Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości - Frederic Laloux - ebook + audiobook

10 osób właśnie czyta

Opis

Tradycyjny piramidowy model zarządzania organizacją jest na tyle przestarzały, że firmy powinny z niego zrezygnować. Do takich wniosków doszedł coach biznesu, Frederic Laloux, autor książki „Pracować inaczej”. Jego koncepcje już przyjmują się na londyńskiej scenie start-upów, i to z wielkim sukcesem.

Laloux w fascynujący sposób opisuje historię organizacji z punktu widzenia rozwoju ludzkiej świadomości. Opiera się m.in. na teorii integralnej Kena Wilbera. Zbadał firmy, które są na rynku przynajmniej pięć lat i zatrudniają przynajmniej 100 pracowników. Wszystkie firmy działają wwykorzystując nowy poziom świadomości człowieka, który przekłada się na całkowicie odmienny sposób zarządzania organizacjami. Wyróżnione zostały trzy przełomowe aspekty: samozarządzanie, oparcie w pełni na człowieku, szukanie ewolucyjnego celu organizacji, który zastępuje próby przewidywania i kontrolowania przyszłości. Przytoczone studia przypadków same w sobie są intrygującą lekturą.

To bardzo ważna pozycja i być może będzie przyczynkiem do kolejnych badań, a wielu szukających zainspiruje, by poszli w ślady tych firm, które już od lat działają w świecie i przełamały stary paradygmat zarządzania. Nic więc dziwnego, że stała się bestsellerem i została uznana przez niektórych uczonych w dziedzinie ludzkiego rozwoju i zarządzania za „przełomową”, „błyskotliwą”, „niezwykłą”, „imponującą” i „zmieniającą świat”.

 

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 662

Audiobooka posłuchasz w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Czas: 18 godz. 17 min

Lektor: Maciej Więckowski

Popularność

Podobne


Tytuł oryginału:

Reinventing Organizations

Przekład:

Marek Konieczniak

Projekt okładki:

Michał Duława

Redakcja i korekta:

Alicja Laskowska

Redakcja techniczna:

Paulina Soból-Hara

Copyright © 2014 by Frederic Laloux

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKA

Warszawa 2015

Zdjęcie na okładce: © olly | fotolia.com

Wszelkie prawa, włącznie z prawem

do reprodukcji tekstów w całości lub w części,

w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wszelkich informacji udziela:

Wydawnictwo Studio EMKA

ul. Królowej Aldony 6, 03-928 Warszawa

tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67

[email protected]

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-65068-55-2

Skład wersji elektronicznej:Tomasz Szymański

konwersja.virtualo.pl

Słowo wstępne do polskiego wydania

Praca przestaje być miejscem, które ma tylko dostarczyć środków do życia. W pracy szukamy sensu, realizowania idei większej od nas samych. Stare metody zarządzania „za pomocą kija i marchewki”, nie sprawdzają się, bo ich celem jest wymuszanie posłuszeństwa a nie wspieranie poczucia samorealizacji. Dlatego od kilku lat trend innowacji w dziedzinie zarządzania ludźmi staje się powszechnie obowiązującym. Simon Sinek pokazuje siłę „dlaczego”, Dan Pink w „Drive” opisuje nowe sposoby motywowania, a guru innowacji w metodach zarządzania prof. Gary Hamel wynajduje kolejne firmy będące pionierami nietypowych stylów zarządzania.

Jednak do tej pory dziedzina ta była jak porozrzucane puzzle, z powtarzającymi się przykładami kilkunastu firm: Semco, 3M, Morning Star, Google. Dlatego właśnie „Pracować inaczej” to pozycja niezwykła. Nie jest to kolejna książka biznesowa z utworzonym kilkuliterkowym akronimem metody, którą możesz potem kupić jako formę doradztwa/szkolenia od konsultantów. Frederick Laloux udanie połączył teorię psychologii z zarządzaniem. Ułożył nowe i starsze techniki zarządzania w zależności od ich wpływu na ludzi i kulturę organizacyjną. Spostrzegł, że im lepsze są techniki zarządzania, tym wyższy jest stopień kultury organizacyjnej (wyrażony kolorem z teorii Kena Wilbera). A im wyższy okaże się stopień kultury organizacyjnej, tym więcej będzie innowacyjności, większe spełnienie zawodowe i inne pracowników, trwalsze i lepsze wyniki finansowe. Pomysł wydaje się banalny, ale jest nowatorski i ma niesamowite zastosowania praktyczne. David Marquet, znakomity były dowódca amerykańskiej atomowej łodzi podwodnej, zatwittował ostatnio: „There are no ‘disengaged people’. There are people in environments that become disengaged. PS. You control the environment”. Laloux precyzyjnie pokazuje, które techniki zarządzania zmieniają otoczenie na lepsze, a które je degradują. Jeśli nie wiesz dlaczego największe firmy konsultingowe świata rezygnują z ocen rocznych w systemach zarządzania celami (MBO) – to tutaj znajdziesz odpowiedź.

W USA pozycja ta już zaczyna mieć status wyjątkowej. Firma Zappos (lider handlu butami w internecie, sprzedany za ponad 1 mld USD Amazonowi, jednocześnie pionier wdrażania nowych technik zarządzania) uczyniła z tej książki pozycję obowiązkową dla swoich pracowników. Niedługo każdy startup zacznie używać tej lektury jako blueprintu do osiągania celów w tworzeniu kultury organizacyjnej. Bo trwała przewaga konkurencyjna coraz mniej wynika z produktu bądź modelu biznesowego a coraz bardziej z kultury organizacyjnej, która pozwala seryjnie tworzyć innowacyjne produkty czy błyskawicznie zmieniać modele biznesowe.

Menedżerze, pracowniku, przedsiębiorco – przeczytaj tę książkę koniecznie. A potem zadaj sobie pytania: Jakich technik zarządzania używam? Na jakim poziomie (kolorze) jest kultura organizacyjna mojej firmy? A potem zmieniaj siebie, swoją firmę, a dzięki temu zmieniaj świat.

Powodzenia!

Jacek Wiśniewski

Dyrektor Domu Maklerskiego Raiffeisen BrokersCzłonek Rady Gospodarczej przy Premierze

WSTĘPPojawienie się nowego modelu organizacyjnego

Nigdy nie zmieniaj rzeczy, walcząc z istniejącą rzeczywistością.Jeśli chcesz coś zmienić, zbuduj nowy model,który zdezaktualizuje model istniejący.

Richard Buckminster Fuller

Arystoteles, grecki filozof i naukowiec, ogłosił w rozprawie napisanej w roku 350 p.n.e., że kobiety mają mniej zębów niż mężczyźni1. Dzisiaj wiemy, że jest to nonsens, który przez prawie 2000 lat był akceptowaną mądrością zachodniego świata. Aż pewnego dnia, ktoś wpadł na jeden z najbardziej rewolucyjnych pomysłów: policzmy!

Metoda naukowa – formułowanie hipotez, a następnie ich testowanie – jest tak głęboko zakorzeniona w naszym współczesnym myśleniu, że trudno jest nam sobie wyobrazić, iż nawet inteligentni ludzie ślepo wierzyli autorytetom i nie poddawali naukowych założeń testom i badaniom. Może po prostu ludzie nie byli wówczas wystarczająco dociekliwi i to mogłoby tłumaczyć tak bezkrytyczne postawy. Jednak zanim osądzimy ich zbyt surowo, zadajmy sobie pytanie: czy dla przyszłych pokoleń my sami także nie wydamy się równie zabawni? Czy my również nie jesteśmy więźniami uproszczonego sposobu rozumienia świata?

Jest powód, by wierzyć, że tak może być. Jako przykład zadam jedno proste pytanie: Ile mózgów ma człowiek? Wyobrażam sobie, że padnie odpowiedź „jeden” (albo jeśli podejrzewasz, że to podchwytliwe pytanie, być może powiesz „dwa”, w rozumieniu prawej i lewej półkuli). Zgodnie z naszym obecnym stanem wiedzy, mamy trzy mózgi: oczywiście, jest mózg w głowie, następnie mózg w sercu, a kolejny w brzuchu. Te dwa ostatnie są w porównaniu z pierwszym znacznie mniejsze, jednak są w pełni autonomicznymi systemami nerwowymi2.

A teraz najciekawsze: mózgi w sercu i brzuchu zostały odkryte dopiero niedawno, mimo że z technicznego punktu widzenia mogły zostać zidentyfikowane już dawno temu. Żeby je zobaczyć, potrzebne są zwłoki, nóż i podstawowy mikroskop. Ściśle rzecz ujmując, „drugi mózg” w brzuchu został odkryty dawno temu, w 60. latach XIX wieku przez niemieckiego lekarza o nazwisku Auerbach, a jego odkrycie było później potwierdzone i doprecyzowane przez dwóch angielskich kolegów: Williama Baylissa i Ernesta Starlinga. I nagle wydarzyło się coś dziwnego: kręgi medyczne jakimś sposobem zapomniały o mózgu w brzuchu. Na jeden wiek całkowicie o nim zapomniano! „Ponownego” odkrycia „drugiego mózgu” dokonał w 90. latach XX wieku Michael Gershon, amerykański naukowiec, neurobiolog wraz z innymi specjalistami, zajmującymi się tym problemem.

Jak to się mogło stać, że medyczne środowisko zapomniało o istnieniu mózgu w brzuchu? Myślę, że ma to związek z systemem przekonań panującym w naszych czasach: w hierarchicznym światopoglądzie w centrum dowodzenia może być tylko jeden mózg, tak jak na czele organizacji może stać tylko jeden szef. Jakkolwiek w języku potocznym od dawna mówimy o „poznawaniu sercem” i „odczuciach w trzewiach”, to posiadanie trzech autonomicznych mózgów pracujących jeden obok drugiego nie wydaje się możliwe, jeśli wierzymy, że świat potrzebuje jasnych hierarchii, by funkcjonować. Być może nie ma zbiegu okoliczności w tym, że odkryliśmy (czy też ponownie odkryliśmy) pozostałe dwa mózgi w tym samym czasie, gdy Internet stał się dominującą siłą w naszym życiu. Wiek Internetu przyspieszył powstanie nowego światopoglądu, który gotowy jest rozważać możliwość rozproszonej inteligencji zamiast hierarchii z góry do dołu. Ten nowy światopogląd pozwala na przyjęcie idei, że mamy więcej niż jeden mózg i mogą one pracować razem, współdzieląc inteligencję.

