt: Projektmanagement – Vorgehen und Checklisten
Anzahl: ein Manuskript als Worddokument, 200–220 Seiten
Die Ergebnisse beinhalten zusätzlich eine Detaillierung des Ergebnistyps (Manuskript im Wordformat). Dadurch ist von vornherein eine qualitative und quantitative Messung und damit Abnahme möglich.
Beispiel: Zieldefinition 2
„Bis Ende des Jahres soll ein Kundenparkplatz mit 40 Stellplätzen auf dem zum Firmengrundstück gehörenden Hof fertiggestellt werden, um kundenfreundlicher zu sein.”[17]
Dieses Ziel ist messbar (ein Parkplatz, 40 Stellplätze), terminlich definiert (Ende des Jahres) und der Inhalt qualitativ definiert (kundenfreundlicher werden).
