Praxishandbuch Employer Branding - mit Arbeitshilfen online - Wolf Reiner Kriegler - ebook

Praxishandbuch Employer Branding - mit Arbeitshilfen online ebook

Wolf Reiner Kriegler

0,0
169,99 zł

Opis

Employer Brand richtig gemacht, lohnt sich das für alle. Für Ihr Unternehmen, das Kosten spart, effektiver wird und die Mitarbeiterbindung steigert. Für die Kollegen, die mit Employer Brand tagtäglich zu tun haben. Für alle Mitarbeiter, die besser wissen, wofür das Unternehmen steht und worauf es bei Employer Brand ankommt. Für Bewerber, die schneller entscheiden können, ob sie zu Ihnen passen oder nicht. Und für Sie selbst, denn Employer Brand macht richtig Spaß und bringt Sie weiter - nicht selten auch in der Karriere. Wolf Reiner Kriegler, Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie, führt Sie in 18 Schritten durch den gesamten Employer Brand-Prozess. Mit vielen Employer Brand-Beispielen, die alle aus realen Praxisfällen stammen, Schaubildern, Checklisten und anderen konkreten Arbeitshilfen. Er macht Sie in allen Schritten sattelfest und handlungsfähig - damit Sie das Thema Arbeitgebermarken auch in seinen Zusammenhängen sehen und sicher argumentieren können. Inhalte: - Was Arbeitgebermarke und Employer Branding ist - Employer Branding vorbereiten und starten - Die Rahmenbedingungen analysieren und die Strategie festlegen - Die Arbeitgebermarke in der Organisation verankern und extern kommunizierenArbeitshilfen online: - Checklisten zum Projektstart - Plan zur Strategieentwicklung - Leitfaden zur Budgetplanung - Budgetplaner für 32 Szenarien   

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi lub dowolnej aplikacji obsługującej format:

EPUB

Liczba stron: 467




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumDanksagungGeleitwort von Prof. Dr. Manfred Bruhn1   Wie Sie wirklich Arbeitgebermarke werden – und dieses Handbuch Sie dabei begleitet2   Einleitung: Arbeitgebermarke – Kontext und Ziele2.1   Employer Branding im Kontext Marke2.1.1   Employer Branding und Corporate Branding2.1.2   Employer Branding als Teil der internen Markenbildung2.1.3   Employer Branding ist mehr als Personalmarketing2.2   Start und Ziel des Employer Branding2.3   Der Weg zur Arbeitgebermarke - In 18 Schritten2.3.1   Die drei Ebenen der Markenbildung2.3.2   Interne Einflussfaktoren: Informell schlägt formell2.3.3   Externe Einflussfaktoren: Achtung, Zielgruppen!2.3.4   Das Employer-Branding-Prozessmodell3   Vorbereitung und Projektstart3.1   Schritt 1: Richtig argumentieren, intern überzeugen3.2   Schritt 2: Rollen und Verantwortlichkeiten klären3.2.1   Projektleitung3.2.2   Projektteam3.2.3   Steuerungsausschuss3.2.4   Soundingboard3.3   Schritt 3: Richtig starten3.3.1   Projektbausteine und Abläufe3.3.2   Einbindung externer Dienstleister3.3.3   Management von Zielen und Erwartungshaltungen3.3.4   Ressourceneinsatz und Kapazitätsplanung3.3.5   Zuschnitt des Projektablaufs3.3.6   Begriffe und Projektkommunikation3.4   Interview: Vorbereitung und Start eines Employer-Branding-Projekts (SAS Deutschland)3.5   Interview: Vorbereitung eines Employer-Branding-Projekts (Engelhard Arzneimittel)4   Fundamente legen: Analyse und Strategie4.1   Schritt 4: Inventur - Blick auf die internen Rahmenbedingungen4.1.1   Strategische Rahmenbedingungen4.1.2   Atmosphärische Rahmenbedingungen4.2   Schritt 5: Umfeld erkunden - Arbeitsmärkte, Zielgruppen und Wettbewerber4.2.1   Arbeitsmarktanalyse4.2.2   Arbeitgeberimage-Untersuchungen4.2.3   Zielgruppenpräferenzanalyse4.2.4   Wettbewerberanalyse4.3   Schritt 6: Die Sollperspektive erheben4.3.1   Die Arbeitgebermarke in Veränderungsprozessen4.3.2   Vorbereitung der Interviews zur Sollperspektive4.3.3   Ziele und Durchführung der Interviews zur Sollperspektive4.3.4   Befragung weiterer wichtiger Stakeholder4.3.5   Der richtige Zeitpunkt im Prozessablauf4.4   Schritt 7: Kulturanalyse mit Mitarbeitern4.4.1   Unternehmenskultur: Zentraler Erfolgsfaktor der Arbeitgebermarkenbildung4.4.2   Inhalte der Arbeitgebermarkenbildung: Von Hygienefaktoren zu Identifikationsfaktoren und Differenziatoren4.4.3   Die Methode: „Trüffelgruppen“4.4.4   Organisation und Durchführung4.5   Schritt 8: Positionierungsstrategie - Profilthemen erkennen und Richtung einschlagen4.5.1   Das Qualitätsdreieck der Arbeitgeberpositionierung4.5.2   Relevanzgrade der Analyseergebnisse für die Positionierung4.5.3   Vorgehen zur Ermittlung der Arbeitgeberprofilthemen4.5.4   Organisationale Konsequenzen der Positionierungsentscheidung4.5.5   Umgang mit ambivalenten Themen - Die Effektivität der Ehrlichkeit4.5.6   FUTURA AG - Musterbeispiel für die Selektion von Profilthemen4.6   Schritt 9: Die interne Validierung - Bei den Mitarbeitern rückversichern4.6.1   Vorbereitung und Durchführung der Validierung4.6.2   Den Profilthemen für die Validierung Leben einhauchen4.6.3   Musterbeispiel: „Short Story“ der FUTURA AG4.6.4   International validieren4.7   Schritt 10: Die Arbeitgeberpositionierung definieren4.7.1   Arbeitgeberpositionierung oder EVP? Die Tücken der Begrifflichkeiten4.7.2   Inhalte der Arbeitgeberpositionierung4.7.3   Funktionen und Bausteine der Arbeitgeberpositionierung4.7.4   Musterbeispiel: Die Arbeitgeberpositionierung der FUTURA AG4.7.5   Zweite Validierung - Ja oder Nein?4.8   Schritt 11: Kommunikationskonzept - Ihre Arbeitgebermarke zielgruppengerecht kommunizieren4.8.1   Kommunikationspyramide: Die drei Ebenen der Arbeitgeberkommunikation4.8.2   Segmentierung von Zielgruppen4.8.3   Entwicklung von zielgruppenspezifischen Botschaften4.8.4   Zielgruppen-Themen-Matrix: Baukasten für alle weiteren Themen des Arbeitgebers4.9   Interview: Employer-Branding-Analyse und Strategieentwicklung (TÜV SÜD)4.10   Interview: Employer-Branding-Analyse und Strategieentwicklung (Schweizerische Bundesbahnen)4.11   Interview: Wirkung von Arbeitgebermarkenbildung in Transformationsprozessen (Vattenfall Group)5   Die Arbeitgebermarke in der Organisation verankern5.1   Schritt 12: Implementierung der Arbeitgeberpositionierung im Unternehmen5.1.1   Implementierung der Arbeitgeberpositionierung in die HR-Geschäftsprozesse5.1.2   Einführung der Arbeitgeberpositionierung bei Führungskräften und Mitarbeitern5.1.3   Schulung der im Bewerberkontakt stehenden Mitarbeiter5.1.4   Employer-Branding-Arbeitshilfen5.2   Schritt 13: Die Arbeitgebermarke dauerhaft in der Organisation verankern5.2.1   Führungskräfte - Kronzeugen der Arbeitgebermarke5.2.2   Personalmanagement - Spiegelfläche Ihrer Positionierung5.2.3   Interne Kommunikation - Die Verankerung flankieren5.2.4   Gestaltung der Arbeitswelt - Beweis der Arbeitgebermarke5.2.5   Internes Employer Branding garantiert Social-Media-Erfolg5.2.6   Musterbeispiel: Internes Employer Branding der FUTURA AG5.3   Interview: Verankerung der Arbeitgebermarke in der Organisation (Orthomol)5.4   Interview: Verankerung der Arbeitgebermarke in der Organisation (Gira)6   Die Arbeitgebermarke extern kommunizieren6.1   Schritt 14: Strategie werblich umsetzen - Agenturpartner finden und Kreativkonzept entwickeln6.1.1   Kreativkonzept - Definition und Verwendung6.1.2   Vorgehen: Die Entwicklung eines Kreativkonzepts planen, terminieren und budgetieren6.1.3   Agenturscreening: Die passende Agentur finden6.1.4   Creative Brief: Die Agentur in die richtige Richtung schicken6.1.5   Agenturpitch: Ein gutes Kreativkonzept erkennen6.1.6   Entwicklung und Umsetzung: Ein Kreativkonzept zum Leben erwecken6.2   Schritt 15: Kommunikationsdramaturgie - Medien und Maßnahmen planen6.2.1   Phasenmodell der Arbeitgeberkommunikation6.2.2   Parameter der Kommunikationsplanung6.2.3   Musterbeispiel: Die crossmediale Kommunikationsplanung der FUTURA AG6.3   Schritt 16: Erscheinungsbild - Den Arbeitgeberauftritt konsistent gestalten6.3.1   Anforderungen der Markenbildung an den Arbeitgeberaufritt6.3.2   Management des Arbeitgeberauftritts6.4   Schritt 17: Die Arbeitgebermarke extern kommunizieren6.4.1   Personalmarketing6.4.2   Networking6.4.3   Testimonials, Empfehlungsprogramme, Markenbotschafter6.4.4   Recruiting und Bewerbermanagement6.4.5   Active Sourcing: Die Zukunft des Recruitings6.4.6   Corporate Reputation6.5   Spezial: Social Media Employer Branding6.5.1   Social Media Management im Employer Branding6.5.2   Aus der Praxis gegriffen - Die Etablierung der Arbeitgebermarke im Social Web und mittels Social Media6.6   Interview: Externes Employer Branding (Techniker Krankenkasse)7   Die Arbeitgebermarke steuern und messen7.1   Schritt 18.1: Employer Brand Management und -Controlling7.1.1   Von Beruf: Employer Brand Manager - Ein Profil7.1.2   Steuerungssystematik: Personen, Plattformen, Prozesse7.2   Schritt 18.2: Employer Brand Controlling7.2.1   Der Faktorenkreis des Arbeitgebermarkenerfolgs7.2.2   Beitrag der Arbeitgebermarke zur Balanced Scorecard7.2.3   Entwicklung eines individuellen Kennzahlensystems8   Realistisch investieren: Budget-Orientierungswerte8.1   Selbstcheck: Welches Budgetszenario passt zu Ihnen?8.1.1   Welcher Organisationstyp sind Sie?8.1.2   Welcher Vorgehenstyp sind Sie?8.2   Tabellarische Übersichten der Budgetszenarien8.2.1   Budgetszenarien für die Entwicklung der strategischen Grundlagen (normative Ebene)[GLDG#HI7400554]8.2.2   Budgetszenarien für die Verankerung der Arbeitgebermarke in der Organisation (interne Implementierung)8.2.3   Budgetszenarien für die Aktivierung der Arbeitgebermarke im Arbeitgeberauftritt (externe Implementierung)8.3   Budgetspannen für ausgewählte operative Maßnahmen9   Fallstudien Employer Branding9.1   Fallstudie sd&m AG9.1.1   Portrait sd&m AG, München/Deutschland9.1.2   Projekthintergrund: Mehr Einstellungen bei weniger Bewerbungen9.1.3   „Anziehend passgenau“ - Interview mit Julia Andersch, Leiterin Recruiting und Personalmarketing, sd&m9.1.4   Erfahrungen, Lerneffekte, Tipps9.1.5   Projektbausteine und -verlauf9.2   Fallstudie Orthomol pharmazeutische Vertriebs GmbH9.2.1   Portrait Orthomol pharmazeutische Vertriebs GmbH, Langenfeld/Deutschland9.2.2   Projekthintergrund: Überzeugung, die ansteckt9.2.3   „Orthomolist mit Leib und Seele“ - Interview mit Gesche Hugger, Geschäftsführerin, Orthomol9.2.4   Erfahrungen, Lerneffekte, Tipps9.2.5   Projektbausteine und -verlauf9.3   Fallstudie Schweizerische Bundesbahnen9.3.1   Portrait Schweizerische Bundesbahnen SBB, Bern/Schweiz9.3.2   Projekthintergrund: Zugluft - Frischer Wind für die Arbeitgebermarke SBB9.3.3   Erfahrungen, Lerneffekte, Tipps9.3.4   Projektbausteine und -verlauf9.4   Fallstudie Techniker Krankenkasse9.4.1   Portrait Techniker Krankenkasse, Hamburg/Deutschland9.4.2   Projekthintergrund: Seien Sie versichert, Sie dürfen gespannt sein.9.4.3   Interview mit Nils Becker, Projektleiter Employer Branding, Techniker Krankenkasse (TK)9.4.4   Erfahrungen, Lerneffekte, Tipps9.4.5   Projektbausteine und -verlauf9.5   Fallstudie Gira Giersiepen GmbH & Co. KG9.5.1   Portrait Gira, Radevormwald/Deutschland9.5.2   Projekthintergrund: Gelebte Verbindlichkeit und freie Hand für Pioniere9.5.3   „Wir wollen gefordert werden“ - Interview mit Martin Brochhaus, Leiter Personal und Prokurist sowie Projektleiter Employer Branding, Gira9.5.4   Erfahrungen, Lerneffekte, Tipps9.5.5   Projektbausteine und -verlauf10   Employer-Branding-BloglistePortrait der GastautorenKai DeiningerRegina EsslingerProf. Dr. Martin GrotheRobindro UllahChristine VoelkPortrait des Autors>StichwortverzeichnisArbeitshilfen Online
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-11122-2Bestell-Nr.: 04528-0003ePUB:ISBN: 978-3-648-11120-8Bestell-Nr.: 04528-0102ePDF:ISBN: 978-3-648-11121-5Bestell-Nr.: 04528-0152