Nie potrafimy do końca zrozumieć, jak ludzie w średniowieczu wierzyli w to, co twierdził Arystoteles, że kobiety mają mniej zębów niż mężczyźni. A jednak wydaje się, że podobnie jak ludzie w tamtych czasach, my żyjący w XXI wieku, też możemy być więźniami naszego światopoglądu. Nowożytni naukowcy zaniedbali możliwość uważnego przyjrzenia się ludzkiemu ciału przez mikroskop z powodu przekonania, że przecież „mózg może być tylko jeden”, podobnie jak współcześni Galileuszowi odmawiali spoglądania przez teleskop, ponieważ było nie do przyjęcia, żeby stworzony przez Boga świat był czymś innym niż centrum wszechświata.

Granice obecnych modeli organizacyjnych

Moje zainteresowania skupiają się jednak nie na medycynie czy astronomii, ale na organizacjach pracy i współdziałaniu. Niemniej pytanie koncepcyjne pozostaje takie samo: Czy może być tak, że nasz obecny światopogląd ogranicza nas w myśleniu na temat organizacji3? Czy jesteśmy w stanie wynaleźć potężniejszy, bardziej uduchowiony, bardziej humanistyczny i znaczący sposób wspólnej pracy dzięki zmianie systemu przekonań?

Z wielu przyczyn postawienie takiego pytania wydaje się dziwne i graniczy z niewdzięcznością. Przez wiele tysiącleci człowiek borykał się z plagą chorób, brakiem żywności, bardzo często z głodem i biedą. Nagle, prawie znikąd, nowoczesność w ostatnich dwóch wiekach przyniosła nam bezprecedensowe bogactwo, spektakularne odkrycia naukowe, postęp w medycynie i wydłużony średni czas życia człowieka. Cały ten niezwykły postęp nie był efektem działania tylko pojedynczych jednostek, lecz skutkiem współpracy ludzi w ramach organizacji:

 Duże i małe przedsiębiorstwa gospodarki wolnorynkowej wytworzyły niespotykane bogactwo w świecie Zachodu, a obecnie podnoszą z biedy miliony ludzi w Indiach, Chinach, Afryce i w innych miejscach planety. Zbudowaliśmy niewiarygodnie złożone łańcuchy dostaw coraz ściślej łączące ludzi w relacje, które zdecydowanie czynią więcej dla pokoju między narodami, niż zdołały to uczynić jakiekolwiek podejmowane działania polityczne.

 Sieć organizacji – centra badań, firmy farmaceutyczne, szpitale, szkoły medyczne, firmy ubezpieczeń zdrowotnych – zjednoczyły swe działania, tworząc wysoce zaawansowany system medyczny, który byłby nie do pomyślenia jeszcze sto lat temu. W ostatnim wieku wkład tej sieci to wydłużenie średniego wieku życia ludzi w Stanach Zjednoczonych o prawie 20 lat. Śmiertelność niemowląt została zredukowana o 90 procent, a śmiertelność matek o 99 procent. Wielowiekowe plagi, takie jak paraliż dziecięcy, trąd, ospa i gruźlica, nawet w najbiedniejszych krajach świata najczęściej należą do przeszłości.

 W obszarze edukacji sieć szkół, przedszkoli, szkół podstawowych i średnich, kolegiów i szkół podyplomowych – przyniosła milionom dzieci i młodzieży edukację, która kiedyś była przywilejem niewielu. Nigdy wcześniej w historii ludzkości nie było bezpłatnych systemów edukacji dostępnych dla wszystkich dzieci. Wysoki poziom umiejętności czytania i pisania, który jest obecnie dla nas oczywisty, nie ma precedensu w historii.

 Na całym świecie, w ostatnich kilku dekadach sektor organizacji non-profit rósł spektakularnie, tworząc miejsca pracy w szybszym tempie niż robiły to firmy komercyjne. Coraz większa liczba ludzi przeznacza swój czas, energię i pieniądze, podążając za celami, które są ważne dla nich i dla świata.

Nowożytne organizacje przyniosły ludzkości niesamowity postęp w okresie krótszym niż dwa stulecia, co na osi czasu istnienia naszego gatunku, jest zaledwie mgnieniem oka. Żadna z ostatnich rozwojowych zmian w historii człowieka nie byłaby możliwa bez organizacji, jako nośnika ludzkiej współpracy.

A jednak wielu ludzi wyczuwa, że obecny sposób, w jaki zarządzamy organizacjami został doprowadzony do granic możliwości. Coraz bardziej jesteśmy rozczarowani ich funkcjonowaniem. W przypadku ludzi ciężko pracujących na samym dole piramidy hierarchii, przeprowadzane sondaże konsekwentnie pokazują, że praca częściej kojarzy im się z lękiem i mozołem niż z pasją i misją. To, że kreskówki Dilberta mogły się stać ikoną kultury, pokazuje, w jakim stopniu organizacje mogą być miejscem bezsensownej i nędznej pracy. I nie chodzi tylko o dół piramidy. Wstydliwie ukrywanym sekretem, jaki odkryłem podczas piętnastu lat pracy na stanowisku konsultanta i coacha przywódców organizacji, jest fakt, że życie na górze piramidy wcale nie jest bardziej satysfakcjonujące. Za fasadą brawury i arogancji kryje się życie potężnych przywódców korporacyjnych, również naznaczone cierpieniem. Ich gorączkowe działania stanowią często marną przykrywkę głębokiego poczucia pustki i bezsensu. Gra o władzę, manipulacja, pełna napięć polityka przedsiębiorstw i wewnętrzne konflikty zbierają gorzkie żniwo. Zarówno u góry, jak i u dołu organizacji trwa pogoń zgłodniałego ego za niedosiężnym spełnieniem, a głębsze tęsknoty ludzkich dusz mają coraz mniej szansy na uwzględnienie i zaspokojenie.

Niniejsza książka nie jest tyradą na temat dużych korporacji oślepionych zachłannością. Osoby pracujące w agencjach rządowych czy organizacjach non-profit równie rzadko wypowiadają się entuzjastycznie na temat swoich miejsc pracy. Nawet zawody wybierane z powołania nie są już odporne na rozczarowanie. Nauczyciele, lekarze i pielęgniarki tłumnie opuszczają swe misyjne pole. Nasze szkoły, niestety, są w większości bezdusznymi maszynami, gdzie uczniowie i nauczyciele często udają, że robią coś wartościowego. Szpitale przypominają zimne, biurokratyczne instytucje, które systemowo wydziedziczają lekarzy i pielęgniarki z ich zdolności do empatii i odruchów serca. Smutna to diagnoza i gorzka rzeczywistość.

Pytania, które zainicjowały badania nad materiałem do książki

Sposób, w jaki próbujemy radzić sobie z obecnymi problemami organizacji, często wydaje się pogarszać stan rzeczy, zamiast go ulepszać. Większość organizacji przeszło przez różne cykle programów odnowy i przekształceń: fuzje, centralizacje i decentralizacje, nowe systemy informatyczne, nowe sformułowania misji, nowe karty wyników, nowe systemy motywacyjne. Istnieje jednak poczucie, że wyczerpaliśmy już pomysły na sposoby zarządzania organizacjami do granic możliwości i tradycyjne recepty często wydają się być tylko częścią problemu, a nie jego rozwiązaniem.

Coraz bardziej potrzebujemy nowych, radykalnie lepszych sposobów bycia w organizacjach. Czy jest to naprawdę możliwe? Czy jest to tylko myślenie życzeniowe? A jeśli okaże się, że tworzenie organizacji, które czerpią jeszcze bardziej z ludzkiego potencjału, jest możliwe, jak wówczas takie organizacje mają wyglądać? W jaki sposób powoływać je do istnienia? Jak je kształtować? Te właśnie pytania stoją u podstaw niniejszej książki.

Dla mnie nie są to zwykłe akademickie pytania, lecz kwestie bardzo praktyczne. Coraz więcej spośród nas bardzo pragnie tworzyć organizacje z duszą. Problem w tym, jak to zrobić. Wielu z nas nie potrzebuje już przekonywania, że konieczne są nowe typy firm, fabryk, szkół i szpitali. To, czego potrzebujemy, to wiara, że jest to osiągalne oraz potrzebne są konkretne odpowiedzi na bardzo konkretne pytania. Jeśli piramida hierarchiczna rzeczywiście wydaje się przestarzała, to jaka inna struktura mogłaby ją zastąpić? Co z podejmowaniem decyzji? Każdy, a nie tylko osoby na szczycie, powinien móc podejmować znaczące decyzje, lecz czy to nie jest jednocześnie prosty przepis na chaos? Co z awansami i podwyżkami wynagrodzeń? Czy potrafimy znaleźć sposoby, by zająć się takimi sprawami bez uciekania się do polityki? W jaki sposób prowadzić spotkania, by były produktywne i budujące, a treści wypowiadane płynęły z serca, a nie z ego? W jaki sposób możemy uczynić cel istnienia firmy głównym kryterium wszystkiego, co robimy i uniknąć cynizmu, który stanowi częstą reakcję na wzniośle brzmiącą formułę „misji pracy”? Nie potrzebujemy kolejnej wielkiej wizji nowego typu organizacji. Potrzebujemy konkretnych odpowiedzi na wiele rzeczowych pytań, podobnych do tych, jakie zadaliśmy.

