Praxishandbuch Recruiting - Robindro Ullah - ebook

Praxishandbuch Recruiting ebook

Robindro Ullah

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209,99 zł

Opis

Wo finde ich fehlende Fachkräfte und wie spreche ich sie richtig an? Wie gestalte ich einen effektiven und effizienten Recruiting-Prozess? Wie kann ich die Chancen des digitalen Wandels und von Social Media für mein Recruiting nutzen? Das Buch bietet einen kompakten und vollständigen Überblick über das Thema Personalbeschaffung. Verknüpft mit vielen Fallbeispielen beschreibt es anhand eines idealtypischen Recruitingprozesses alle anfallenden Aufgaben. In der 2. Auflage besonders im Fokus: Social Recruiting. Mit dem prämierten Schulungskonzept "Recruiter Next Generation". Ideal zur Einarbeitung und als Nachschlagewerk für die Praxis.

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EPUB

Liczba stron: 749




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur zweiten Auflage1   Einleitung zur zweiten Auflage2   Grundlagen2.1   Fachkräftemangel – War for Talents2.2   Der Arbeitsmarkt2.2.1   Teilarbeitsmärkte2.2.2   Dynamik im Arbeitsmarkt2.3   Recruiting – ein professioneller Ansatz2.3.1   Ansätze und Modelle2.3.2   Zielgruppenbestimmung2.4   Abgrenzung zu anderen Disziplinen2.4.1   Employer Branding2.4.2   HR-Marketing2.5   Digitalisierung2.6   Begriffliche Einordnung im Kontext Recruiting2.7   Digitale Recruiting Transformation2.7.1   Übungen zur Erlangung digitaler Fitness2.7.2   Daten im Überfluss und ihre intelligente Nutzung3   Recruiting planen und gestalten3.1   Bedarfsplanung und Bedarfsanalyse3.1.1   Bedarfsplanung3.1.1.1   Bruttopersonalbedarf3.1.1.2   Personalbestandsplanung3.1.1.3   Nettopersonalbedarf3.1.2   Bedarfsanalyse und Zielgruppenbestimmung3.2   Der Recruiting-Prozess3.2.1   Die mittelfristige Personalplanung3.2.2   Die jährliche Personalplanung3.2.3   Die Prozessschritte3.3   Positionieren der Arbeitgebermarke3.4   Die Vakanz3.4.1   Das Anforderungsprofil3.4.2   Die Stellenausschreibung3.4.2.1   Imagetext/Arbeitgebervorstellung3.4.2.2   Titel der Stelle3.4.2.3   Aufgaben3.4.2.4   Anforderungen3.4.2.5   Angebot3.4.2.6   Weitere Informationen3.4.2.7   Print-Stellenausschreibungen3.4.2.8   Online-Stellenausschreibungen3.4.2.9   Weitere Tools bei Stellenausschreibungen3.5   HR-Marketing3.5.1   Grundsätzliche Überlegungen3.5.2   Zielgruppenanalyse3.5.3   Das Konzept steht – und nun?3.6   Recruiting Tools3.6.1   Die Karrierewebseite3.6.1.1   Inhaltliche Überlegungen3.6.1.2   Layout und technische Anforderungen einer Stellenbörse3.6.1.3   Strategische Dimension3.6.1.4   Ihr Quickcheck für Ihre Karriereseite3.6.2   Jobbörsen und Jobsuchmaschinen3.6.2.1   Klassifizierung von Jobbörsen3.6.2.2   Angebote von Jobbörsen und Jobsuchmaschinen3.6.2.3   Eingesetzte Methoden und Verfahren3.6.2.4   Neue Tools für den Recruiting-Markt3.6.3   Anzeigen in Printmedien3.6.4   Messen3.6.4.1   Vorbereitung3.6.4.2   Die Messeveranstaltung3.6.4.3   Nachbereitung3.6.5   Arbeitgeberbewertungsportale3.6.6   Social Media3.6.7   Andere Ansätze: Whatchado und Talentcube3.6.8   Einsatz von Software und Tools3.6.9   Crossmedial3.7   Touchpoints im Bewerbungsprozess3.7.1   Kandidatenerleben – Candidate Experience3.7.2   Bewerberkommunikation3.8   Bewerber auswählen3.8.1   Der Matching-Prozess3.8.2   Die Vorauswahl3.8.3   Das Interview3.8.3.1   Vorbereitung des Interviews3.8.3.2   Durchführung des Interviews3.8.3.3   Fragetechniken3.8.3.4   Nachbereitung3.8.4   Assessment-Center3.8.5   Weitere Testverfahren3.9   Bewerber einstellen3.9.1   Das Onboarding3.9.2   Talentmanagement4   Social Recruiting4.1   Web 2.0 / Web 3.0 und das Social Web4.2   Die Verwendung von Social Media im Recruiting4.2.1   Die Zielgruppe4.2.2   Zwei Ansätze – werben und suchen4.2.3   Content-Strategien4.2.4   Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte – ein Video auch!4.3   Die wichtigsten Social-Media-Kanäle4.3.1   Xing und LinkedIn4.3.2   Facebook4.3.3   Twitter4.3.4   YouTube4.3.5   Instagram4.3.6   Snapchat4.3.7   Musical.ly4.3.8   Der Blog4.3.9   Weitere ausgewählte Kanäle4.4   Sourcing4.5   Digitales Recruiting4.5.1   Smart Recruiting4.5.2   Taylor-made Recruiting4.5.3   Augmented Recruiting4.6   Die neue Kommunikation4.7   Ein Blick in die Zukunft5   Recruiting in Europa5.1   Europäischer Arbeitsmarkt5.2   Europäisches Recruiting5.3   Operatives Recruiting5.3.1   Schritt 1: Ausschreibung und Schritt 2: Ansprache5.3.2   Schritt 3: Screening und Schritt 4: Auswahl5.3.3   Schritt 5: Vertrag5.4   Integration ausländischer Mitarbeiter5.4.1   Willkommenskultur5.4.2   Interkulturelle Kompetenz6   Die Welt der Kennzahlen6.1   Woher kam der Bewerber?6.1.1   Online – Bewerbung aus dem Netz6.1.2   Offline – alternative Bewerbungsmethoden6.2   Wie war der Verlauf der Bewerbung innerhalb des Unternehmens?6.3   Wie hat der Bewerber gesucht?6.4   Social-Media-Monitoring6.4.1   Wir im Social Web – Screening6.4.2   Unsere Wirkung im Social Web6.5   Smart Data6.6   Arbeitgeberrankings – wohin das Auge schaut7   Der Recruiter7.1   Der Recruiter – ein komplexes, vollwertiges Berufsfeld7.2   Recruiter Next Generation (Augmented Recruiter)7.2.1   Die Kerngebiete, an denen wir arbeiten müssen7.2.2   Die sieben Themengebiete im Detail7.2.2.1   Kommunikation7.2.2.2   Technik und Gadgets7.2.2.3   Zeit-, Selbst- und Online-Reputationsmanagement7.2.2.4   Soziale Netzwerke7.2.2.5   Innovation und Kreativität7.2.2.6   Repräsentation7.2.2.7   Navigation durchs Unternehmen7.3   Das Schulungskonzept8   AusblickGlossarLiteraturverzeichnisBlog-ListeDie AutorenStichwortverzeichnis
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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-4161-2Bestell-Nr.: 20857-0002ePDF:ISBN: 978-3-7910-4162-9Bestell-Nr.: 20857-0151ePub:ISBN: 978-3-7910-4163-6Bestell-Nr.: 20857-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2018 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Claudia Wild, Konstanz