Wolf Reiner KrieglerPraxishandbuch Employer Branding3. Auflage 2018

© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]: Anne Rathgeber

Lektorat: Ulrich Leinz, BerlinSatz: Reemers Publishing Services GmbH, Krefeld Umschlag: RED GmbH, Krailling

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Danksagung

Als ich mich vor zwanzig Jahren zum ersten Mal mit Employer Branding beschäftigte, da wusste ich noch nicht, dass dieses Thema sich schon wenige Jahre später zu meiner persönlichen Leidenschaft und dann zum fachliche Kern meines beruflichen Werdegangs entwickeln sollte. Mein Dank gilt allen Menschen, die mich auf diesem Weg begleitet haben, für die unzähligen spannenden Debatten, die vielen Inspirationen und wunderbaren Erlebnisse - in den Unternehmen, die ich in dieser sicherlich tiefgreifendsten aller Markendisziplinen begleiten durfte, und bei allen Partnern und kritischen Geistern, die mich in der Entwicklung der Deutschen Employer Branding Akademie so wertvoll unterstützt haben.[2]

Mein herzlicher Dank gilt dem Haufe-Verlag, der mich für die erste Auflage diese Buches bat, die Erfahrungen aus den damals 13 Jahren Employer Branding aufzuschreiben. Und mein Dank gilt meinem Team in der Deutschen Employer Branding Akademie, allen voran Petra Luik, das mir für die Arbeit an dem Manuskript viele Tage Heimarbeit gönnte und mich unter der Leitung von Christine Voelk, Wegbegleiterin der ersten Stunde, bei der Koordination vor allem der vielen Fallbeispiele aus sowie Interviews mit den Unternehmen so hervorragend unterstützt hat.

Aus Kunden werden Partner. Und manchmal sogar Freunde. Viele von ihnen haben an diesem Buch mitgewirkt - indem sie meine Texte kritisch hinterfragten, aus der Unternehmensperspektive ergänzten oder mittels Interviews und Fallstudien sowie vielen anonymisierten Beispielen den Lesern einen Blick durch das Schlüsselloch ihrer individuellen Employer-Branding-Praxis ermöglichen. Ganz herzlichen Dank für Ihren und Euren außergewöhnlichen Einsatz, vor allem meinen Testleserinnen Kerstin Minderlein und Katharina Oberrecht für ihre wertvollen Impulse.

Auch bei der Neuauflage des Buchs haben mir kritische Geister aus meinem Team in der Deutschen Employer Branding Akademie geholfen, die ich hier nicht unerwähnt lassen möchte: Ein herzliches Dankeschön geht deshalb auch an Paula Thieme, Leiterin des Akademiebereichs, und an Regina Esslinger, unsere Chefberaterin im Beratungsbereich, für das fruchtbringende Sparring zur Struktur des Budget-Kapitels und die gründliche Prüfung des Zahlenwerks. Danke auch an alle Unternehmen und Agenturen, die mir über meine eigenen Erfahrungen hinaus Einblick in ihre Budgetrealitäten gewährten.[3]

Wenn Sie Feedback zu diesem Praxishandbuch, ergänzende Ideen für künftige Auflagen haben oder eine Frage offen geblieben ist, schreiben Sie mir unter [email protected] Ich freue mich darauf.

Wolf Reiner Kriegler

Geleitwort von Prof. Dr. Manfred Bruhn

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Die große Bedeutung qualifizierter Fach- und Führungskräfte für den Unternehmenserfolg macht es für Unternehmen verstärkt notwendig, auf dem Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Arbeitgeberattraktivität kann durch den Aufbau und die Führung einer auf die (potenziellen und bestehenden) Mitarbeitenden ausgerichteten starken Arbeitgebermarke erreicht werden. Eine derartige Anwendung des Markenmanagements auf den Bereich des Human Resource Managements und den Arbeitsmarkt wird unter dem Begriff Employer Branding zusammengefasst. Mit dem Employer Branding positioniert sich das Unternehmen intern und extern als Arbeitgeber. Dies ermöglicht es, von der Zielgruppe im Arbeitsmarkt gegenüber den direkten Konkurrenten als bevorzugter Arbeitgeber, als Employer of Choice, wahrgenommen zu werden.[4]

Die zunehmende Relevanz der Arbeitgeberattraktivität im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitnehmer führt in Wissenschaft und Praxis zu einem wachsenden Interesse an Fragestellungen zum Employer Branding. In der Wissenschaft steht in diesem Zusammenhang primär die Erforschung von Determinanten und Konsequenzen einer attraktiven Arbeitgebermarke im Mittelpunkt. Ein Blick in die Praxis offenbart zahlreiche Bemühungen von Unternehmen, sich durch Maßnahmen des Employer Branding als Arbeitgebermarke zu positionieren.

Wenngleich die Relevanz des Employer Branding offensichtlich erkannt wurde, steckt das Konzept sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis jedoch noch in den Kinderschuhen. Bei Betrachtung der existierenden Literatur ist z. B. erkennbar, dass noch immer kein klares begriffliches Verständnis des Employer Branding vorliegt. Des Weiteren fällt auf, dass Employer Branding sehr oft auf den Bereich der Mitarbeitergewinnung reduziert wird. Arbeiten, in denen Employer Branding mit dem Ziel der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität als markenstrategisches Gesamtkonzept untersucht wird, liegen erst wenige vor. In der Praxis zeigen sich ebenso Defizite. Zahlreiche Unternehmen rühmen sich zwar mit einer Vielzahl eingesetzter Employer-Branding-Maßnahmen (z. B. Arbeitgeberauftritte in Hochschulen oder auf Messen), häufig ist damit aber die Verwendung austauschbarer Worthülsen (z. B. „persönliche Entfaltung“, „attraktive Aufstiegschancen“) verbunden, die dem Aufbau einer starken Arbeitgebermarke entgegenstehen.[5]

Das vorliegende Buch setzt an den bestehenden Defiziten an und liefert aus der Praxisperspektive heraus Ansatzpunkte für ein systematisches Employer Branding. Es stellt einen wertvollen Leitfaden für Mitarbeitende dar, die sich als verantwortlich für das Employer Branding im Unternehmen zeichnen. So werden 18 Schritte zum Aufbau einer starken Arbeitgebermarke aufgezeigt. Die zahlreichen Praxisbeispiele und Fallstudien tragen wesentlich zum Verständnis der dargelegten Ausführungen bei. Ich würde mich freuen, wenn das Buch eine weite Verbreitung findet.

Prof. Dr. Manfred Bruhn

1   Wie Sie wirklich Arbeitgebermarke werden – und dieses Handbuch Sie dabei begleitet

Aus der Praxis für die Praxis - dieses Buch sagt Ihnen nicht nur, was Sie tun sollen, um Arbeitgebermarke zu werden - sondern auch, wie Sie es tun können. Es beschreibt einen Weg zur Arbeitgebermarke, der nicht nur in der Theorie sinnvoll ist, sondern sich wie kein anderer in der Praxis bei Unternehmen aller Größen und Branchen bewährt hat, von Branchen- und Arbeitgeberverbänden empfohlen wird und messbar effektiv ist.