Przyjęcie tak praktycznej perspektywy nie wyklucza również rozważenia większych implikacji społecznych i środowiskowych. Sposób prowadzenia działalności gospodarczej przerósł bowiem możliwości naszej planety. Istniejące obecnie organizacje mają swój udział w drenowaniu zasobów naturalnych na masową skalę, w niszczeniu ekosystemów, w zmianie klimatu, wyczerpywaniu zasobów wody i gleb uprawnych. Gramy z przyszłością w balansowanie na krawędzi przepaści, zakładając się, że więcej technologii uzdrowi rany, jakie zostały zadane planecie przez nowoczesną cywilizację. Z ekonomicznego punktu widzenia model ciągłego wzrostu przy ograniczonych zasobach musi dojść do ściany; ostatnie kryzysy finansowe są być może tylko zapowiedzią katastrof, które jeszcze przed nami. Prawdopodobnie nie jest przesadą, lecz smutną rzeczywistością, że samo przetrwanie wielu gatunków, ekosystemów i być może rasy ludzkiej zależy od naszej zdolności przejścia do wyższych form świadomości, z poziomu których zaczniemy współpracować w nowy sposób, by uzdrowić nasze relacje ze światem i naprawić szkody, jakie wyrządziliśmy.

Przebieg ewolucji organizacji. Część I

Einstein powiedział kiedyś, że problemy nie mogą być rozwiązywane z tego samego poziomu świadomości, który je spowodował. Być może musimy dotrzeć do nowego etapu rozwoju świadomości, nowego światopoglądu, nowej wizji życia, by dokonać ponownego wynalazku, jakim będą organizacje ludzkie. Dla niektórych pogląd, że społeczeństwo mogłoby przejść na kolejny poziom rozumienia świata i z tego poziomu stworzyć radykalnie nowy typ organizacji, może brzmieć jak myślenie życzeniowe. A jednak to wydarzyło się już kilka razy w ludzkiej historii i istnieją dowody wskazujące, że kolejna zmiana mentalności, czyli kolejnego modelu organizacyjnego – może czekać tuż za rogiem.

Bardzo liczna grupa naukowców, między innymi psychologów, filozofów i antropologów, poddała szczegółowej analizie drogę ludzkiej świadomości. Odkryli oni, że w mniej więcej 100 000-letniej historii ludzkości przeszliśmy kilka etapów. Na każdym z nich dokonywał się jakościowy skok w poznawczych, moralnych i psychologicznych możliwościach człowieka w radzeniu sobie ze światem. Jest jeden ważny aspekt, który badacze jak dotąd pomijali: za każdym razem, gdy ludzkość rozpoczynała nowy etap, wymyślała nowy sposób współpracy, czyli nowy model organizacyjny. Część pierwsza książki opowiada tę historię i przypomina, jak ewoluowała ludzka świadomość i jak na każdym kroku tego rozwoju wynajdowaliśmy nowe modele organizacyjne. (Te sukcesywnie powstające modele ciągle są zresztą obecne, więc historyczna perspektywa bardzo się liczy w zrozumieniu dzisiejszych różnorodnych organizacji i aktualnie toczących się debat w kwestii zarządzania.)

Właśnie w tym miejscu zaczyna to wyglądać szczególnie intrygująco: psychologia rozwojowa ma dużo do powiedzenia na temat kolejnego etapu ludzkiej świadomości, na który właśnie zaczynamy przechodzić. Polega on na poskromieniu ego i szukaniu bardziej autentycznego, harmonijnego i zdrowego sposobu życia. Jeśli przeszłość jest w ogóle jakąś wskazówką na przyszłość, to powinniśmy oczekiwać, iż rozwijając się i przechodząc na nowy poziom świadomości, tworzymy jednocześnie odpowiadający mu model organizacyjny.

Badania empiryczne – czego mogą nas nauczyć pionierzy? Część II

Druga część książki opisuje w praktycznych szczegółach, sposób działania organizacji na tym nowym etapie. Tak się składa, że przyszłość nie jest tylko tuż za rogiem – ona już staje się częścią teraźniejszości. Przez dwa lata badałem pionierskie organizacje, które w znacznym stopniu zaczęły już funkcjonować w oparciu o nowy model organizacji, jaki odpowiada następnemu etapowi ludzkiego rozwoju. W trakcie prowadzenia badań starałem się odpowiedzieć na następujące pytania:

Jak wyglądają i jakie wywołują emocje organizacje zbudowane w oparciu o następny etap świadomości?

Czy można już w tej chwili opisać ich strukturę, praktyki, procesy i kulturę; innymi słowy, czy jest możliwe przedstawienie koncepcji organizacyjnego modelu w przydatnych szczegółach, by pomóc innym zakładać podobne organizacje?

Kiedy wyruszyłem na poszukiwanie pionierskich organizacji funkcjonujących w oparciu o nowy model organizacyjny, nie wiedziałem, czego oczekiwać. Ten obszar dopiero się wyłania, więc nie byłem pewien, czy znajdę dobre przykłady, czy może natknę się tylko na małe organizacje o zbyt krótkiej historii, by pozwalały na uzyskanie znaczącego wglądu w badany temat. Czułem, że tak czy inaczej potrzebne mi są dokładne kryteria wyboru, bo w przypadku niekompletnych czy uproszczonych analiz brakowałoby prawdziwego obrazu faktów. W badaniu mogły wziąć udział organizacje wywodzące się z dowolnego geograficznie obszaru czy sektora (biznes, działalność non-profit, edukacja, służba zdrowia, władza wykonawcza). Musiały zatrudniać minimum 100 osób4 i działać przezminimum pięć lat w oparciu o struktury, praktyki, kulturę i procesy, jakie w znacznej mierze byłyby zgodne z charakterystykami kolejnego etapu rozwoju.

Moje obawy okazały się nieuzasadnione. Dwanaście organizacji, jakie przebadałem (odsyłam do ich przeglądu w rozdziale 2.1) z nawiązką spełniło wszystkie te kryteria. Wiele z nich działało w oparciu o przełomowe zasady przez długi czas, nawet 30 lub 40 lat, zatrudniając nie tylko garstkę, lecz kilkuset, a czasami kilka tysięcy pracowników.

Zdarzyła się też inna niespodzianka: oczekiwałem, że znajdę przykłady tylko w obszarach usługowych – zdrowie lub edukacja – gdzie praca często wynika z powołania i ich szlachetny cel pomaga ludziom przekraczać bardziej egoistyczne motywacje. Z radością uznałem swój błąd w tym założeniu. Wśród pionierów znajdują się zarówno organizacje non-profit, jak i czysto komercyjne. Są detaliści, firmy wytwórcze i energetyczne, producenci żywności, jest też jedna szkoła oraz grupa szpitali.

Zaskoczyło mnie też odkrycie, że te organizacje nic nie wiedziały o sobie nawzajem. Oczekiwałem, że jeśli znajdę takich pionierów, to będą oni wiedzieli o innych, podobnie działających organizacjach, wymieniając się ze sobą spostrzeżeniami i doświadczeniami. Było wręcz odwrotnie. W większości przypadków z zaskoczeniem i zachwytem przyjęli wiadomość, że nie byli jedynymi, którzy zakwestionowali dzisiejsze praktyki zarządzania. Zacząłem żartobliwie myśleć o tych organizacjach jak o przyjaznych „obcych” ze starego serialu telewizyjnego, którzy żyją dokładnie pośród nas, od jakiegoś już czasu, i są obdarzeni nadludzkimi mocami, lecz pozostają nierozpoznani i żyją w odosobnieniu. Może nasze czasy dopiero ich doganiają? Może w końcu zaczynamy być gotowi, by zobaczyć ich nie tylko jako przyjaznych, choć dziwnych outsiderów, lecz jako pionierów naszej zbiorowej przyszłości?

Do studium przypadków użyłem dwóch zestawów pytań (zobacz Dodatek 1). Pierwszy zestaw odwołuje się do 45 praktyk i procesów, które są powszechnie omawiane w analizie organizacji. Odnoszą się do:

 kluczowych całościowych procesów organizacji, takich jak: strategia, marketing, sprzedaż, bieżące działania operacyjne, planowanie i kontrola budżetu;

 głównych procesów dotyczących zasobów ludzkich, włącznie z rekrutacją, szkoleniami, oceną, wynagrodzeniami;

 istotnych praktyk codziennego życia, takich jak: spotkania, przepływ informacji, przestrzeń biurowa.

Badania zastosowane do każdego z tych 45 obszarów miały zidentyfikować sposób, w jaki praktyki pionierów różnią się (lub nie) od konwencjonalnych metod zarządzania. Podejście było celowo szerokie i otwarte. Biorąc pod uwagę naturę wyłaniającego się dopiero tematu, badanie uwzględniało całe spektrum struktur, praktyk i kultur typowo rozważanych w badaniach organizacji bez wstępnie definiowanych tez. Opierało się na publicznie dostępnych materiałach, wewnętrznych dokumentach, wywiadach i wizytach w badanych firmach.

Streszczenie wniosków

Każda z tych pionierskich organizacji jest zdumiewająca na swój własny sposób i uzasadniałaby napisanie całej książki dla opowiedzenia jej historii. Traktowałem je jednak jako części większego pola badawczego i byłem ciekaw, czy stanowiły coś więcej niż tylko zbiór indywidualnych przypadków. Interesowało mnie, czy są w nich zawarte jakieś wspólne cechy wskazujące na nowy spójny model funkcjonowania i czy pionierzy mogą być nie tylko inspiracją, ale również wzorcem dla tych, którzy dopiero aspirują do tworzenia organizacji o bardziej uduchowionym i humanistycznym profilu.