August 2018

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Unternehmen der Haufe Group

Vorwort zur zweiten Auflage

Liebe Leserin, lieber Leser – liebe Recruiting-Kollegin, lieber Recruiting-Kollege,

jetzt ist es schon fast mehr als drei Jahre her, dass die erste Auflage des Praxishandbuches Recruiting erschienen ist. Damals hatten wir uns viel vorgenommen und nahezu all unser Grundlagenwissen in diesem Buch gebündelt, in der Hoffnung, Kolleginnen und Kollegen dabei zu unterstützen, das Recruiting in ihren Unternehmen zu verbessern und zu professionalisieren. Drei Jahre, in denen viel passiert ist. Nicht nur bei uns selbst, sondern auch in der Welt des Recruitings. Daher passt es auch ganz gut, dass wir nun die Gelegenheit haben, in einer zweiten Auflage des Praxishandbuches die spannenden Neuerungen, die sich seitdem im Recruiting ergeben haben, in das Handbuch einzuarbeiten. Es ist mehr als wir zu Beginn dachten.[2]

Natürlich hat eines der fast alles überlagernden Themengebiete unserer Zeit auch enormen Einfluss auf die Themen hier in diesem Buch: die Digitalisierung und die Technologien, die mit ihr einhergehen. Es galt und gilt genau zu beobachten, wie sich die neuen digitalen Recruiting-Werkzeuge auf das Recruiting in seiner Gesamtheit auswirken. Die Zeiten des Einsatzes von einzelnen Recruiting-Tools in einzelnen Recruiting-Silos sind unserer Meinung nach vorbei. Die neue Technologie benötigt ein neues Verständnis und eine in Teilen neue Herangehensweise an das Recruiting. Dies konnten wir beide, die mittlerweile als selbstständige Berater Unternehmen in diesen Fragestellungen zur Seite stehen, immer wieder beobachten. Das heißt auch, dass neben dem Verständnis für eine umfassende Nutzung digitaler Recruiting-Erzeugnisse vor allem nach wie vor der Recruiting-Prozess im Mittelpunkt der Handelnden steht.

Neben diesen digitalen Neuerungen, die sich vor allem im Bereich der operativen Rahmenbedingungen des Recruitings bemerkbar machen, gibt es auch deutliche Entwicklungen aufseiten der Recruiterinnen und Recruiter selbst. Hatte es damit begonnen, ein eigenständiges Berufsbild innerhalb der Personalabteilungen zu schaffen, werden nun Spezialisierungen herausgebildet. Vor allem die aktiveren Suchstrategien, bei denen man sich intensiv mit den Regeln des Internets und einzelner Netzwerke auseinandersetzen muss, haben das Berufsbild des Sourcers in den Recruiting-Abteilungen etabliert. Aber auch die Fachrichtungen der Informationstechnologie und der Datenanalyse bringen die ersten Pflänzchen einer Spezialisierung im Recruiting hervor. Wir persönlich sind sehr erfreut über diese Entwicklung und sind der Meinung, dass diese auch unbedingt notwendig ist.[3]

Dies beschreibt nur einen Teil der Entwicklungen, die in den letzten drei Jahren im Recruiting stattgefunden haben. Die Technologisierung hat richtig Fahrt aufgenommen, und sie gilt es behutsam, aber zielgerichtet, ins Recruiting einzuführen und nachhaltig zu implementieren. Daher haben wir uns alle Texte der ersten Ausgabe unter diesem Aspekt angeschaut und Neuerungen, Erweiterungen oder gänzlich Neues integriert oder neue Passagen hinzugefügt. Zudem haben wir in unserer eigenen operativen Recruiting-Praxis in den letzten Jahren hinzulernen dürfen. Auch diese neuen und erweiterten Erfahrungen haben wir in die zweite Auflage einfließen lassen und den Text dementsprechend erweitert und, wo es uns als notwendig erschien, geändert. Es ist so ein umfassenderes Recruiting-Werk entstanden, das alle heutigen Herausforderungen des Recruitings berücksichtig und in unterschiedlichem Tiefgang beleuchtet.[4]

Uns bleibt, Ihnen zu Beginn der Lektüre der zweiten Auflage des Praxishandbuchs Recruiting viel Spaß, Erfolg und viele neue Erkenntnisse zu wünschen!

Robindro Ullah und Michael Witt

Berlin/Stuttgart im April 2018

1   Einleitung zur zweiten Auflage

Die Bedeutung des Themas Personalgewinnung hat in den letzten Jahren fast schon einen Hype erlebt, dem man nicht entfliehen konnte. Eine Vielzahl von Medien berichtet von einem Fachkräftemangel, aufgrund dessen wir in den kommenden Jahren erhebliche Wirtschaftseinbußen zu erwarten hätten. Gar sprechen manche vom Aus der einst florierenden deutschen Wirtschaft. Die Ursachen liegen, so die allgemeine Meinung, auf der Hand: die demografische Entwicklung, die nachkommenden geburtenschwachen Jahrgänge, die Globalisierung von Absatz- und auch Arbeitsmärkten sowie die fortschreitende Technisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt, die neue, uns derzeit teilweise noch unbekannte Berufsbilder hervorbringt. Der Produktivfaktor „menschliche Arbeit“ wird also knapp und dies bei einer steigenden Nachfrage an gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Kampf, der „War for Talents“, der zwischen Unternehmen um diese begehrenswerten Gruppen konstatiert wird, hat begonnen und der Kriegsschauplatz ist der Arbeitsmarkt. Jedoch sprechen bereits einige vom Ende des „War for Talents“. Denn die Talente haben den „Krieg“ gewonnen und die Unternehmen müssen sich ihnen beugen. Dies ist eine von vielen Interpretationen dessen, was heute auf dem Arbeitsmarkt in Deutschland geschieht. Fakt ist: Das Überleben eines Unternehmens hängt längst nicht mehr nur von seiner Innovationskraft und seinen guten Produkten ab. Die Fähigkeit, sich selbst zu regenerieren wie ein lebender Organismus, ist die Basis und der Hauptbestandteil eines jeden erfolgreichen Unternehmens geworden. Wie gut ein Unternehmen darin ist, Talente zu rekrutieren und zu halten, entscheidet langfristig über seinen Erfolg oder Misserfolg am Markt in einer globalen und digitalen Wirtschaft. Es ist diese eine Ressource, die nahezu alle Unternehmen miteinander verbindet und deren Bedeutung enorm gestiegen ist: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird es auch, allen Unkenrufen zum Trotz, nach wie vor geben und sie werden nach wie vor die wichtigste unternehmerische Ressource sein. Die Digitalisierung wird hierbei die Berufsbilder vermischen und zu einer Verschiebung beitragen, die wir bis dato noch nicht einschätzen können. Die Gesellschaft und die Unternehmen haben bezüglich des Arbeitsmarktes schon einen Paradigmenwechsel vollzogen, der sich schlussendlich in einer Umkehrung der Mächte am Markt ausdrückt: Der ehemalige Arbeitgebermarkt ist zum Bewerbermarkt avanciert und unterliegt nicht länger den Gesetzmäßigkeiten der marktdominierenden Unternehmen. Die Marktmacht hat sich gewandelt. Unzählige Beispiele in diesem Handbuch werden Sie an diesen Satz erinnern.[5-6]