Seien Sie versichert, dass sämtliche Prozessbausteine, die in diesem Handbuch beschrieben werden, ihre Tauglichkeit auch in den unterschiedlichsten Praxisfällen unter Beweis gestellt haben. Illustriert werden sie mit anonymisierten Praxisbeispielen, die allesamt realen Fällen entstammen. Sie zeigen nicht nur vorbildliche Anwendungen, sondern auch, was alles schiefgehen kann.[6]

Dieses Praxishandbuch räumt außerdem auf mit Missverständnissen und Irrtümern, die rund um Employer Branding immer noch kursieren. Denn seitdem das Thema Employer Branding - zu Deutsch am besten mit „Arbeitgebermarkenbildung“ übersetzt - um 2006 herum, getrieben durch Konjunkturboom und Einstellungsdruck, erst in Deutschland, etwas später auch in Österreich und der Schweiz richtig Fahrt aufnahm, hat es eine abenteuerliche Reise mitgemacht. Anfänglich auf Recruiting reduziert und als Personalmarketing missverstanden, wird heute selbst die Einrichtung eines Eltern-Kind-Zimmers schon als Employer-Branding-Maßnahme gepriesen.

Woran liegt das? Die Anwendungsreife von Employer Branding im deutschsprachigen Raum ist bei weitem nicht so hoch, wie sich vermuten lässt, wenn man die vielen Aktivitäten der Unternehmen betrachtet - oder sich die Frequenz an Employer-Branding-Fachkonferenzen und die Flut der Lösungsanbieter vor Augen führt, die sich das Thema auf die Fahnen, sprich Webseiten, schreiben, seit der Wettbewerb um Fachkräfte die Personalmarketingbudgets in die Höhe treibt. Plötzlich ist alles Employer Branding, jeder kann Employer Branding und alle machen (irgendwie) Employer Branding.

Viel Employer Branding, kaum Employer Brands

Doch der Blick von außen auf die technologisch und kreativ hochgezüchteten Arbeitgeberauftritte der Unternehmen ernüchtert. Auf den Karriereseiten, in Anzeigen und auf Messedisplays wimmelt es von Floskeln, die letztlich immer nur das Gleiche und, so sollte man heute meinen, das Selbstverständliche versprechen: Karrierechancen, attraktive Aufgaben, gutes Betriebsklima, Work-Life-Balance, Weiterbildung und persönliche Entwicklung. Sicher: Das alles ist aller Ehren wert und zeugt von guter Arbeitgeberqualität - hat mit Employer Branding jedoch nicht viel zu tun.[7]

Warum? Weil „Branding“ bedeutet: Marke werden. Und das heißt: Sich profilieren und differenzieren. Das gewünschte Vorstellungsbild in den Köpfen der relevanten Bezugsgruppen verankern. Und zwar ein Bild, das Ecken hat und Kante zeigt, also einen Unterschied macht. Und am besten eines, das den Weg in die gewünschte Zukunft weist.

Austauschbare Floskeln statt Arbeitgeberprofil

Gerade die großen Unternehmen tun sich damit schwer. Als Employer Branding deklariert, entfalten sie ein Pensum an Maßnahmen, das enorm ist. Trotz Jahresbudgets, die nicht selten die Millionengrenze überspringen - Arbeitgebermarke sind die wenigsten geworden. Das zeigt der Blick von außen, denn Marke lässt sich an wenigen Kriterien recht einfach messen.

Ecken und Kanten zeigen Arbeitgeber noch zu selten. Denn Mut zum Profil heißt immer auch, sich für das eine zu entscheiden und anderes schlicht wegzulassen. Das fällt nicht allen leicht und ist auch immer etwas unbequem. Die Liste der Unternehmen ist lang, die ambitioniert „Employer Branding“ als Projekt ausschreiben und am Ende des Wegs Austauschbares und Erwartbares zum Kern Ihrer Arbeitgebermarke erheben.

Werden die Unternehmen darauf angesprochen, ist die Einsicht da. Die Suche nach dem Unterschied wird beschworen, als ginge es um den Heiligen Gral. Doch so oft Employer Branding auch begonnen wird, so selten wird der Unterschied ermittelt. Dabei trägt ihn jedes Unternehmen in sich, denn jede Organisation ist einzigartig - und zwar in ihrer Identität, in der Unternehmenskultur und den gelebten Werten.[8]

Woran es im Employer Branding mangelt

Es braucht viele Kompetenzen, um Employer Branding aktiv zu betreiben. Doch zuvorderst braucht es das Wissen um die Grundregeln der Markenbildung, damit es auch gelingt. Ein Blick in die gängige Fachliteratur, Studien und Whitepapers der Beraterzunft offenbart: Genau hier herrscht Mangel. „Branding“ wird nur allzu oft zu „Marketing“ verkehrt. Dabei ist Employer Branding vielmehr ein Prozess der Organisationsentwicklung, sogar der Identitäts- und Kulturentwicklung, und erst nachgelagert ein Prozess des Marketings. Gute Arbeitgebermarken entspringen im Inneren des Unternehmens und prägen es von innen.

Daher macht es Sinn, dass die Personaler den Hut aufhaben für das Thema Arbeitgebermarke. Das Problem: Sie werden von der Unternehmensleitung zwar in eine neue Verantwortung gesetzt, bekommen aber nicht immer die Kompetenzen, die sie brauchen, um diese auch gut auszuüben.

Früher haben Personaler Stellenausschreibungen geschaltet. Heute sollen sie Personalmarketing betreiben. Crossmedial, viral und below the line. Online und offline. Bitte mit einem Schuss Multichannel und gut integriert. Selbstverständlich, aber gerne. Kaum in die Schuhe der Marketingexperten hineingewachsen, kommt auch schon der nächste Salto in Sachen Kompetenzerweiterung: von Marketing zu Marke. Statt „Leiterin Personalmarketing“ steht plötzlich „Head of Employer Branding“ auf der Visitenkarte.[9]

Ein Paradies für Berater und Agenturen, die sich auf das Thema Personal spezialisiert haben. Sie haben quasi über Nacht ganze Geschäftsfelder mit Employer Branding übertitelt. In Sachen Kompetenz stehen sie jedoch vor den gleichen Hürden wie die Unternehmen. Das dürfen sie zwar nicht zugeben, doch liegt es auf der Hand: Anders als bei der in Aufbau und Führung von Produkt- und Unternehmensmarken gestählten klassischen Agentur- und Beraterszene hat sich bei den HR-Dienstleistern echte Markenkompetenz naturbedingt nie aufgebaut. Das lässt sich anhand der Etatmeldungen gut nachvollziehen: Wenn in Wettbewerbsausschreibungen für Employer-Branding-Kampagnen klassische Kreativagenturen gegen Personalmarketingagenturen antreten, gehen vier von fünf Etats an die kreativen Markenprofis, die immer mehr ins Thema Employer Branding drängen, seit die Budgets größer geworden sind.