Odpowiedź jest niedwuznacznie twierdząca. Te pionierskie organizacje nie wiedziały o sobie nawzajem i eksperymentowały na własną rękę. Działają w radykalnie odmiennych sektorach i lokalizacjach, niektóre zatrudniają setki, inne dziesiątki tysięcy pracowników. Niezależnie od tych cech specyficznych wypracowały jednak zaskakująco podobne struktury i praktyki. Z trudem przychodzi mi się nie ekscytować tym odkryciem, które oznacza, że oto wyłania się spójny model organizacyjny, który jesteśmy w stanie opisać szczegółowo. I nie chodzi wcale o model teoretyczny, ani utopijną wizję, ale bardzo konkretny sposób zarządzania organizacjami z poziomu wyższego etapu świadomości. Jeśli zaakceptujemy, że ludzka ewolucja ma swój kierunek, wówczas dotykamy tutaj czegoś naprawdę niezwykłego: szczegółowego planu organizacji przyszłości, szczegółowego planu przyszłej pracy.

Zdaję sobie w pełni sprawę, że jesteśmy dopiero na samym początku tego zjawiska. Nie chodzi mi też o zapewnienia, iż niniejsza książka oferuje rozstrzygający stały opis pojawiającego się modelu organizacyjnego. W miarę jak będzie przybywało firm podejmujących innowacje i gdy więcej specjalistów podda je badaniom z różnych punktów widzenia, a społeczeństwo jako całość będzie ewoluowało, ten nowy obraz organizacji stopniowo będzie się dopełniał i uzupełniał przez coraz większe bogactwo danych i właściwości strukturalne. Jednak jestem pewien, że nawet w chwili obecnej mamy szczegółowy pomysł na to, jak można kształtować jednostki organizacyjne, by pracę uczynić o wiele bardziej efektywną, spełniającą i celową. Przywódcy przedsiębiorstw, którzy chcą utworzyć nowy typ organizacji nie muszą zaczynać od białej kartki papieru, ponieważ mają szansę czerpać inspiracje z bardzo konkretnych opisów zawartych w części drugiej książki. Są tam podane zasady, struktury, praktyki i kultury, jakie wspierają nowy sposób łączenia się w organizacjach.

Konieczne warunki. Część III

Badania przeprowadzone w ramach pracy nad książką zaowocowały ciekawymi spostrzeżeniami związanymi z drogą, jaką trzeba przebyć, by powołać te nowe organizacje do życia (badania w oparciu o drugi zestaw pytań badawczych – zobacz Dodatek 1). Trzeba uwzględnić następujące pytania:

Jakie warunki są konieczne do spełnienia, by nowy model mógł zadziałać? Jeśli planujesz rozpocząć działalność jakiejś organizacji i od początku chcesz się wystrzegać starego modelu na rzecz nowego, czego możesz się dowiedzieć od pionierów, którzy zrobili to przed tobą?

Jeśli prowadzisz już istniejącą dużą lub małą organizację, ale rozważasz przejście do nowego paradygmatu, jak najlepiej byłoby zacząć i zaangażować kolegów, by włączyli się w tę inicjatywę?

To są właśnie niektóre z zagadnień, jakimi zajmuje się część trzecia książki.

Jeśli mamy pokonać zatrważające problemy naszych czasów, będziemy potrzebowali nowego typu organizacji, czyli firm bardziej zorientowanych na zapewnienie poczucia sensu, bardziej uduchowionych szkół, bardziej wydajnych organizacji non-profit. Każdy, kto wyrywa się z szeregu i podejmuje ryzyko nowych rozwiązań, prawdopodobnie spotka się z oporem lub będzie nazywany naiwniakiem, idealistą czy głupcem. Antropolog Margaret Mead kiedyś stwierdziła: „Nigdy nie lekceważ mocy osób, które z oddaniem chcą zmieniać świat. W istocie to jedyna rzecz, jaka zmienia świat”. Jeśli jesteś jedną z tych osób, jeśli czujesz się wzywany, by stworzyć zdecydowanie bardziej uczłowieczone i duchowe, wypełnione sensem i bardziej wydajne miejsca pracy, wówczas mam nadzieję, że ta książka dostarczy ci dodatkowej pewności, że jest to możliwe. Niech ci służy jako praktyczny poradnik w twej podróży! Nie mam wątpliwości, że świat jest gotowy i czeka na ciebie.

1 „Males have more teeth than females in the case of men, sheep, goats, and swine”. Aristotle, History of Animals, 2.3.

2 Systemy nerwowe w sercu i brzuchu mają odpowiednio 40 milionów i 100 milionów neuronów w porównaniu do średniej liczby 85 miliardów neuronów w mózgu człowieka.

3 Słowo „organizacja” używane jest w niniejszej książce w znaczeniu, jakie podaje Encyklopedia Zarządzania [http://mfiles.pl/pl/index.php/Organizacja#cite_note-1, dostęp 30 lipca 2014]:

Organizacja jest ustrukturalizowanym, czyli uporządkowanym w pewien sposób systemem (całością) złożonym z czterech podstawowych elementów (podsystemów):

1. Celów realizowanych przez organizację i wynikających stąd konkretnych zadań.

2. Ludzi wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami i wzorcami zachowania.

3. Wyposażenia materialno-technicznego i technologicznego oraz określonych zasad posługiwania się nim.

4. Formalnej struktury, czyli przyjętych zasad podziału zadań i odpowiedzialności za nie, władzy i związanej z nią odpowiedzialności oraz informacji.

W tym sensie organizacją jest każda instytucja publiczna, prywatna, każda organizacja użytku publicznego, organizacja charytatywna, organizacja non-profit, korporacja czy firma. Istotą jest łączenie się grupy ludzi w ramach ustalonej struktury w celu osiągania wspólnych celów.

4 Mniejsze organizacje często funkcjonują w oparciu o bardziej nieformalne procesy i praktyki, a wiele z najbardziej dokuczliwych problemów, powodowanych przez hierarchię, pojawia się po przekroczeniu tej liczby.

CZĘŚĆ IHistoryczna i rozwojowa perspektywa organizacji pracy

Rozdział 1.1Zmieniające się paradygmaty: minione i obecne modele organizacyjne

Zobaczyć to nie uwierzyć; uwierzyć to zobaczyć!Widzisz rzeczy nie takimi, jakimi są, lecz takimi, jakim jesteś ty.

Eric Butterworth

Czy jesteśmy w stanie stworzyć organizacje wolne od patologii, które nazbyt często pojawiają się w miejscu pracy? Wolne od polityki, biurokracji i wewnętrznych kłótni; wolne od stresu i zawodowego wypalenia; wolne od rezygnacji, niechęci i apatii; wolne od pozowania na górze struktury i harowania na dole? Czy jest możliwe ponowne wymyślenie organizacji, wynalezienie nowego modelu, który uczyni pracę produktywną, sensowną i dającą spełnienie? Czy potrafimy stworzyć miejsca pracy z „duszą”: szkoły, szpitale, firmy, organizacje non-profit, gdzie nasze talenty mogą rozkwitać, a nasz zawód jest szanowany i potrzebny? Jeśli jesteś założycielem lub przywódcą organizacji i tęsknisz za stworzeniem innego, niż dotychczasowe, miejsca pracy, dużo zależy od twej odpowiedzi na te pytania. Wielu ludzi wokół ciebie odrzuci te idee jako życzeniowe i będą starali się odwieść cię od pomysłu, żebyś nawet nie chciał spróbować. „Ludzie są ludźmi” – będą mówili – zmieni”. Kto może z tym dyskutować?

A z drugiej strony, przecież wszyscy doświadczyliśmy szczytowych chwil w pracy zespołowej, gdzie osiągnięcia przychodziły z radością i bez wysiłku. Ludzka pomysłowość nie zna granic, a przełomowe innowacje pojawiają się czasami nagle i znikąd. Kto chciałby się założyć, że nie potrafimy stworzyć o wiele bardziej fascynujących miejsc pracy?

Którego więc głosu powinno się słuchać? Czy jest możliwe, by wyruszyć w przeciwną stronę od znanego nam lądu w poszukiwaniu nowego świata? A może nie ma nic poza lądem, jaki znamy?

Część odpowiedzi, jak dość nieoczekiwanie odkryłem, pochodzi nie z patrzenia w przyszłość, lecz w przeszłość. W historii człowiek wiele razy na nowo odkrywał, jak ludzie się gromadzą, by wykonać jakieś zadania, za każdym razem tworząc o wiele lepszy nowy model organizacyjny. Co więcej, ta historyczna perspektywa podpowiada, że nowa forma organizacji pracy jest być może tuż za rogiem, czekając tylko na swój czas.

Ciekawe, że klucz do tej dziejowej optyki wcale nie pochodzi z historii organizacji, ale z szerszego pola ludzkiej cywilizacji i psychologii rozwojowej. Okazuje się, że w przeciągu wieków typy organizacji, jakie zostały przez nas wynalezione, wiązały się zawsze z dominującym w danym okresie światopoglądem i stanem świadomości. Za każdym razem, gdy my, jako gatunek zmienialiśmy sposób myślenia o świecie, odkrywaliśmy coraz sprawniejsze rodzaje modeli organizacyjnych.

Bardzo wielu ludzi (historycy, antropologowie, filozofowie, mistycy, psychologowie i neurobiolodzy) rozważali to niezmiernie fascynujące pytanie: jak ludzkość wyewoluowała z najwcześniejszych form świadomości do złożonej świadomości obecnych czasów? (Niektórzy zadawali sobie podobne pytanie: jak ludzie ewoluują dzisiaj ze stosunkowo prostych form świadomości, jakie mamy przy narodzinach, do pełni dojrzałości człowieka?)

Naukowcy zgłębiali te pytania ze wszystkich możliwych stron. I tak Abraham Maslow, amerykański psycholog i psychopatolog, twórca tzw. psychologii humanistycznej, wykazał, że ludzkie potrzeby stale ewoluują – od podstawowych potrzeb fizjologicznych do pragnienia samorealizacji. Inni rozważali rozwój człowieka przez pryzmat światopoglądów (między innymi Gebser), zdolności poznawczych (Piaget), wartości (Graves), rozwoju moralności (Kohlberg, Gilligan), tożsamości (Loevinger), duchowości (Fowler), przywództwa (Cook-Greuter, Kegan, Torbert).