Den Umgang mit der Veränderung der Gesetzmäßigkeiten auf dem Arbeitsmarkt, die unaufhaltsam voranschreitende Digitalisierung und die damit verbundenen Anpassungen von Prozessen und Einstellungen werden wir auf den nachfolgenden Seiten ausführlich besprechen und Ihnen praxistauglich aufbereiten. Das Buch setzt dort an und führt dies auch in der 2. Auflage konsequent fort, wo wir uns schon vor Jahren hätten hinbegeben sollen: an der Professionalisierung des Recruitings. Die Bedeutung der Personalgewinnung für das operative Geschehen in Unternehmen wiegt schwerer denn je und eine der direkten und logischen Konsequenzen ist, eine Spezialisierung des Fachgebietes Recruiting durchzuführen. Spezialisierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Sie nicht länger die Gewinnung von Personal als mitlaufende Aufgabe betrachten, sondern als eine Ihrer wichtigen und geschäftsbezogenen Funktionen. Wir wollen Ihnen gern dabei helfen, den Weg der Professionalisierung zu gehen. Auch wenn wir hierbei alle Unternehmen, die Personal suchen, im Blick haben, legen wir einen besonderen Fokus auf die kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), denen oftmals die Kapazitäten fehlen, um die notwendige Grundlagenarbeit durchzuführen. Hier haben wir im Text des Buches immer wieder einen sogannnten KMU Deep Dive eingeflochten, der speziell auf die Belange der kleinen- und mittleren Unternehmen eingehen soll. Aber auch in Konzernen findet man häufig noch Prozesse vor, die beispielsweise nicht aus der Perspektive der Kandidaten und Bewerber durchdacht und umgesetzt wurden. Das Praxishandbuch Recruiting gibt Ihnen die richtigen Denkanstöße, um genau diesen Prozess in Bewegung zu setzen: den Aufbau von geschäftskritischem Know-how innerhalb ihres Unternehmens. Wir versuchen, den gesamten Recruiting-Prozess zu betrachten und gehen insbesondere in diesem Ansatz davon aus, dass Funktionen wie externes Employer Branding und Personalmarketing inhaltlich dem Recruiting untergeordnet sind und es unterstützen. Dabei haben wir im Rahmen der 2. Auflage besonders auf die Digitalisierung des Recruitings und der Nachbardisziplinen geachtet und haben gegebenenfalls Exkurse eingearbeitet oder entsprechende Textstellen angepasst.[7]

Auslöser des gesamten Recruiting-Prozesses soll eine Vakanz sein bzw. die Planung von Vakanzen, die es gilt, zeitnah oder in Zukunft zu besetzen. Erst dann entsteht in unserer Betrachtung die Notwendigkeit einer attraktiven Arbeitgebermarke im Außenauftritt und ihrer Präsenz am Arbeitsmarkt. Natürlich machen auch Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit einen nach innen gerichteten Employer-Branding-Prozess notwendig. Dies soll aber nicht vorrangig Gegenstand unseres Buches sein.

Unser Wissen und Können setzt sich zusammen aus vielen Jahren des operativen Recruitings, Employer Branding und HR-Marketings. Dieses zu teilen, war Anstoß unseres Buchprojektes, denn bekanntlich wächst Wissen, wenn man es teilt. In den nachfolgenden Kapiteln teilen wir daher den gesamten Recruiting-Prozess mit Ihnen. Von der Planung bis zur Besetzung der Stelle finden Sie im Praxishandbuch nützliche Denkanstöße, einige Tipps, verschiedene Tools und Best Cases der deutschen Recruiting-Landschaft. Wir wollen mit unserer Arbeit einen Ansatz verfolgen, der eben nicht nur die sogenannten Highlights der Dax-30-Unternehmen zusammenträgt und vorstellt, denn diese sind für viele Unternehmen einfach nicht praktikabel. Hier sollen Sie sich für Ihr Unternehmen Inspirationen holen und auch Werkzeuge, mit denen Sie Ihr Unternehmen für die zukünftigen Herausforderungen im Recruiting wappnen können. Der Grundgedanke, der uns antrieb, war nicht, Ihnen ein fertiges Kochrezept zu liefern, nach dem Motto: „Folgen Sie Schritt eins bis fünf und am Ende ist Ihr Recruiting professionalisiert.“ Während der vergangenen Jahre haben wir erlebt, dass die Lösungen von der Stange keine Lösungen sind. Wir wollen Sie dabei unterstützen, Strategien und Gedanken maßgeschneidert für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Unternehmen sind in Struktur und Kultur derart unterschiedlich, dass jeder mit einem Schema F zwangsläufig scheitern muss. Die wenigen Eckpfeiler, an denen man sich orientieren kann, haben wir gesetzt. Insgesamt wollen wir Sie, lieber Leser und liebe Leserin, zum Denken auffordern. Geben Sie uns ruhig Feedback und teilen Sie uns mit, wenn Themen des Buches überholt sind.[8-9]

Vielleicht lässt sich dieses Buch auch mit dem Gedanken umschreiben: „Hilfe zur Selbsthilfe“. Wie haben schon unsere Mathelehrer gesagt: Nicht nur das Ergebnis ist entscheidend, sondern auch der Weg. Erst wenn Sie wissen, wie Sie zu dem für Ihr Unternehmen richtigen Ergebnis kommen, haben wir unseren Job gut gemacht. Das richtige Ergebnis für Ihr Unternehmen wollen wir Ihnen daher nicht liefern. Einer unserer früheren Chefs hat einmal gesagt, dass wir nicht mehr Konkurrenten brauchen, sondern bessere. Der gesunde Wettbewerb fördert die Kreativität und lässt uns wachsen – und genau daran sind wir beide interessiert.