Was Employer Branding braucht, ist Erdung

So ist im deutschsprachigen Raum ein Markt entstanden, der Employer Branding als Label so ziemlich über alles stülpt, was auch nur entfernt mit Arbeitgeberattraktivität zu tun hat, aber meistens nicht direkt mit Arbeitgebermarke. Die wachsende Zahl an Employer-Branding-Fachliteratur zeichnet ebenfalls noch kein stimmiges Bild von Arbeitgebermarkenbildung. Es wimmelt von Definitionen, Sichtweisen und inhaltlichen Sammelsurien in Form von Herausgeberbänden.[10]

Was macht die Fachdebatte? Sie zergliedert sich in aktuelle Themen wie Social Media oder Virtual Reality statt das wirklich Wesentliche zu vermitteln. Als Best Practices kursieren Kampagnen, die ein bunt präsentiertes Karriereversprechen sind, aber kein klares Profil vermitteln. Die Akteure der Debatte, in Unternehmen und bei Anbietern, ja selbst die Fachzeitschriften, tun sich schwer mit dem Thema. Sie arbeiten sich an Fragen ab, auf die die Welt des Markenwesens seit Jahren eine Antwort weiß.

Und so manche in der Personalmarketingszene heiß geführte und frisch gebloggte Diskussion würde durch einen Blick in die einschlägige Markenliteratur schlagartig überflüssig werden.

Arbeitgebermarke zahlt sich in barer Münze aus

Dieses Buch soll zeigen, wie Sie wirklich Arbeitgebermarke werden. Wie Sie das enorme Potenzial nutzen können, das in Employer Branding liegt. Wie Sie Ihren Mitarbeitern mit Arbeitgebermarke mehr Identifikation stiften und Ihren Bewerbern mehr Orientierung schenken. Und wie Sie der Entwicklung Ihrer Unternehmenskultur, aber auch Ihrer Personal- und Organisationsentwicklung mit einer Arbeitgebermarke eine Richtung geben können, die den Zielen und Strategien Ihres Unternehmens entspricht.

Unternehmen, die Employer Branding richtig machen, verzeichnen eine ganze Kette von Effekten: Bessere Bewerberpassung mündet in eine homogenere Kultur. Das führt zu mehr Teamgeist und Identifikation mit den Zielen und Werten des Unternehmens. Die Identifikation mit dem Arbeitgeber steigt. Die Folge ist eine höhere Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die Organisation wird produktiver. Auch andere Effekte wurden schon gemessen: Schnellere Besetzung von Vakanzen, erhöhte Bindung von Leistungsträgern, gesunkener Krankenstand, effizientere Kommunikation zwischen den Bereichen, bessere Arbeitsergebnisse. Beispiele finden Sie in diesem Buch.[11]

Spätestens jetzt spitzt die Geschäftsführung die Ohren und der Finanzvorstand den Bleistift. Das ist auch gut so, denn am Ende ist die Arbeitgebermarke doch kein „Heiliger Gral“, sondern - wie Unternehmensmarke generell - ein strategisches Instrument der Unternehmensführung, das vor allem eines erreichen soll: sich in barer Münze auszahlen.

Werden Sie sattelfest, argumentationssicher und handlungsfähig

Darauf können Sie sich verlassen: Wenn Sie Employer Branding richtig machen, lohnt sich das für alle. Für Ihr Unternehmen, das Kosten spart und effektiver wird. Für alle Mitarbeiter, die besser wissen, wofür das Unternehmen steht und worauf es ankommt. Für Bewerber, die schneller entscheiden können, ob sie zu Ihnen passen oder nicht. Und für Sie selbst, denn Employer Branding macht richtig Spaß und bringt Sie weiter - nicht selten auch in der Karriere.

Gestatten Sie eine Anleihe aus der Antike: Richtig gemacht, kann Arbeitgebermarke sein wie das alte Rom. Kristallisationspunkt mit Strahlkraft, Ausgangspunkt für Eroberungen, kulturelles Zentrum. Anziehend. Einnehmend. Nur eines ist anders: Es führen längst nicht alle Wege dorthin.[12]

Dieses Handbuch zeigt, wie Sie zum Ziel gelangen. In 18 Schritten. Mit vielen Beispielen, Interviews mit Employer-Branding-Projektleitern und Fallstudien. Es macht Sie in allen Schritten sattelfest und handlungsfähig und schaut nach rechts und links - damit Sie das Thema Arbeitgebermarke auch in seinen Zusammenhängen sehen und sicher argumentieren können.

Legen Sie los. Schritt für Schritt. Viel Vergnügen.

3   Vorbereitung und Projektstart

Eine sorgfältige Vorbereitung ist der Schlüssel zum Erfolg. Wenn Sie die richtigen organisatorischen, personellen und psychologischen Rahmenbedingungen schaffen, haben Sie ein gutes Fundament gelegt, damit Employer Branding in Ihrem Unternehmen auch gelingt - und das von Kollegen und Geschäftsleitung auch so gesehen wird.

Viele Employer-Branding-Prozesse scheitern oder bleiben in ihren Ergebnissen hinter den Erwartungen zurück, weil das Setup am Anfang versäumt oder nicht richtig gemacht wurde. Entweder steht das Management nicht ausreichend dahinter, es werden zu unterschiedliche Erwartungen an das Projekt geknüpft oder Personalabteilung und Unternehmenskommunikation verfolgen nicht das gleiche Ziel. Sichern Sie den Projekterfolg und vermeiden Sie Enttäuschungen und Kompetenzgerangel, indem Sie schon zu Anfang

richtig argumentieren und intern überzeugen (Schritt 1)

Mitstreiter gewinnen und die Unternehmensleitung ins Boot holen (Schritt 2)

ein gemeinsames Verständnis von Zielen, Abläufen, Rollen und Begriffen etablieren (Schritt 3)[28]

Der Unternehmensspitze kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Sie sollte auf unliebsame Wahrheiten vorbereitet werden, die ein Employer-Branding-Prozess eventuell zutage fördert.

Es gibt Unternehmen, die ein Jahr benötigen, um günstige Voraussetzungen für den Projektstart zu schaffen. Und solche, die innerhalb von wenigen Wochen startklar sind. Ob Sie dafür Wochen oder Monate benötigen - nehmen Sie sich die Zeit für eine gute Vorbereitung des Employer Branding in Ihrem Unternehmen.

Wenn Sie jetzt denken „Moment, ich habe doch bereits einen klaren Projektauftrag von ganz oben“, dann gehören Sie zu den Glücklichen, deren Management bereits rundum überzeugt ist. Trotzdem sollten Sie diesen Teil nicht überspringen. Denn kennt Ihr Vorstand auch wirklich alle Implikationen, die ein Employer-Branding-Prozess möglicherweise hat? Und es ist nicht nur die Geschäftsleitung, die im Commitment stehen sollte. Auch andere Kollegen, Abteilungen und Entscheider beeinflussen Erfolg oder Misserfolg Ihres Employer Branding (siehe Runder Tisch des Employer Branding). Auch sie sollten überzeugt und eingebunden werden. Kurzum: Auch wenn Sie den Projektauftrag schon in der Tasche haben, kann Employer Branding scheitern, wenn diese Grundlagen nicht geschaffen wurden:

Gemeinsames Verständnis von Employer Branding und den damit verbundenen Erwartungen

Einbindung aller für das Thema relevanten Kollegen und Abteilungen (Stakeholder)

Einigung aller Stakeholder auf Strukturen und Prozesse des Employer Branding[29]

Klärung von Rollen und Zuständigkeiten der Prozessbeteiligten sowie Entscheidungsstrukturen

Definition von Projektzielen und Erfolgskriterien

Aufklärung über unternehmensinterne und -externe Konsequenzen von Employer Branding

Bereitschaft, auch unliebsame Projektergebnisse zu würdigen

Regelung der Informationspolitik gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften

Die drei Schritte zur Vorbereitung des Employer Branding haben sich in der Praxis bei Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen bewährt. Damit nichts schief geht: Machen Sie Ihren „Employer-Branding-Cockpit-Check“.