Tego typu badania odkrywały konsekwentnie, że ludzkość ewoluuje etapami. Nie jesteśmy jak drzewa, których rozwój cechuje nieprzerywany stabilny wzrost. Ewolucja człowieka następuje na drodze nagłych przemian, tak jak gąsienica staje się motylem, a kijanka żabą. Nasza wiedza na temat etapów ludzkiego rozwoju jest obecnie niezmiernie solidna. Szczególnie dużo wnieśli w tę dziedzinę zwłaszcza dwaj myśliciele: Ken Wilber i Jenny Wade, którzy przez porównanie i kontrastowanie wszystkich głównych modeli etapów, odkryli między nimi silną zbieżność. Każdy model zdaje się spoglądać na jedną stronę góry (na przykład, jeden śledzi potrzeby, inny poznanie), lecz to jest ciągle ta sama góra. Wilber i Wade mogą nadawać etapom trochę inne nazwy lub czasami rozpoznawać dodatkowy ich poziom albo inaczej je grupować. Jednak zjawisko leżące u podstaw zmiany paradygmatu organizacji pozostaje niezmienne. Wygląda to jak u Fahrenheita i Celsjusza, którzy uznają (używając innych pojęć i nazw), iż jest punkt, w którym woda zamarza oraz taki, w którym się gotuje. Wspólny punkt widzenia na rozwój został poparty mocnymi dowodami z obszernych zasobów danych. Tacy naukowcy, jak: Jane Loevinger, Susanne Cook-Greuter, Bill Torbert i Robert Kegan, badali teorię etapów w środowisku wielu tysięcy ludzi z kilkunastu kultur, między innymi w kontekstach organizacji i korporacji.

Każde przejście na nowy poziom świadomości wprowadzało całkowicie nową erę w ludzkiej historii. W każdym kluczowym momencie wszystko się zmieniało: społeczeństwo (przechodzące od klanów rodzinnych do plemion, do imperiów aż po państwa narodowościowe); ekonomia (od zbieractwa do ogrodnictwa i rolnictwa po uprzemysłowienie); struktury władzy; rola religii. Tylko jeden aspekt nie doczekał się jeszcze wystarczającej uwagi naukowców: to sposób ludzkiej współpracy. Z każdym nowym etapem świadomości człowieka pojawiał się również przełom w zdolnościach organizacji pracy, doprowadzając do jej nowego modelu. Organizacje, takie jakie znamy dzisiaj, są po prostu wyrazem naszego obecnego światopoglądu, naszego obecnego etapu rozwoju. Wcześniej były inne modele i wszelkie dowody wskazują na to, że w przyszłości pojawią się kolejne.

Jakie więc są te minione i obecne modele organizacyjne, jak może wyglądać następny? W tym rozdziale odbędziemy przyspieszoną podróż przez główne etapy rozwoju ludzkiej świadomości i odpowiadające im modele organizacji. W opisie tych etapów znajdują się zapożyczenia od wielu badaczy, a głównie z metaanaliz Wade’a i Wilbera. Przypomnę krótko różne aspekty każdego etapu: światopogląd, potrzeby, rozwój poznawczy, rozwój moralny. Odwołuję się do każdego etapu i odpowiadającego mu modelu organizacyjnego, używając zarówno nazwy jak i koloru. Nazywanie etapów jest zawsze trudne. Pojedynczy przymiotnik nigdy nie jest w stanie ująć całej złożonej rzeczywistości etapu ludzkiej świadomości. Wybrałem przymiotniki, które w moim odczuciu są najbardziej znaczące i specyficzne dla każdego etapu. W niektórych przypadkach zapożyczam etykietę z istniejącej teorii etapów, w innych sytuacjach wybieram własną nazwę. Teoria integralna często odnosi się do etapów z użyciem kolorów zamiast nazw. Niektórzy uznają kodowanie za pomocą kolorów za wysoce pomocne w zapamiętywaniu informacji i z tego powodu, w momencie opisu danego etapu, będę odwoływał się także do odpowiadającego mu koloru. Nie powinno to jednak zaciemniać faktu – powiedzmy to, żeby uniknąć wszelkich nieporozumień – że sposób, w jaki opisuję określone etapy świadomości, wywodzi się z mojej osobistej syntezy prac różnych naukowców. Oznacza to, że moja prezentacja może jednak nie zawsze pokrywać się do końca z opisem tych samych etapów integralnej teorii świadomości.

Paradygmat Reaktywny Podczerwony1

Jest to najwcześniejszy etap rozwoju człowieka, obejmujący mniej więcej okres od 100 000 do 50 000 lat p.n.e., kiedy żyliśmy w małych grupach opartych na więziach rodzinnych (niektóre z takich grup przetrwały i żyją jeszcze w odległych częściach planety, co wyjaśnia naszą wiedzę o tym etapie). Te grupy liczą z reguły tylko kilkadziesiąt osób. Przy ich większej liczebności zjawiska zaczynają się komplikować, gdyż zdolność ludzi do radzenia sobie ze złożonością relacji jest na tym etapie bardzo ograniczona. Ego nie jest jeszcze w pełni uformowane. Ludzie nie postrzegają siebie jako całkowicie odmiennych od innych czy też od środowiska (co powoduje, że niektórzy idealizują ten okres, widząc go jako przeddualistyczny raj, ignorując niezmiernie wysoki wskaźnik przemocy i morderstw na tym etapie) rozwoju. Zbieractwo jest podstawą egzystencji. Ten model nie wymaga podziału pracy w dzisiejszym rozumieniu (za wyjątkiem kobiet zajmujących się rodzeniem i wychowywaniem dzieci), więc nie ma jeszcze czegoś takiego jak model organizacyjny. W rzeczywistości nie ma też w takich grupach hierarchii; nie ma starszyzny ani wodza, który przewodziłby grupie.

W dzisiejszym świecie pozostaje jeszcze tylko parę ludzkich zbiorowisk, które żyją w oparciu o ten paradygmat. Jednak badania psychologów dziecięcych dowodzą, że do tego samego etapu sprowadza się okres niemowlęctwa. Noworodki wchodzą w relację ze światem poprzez podobną formę świadomości, gdzie poczucie własnej tożsamości nie jest jeszcze oddzielone od matki i środowiska.

Paradygmat Magiczny Purpurowy2

Około 15 000 lat temu, a może wcześniej, w niektórych częściach świata ludzkość zaczęła przechodzić na kolejny etap świadomości nazwany przez niektórych autorów „magicznym”. Etap ten odpowiada przejściu od małych rodzinnych grup do plemion o liczebności nieprzekraczającej kilkuset osób. W sensie psychologicznym i poznawczym stanowi to główny krok w zdolności radzenia sobie ze złożonością. Jednostka w dużym stopniu rozpoznaje swoją odmienność fizyczną i emocjonalną względem innych, jednak ciągle sytuuje siebie jako środek wszechświata. Przyczyna i skutek są słabo rozumiane, więc wszechświat jest pełen duchów i magii (Chmury poruszają się po niebie, śledząc mnie; Zła pogoda to kara duchów za moje złe zachowanie). W celu udobruchania magicznego świata, plemiona szukają pocieszenia w rytualnych zachowaniach, podążając za starszyzną i szamanem. Ludzie żyją głównie w czasie teraźniejszym, z którym czasami miesza się przeszłość, jednak bardzo rzadko wybiegają w przyszłość. Na poziomie poznawczym nie pojawia się żadna abstrakcja, żadna klasyfikacja, żadna koncepcja dużych liczb. Śmierci nie postrzega się w szczególnie realny sposób, a lęk przed śmiercią jest wyraźnie nieobecny (co tłumaczy utrzymujący się wysoki wskaźnik przemocy i morderstw). Na tym etapie świadomości organizacje jeszcze nie istnieją. Rozróżnianie zadań pozostaje skrajnie ograniczone, choć starszyzna ma specjalny status i posiada już pewien stopień władzy.

Dzisiaj ten etap jest typowym doświadczeniem dzieci od około 3 do 24 miesięcy. Jest to czas, kiedy nabywają one zdolności sensomotorycznego rozróżniania (Kiedy gryzę się w palec, jest inaczej niż wtedy, gdy gryzę koc) oraz rozróżniania emocjonalnego (Nie jestem moją matką, choć w jej obecności czuję się bezpieczny). Dzięki odpowiedniej opiece, większość dzieci spokojnie wyrasta z tego etapu.

Paradygmat Impulsywny Czerwony3

W historycznym ujęciu przejście do paradygmatu Impulsywnej Czerwieni było kolejnym dużym krokiem ludzkości. Zrodziło ono pierwsze wodzostwa i protoimperia około 10 000 lat temu. Z tego okresu wyłoniły się pierwsze formy życia organizacyjnego, które będę nazywał Czerwonymi Organizacjami.

Ego jest teraz w pełni ukształtowane i ludzie mają poczucie tożsamości, która jest całkowicie odrębna od innych osób i od świata. Na początku ta świadomość jest przerażająca: po raz pierwszy śmierć staje się rzeczywista (Jeśli jestem tylko małą częścią, oddzielną od całości, mogę cierpieć i umrzeć). Świat na tym etapie jest postrzegany jako miejsce niebezpieczne, gdzie zaspokajanie potrzeb zależy od siły i wytrzymałości. Walutą świata jest siła. (Jeśli jestem mocniejszy od ciebie, mogę żądać, by moje potrzeby były zaspokajane. Jeśli ty jesteś mocniejszy ode mnie, poddam się tobie w nadziei, że się mną zaopiekujesz). Spektrum emocjonalne przedstawia się ciągle raczej prymitywnie i ludzie często wyrażają swe potrzeby przez napady złości i przemoc. W większości sytuacji człowiek nie jest jeszcze świadomy uczuć innych ludzi. Ciągle jest zorientowany głównie na teraźniejszość (Chcę tego i chcę tego teraz). Jednak taka impulsywność może wybiegać myśleniem w przyszłość w oparciu o proste strategie użycia siły lub uległości. Rozumiane są proste związki przyczynowe, takie jak nagrody i kary. Myślenie jest kształtowane skrajnymi przeciwieństwami, co tłumaczy czarno-białe widzenie świata, na przykład, silny/słaby, sposób mój/twój.