In Kapitel 2 beginnen wir mit verschiedenen notwendigen Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen. Unserer Meinung nach bilden sauber definierte und klar besprochene Begrifflichkeiten die Grundlage für weiterführende Prozesse. Dabei legen wir einen Schwerpunkt auf die Definition von Zielgruppen und zeigen deren erheblichen Einfluss auf das gesamte Recruiting-Geschehen auf. Denn die Zielgruppen sind oftmals Auslöser unserer Prozesse und geben beim Recruiting die entscheidende Richtung vor. Viel zu oft werden Begriffe, die sich im Themengeflecht des Recruitings befinden, synonym und unserer Meinung nach häufig auch falsch bzw. missverständlich verwendet. Denn im Grunde gibt es kein Falsch und auch kein Richtig. Man sollte nur konsequent einer Definition folgen, um sich mit seinem jeweiligen Gegenpart verständigen zu können. In diesem Kapitel wollen wir uns auch gleich und ausführlich aktuellen Themen der Digitalisierung stellen. Wir werden zum einen beleuchten, wie die neuen Technologien grundlegend für das Recruiting einzuordnen und gewinnbringend einzusetzen sind. Und zum anderen besprechen wir die ersten konkreteren digitalen Einsatzmöglichkeiten und legen Grundsteine für die weiteren Ausführungen. Denn mit der digitalisierten Form des Recruitings gehen auch wieder neue und andere Begrifflichkeiten einher, die wir zu Beginn gemeinsam festlegen wollen. Mit der Klärung und Abgrenzung der Begriffe Employer Branding und HR-Marketing beenden wir Kapitel 2.[10]

Recruiting ist ein dynamischer und vielschichtiger Prozess, den es zu planen und zu gestalten gilt. Wir werden uns in Kapitel 3 ausführlich mit vielen denkbaren Facetten des Recruitings auseinandersetzen und Ihnen dabei immer wieder Praxisbeispiele und – sofern standardisiert vorhanden – das notwendige Handwerkszeug beschreiben. Zum Einstieg in das Themenfeld definieren wir den Begriff Recruiting, um dann anhand dieser Definition in den aus unserer Sicht optimalen Recruiting-Prozess überzuleiten. Im Rahmen dessen vertiefen wir die Kernthemen der Bedarfsanalyse und Bedarfsplanung und stellen Ihnen anschließend die Möglichkeiten bei der Erstellung von Stellenausschreibungen vor. Kern dieses Kapitels bilden die Recruiting Tools, die bei einem operativ ausgerichteten Recruiting zum Einsatz kommen. Auch hier werden wir die neuen Technologien nicht außer Acht lassen und entsprechend in die Erläuterungen einbinden. Wir werden Ihnen mehrere Anwendungsbeispiele aufzeigen, sodass sie sich ihre eigene Toolbox, ihren eigenen Recruiting-Werkzeugkasten, zusammenstellen können. Diese wird, wie es in einem guten Recruiting-Setting sein sollte, sowohl aus herkömmlichen Tools bestehen als auch neue und vor allem digitale Methoden berücksichtigen. Neben den Tools nimmt das Auswahlverfahren einen besonderen Stellenwert ein. Vertiefen wollen wir zudem Themengebiete, die unserer Meinung nach im Recruiting oftmals zu wenig Beachtung finden: Da sind zum einen die Berührungspunkte, die im Recruiting-Prozess zwischen Unternehmen, Kandidaten und Bewerbern entstehen und zum anderen wollen wir auch das Themengebiet des Onboarding besprechen und vorstellen. Um den Prozess zu komplettieren, werden wir aus der Prozessperspektive des Recruitings heraus Employer Branding und auch HR-Marketing einordnen. Dabei geht es uns um die die Wirkungszusammenhänge zwischen den Disziplinen.[11]

Das Thema Social Media ist nicht mehr aus der Personalgewinnung wegzudenken. Jedoch hat sich in der Dynamik des Internets auch eine neue Art des Recruitings entwickelt, die nicht mehr nur unter dem Dach des Social Media Recruiting zu verorten ist. Daher haben wir das Kapitel 4 „umgetauft“ und Social Recruiting genannt. Auch hier werden wir mit den grundlegenden Begrifflichkeiten, Definitionen und Prozessen beginnen und dabei einen besonderen Fokus auf das neue Web 2.0 und die darin enthaltene Dialogfähigkeit legen. Social Media werden wir im Rahmen des Social Recruiting nach wie vor gesondert betrachten. Dabei können Social Media auf zwei unterschiedliche Arten ihre Personalgewinnung unterstützen: Sie können auf der einen Seite als Markenbildungs- und Marketinginstrument zum Einsatz kommen. Auf der anderen Seite können Social Media als ein direktes Recruiting-Werkzeug bei der Ansprache von Kandidaten eingesetzt werden. Wir werden Ihnen beide Einsatzmöglichkeiten vorstellen und dabei den Einsatz von Social Media im operativen Recruiting vertiefen. Mit einem Überblick zu einzelnen ausgesuchten Social-Media-Kanälen und den entsprechenden Hinweisen für einen möglichen Einsatz im Recruiting schließen wir dieses Kapitel. Wir haben uns bei Kapitel 4 auf eine bewusste Auswahl verständigt, bei der wir eine hohe Praxisrelevanz sehen, aber auch eine hohe Zukunftsfähigkeit. Die Detailtiefe unserer Beschreibungen geht dabei nicht bis in die Einzelfunktionsbeschreibung diverser Technologien, Tools oder Netzwerke. Unsere Intention ist eher, dass Sie als Leser das notwendige Know-how aufbauen, um Technologien, Tools und Netzwerke einordnen und bewerten zu können.[12]

Die immer stärker werdende Nachfrage an Fachkräften und der damit einhergehende Engpass in manchen Branchen und bei einigen Berufsbildern in Deutschland zwingen uns, immer stärker auch in Nachbarländern zu rekrutieren. Das Kapitel 5 stellt notwendige Informationen bereit, die für ein Recruiting im europäischen Ausland vonnöten sind. Neben verschiedenen Fördermöglichkeiten, Programmen und Initiativen passen wir den in Kapitel 3 vorgestellten Recruiting-Prozess an diese Belange an. Dazu werden wir ein besonderes Augenmerk auf die Integration von ausländischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern legen. Für diese Integration sind unserer Meinung nach eine ausgeprägte Willkommenskultur und auch interkulturelle Kompetenz unverzichtbar. Die Vorstellung dieser Voraussetzungen schließt die Ausführungen in diesem Kapitel ab.[13]