Abb. 3.1: In der Übersicht die Schritte 1, 2 und 3 - Projektvorbereitung und Kick-off © DEBA GmbH

3.1Schritt 1: Richtig argumentieren, intern überzeugen

Am Anfang heißt es überzeugen und informieren. Das Management und alle anderen relevanten Stakeholder. In der Regel sind es die Fachabteilungen, die die Employer-Branding-Initiative ergreifen, weil sie den operativen Druck spüren. Manchmal stoßen Sie bei der Unternehmensspitze auf offene Ohren, häufig ist es jedoch erst eine intensive Diskussion und ein überzeugendes Argumentarium, das zum Startschuss führt. In einem klassischen „Bottom-up-Prozess“ betreiben Sie Lobbying. Sie versuchen, Mitstreiter zu gewinnen und Skeptiker zu überzeugen. Sowohl horizontal, quer durch die Fachabteilungen, als auch vertikal, über die Hierarchiestufen hinweg. Das ist der erste Schritt des Employer Branding: richtig argumentieren, intern überzeugen.[30]

Wenn Sie Mitglied der Geschäftsleitung sind und dieses Buch lesen, ist das ideal. Doch glauben Sie bitte nicht, Sie kommen um Schritt 1 herum. Denn damit Employer Branding auch bei Ihnen gelingt, müssen mehr Menschen als Sie und das Projektteam am runden Tisch des Employer Branding sitzen. Und zwar aus echter Überzeugung heraus - und nicht nur, weil Sie als Chefin oder Chef das so verlangen.

Sondieren Sie operativen Druck und drohende strategische Risiken

Es gibt viele gute Gründe, um Employer Branding zu starten. In etwa drei Viertel aller Fälle sind es operative Motive: Einstellungsdruck durch schnelles Wachstum, eine überdurchschnittliche Abwanderung von Leistungsträgern, Nachbesetzungsbedarf durch zunehmende Verrentung der Belegschaft oder eine zu geringe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. In nur ungefähr einem Viertel der Fälle wird aus strategischen Gründen auf Arbeitgebermarke gesetzt. Der Blick auf die Demografiedaten der Belegschaft oder das frühe Abwägen der personellen und kulturellen Konsequenzen von strategischen Vorhaben wie Wachstum, Erschließung neuer Geschäftsfelder oder von Veränderungsprozessen helfen jedoch sehr, um die relevanten Stakeholder schon dann für Employer Branding zu sensibilisieren, wenn die Probleme noch nicht spürbar sind.

Praxis-Beispiel

Vorausschauendes, nicht druckgetriebenes Employer Branding

Situation: Ein wissenschaftlicher Fachverlag mit 400 zumeist hochspezialisierten Mitarbeitern hatte noch keine Probleme, seine offenen Stellen gut zu besetzen, spürte aber, dass dafür tendenziell mehr Aufwand betrieben werden musste. Leider gab es kein Budget für einen umfassenden Employer-Branding-Prozess.[31]

Bewertung: Employer Branding lässt sich ideal entwickeln, wenn es nicht durch operativen Druck ausgelöst, sondern strategisch vorausschauend initiiert wird. Das war hier der Fall.

Lösung: Der Verlag führte eine Employer-Branding-Analyse durch und entwickelte eine Arbeitgeberpositionierung. Da es noch keinen starken operativen Druck gab, verzichtete er aus Budgetgründen zunächst auf eine komplette Überarbeitung des Arbeitgeberauftritts, sondern stellte ihn ganz langsam Stück für Stück um. Das ließ sich im Rahmen der bestehenden Budgets lösen und brachte ihn in eine Poleposition, um sofort zu reagieren, wenn der Druck größer werden sollte.

Hervorragend, wenn Sie Employer Branding starten wollen, bevor Ihnen die operativen Probleme das Leben schwer machen. Denn Arbeitgebermarke ist, wie auch die Unternehmensmarke, ein Instrument der strategischen Unternehmensführung. Wenn Sie sie frühzeitig entwickeln, gewinnen Sie am meisten und sparen Zeit und Geld. Doch im schnelldrehenden Unternehmensalltag bedeutet Management häufiger das Managen von Problemen als das Management von Potenzialen. Das ist ganz normal und auch darin liegen Chancen. Realer Druck fördert das Bewusstsein für Probleme, und Probleme brauchen eine Lösung.

Überzeugen Sie die anderen relevanten Stakeholder in Ihrem Unternehmen, dass Employer Branding auch bei Ihnen Teil der Lösung sein kann. Ob präventiv oder akut. Manchmal hilft es schon, generelle Risiken und Chancen zu kennen, um die Vorteile eines Employer-Branding-Projekts darzustellen.[32]

Abb. 3.2: Treiberfaktoren - Warum Unternehmen Employer Branding betreiben © DEBA GmbH

In Abbildung 3.2 sehen Sie die gängigsten strategischen und operativen Treiberfaktoren für Employer Branding, intern wie extern. Nehmen Sie ruhig einen Stift zur Hand und kreuzen Sie an:

Was ist in Ihrem Unternehmen schon heute ein operatives Problem?

Welche kündigen sich gerade an?

Welche strategische Ausgangslage trifft auf Sie zu?

Wo sehen Sie besonderes Chancenpotenzial in Ihrem Unternehmen?

Eine solche Übersicht hilft bereits, Management und Stakeholder zu sensibilisieren und verschafft einen guten Nährboden für die weitere Überzeugungsarbeit.

Argumentieren Sie mit Potenzialen, nicht mit Problemen

Employer Branding kann Problemlöser oder Problemvermeider sein. Beides ist wertvoll. Vor allem aber ist es ein Potenzialtreiber. Und genau hierauf sollten Sie in Ihrer Argumentation fokussieren. Der Verweis auf akute Probleme und absehbare Risiken ist wichtig. Bleibt es jedoch dabei, wirkt es frustrierend. Das Aufzeigen - noch besser: Ausrechnen - von Potenzialen hingegen motiviert. Es ermutigt und erzeugt eine positive Grundstimmung für den Start des Employer Branding. Die goldene Regel: Überzeugen Sie mit dem, was Sie erreichen können. Nicht mit dem, was Sie vermeiden wollen.[33]

Einen Überblick über die Potenziale von Employer Branding finden Sie in Abbildung 3.4. Dort finden Sie den „Employer-Branding-Wirkungskreis“, der 2006 ins Leben gerufen wurde und zum Standard in der Fachliteratur geworden ist. Er basiert auf zahlreichen Studien, die die positiven Effekte belegen, die Folge einer strategisch fundierten und konsequenten Arbeitgebermarkenbildung sind, und zwar in den folgenden Wirkungsbereichen:

Mitarbeitergewinnung

Mitarbeiterbindung

Unternehmenskultur

Leistungsbereitschaft und Ergebnis

Unternehmensreputation

Die Betrachtung der generellen positiven Effekte von Arbeitgebermarke mag in manchen Fällen bereits genügen. Doch meistens braucht es mehr, um für ein Employer-Branding-Projekt zu werben und die nachhaltige Grundüberzeugung herbeizuführen, die es auf lange Sicht für den Erfolg benötigt.