Rozróżnianie ego, jako struktury świadomości, umożliwia rozróżnianie ról. Innymi słowy, możliwy jest sensowny podział pracy. Jest teraz wódz oraz szeregowi żołnierze. Zadania mogą już być wyodrębnione i nałożone na wrogów z sąsiednich plemion, które zostały pokonane i wzięte w niewolę. Niewolnictwo wchodzi na scenę na wielką skalę. Historycznie doprowadziło to do wyłonienia się wodzów rządzących nie tylko setkami, ale tysiącami czy dziesiątkami tysięcy ludzi. Impulsywną Czerwień ciągle można znaleźć wśród dorosłych żyjących w wielu plemiennych społecznościach dzisiejszego świata oraz w upośledzonych ekonomicznie strefach planety pośród społeczeństw rozwijających się, gdzie okoliczności nie zapewniają odpowiedniej opieki nad dziećmi, by mogły się rozwinąć ponad ten etap. Każdy paradygmat ma swój optymalny punkt, kontekst, w którym jest najodpowiedniejszy. Impulsywna Czerwień jest wysoce odpowiednia dla środowisk antagonistycznych: stref walki, wojen domowych, zbankrutowanych państw, więzień czy miejskich dzielnic przemocy.

Czerwone Organizacje

Organizacje ukształtowane na etapie świadomości Impulsywnej Czerwieni pojawiły się najpierw w formie małych zwycięskich armii, kiedy potężniejsze plemiona rozwinęły się w protoimperia. Obecnie ciągle można je znaleźć w formie gangów ulicznych i mafii. Dzisiejsze Czerwone Organizacje zapożyczają nowoczesne narzędzia i idee ze współczesności, na przykład broń i technologie informacyjne w obszarze zorganizowanej przestępczości. Jednak ich struktury i praktyki są w przeważającej części nadal kształtowane przez paradygmat Impulsywnej Czerwieni.

Jakie cechy definiują Czerwone Organizacje? Ich spoiwem jest nieustanne stosowanie siły w interpersonalnych relacjach. Dobrą metaforą jest tu „wataha wilków”, ponieważ tak jak „samiec alfa” używa siły dla zachowania pozycji przywódcy w wilczym stadzie4, szef Czerwonej Organizacji stosuje bezwzględną przemoc i podporządkowanie innych własnej woli. Tylko tak zachowuje swój przywódczy status. Gdy jego moc zostanie poddana w wątpliwość, natychmiast ktoś inny będzie próbował go obalić, stosując metodę siły. W celu zapewnienia sobie stabilności wódz otacza się członkami rodziny (którzy z reguły bywają bardziej lojalni) i kupuje ich wierność, dzieląc się łupami. Każdy członek jego bliskiej straży opiekuje się z kolei swymi ludźmi i trzyma ich w ryzach. Ogólnie rzecz biorąc, nie istnieje tu formalna hierarchia i nie ma żadnych stanowisk. Z tego powodu Organizacje Impulsywnej Czerwieni nie nadają się do przeniesienia na większą skalę, ponieważ rzadko udaje im się kontrolować ludzi, którzy są oddaleni od szefa o więcej niż trzy lub cztery szczeble. Chociaż Czerwone Organizacje potrafią być niezmiernie potężne (zwłaszcza w antagonistycznych środowiskach, gdzie późniejsze etapy organizacji zwykle się załamują), mają wrodzoną słabość, spowodowaną impulsywną naturą ludzkiego działania (Chcę czegoś, to biorę). Szef musi regularnie uciekać się do publicznych pokazów okrucieństwa i kar, bowiem tylko lęk i uległość powstrzymują organizację od rozpadu. Mityczne historie na temat jego absolutnej władzy często puszczane są w obieg, by zniechęcać szeregowych żołnierzy do rywalizowania o wyższą nagrodę.

Koncentracja na teraźniejszości w Czerwonych Organizacjach jest powodem ich słabych umiejętności planowania czy budowania strategii. Natomiast ich atutem jest zdolność szybkiej reakcji na zagrożenia i wykorzystywanie okazji z okrutną bezwzględnością. Dobrze się więc adaptują do środowisk pogrążonych w chaosie (wojny domowe albo zbankrutowane państwa). Okazują się jednak źle przystosowane do osiągania złożonych rezultatów w stabilnych środowiskach, gdzie możliwe jest strategiczne planowanie.

Paradygmat Konformistyczny Bursztynowy5

Każda zmiana paradygmatu otwiera bezprecedensowe nowe umiejętności i możliwości. Kiedy wyłoniła się Konformistyczna Bursztynowa świadomość, ludzkość dokonała skoku z plemiennego świata opartego na ogrodnictwie do wieku rolnictwa, państw i cywilizacji, instytucji, biurokracji i zorganizowanych religii. Według psychologów rozwoju, znaczny udział dzisiejszej populacji dorosłych w rozwiniętych społeczeństwach działa na zasadach tego paradygmatu.

Na Konformistycznie Bursztynowym etapie rzeczywistość postrzegana jest oczami Newtona. Przyczyna i skutek są już zrozumiałe6, podobnie jak czas linearny (przeszłość – teraźniejszość – przyszłość). Ludzie potrafią więc wybiegać poza chwilę obecną. Oto gleba, z której mogło się wyłonić rolnictwo: praca na roli wymaga bowiem samodyscypliny i przewidywania, by przechować ziarna z tegorocznych zbiorów dla zapewnienia żywności w roku przyszłym. Nadwyżka kaloryczna wytworzona przez rolnictwo pozwalała wykarmić klasę rządzących, administratorów, księży, żołnierzy i rzemieślników. To spowodowało przejście od prymatu wodzostwa do koncepcji państwa i cywilizacji, poczynając od Mezopotamii, około 4000 lat p.n.e.

Konformistyczna świadomość Bursztynu rozwija głębszą wrażliwość na uczucia innych ludzi i na ich punkty widzenia. Piaget, pionier psychologii dziecka, pokazał nam eksperyment definiujący Bursztynowe poznanie. Dwukolorowa piłka umieszczona jest między dzieckiem a dorosłym, przy czym skierowana jest zieloną połową w stronę dziecka, a czerwoną w stronę dorosłego. Przed etapem Bursztynu dziecko nie potrafi jeszcze widzieć świata z cudzej perspektywy i będzie twierdziło, że zarówno ono, jak i dorosły widzą tylko piłkę zieloną. W wieku około sześciu lub siedmiu lat dziecko wychowywane w troskliwym środowisku nauczy się widzieć świat oczami drugiej osoby i poprawnie rozpozna, że dorosły widzi czerwoną stronę piłki.

Z psychologicznego punktu widzenia implikacje tej postawy są ogromne. Oto ja potrafię utożsamiać się z własną perspektywą i moją rolą oraz widzę, że jest ona różna od twojej. Potrafię również wyobrazić sobie, jak widzą mnie inni. Oznacza to także, że moje ego i poczucie własnej wartości zależą teraz bardzo mocno od opinii innych. Będę więc zabiegał o aprobatę, akceptację i przynależność do mego kręgu społecznego.

Osoby na tym etapie internalizują normy grupy, a myślenie jest zdominowane troską o odpowiedni wygląd, zachowanie i myśli w celu dopasowania się do środowiska. Dualistyczne myślenie Czerwieni jest ciągle obecne, jednak jednostkowe wyznaczniki posiadania „mój lub twój” zastąpione są zbiorowym „my lub oni”. Czerwony egocentryzm ustępuje przed Bursztynowym etnocentryzmem. Ken Wilber ujmuje to w następujący sposób:

Troska i dbałość zostają rozszerzone ze mnie jako jednostki na grupę – ale już nie dalej! Jeśli jesteś członkiem danej grupy – członkiem … mojej mitologii, mojej ideologii – wówczas również jesteś „zbawiony”. Ale jeżeli należysz do innej kultury, innej grupy, innej mitologii, innego boga, wówczas jesteś potępiony7.

W Konformistycznym Bursztynie, poprzednia Impulsywnie Czerwona tożsamość potrafi teraz praktykować samodyscyplinę i samokontrolę, nie tylko w relacjach ze światem zewnętrznym, ale i prywatnie. Bursztynowe społeczności mają prostą moralność opartą na jednym, akceptowanym sposobie działania. Konformistycznie Bursztynowy światopogląd jest statyczny: istnieją niezmienne prawa, które uzasadniają sprawiedliwy świat, gdzie rządzą dwie skrajności dobro lub zło. Czyń to, co jest dobre, a będziesz wynagrodzony, w tym albo następnym życiu. Mów lub czyń to, co złe, a będziesz ukarany, a nawet wyrzucony poza grupę – i prawdopodobnie będziesz cierpiał w życiu pozagrobowym. Ludzie uwewnętrzniają zasady i moralność, i odczuwają winę i wstyd, kiedy łamią zasady i sprzeniewierzają się moralności. Autorytet określający, co jest dobre a co złe, łączy się teraz raczej z rolą niż z silną osobowością (jak było w przypadku Czerwieni); autorytet określa kapłańska toga, niezależnie od tego, kto ją nosi.