Um den Erfolg Ihrer gesamten Bemühungen einschätzen, bewerten und verbessern zu können, sollten Sie sich ein Kennzahlensystem zulegen, das Ihnen eine quantitative aber vor allem auch qualitative Bewertung Ihrer Aktivitäten ermöglicht. Gerade hier scheint im Personalbereich allgemein noch deutlicher Aufholbedarf zu sein. Wir vertreten die Meinung, dass Maßnahmen nur als wirksam eingestuft werden können, wenn ausreichend bewertbares Zahlenmaterial vorliegt. Denn Recruiting muss wirksam und auch messbar sein. Im Rahmen von Kapitel 6 werden wir Sie in die Welt der Kennzahlen, die für unsere Belange notwendig sind, einführen und Ihnen einige Möglichkeiten aufzeigen. Es ist ein großer Blumenstrauß an Zahlen, Daten und Fakten, der teilweise auch mit Vorsicht genossen werden sollte. Auch und vielleicht besonders in diesem Bereich gibt es enorme Entwicklungen. Mit dem Einsatz neuer Technik wird die Auswertbarkeit des Recruitings weiter vorangetrieben. Es gilt hier, immer am Ball zu bleiben und die technologischen Fortschritte zumindest im Auge zu behalten.[14]

Auf dem Weg der Professionalisierung Ihres Recruitings reicht es nach unserer Auffassung nicht aus, Prozesse zu optimieren und Recruiting Tools zu implementieren. Wir denken, dass eine systemische Professionalisierung mit einer Professionalisierung Ihrer Mitarbeiter einhergehen muss. Das Personal, mit dem Sie diesen Weg beschreiten, muss top ausgebildet sein. Recruiting ist kein Hexenwerk und arbeitet nicht mit Magie, sondern besteht aus grundsoliden Fähigkeiten, die aufgebaut und regelmäßig nachjustiert und verfeinert werden müssen. Mit dem Kapitel 7 wollen wir Ihnen ein Schulungskonzept an die Hand geben, welches 2012 mit dem HR Excellence Award ausgezeichnet und bis heute stetig weiterentwickelt wurde. Das Konzept soll Sie und Ihre Mitarbeiter auf den Weg zum Recruiter Next Generation bringen. Da das Umfeld von Recruiting ein sehr volatiles Konstrukt ist, sind immer wieder Anpassungen und Änderungen in der Ausübung des Recruiter-Berufes notwendig. Beim Lesen des Konzeptes werden Sie feststellen, dass es vor allem die Organisation auf das selbstständige Weiterlernen vorbereitet. Ein Recruiter Next Generation (RNG oder auch Umberto genannt) ist kein Status, den man irgendwann erreicht. Er ist vielmehr als ein Prozess ständiger Weiterentwicklung und Marktanpassung zu verstehen.

Mit Kapitel 8 wollen wir das Buch beenden. Gemeinsam wollen wir in diesem Kapitel auf das Thema Recruiting zurückblicken, um dann nach vorne zu schauen. Der offene Blick in die Zukunft ist das, was uns heutzutage oftmals fehlt. Wenn wir uns auf diesem sehr klein gewordenen Schlachtfeld, das man hierzulande Arbeitsmarkt nennt, behaupten wollen, müssen wir als Recruiter den Dingen, die auf uns zukommen, einen Schritt voraus sein. Wenn wir als HR in Summe strategischer Partner des Business sein wollen, dann müssen wir in den geschäftskritischen Bereichen vordenken. Recruiting ist unserer Meinung nach ein solcher geschäftskritischer Bereich. In den Personalabteilungen vieler Unternehmen glaubt man leider auch heute noch, wer Visionen hat, solle zum Arzt gehen. Trotzdem wollen wir Ihnen unsere Visionen zum Abschluss mitteilen als einen hervorragenden Ansatzpunkt für Diskussionen. Nach diesem Blick in die Glaskugel hoffen wir, dass wir mit Ihnen einen umfangreichen Einblick in ein modernes und auf die Zukunft gerichtetes Recruiting teilen konnten.[15]

Das Recruiting unterliegt dauernder Veränderung. Genau diese Botschaft wollen wir Ihnen mitgeben. Dabei werden Sie im Verlauf des Buches vermutlich mit etlichen neuen Begriffen konfrontiert werden. Es sind neue Fachbegriffe, die sich in das veränderte Recruiting eingeschlichen haben. Gerade die bereits angesprochene Technisierung und das Web 2.0 brachten und bringen nach wie vor eine neue Terminologie mit sich. Um Sie beim Lesen nicht zu verlieren, haben wir ein Glossar angelegt, das Sie am Ende des Buches finden. Dort haben wir sicherheitshalber mehr Begriffe hinterlegt, als vielleicht notwendig sind, doch ist uns sehr viel daran gelegen, dass die Leserinnen und Leser uns verstehen.[16]

Wir beide vertreten die Auffassung, dass Gender Management ein wichtiges und ernst zu nehmendes Thema ist. Dies gilt in besonderer Weise für das Thema Recruiting. Jedoch haben wir uns zugunsten der besseren Lesbarkeit für die überwiegende Verwendung der männlichen Form in unseren Formulierungen entscheiden. Bei all unseren geschlechterbezogenen Aussagen sind immer die weibliche und männliche Form eingeschlossen und explizit gewünscht.

Bevor wir Sie nun in die weiten Sphären des Recruitings entlassen, wollen wir nicht versäumen, all unseren beruflichen und familiären Begleitern, Unterstützern und Freunden zu danken, die uns über den gesamten Weg der Entstehung dieses Buches zur Seite standen. Vielen Dank!

Nun wünschen wir Ihnen viel Spaß beim Lesen unserer zweiten Auflage und wünschen Ihnen viel Erfolg auf Ihrem persönlichen Recruiting-Weg!

Robindro Ullah / Michael Witt

2   Grundlagen

Kapitel 2 legt die Grundlagen für eine durch und durch strukturierte Herangehensweise an das Thema Recruiting in den nachfolgenden Kapiteln. Bevor wir also mit dem Recruiting-Prozess selbst beginnen können, ist ein gemeinsames Verständnis der Grundlagen entscheidend. Welche Themen verstehen wir wie und welche Schlüsse ziehen wir daraus? Wenn wir, Sie lieber Leser und wir, uns nicht auf einer Ebene befinden, wird Ihnen das Buch im besten Fall unverständlich vorkommen. Einige der Vereinbarungen, die wir in Kapitel 2 als Grundlage für unser Recruiting-Verständnis treffen, können Sie gegebenenfalls für sich und Ihr Unternehmen auch anders entschieden haben. Um uns und unsere Gedankengänge dennoch verstehen zu können, sollten Sie sich unsere Vereinbarungen bzw. Definitionen zumindest zu Gemüte geführt haben.[17]

Fassen wir alles zusammen und betrachten unsere Motivation, die dazu geführt hat, dieses Buch zu schreiben, dann kann man in wenigen Worten festhalten, dass es uns um die Professionalisierung der Rekrutierung geht – einen längst überfälligen Akt. Professionelles Recruiting und dazugehörige professionelle Recruiting-Strategien gehen bis auf Caesar zurück, der damals bereits seinen Soldaten angeblich 30 Prozent ihres Jahressolds versprach für die Vermittlung eines neuen Soldaten – ein klassisches „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“-Programm, welches auch heute noch eine der effektivsten Methoden zur Mitarbeitergewinnung darstellt. Erstaunlich, dass scheinbar bereits Caesar erkannt hatte, dass die Quelle für gute neue Mitarbeiter die eigenen Mitarbeiter sind. Diese Legende deutet zumindest auf eine strategische Überlegung hin, wenngleich wir dies auch nicht belegen können.