Das liegt in manchen Fällen am mangelnden Bewusstsein der Entscheider für die Probleme in Gegenwart und Zukunft. Kein Wunder, schließlich spürt das Management den Handlungsdruck in der Regel später als die Fachabteilung und sieht Probleme eher punktuell als strukturell.

Praxis-Beispiel

Unterschiedliche Wahrnehmung von Vorstand und Fachabteilungen

Situation: Ein typisches Beispiel für die unterschiedliche Wahrnehmung hinsichtlich der Notwendigkeit von Employer Branding zwischen Vorstand und Fachabteilungen ließ sich bei einem bekannten Finanzdienstleister gut beobachten. Im bereits dritten Vorbereitungstreffen zum möglichen Start eines Employer-Branding-Projekts diskutierten ein Mitglied des Vorstands und zwölf Mitarbeiter, von leitender Position bis zur Referentenebene, vom Recruiter bis zur Personalentwicklerin. Alle drängten zum Projektstart. Sie hoben Wichtigkeit und Dringlichkeit des Themas hervor. Nur der Vorstand war der Meinung, das sei doch gar nicht nötig.[34]

Bewertung: Dem Vorstand fehlte das Bewusstsein für die operativen Nöte der Fachabteilungen. Wie schwer es diesen bereits fiel, gute Mitarbeiter zu gewinnen und Leistungsträger zu halten, war ihm nicht klar.

Mögliche Lösung: Steter Tropfen höhlt den Stein. Auch ohne ein konkretes Ziel zu verfolgen, macht es Sinn, den Vorstand regelmäßig über Erfolge und Probleme zu informieren. Die Einrichtung eines Reporting-Standards mit wenigen zentralen Kennzahlen oder mit einer Situationsbewertung nach Ampelsystematik kann hier helfen.

Ob Sie in einer solchen Situation sind oder nicht: Eine über generelle Argumente hinausgehende, auf Ihre Situation zugeschnittene Überzeugungsarbeit ist immer nützlich. Demonstrieren Sie den individuellen Nutzen des Employer Branding für Ihr Unternehmen - und das möglichst anhand konkreter Zahlen. Wenn die Probleme schon spürbar sind: Zeigen Sie, wie das Unternehmen mit Employer Branding Geld und Zeit spart. Wenn der Handlungsdruck noch nicht so offensichtlich ist: Zeigen Sie, was passiert, wenn nichts passiert. Und in jedem Fall: Zeigen Sie, welche Effektivitätsgewinne zu erwarten sind.

Abb. 3.3: Methodenkoffer „Intern überzeugen“ © DEBA GmbH

Ihr bestes Argument: Der Business Case
[35]

Ein Business Case stellt die konkreten geschäftlichen Vorteile dar, die zu erwarten sind, wenn ein Vorhaben umgesetzt wird. Rechnen Sie vor, welche Einsparungen oder Effektivitätsgewinne durch Employer Branding zu erwarten sind.

Wie gehen Sie am besten vor? Einige Unternehmen haben solide Kennzahlen im Personalbereich entwickelt - sie wissen zum Beispiel, was die Neubesetzung einer Fachkraftstelle kostet, eine überdurchschnittliche Krankheitsrate oder wenn eine wichtige Position erst zwei Monate später als benötigt besetzt werden kann.

Das zu wissen, ist für Sie von Vorteil. Wenn bei Ihnen diese Zahlen nicht vorhanden sind, schätzen Sie sie. Sie werden erleben, dass Sie eine hohe Wahrscheinlichkeitsschärfe erreichen können, wenn Sie beispielsweise mit Kollegen aus Recruiting, Personalentwicklung und den Fachabteilungen, die Stellen zu besetzen haben, sprechen. Entwickeln Sie gemeinsam ein Szenario und kommen Sie den Kostenfaktoren auf die Spur.

Praxis-Beispiel

Ein Energiekonzern will 125.000 Euro durch weniger unpassende Bewerbungen einsparen

Situation: Ein Konzern bekam jährlich etwa 30.000 Bewerbungen auf 400 Vakanzen. Die meisten davon unpassend. Ein Employer-Branding-Ziel des Unternehmens war, die Zahl der nicht passenden Bewerbungen um mindestens 5.000 zu reduzieren.

Bewertung: Wenn Sie mit Employer Branding ein klares, differenzierendes und authentisches Profil in den Bewerbermärkten etablieren, werden Sie feststellen, dass Sie weniger Bewerbungen, dafür aber mehr passende erhalten. Der Grund ist einfach: Die Bewerber können sich dank Ihrer Arbeitgebermarke besser orientieren, ob Sie zu Ihnen passen oder nicht.[36]

Lösung: Die Personalabteilung ermittelte, wie viel Zeit die Bearbeitung und Rücksendung einer Bewerbung kostet. Die Telefonate mit den abgelehnten Bewerbern, die nachhaken wollten, was sie künftig besser machen können, waren der größte Kostenfaktor. Das Unternehmen ermittelte einen Durchschnittswert von 25 Euro. Bei einer Reduktion der unpassenden Bewerbungen um 5.000 würde das Unternehmen so jährlich 125.000 Euro sparen.

Für eine überzeugende Argumentation können Sie auch Vergleichsdaten anderer Unternehmen heranziehen. Manche Hausnummern und Faustregeln für die Berechnung finden Sie in Fachmagazinen, Blogbeiträgen oder auf Konferenzen. So schätzte das Schweizer Fachmagazin HR-Today einst, dass die Neubesetzung einer gehobenen Fachkraftstelle und die Einarbeitung des neuen Mitarbeiters im Durchschnitt 200.000 Euro kosten. Sehr gewinnbringend ist auch der direkte Austausch mit Kollegen. Bitten Sie in Employer-Branding-Gruppen auf XING um Erfahrungswerte oder schreiben Sie Kollegen in anderen Unternehmen einfach an.

Hier eine Übersicht gängiger und relativ leicht zu ermittelnder Kostenfaktoren im Recruiting, die sich durch Employer Branding optimieren lassen:

Kosten der Abwanderung eines Leistungsträgers

Kosten für die Besetzung einer Fachkraftstelle

Kosten pro Monat, in dem eine Stelle nicht besetzt werden kann[37]

Kosten für Fehlbesetzungen (Abgang in der Probezeit)

Kosten für die Rücksendung einer unpassenden Bewerbung

Kosten pro Ablehnung eines Angebots durch den Kandidaten

Kosten für Interviews/Assessments mit unpassenden Kandidaten

Darüber hinaus lebt ein Business Case auch von „weichen“ Kennzahlen, deren Geldwert nur sehr schwer bezifferbar ist. Es ist legitim, mit Prognosen und Szenarien zu arbeiten.

Praxis-Beispiel

Ein IT-Unternehmen mit 300 Mitarbeitern prognostiziert 250.000 Euro Einspareffekte durch geringere Abwanderung von Leistungsträgern

Situation: Ein IT-Unternehmen mit ca. 300 Mitarbeitern startete Employer Branding unter anderem, weil es eine überdurchschnittliche Fluktuationsrate verzeichnete. Wichtige Leistungsträger wanderten ab, teilweise 30 pro Jahr.