Każda poważna zmiana perspektywy, jak zmiana z Czerwieni na Bursztyn jest zarówno uwalniająca jak i zatrważająca. Aby czuć się bezpiecznie w świecie przyczynowości, linearnego czasu i rozpoznawania punktów widzenia innych ludzi, Bursztynowe ego stara się o porządek, stabilność i przewidywalność. Usiłuje sprawować kontrolę przez instytucje i biurokrację. Znajduje schronienie w ściśle określonych rolach i tożsamościach. Bursztynowe społeczeństwa charakteryzuje tendencja do wyraźnego rozwarstwienia na klasy społeczne czy systemy kastowe oraz na sztywne różnice pomiędzy płciami. Narodzinami rządzi przypadkowość, która określa kastę, do jakiej będziesz przypisany. Od tego momentu wszystko jest ci wytyczone – przynależność kastowa określa, jak masz się zachowywać, myśleć, w co się ubierać, co jeść oraz z kim się żenić czy wychodzić za mąż.

W obliczu ciągłych zmian w dzisiejszym świecie, niektórzy odnajdują w Bursztynowej pewności przekonań pociągające schronienie oraz wezwanie do powrotu w ramy ustalonego zbioru moralnych wartości. Przyjęcie takiej koncepcji oznacza jednak ignorowanie ogromnych nierówności w tradycyjnych społeczeństwach, które narzucają surowe normy życia społecznego i osobistego. W Konformistycznym Bursztynowym społeczeństwie status kobiety, homoseksualisty, „niedotykalnego” czy wolnomyśliciela, może się okazać, mówiąc oględnie, mało przyjemny.

Bursztynowe Organizacje

Pojawienie się Bursztynowych Organizacji spowodowało dwa główne przełomy: organizacje potrafią teraz planować średnio i długoterminowo oraz potrafią tworzyć organizacyjne struktury, które są stałe i podlegają skalowaniu. Połącz te dwa przełomy, a otrzymasz organizacje zdolne do osiągania bezprecedensowych rezultatów, o jakich w Czerwonym modelu nie można było nawet marzyć. Historycznie patrząc, to właśnie Bursztynowe Organizacje zbudowały systemy irygacyjne, piramidy i Wielki Mur Chiński. Konformistyczny Bursztyn zarządzał statkami, faktoriami i plantacjami kolonialnego świata. Kościół katolicki zbudowany jest również na tym paradygmacie i prawdopodobnie to on stał się podstawowym wzorcem Bursztynowej Organizacji dla zachodniego świata. Pierwsze duże korporacje rewolucji przemysłowej działały również zgodnie z tym modelem. Bursztynowe Organizacje są dzisiaj nadal bardzo obecne pod postacią rządowych agencji, szkół publicznych, instytucji religijnych i wojskowych, gdzie wciąż zarządza się w oparciu o Konformistyczne Bursztynowe zasady i praktyki.

Bursztynowy przełom 1:Długoterminowa perspektywa (stałe procesy)

Czerwone Organizacje cechuje bardzo duża doraźność działania. Zwykle nie widzą one sukcesu w dłuższej perspektywie niż następne przedsięwzięcie o parę dni czy parę tygodni. Organizacje Bursztynowe potrafią podejmować się długoterminowych projektów, budując katedry, których ukończenie może trwać dwa wieki, czy tworząc sieć faktorii odległych o tysiące kilometrów w celu ułatwienia handlu.

Pierwszy przełom Bursztynu bardzo mocno łączy się z odkryciem procesów. Dzięki procesom możemy replikować doświadczenia z przeszłości w przyszłości. Zbiory zeszłego roku będą naszym miernikiem zbiorów tegorocznych. Zajęcia w roku następnym będą przeprowadzane w oparciu o ten sam konspekt lekcji użyty w tym roku. Procesy powodują, że rozstrzygająca wiedza nie zależy już dłużej od konkretnej osoby. Jest osadzona w organizacji i może być przekazywana z pokolenia na pokolenie. Każda osoba może być zastąpiona przez inną, która w procesie przejmuje tę samą rolę. Nawet szef jest zastępowalny w ramach zorganizowanej sukcesji i dlatego też Bursztynowe Organizacje mogą przetrwać wieki.

Na poziomie jednostki ludzie, którzy działają z wnętrza Konformistycznego Bursztynowego paradygmatu dążą do porządku i przewidywalności. Na zmiany patrzy się podejrzliwie. To samo odnosi się do Bursztynowych Organizacji, które są wyjątkowo dobrze przystosowane do stabilnych kontekstów, gdzie przyszłość można planować w odniesieniu do doświadczenia z przeszłości. Działają one w oparciu o ukryte założenie, że jest tylko jeden dobry sposób postępowania i że świat jest (lub powinien być) niezmienny. To, co się sprawdzało w przeszłości, sprawdzi się w przyszłości. Kiedy kontekst się zmienia i „sposób, w jaki my tutaj działamy”, przestaje działać, Bursztynowe Organizacje mają problem z akceptacją potrzeby zmian. Przekonanie, że istnieje tylko jeden dobry sposób pracy i rozwiązywania zadań sprawia, iż Organizacje Bursztynu źle się czują w sytuacji konkurencji. Organizacje te w przeszłości zawsze dążyły do monopolu i dominacji, stąd również dzisiaj Bursztyn skłonny jest traktować konkurencję z podejrzliwością.

Bursztynowy przełom 2:Rozmiar i stabilność (formalne hierarchie)

W Czerwonych Organizacjach, struktury władzy ciągle się zmieniają wraz z bezpardonową walką o wpływy. Organizacje Bursztynowe wnoszą do władzy stabilność razem z formalnymi tytułami, ustaloną hierarchią i organizacyjnymi schematami. Ogólna struktura zasadza się na sztywnej piramidzie, gdzie formalne raportowanie przebiega od podwładnych do szefów. Poniżej papieża są kardynałowie; poniżej kardynałów – arcybiskupi; poniżej arcybiskupów – biskupi; a poniżej biskupów – księża. Dyrektor fabryki zarządza szefami pionów, którzy z kolei nadzorują kierowników działów, kierowników liniowych, majstrów i operatorów maszyn. Osobista lojalność szeregowego żołnierza w stosunku do dowódcy nie jest już dłużej potrzebna. Szeregowy żołnierz zasymilował swe miejsce w hierarchii. Nawet gdy papież jest nieudolny, ksiądz nie planuje kopać pod nim dołków, by zasiąść na jego miejscu. Możliwe jest istnienie o wiele większych organizacji zatrudniających nie setki, a tysiące pracowników i zdolnych do działania na olbrzymich przestrzeniach. Pierwsze globalne organizacje ludzkości – od Kościoła katolickiego po Brytyjską Kompanię Wschodnioindyjską – budowane były z zastosowaniem modelu Konformistycznego Bursztynu.

Planowanie i wykonanie są tu wyraźnie rozdzielone: myślenie dokonuje się na górze, a działanie na dole. Decyzje podjęte na górze przekazywane są na dół przez kolejne warstwy zarządcze. Ciągła groźba odgórnej przemocy w Czerwonych organizacjach ustępuje bardziej subtelnym i złożonym mechanizmom kontroli w organizacjach Bursztynowych, gdzie ustanowiony jest cały katalog zasad. Na niektórych pracownikach spoczywa odpowiedzialność za ich przestrzeganie, a także za stosowanie środków dyscyplinarnych i wymierzanie kar tym, którzy nie stosują się do katalogu zasad: Spóźnij się do pracy, a twoje zarobki zostaną obniżone. Spóźnij się kolejny raz, a będziesz zawieszony w pracy na dzień. Spóźnij się ponownie, a możesz zostać zwolniony.

U podstaw takiego działania stoi przekonanie, że pracownicy są leniwi, nieuczciwi, że trzeba nimi kierować oraz kontrolować. Należy ich nadzorować i mówić, czego się od nich oczekuje. Z Konformistycznie Bursztynowej perspektywy zarządzanie partycypacyjne wydaje się głupotą. Zarządzanie musi polegać na wydawaniu poleceń i na kontroli, by osiągać odpowiednie wyniki. Zakres wykonywanych prac na pierwszej linii jest wąski i opiera się na rutynowych czynnościach. Innowacja, krytyczne myślenie i wyrażanie siebie nie są oczekiwane (a raczej niepożądane). Informacja udzielana jest, wtedy gdy jest potrzebna. Ludzie są skutecznie wymienialnymi zasobami. Indywidualne talenty nie są dostrzegane, nagradzane, ani rozwijane.

Z punktu widzenia późniejszych etapów może to wyglądać bardzo ograniczająco, ale jako krok poza etap Czerwieni oznacza duży postęp. Nawet dla ludzi na dole organizacji wykonywanie rutynowej pracy odbierane jest jako działanie samodzielne. W Czerwonym modelu ludzie musieli walczyć, by chronić swój kawałek murawy (jeśli nie własne życie) i to dzień w dzień – przed szefem, przed równymi im rangą i przed ich podwładnymi. W przeciwieństwie do tego, porządek i przewidywalność Bursztynowych organizacji odczuwana jest jak bezpieczna przystań. Nikt nie musi już bać się gróźb i niebezpieczeństwa, jakie może nadejść nieoczekiwanie z dowolnej strony. W Bursztynie wystarczy przestrzegać zasad.

Czerwone organizacje to „watahy wilków”. W Bursztynie metafora się zmienia: dobra organizacja powinna być zarządzana na wzór armii. W ramach sztywnej hierarchii, musi być jasny łańcuch poleceń, formalnych procesów i przejrzystych reguł, które warunkują podział na „kto” i „co” może robić. Od szeregowców z dołu piramidy oczekuje się wypełniania rozkazów skrupulatnie i bez żadnych pytań, aby zapewnić, że batalion będzie maszerował w szyku.