Recruiting als etwas zu begreifen, was einer besonderen Aufmerksamkeit bedarf, scheint also vor vielen Jahren bereits erkannt worden zu sein. Diese Erkenntnis hat man aber, böse gesagt, gerade in den vergangenen Jahren wohl wieder vergessen. Recruiting wurde zu einem Themengebiet degradiert, welches nebenbei vom „Personaler“ erledigt wurde, wenn gerade einmal Zeit dazu war. Mittlerweile befinden wir uns an einem Punkt, an dem in Recruiting-Abteilungen weitere spezialisierte Recruiting-Stellen geschaffen werden. Die Ausgründung von Berufsgruppen und damit die Zuweisung zu einer speziellen Tätigkeit, die man dann kontinuierlich perfektionieren konnte, begleitet die Menschheit seit jeher: sei es der Jäger oder der Kämpfer oder aber der Schmied und der Müller. Springen wir auf dem Zeitstrahl ein wenig weiter in Richtung Zukunft, stellen wir fest, dass das Thema der Spezialisierung immer weiter verfeinert wurde. Berufsgruppen wurden weiter aufgeteilt, denkt man beispielsweise an Ärzte. Mit fortschreitender Entwicklung gewannen Tätigkeiten an Komplexität. Neue Subbereiche wurden entdeckt und Disziplinen erweiterten sich. Heute stehen wir vor einem ganzen Blumenstrauß an Spezialisierungen in vielen Berufsgruppen, weitere werden kommen. Kaum eine Zunft verschloss sich den Themen Spezialisierung und Weiterentwicklung. Kaum eine? Ja, denn eine Berufsgruppe wehrte den Fortschritt erfolgreich bis heute ab: die Personaler. Natürlich gibt es auch hier Ausnahmen, wie die Literatur zeigt (Becker 2010; Berthel/Becker 2013; Jetter 2008). Leider verstehen sich die meisten dennoch als Generalisten: „Wir können alles“ – aber eben nichts richtig. Verstehen Sie diese Gedanken bitte nicht als Angriff, sondern als Chance, Personalarbeit neu zu schreiben. Zumindest die Disziplin Recruiting wollen wir nun gemeinsam verändern.[18-19]

Wir haben uns in der zweiten Auflage dieses Praxishandbuches noch einmal das gesamte Kapitel inhaltlich vorgenommen und haben einige überraschende, einige erwartete und einige unerwartete Dinge vorgefunden. So fiel uns überraschenderweise auf, dass vieles, was wir in den Jahren 2013 und 2014 über den Arbeitsmarkt geschrieben hatten, auch heute fast noch genauso anzutreffen ist, nehmen wir einzelne Verschiebungen von Zahlenkohorten einmal aus. Die zugrunde liegende Verknappung von Fachkräften geht weiter voran und hat sich, entgegen der Prognosen von 2014 eher im Bereich der Informationstechnologie (IT) verstärkt. Dieser Bereich mit seinem übergeordneten Leitthema, der Digitalisierung, bringt erwartungsgemäß viele Neuerungen in das Recruiting. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, liefern wir in diesem Kapitel eine aus unserer Sicht passende Einordnung der Digitalisierung in das Recruiting. Zudem klären wir die gängigen Begrifflichkeiten, die sich um die neue Themenwelt ranken und verbinden sie mit den bestehenden Recruiting-Ansätzen, die nach wie vor gut sind und im Einsatz sein sollten. Beginnen wollen wir aber mit einem Blick auf den stetig vorhandenen Mangel an Fachkräften und einigen notwendigen und grundlegenden Definitionen diesbezüglich.

2.1   Fachkräftemangel – War for Talents

Die unternehmerische Wertschöpfung wird maßgeblich durch die in Betrieben arbeitenden Mitarbeiter beeinflusst. Die quantitative aber auch die qualitative Verfügbarkeit von Erwerbspersonen auf dem Arbeitsmarkt hat einen hohen Stellenwert für Unternehmen, besonders, wenn sich die Betriebe in einer wachsenden und voranschreitenden Wirtschaft wiederfinden. Insgesamt befindet sich die unternehmerische Wertschöpfung seit Längerem, bedingt durch den gesellschaftlichen Wandel, die rasant voranschreitende technologische Entwicklung der Digitalisierung und Automation der Arbeit und nicht zuletzt auch durch die demografische Entwicklung der Gesamtbevölkerung in Deutschland, in einer Kehrtwende. Daher ist es eine Notwendigkeit, sich mit den derzeit und auch zukünftig am Arbeitsmarkt verfügbaren Personen auseinanderzusetzen und für deren Gewinnung Strategien und Perspektiven zu erarbeiten. Gerade dabei nimmt das Recruiting eine exponierte Stellung ein, ist es ja die Schlüsselfunktion für die Personalgewinnung.[20]

Kaum eine Debatte, die sich mit der aktuellen wirtschaftlichen Lage Deutschlands und Europas auseinandersetzt, kommt ohne die Nennung einer der beiden Begriffe „War for Talents“ oder seinem deutschen Pendant „Fachkräftemangel“ aus. Auch dies hat sich seit dem Erscheinen der ersten Ausgabe nicht geändert, sondern gefühlt eher verstärkt. Ebenso scheint die personalbezogene Literatur, die sich vornehmlich mit dem Finden, Binden und Entwickeln von Mitarbeitern beschäftigt, diese Begrifflichkeit als eine Konstante zu verwenden. Leider werden diese Diskussionen nicht immer mit der notwendigen Ernsthaftigkeit und dem angebrachten Fachwissen geführt. Daher ist eine sachliche und auf Fakten beruhende Diskussion aus unserer Sicht zielführender. Wir wollen hier nicht auf die oftmals sehr plakativen und schwarzmalenden Kampagnen aufsetzen, die den drohenden Fachkräftemangel in allen Bereichen prognostizieren und auch vom Aus der deutschen Wirtschaftskraft sprechen. Ebenso wenig sehen wir den „War“, den Krieg um die Talente, aus einer kampfbetonten Perspektive, sondern wir verstehen ihn als den „Kampf um die Besten“ und somit als Chance und Herausforderung verschiedener Disziplinen des Human Resources Managements und insbesondere des Recruitings. Daher wollen wir Ansätze vorstellen, die außer für ein modernes Recruiting auch für die dauerhafte Sicherung von Fachkräften im Unternehmen anwendbar sind.[21]