Bewertung: Ein wichtiges Wirkungsfeld von Employer Branding ist die Bindung von Mitarbeitern und die Steuerung von Fluktuation - sowohl die Reduktion der unerwünschten als auch die Erhöhung der gewünschten Fluktuation.

Lösung: Das Management ließ sich durch ein plausibles Szenario überzeugen: Wenn sich durch Employer Branding die Zahl der Abgänge um nur fünf Mitarbeiter reduzieren ließe, prognostizierte die Personalabteilung Einspareffekte von 250.000 Euro pro Jahr. Dahinter standen Schätzungen für die monetären Kosten durch Arbeitsausfall bis zur Neubesetzung, für Stellenanzeigen und Personalberater sowie Personalkosten für die Durchführung von Auswahlgesprächen und die Einarbeitung der Nachfolgenden. Die Kosten dafür, dass unschätzbares Know-how mit den Kollegen abwandert, eventuell zur Konkurrenz, sind hier noch gar nicht eingerechnet.[38]

Gerade im Zusammenhang mit der Definition von Erfolgszielen lassen sich Szenarien gut darstellen. Im Endeffekt spart Employer Branding immer Geld oder sorgt für Effektivitätsgewinne. Meistens beides.

Gibt es eine Faustregel? Bisher nicht. Erlaubt sei jedoch eine Schätzung auf Basis von Erfahrungswerten: Mit einem einmaligen Investment von vielleicht 200.000 Euro in Employer Branding kann ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern über drei Jahre hinweg Geld und Ressourcen im Wert von 750.000 bis hin zu 1.250.000 Euro sparen. Bei Unternehmen mit einigen Tausend Mitarbeitern ist der Return on Investment um ein Vielfaches größer.

Abb. 3.4: Employer-Branding-Wirkungskreis& © DEBA GmbH

3.2Schritt 2: Rollen und Verantwortlichkeiten klären

Die Unternehmensleitung ist überzeugt, Sie haben grünes Licht für ein Employer-Branding-Projekt. Bis zum Start ist jedoch noch einiges zu tun.

Nun geht es darum, engagierte Mitstreiter und überzeugende Fürsprecher zu gewinnen, ein schlagkräftiges Team zu konstituieren und die Interaktion der Prozessbeteiligten effizient und zielführend zu gestalten.

Denn wer eine nachhaltig erfolgreiche Arbeitgebermarke werden will, sollte sich von Anfang an Gedanken machen, welche für den Employer-Branding-Prozess relevanten Personen (Stakeholder) im Unternehmen eingebunden werden müssen - in welcher Rolle, in welcher Verantwortung, mit welchen Aufgaben und Ressourcen.[39]

In der Praxis hat es sich sehr bewährt, ein Employer-Branding-Projekt mit einem hierarchischen Gerüst aus vier internen Ebenen aufzubauen:

Projektleitung

Projektteam

Steuerungsausschuss (auch Lenkungsausschuss genannt)

Soundingboard

3.2.1   Projektleitung

In Deutschland liegt die Projektleitung meistens im Personalbereich. Und das mit Grund, ist Personal doch der „Qualitätsmanager“ des „Produkts“ Arbeitsplatz. Vom Recruiting bis zur Personal- und Organisationsentwicklung - die Personalabteilung ist an den meisten Themen, die Employer Branding berührt, einfach näher dran. Viel wichtiger ist jedoch, dass die Projektleiterin oder der Projektleiter über eine gute Kenntnis des eigenen Unternehmens verfügt, auch seine informellen Regeln und ungeschriebenen Gesetze kennt und ein belastbares persönliches Netzwerk hat. Sprich: Die Insiderperspektive ist wichtig. Eine Projektleitung, die frisch von außen kommt, kennt das alles nicht. Sie hat kein Gefühl für Stimmungen und Fettnäpfchen, für Sensibilitäten des Führungspersonals, Konfliktlinien und Seilschaften. Das zu kennen, macht den Job viel leichter und hilft, den Prozess so zu gestalten, dass er allseits akzeptiert wird. Wer intern über wenig Akzeptanz verfügt, riskiert mit der Projektleitung Employer Branding nicht nur den Projekterfolg, sondern eventuell auch die Karriere.

Praxis-Beispiel

Projektleitung frisch eingestellt I: Wie ein Fortune-500-Unternehmen viel Zeit verlor

Situation: Endlich war das „Go“ vom Vorstand da und der Personalbereich eines weltweit operierenden Fortune-500-Unternehmens wollte loslegen. Dumm nur, dass schon vor dem Start des Employer-Branding-Projekts der designierte Projektleiter abgeworben wurde. In der Not stellte das Unternehmen Ersatz von außen ein.[40]

Bewertung: Diese Entscheidung verzögerte das Projekt um schätzungsweise drei Monate, weil der neue Projektleiter zwar hoch engagiert war, sich aber kaum zurechtfand und die Ansprechpartner in den Niederlassungen und Divisionen noch nicht kannte.

Lösung: Bieten Sie die Projektleitung jemandem an, der das Unternehmen kennt wie seine Westentasche, auch bei Führungskräften Akzeptanz genießt und über ein gutes informelles Netzwerk verfügt.

Praxis-Beispiel

Projektleitung frisch eingestellt II: Wie Employer Branding in einem Life Science Unternehmen gleich gänzlich scheiterte

Situation: Ein Unternehmen der Life-Science-Industrie übergab die Projektverantwortung Employer Branding der neu eingestellten Leiterin des Personalmarketings. Die Personalabteilung ging nahezu mustergültig vor und entwickelte eine Positionierung, die ebenso authentisch wie profilstark war. Doch obwohl die Kommunikationsabteilung die ganze Zeit mit am Projekttisch saß, wischte sie das Ergebnis, an dem mehr als 100 Mitarbeiter und Führungskräfte über neun Monaten lang gearbeitet hatten, vom Tisch und setzte anschließend eine Employer-Branding-Kampagne durch, die nichts von den Arbeitsergebnissen widerspiegelte.

Bewertung: Das Employer-Branding-Projekt war komplett gescheitert. Die Projektleiterin wurde von der Kommunikationsabteilung nicht ernst genommen und damit auch das gesamte Projekt nicht. Sie hatte keine Hausmacht, auch weil sie noch keinen Draht zu Personalleitung und Vorstand hatte.[41]

Lösung: Wie bei dem Beispiel zuvor: Achten Sie darauf, dass die Projektleitung im Unternehmen gut vernetzt ist und Autorität genießt.

3.2.2   Projektteam

Die Projektleitung leitet das Projektteam, das in der Regel aus zwei bis vier weiteren Personen besteht. Zwei Dinge sind ganz wichtig: Dass eine Projektassistenz benannt ist, die sich um die Koordination von Abläufen und Terminen kümmert, und dass die Unternehmenskommunikation (oder die Marketingabteilung) einen festen Platz bekommt.

Idealerweise besteht das Projektteam aus einer Projektassistenz sowie Vertretern von

Personalmarketing

Personal- und Organisationsentwicklung

Unternehmenskommunikation (respektive Marketing)