Um die gesamte Thematik umfassend zu beleuchten, bedarf es mehrerer Perspektiven. Zunächst müssen die Bedingungen des Arbeitsmarktes untersucht werden. Davon ausgehend, lassen sich die Angebots- und Nachfragekomponenten des Arbeitsmarktes analysieren und zu den gewandelten Bedingungen, die derzeit vorherrschen, in Bezug setzen. Der Blick auf prognostizierte zukünftige Bedingungen für die Arbeitswelt im Allgemeinen und das Recruiting im Speziellen soll bei unserer Betrachtung einen wichtigen Stellenwert einnehmen, da die Weichenstellung im Jetzt beginnen muss. Bevor wir damit beginnen, ist eine definitorische Auseinandersetzung mit den Begrifflichkeiten „Fachkräftemangel“ und auch „War for Talents“ angebracht.

In einer regelmäßig erscheinenden Online-Veröffentlichung der Managementberatung McKinsey The McKinsey Quarterly[22] wurde 1998 in dem Journal „Number 3“ von einer Autorengruppe um den damaligen Direktor Edward G. Michaels der Begriff „War for Talent“ geprägt: „Better talent is worth fighting for“ (Michaels et al. 1998) (deutsch: Es lohnt sich, um die besten Talente zu kämpfen). Die Verfasser sprachen im weiteren Verlauf des Journals bewusst von „War“ (deutsch: Krieg), um den damals beginnenden „Kampf um die Besten“ zu veranschaulichen. Dieser Aussage liegt eine von den Verfassern durchgeführte Untersuchung zugrunde, bei der 77 befragte große US-amerikanische Firmen zugaben, Probleme dabei zu haben, Talente zu erreichen und diese für ihr Unternehmen zu gewinnen (ebd.). Daraufhin wurde schon 1998 die Verknappung von Erwerbspersonen prognostiziert. Der Fokus der damaligen Betrachtungen lag aber auf den sogenannten High Potentials, den besten und talentiertesten Absolventen von Universitäten (ebd.). Mittlerweile hat sich der Kampf, also die Bemühungen, talentierte Mitarbeiter zu gewinnen, auf weitere Berufsgruppen ausgebreitet. Laut McKinsey Deutschland (2011, S. 9) gibt es einen neuen War for Talents der „[…] längst nicht mehr nur, wie zu Beginn des Jahrtausends, die Topabsolventen [einbezieht], sondern alle für den Erfolg eines Unternehmens kritischen Mitarbeitergruppen“ (ebd.). Der „War for Talent“ bezeichnet unabhängig von der Dekade, den Kampf bzw. die aktiven Bemühungen von Unternehmen um talentierte und für das Unternehmen als erfolgsrelevant einzustufende Mitarbeitergruppen. Im Jahre 1990 ging Bernhard von Rosenbladt mit seiner Veröffentlichung Fachkräftemangel und Arbeitslosigkeit[23] im Rahmen eines Sonderdrucks der Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Frage nach, ob der damals von den Unternehmen beklagte Fachkräftemangel beschäftigungswirksam sein wird (ebd., S. 372). Dabei wurde untersucht, ob die Entwicklung des Arbeitsmarkes (u. a. steigende Arbeitskräftenachfrage in Relation zum Arbeitskräfteangebot) Auswirkungen auf die wirtschaftliche Situation deutscher Unternehmen haben wird. Aus unserer Sicht wurde im Rahmen dieser Veröffentlichung eine der ersten Untersuchungen unter Anwendung empirischer Methodik mit Fokus auf den Fachkräftemangel durchgeführt. Die dort vollzogene Herangehensweise wurde mit einigen kleineren Änderungen bis dato beibehalten. So wird der Fachkräftemangel auch heute noch unter anderem aus einer Relation von Arbeitskräftenachfrage zum Arbeitskräfteangebot errechnet. Zusätzlich wird heute bei einzelnen Berufsgruppen bzw. Berufsgattungen die sogenannte Vakanzzeit berücksichtigt, also die Zeitspanne von der Meldung der Vakanz bei der Agentur für Arbeit bis zu ihrer Abmeldung (BMWi 2012).

Betrachten wir nun die einzelnen Gruppen, in die Erwerbspersonen in Deutschland eingeteilt werden. Sie wurden 2010 neu definiert, haben Gültigkeit bis heute und geben uns Sicherheit im Umgang mit Studien und Erhebungen (BMWi 2013, S. 7 ff.).[24]

Definition
Fachkraft

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) versteht heute unter einer „Fachkraft“ eine Person, die eine abgeschlossene Berufsausbildung unabhängig von Branche und Berufsgattung absolviert hat. Die BA spricht hier von einem Anforderungsniveau 2.

Spezialist

Wurde zur erfolgreich absolvierten Ausbildung aufbauend ein sogenannter Fortbildungsabschluss absolviert, also ein Meistertitel oder ein Technikerabschluss erlangt, spricht die BA von Spezialisten (Anforderungsniveau 3).

Experte

Hochschulabsolventen, also Akademikerinnen und Akademiker werden in der neuen Einteilung Expertinnen und Experten genannt (Anforderungsniveau 4).

Betrachtungen anderer Institutionen subsummieren hingegen unter dem Begriff Fachkraft Personen, die den Anforderungsniveaus 2 bis 4 der BA entsprechen und teilen somit Personen mit Erwerbspotenzial in zwei Gruppen: „Mit Ausbildung“ und „Ohne Ausbildung“ ein (DIHK 2014, S. 10). Wir schließen uns dieser schlichteren Definition im Rahmen unserer Ausführungen an. Dennoch wollen wir anmerken, dass eine feine Ausdifferenzierung von Berufsgruppen aus Recruiting-Perspektive eine Notwenigkeit ist, um zielgruppenadäquate und maßgeschneiderte Anspracheformate zu entwickeln (vgl. Kapitel 2.3.2 und 3.5.2). Für die Rekrutierung ist es wichtig zu wissen, ob eine Fachkraft, ein Spezialist oder ein Experte gesucht wird.

Wo immer man hinsieht, berichten durchgängig alle Studien und Untersuchungen von Engpässen und Verknappungen, die sich in den letzten beiden Jahren vornehmlich auf die sich verändernden Rahmenbedingungen der Arbeit durch die Digitalisierung stützen. Bei der Recherche für unser erstes Buch und nun auch für dessen zweite Auflage haben wir etliche dieser Studien gelesen. Sie alle wirken sehr undifferenziert, zumal nicht immer ganz klar wird, von welchen Definitionen bei der Untersuchung ausgegangen wurde. Mit Blick auf den Indikator „Vakanzzeit“ bringen wir ein wenig mehr Schärfe in diese eher undurchsichtige Landschaft von Ergebnissen. So spricht das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi 2014, S. 4) von zwei unterschiedlichen Ausprägungen: Es besteht ein Fachkräfteengpass,[25] wenn kurzfristig regional und berufsbezogen die Fachkräftenachfrage höher ist als das Fachkräfteangebot. Ein Fachkräftemangel entsteht erst, wenn über Jahre hinweg die Nachfrage höher ist als das Angebot (ebd.). Da die erwähnte Klassifizierung der Berufsgruppen erst im Jahr 2010 erfolgte, ist keine Langzeitbetrachtung möglich und damit auch keine rechnerische Aussage über einen tatsächlichen Fachkräftemangel. Als Hilfskonstrukt hat die Bundesagentur daher den Begriff der Sockelengpassberufe eingeführt. Dieser bezeichnet jene Berufsgruppen, die seit September 2011 eine Angebots-Nachfrage-Relation kleiner gleich zwei haben (ebd.). Nach dieser Definition können mit Stand April 2014 106 sogenannte Berufsgattungen als Sockelengpassberufe benannt werden, also Berufe, die über den Betrachtungszeitraum hinweg einen erkennbaren Mangel hatten. Nach unserem Stand der Recherche werden seit 2015 granulare Engpassanalysen basierend auf der Vakanzzeit vorgenommen[26]

Quelle: Bundesagentur für Arbeit, monatliche Sonderauswertungen, eigene Berechnungen

Abb. 1: Top 10 Sockelengpassberufe „Fachkräfte“ – Stand Januar 2014

Obwohl diese Herangehensweise rechnerisch klare Hinweise auf einen bestehenden und auch voranschreitenden Mangel an Fachkräften lieferte und dies heute auch mit der Berechnung auf Basis der Vakanzeiten tut, wurden und werden immer noch Schwächen dieser Vorgehensweise benannt (BMWi 2013, S. 7 ff.). Eines der Hauptargumente gegen diese Berechnungen ist die Kenntnis davon, dass nur jede zweite zu besetzende Stelle der Agentur gemeldet wird sowie die Abmeldung besetzter Stellen verzögert geschieht. Es kann daher keine allumfängliche rechnerisch fundierte Aussage zu Mangel- und Engpasszuständen getroffen werden. Besonders im Bereich der höher qualifizierten Berufe und bei neuen Berufsgruppen, die sich im Umfeld der Informationstechnologie entwickeln, sehen wir hier eine große Meldelücke. Wir nehmen aber an, dass unter Einbezug dieser sich in einer Grauzone befindlichen Vakanzen, deutliche Indizien für Engpässe und Mangelsituationen aufgezeigt werden können. Des Weiteren wird bei der errechneten Angebots- und Nachfrage-Relation unterstellt, dass eine gemeldete Stelle in Baden-Württemberg mit einer arbeitslos gemeldeten Person aus Berlin besetzt werden könnte. Diese berufliche Mobilität stellt sich in der Realität teilweise etwas anders dar und lässt hier die Studien unscharf erscheinen. Ebenso wird nicht berücksichtigt, dass eine gemeldete Stelle, auch von einer artverwandten Berufsgattung besetzt werden kann. Beispielsweise könnte eine Stelle, die für einen Elektriker (m/w) ausgeschrieben ist, auch mit einem Mechatroniker (m/w) besetzt werden. Trotz der in der Methodik begründeten Schwachstellen dieser Erhebungen können wir von einem Trend in Richtung Mangel- und Engpassberufen ausgehen. Grundsätzlich gilt unserer Meinung nach aber die Empfehlung, voreilig entdeckte Engpässe nochmals zu hinterfragen.[27]

Um die Begrifflichkeit „Fachkräftemangel“ nun abschließend zu definieren, ziehen wir aus der Vielzahl existierender Definitionen eine aus dem Jahr 2014 heran, die unseres Erachtens nach wie vor Gültigkeit besitzt. Diese Definition beschreibt zwei unterschiedliche Arten von Mangelzuständen auf dem Markt, berücksichtigt zudem die schon angesprochene Angebots-Nachfrage-Relation und bezieht schließlich alle Qualifikationsniveaus mit ein:

Definition
Fachkräftemangel

„Fachkräftemangel ist […] gegeben, wenn unter Berücksichtigung der beruflichen Flexibilität der Bedarf an ausgebildeten Fachkräften erkennbar und dauerhaft über dem Angebot an ausgebildeten Fachkräften liegt. Hiervon abzugrenzen ist der Arbeitskräftemangel, der die notwendige berufliche Qualifikation nicht berücksichtig und auch nicht formal beruflich Qualifizierte mit einbezieht“ (BIBB et al. 2014, S. 3).

Es lässt sich also als erste rechnerisch bestätigte Aussage festhalten, dass es in verschiedenen Berufsgattungen klare Hinweise auf bestehende Mangelzustände gibt (Sockelengpässe), die sich unserer Meinung nach ausweiten und manifestieren werden. Es besteht aber in Deutschland kein flächendeckender und branchenübergreifender Mangel an Fachkräften (Bundesagentur für Arbeit 2011, S. 5).[28]

Das aufgezeigte Vorgehen zur Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit (BA) beschreibt nur eine Momentaufnahme und lässt keine Vorhersagen bezüglich zukünftiger Veränderungen zu. Wir sehen dennoch in den Ergebnissen eine wichtige Bestätigung für die Notwendigkeit eines erfolgreich strategisch ausgerichteten Recruitings. Für diese notwendige Weitsicht ziehen wir für unsere folgenden Ausführungen, Studien und Projektionen heran, die sich zur Aufgabe gemacht haben, die Entwicklungen des Arbeitsmarktes und die der Arbeitskräftenachfrage sowie das dagegenstehende Arbeitskräfteangebot zu betrachten und, ausgehend von einem empirischen Maßnahmenbündel, zu prognostizieren. Hierfür eine geeignete Auswahl an Studien zu finden, scheint aufgrund der Vielzahl unterschiedlichster Erhebungen, Analysen und Prognosen schwer. Neben den anerkannten staatlichen Stellen und Ministerien, wie das Statistische Bundesamt, die Agentur für Arbeit oder das Institut für Arbeitsforschung (IAB), führen auch die großen Arbeitgeberverbände wie die Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK) oder der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) Untersuchungen durch. Darüber hinaus existieren verschiedenste Studien, die ihren Fokus auf lokale Gegebenheiten richten oder auch einzelne Berufsgruppen zum Gegenstand der Untersuchung machen. Für die folgenden Darstellungen werden vornehmlich Studien der staatlichen Behörden sowie ausgewählte Studien großer Arbeitgeberverbände zugrunde gelegt.[29]