Maska społeczna

Stabilność staje się możliwa, ponieważ ludzie w Konformistycznym Bursztynie są zadowoleni z pozostawania w swoim boksie i nie chcą konkurować o wyższą nagrodę. Pracownicy działający na tym etapie utożsamiają się ze swoimi rolami, z ich konkretnym miejscem w organizacji. Bursztynowy model wynalazł i upowszechnił użycie tytułów, stopni i mundurów w celu lepszej identyfikacji z rolą. Ornat biskupi jest sygnałem, że nie ma w nim zwykłego księdza. Mundur generała z trudem można pomylić z mundurem porucznika czy szeregowca, nawet z daleka. W fabrykach, właściciel, inżynier, księgowy, brygadzista i operator maszyny zwykli ubierać się inaczej, aż do dnia dzisiejszego. Kiedy zakładamy ubranie, zakładamy również wyraźną tożsamość – maskę społeczną. Internalizujemy zachowania, które oczekiwane są od ludzi naszej rangi i w naszej branży. Jako robotnik nie tylko noszę inny uniform niż inżynier. Jadam w robotniczej kantynie, podczas gdy on stołuje się w fabrycznej restauracji. W każdym z tych miejsc tematy rozmów, żarty i sposób odkrywania się przed innymi są bardzo zróżnicowane. Społeczna stabilność przychodzi za cenę noszenia maski, za cenę nauki dystansowania się wobec naszej unikalnej osobowości, naszych osobistych pragnień, potrzeb i uczuć. W zamian przyjmujemy tożsamość społecznie akceptowaną.

Z historycznej perspektywy hierarchiczne warstwy w organizacjach przebiegały równolegle do społecznych warstw: księży rekrutowano spośród chłopstwa a biskupów i kardynałów spośród arystokracji. Szczeble drabiny organizacyjnej były szeroko rozstawione – mężczyzna (a już z pewnością kobieta) pochodzący z klasy robotniczej nie wspinał się na stanowisko zarządcze. Na szczęście, te sztywne społeczne warstwy zanikły w nowożytnych społeczeństwach. Jednak dzisiejsze Bursztynowe Organizacje ciągle mają tendencję do hierarchicznego rozwarstwienia, choć w bardziej subtelnych formach. W agencjach rządowych, w szkołach i w wojsku, na wyższych stanowiskach, od pewnego poziomu, ciągle wymagany jest konkretny dyplom lub pewna liczba lat służby. Awans może omijać najbardziej wykwalifikowanych a trafiać do osób, przy których można zwyczajnie odhaczyć spełnianie odpowiednich kryteriów.

My kontra oni

Społeczna przynależność jest bardzo ważna w Konformistycznym Bursztynowym paradygmacie. Jesteś częścią grupy albo nie jesteś – należysz lub nie do „my” kontra „oni”. Ta linia podziału przebiega przez Bursztynowe Organizacje – pielęgniarki kontra lekarze, kontra dyrekcja szpitala, piechota kontra sztab, marketing kontra finanse, oddziały kontra centrala, szkoły publiczne kontra szkoły prywatne i tak dalej. W celu odwrócenia uwagi od konfliktów wewnętrznych w grupie, za problemy i błędy rutynowo obwinia się innych. Organizacje Bursztynu posiadają wyraźne silosy organizacyjne i grupy z jednego działu z podejrzliwością patrzą na pracowników z innych działów. Ten model stara się przywrócić zaufanie przez kontrolę, tworząc procedury, których ludzie w silosach organizacyjnych muszą przestrzegać.

Jeśli wewnątrz organizacji istnieją bariery, to pomiędzy samą organizacją a światem zewnętrznym jest wręcz przepaść. Bursztynowe organizacje starają się, jak tylko jest to możliwe, aby były samowystarczalne i autonomiczne – świat zewnętrzny nie powinien być im potrzebny. Fabryki samochodów, w początkowym okresie swojego rozwoju, miały własne uprawy kauczuku i własne huty, prowadziły własne piekarnie i zapewniały pracownicze mieszkania. Pracownicy również „należą” tu do organizacji: zakłada się bowiem, że zatrudnienie jest dożywotnie i duża część życia społecznego koncentruje się wokół organizacji. Możliwość zwolnienia z pracy niesie więc w sobie podwójne zagrożenie: pracownicy ryzykują utratę zarówno tożsamości, jaką daje im praca, jak również utratę społecznej struktury, w której są osadzeni. Ktoś, kto decyduje się na opuszczenie organizacji, często spotyka się z wielkim zdziwieniem, jeśli nie oskarżeniem o zdradę. W łagodniejszych formach dzisiejsze Bursztynowe Organizacje – które często spotyka się w formie rządowych agencji, organizacji religijnych, szkół publicznych oraz wojska – ciągle mają zapewnione dożywotnie zatrudnienie jako ukrytą lub jawną normę, a dla wielu ich pracowników życie społeczne zazębia się z ich życiem zawodowym. Dla tych, którzy czują się niespełnieni w Bursztynowych Organizacjach i decydują się odejść, często jest to proces bolesny – podobny do porzucania starego życia i konieczności wymyślenia nowego.

Pomarańczowy Paradygmat Osiągnięć8

W modelu typu Oranż Osiągnięć świat prezentuje nową twarz. Nie widzimy już trwale ukształtowanego wszechświata, który rządzi się niezmiennymi regułami, lecz rodzaj złożonego zegara, którego wewnętrzne działanie i prawa naturalne mogą być badane i zrozumiane. Nic już nie jest absolutnie dobre i złe, choć oczywiście niektóre rzeczy działają lepiej niż inne. Skuteczność zastępuje moralność jako punkt odniesienia do podejmowania decyzji: Im lepiej rozumiem sposób, w jaki działa świat, tym więcej mogę osiągnąć; Najlepsza decyzja to ta, która daje najlepszy wynik. Celem w życiu staje się parcie do przodu, odnoszenie sukcesu w społecznie akceptowany sposób.

Zmianę poznawczą związaną z tym nowym paradygmatem dobrze ilustruje kolejny z eksperymentów Jeana Piageta, opisany przez Kena Wilbera:

Badanej osobie wręcza się trzy szklanki przezroczystego płynu oraz informację, że płyn w szklankach można wymieszać w taki sposób, iż zabarwi się na żółty kolor. Potem prosi się tę osobę, by wytworzyła żółty kolor. Dziecko na poziomie konkretno-operacyjnym [termin Piageta oznaczający Bursztynowe poznanie] zacznie po prostu mieszać płyny przypadkowo. Nastolatek na poziomie formalno-operacyjnym [tzn. po opanowaniu poznania na poziomie Pomarańczowym] sformułuje ogólny obraz sytuacji: musi zmieszać płyn ze szklanki A z płynem ze szklanki B, następnie A z C, potem B z C i tak dalej. Jeśli go o to zapytasz, odpowie coś w rodzaju: „Muszę wypróbować wszystkie możliwe kombinacje po kolei”.

Oznacza to, że osoba badana może zacząć wyobrażać sobie różne możliwe światy. „A co, jeśli” i „jak gdyby” mogą zostać po raz pierwszy zrozumiane. Otwierają się wszelkiego rodzaju idealistyczne możliwości. Możesz wyobrażać sobie, co jeszcze mogłoby istnieć! Okres dojrzewania jest takim szalonym czasem, nie tylko z powodu dojrzewania seksualnego, ale ponieważ możliwe światy otwierają wyobraźnię – to „wiek rozumu i rewolucji” 9.

Za pomocą tej poznawczej umiejętności można kwestionować autorytety, normy obowiązujące w grupie oraz odziedziczony status quo. W świecie zachodnim myślenie Oranżu w kategoriach osiągnięć zaczęło w dobie renesansu nadkruszać Konformistycznie Bursztynowy model chrześcijańskich pewników. Jednak ograniczało się to na początku do niewielkiej mniejszości, głównie naukowców i artystów. Z nadejściem oświecenia oraz rewolucji przemysłowej, myślenie Oranżu wyłoniło się na szerszą skalę w kręgach ludzi wykształconych. Po drugiej wojnie światowej, bardziej znaczący procent populacji świata zachodniego przesunął się w stronę Pomarańczowego paradygmatu osiągnięć. Dzisiaj Oranż jest prawdopodobnie dominującym światopoglądem większości przywódców w biznesie i polityce.

Pomarańczowe poznanie otworzyło śluzy naukowych badań, innowacji i przedsiębiorczości. Okres zaledwie dwóch wieków – mgnienie oka w całej historii ludzkiego gatunku – przyniósł nam bezprecedensowy wzrost dobrobytu. Dodaliśmy kilkadziesiąt lat do średniej życia po uporaniu się w świecie przemysłowym z głodem i plagami, a teraz obserwujemy ten magiczny proces postępujący w szybkim tempie również w krajach rozwijających się.

Każdy paradygmat widziany z wyższego poziomu ujawnia oprócz blasków również swoje cienie. Trudno dzisiaj ignorować ciemną stronę paradygmatu Oranżu: korporacyjną chciwość, politykę krótkowzroczności, nadmierne kredyty i zadłużenie, nadkonsumpcję i lekkomyślną eksploatację zasobów oraz ekosystemów planety. Nie powinno to jednak zaciemniać olbrzymiego wyzwolenia, jakie ten etap nam przyniósł. Odszedł od poglądu, że jedyne poprawne odpowiedzi to domena władzy (zamiast tego doradztwo ekspertów i ich spojrzenie na mechanizmy świata i zjawisk) i wniósł zdrową dawkę sceptycyzmu w stosunku do prawdy „objawionej”. Po raz pierwszy pozwolił nam angażować się w poszukiwanie prawdy – niezależnie od religijnego dogmatu czy politycznych autorytetów i bez ryzykowania życia. Możemy kwestionować i wykraczać poza uwarunkowania naszego urodzenia. Jesteśmy w stanie uwalniać się z więzów myśli i zachowań, jakie płeć lub klasa społeczna nakładała na nas w czasach wcześniejszych. Tam, gdzie perspektywa Czerwieni była egocentryczna, a Bursztynu etnocentryczna, Oranż wniósł możliwość perspektywy światocentrycznej.

Z Pomarańczowej perspektywy wszystkie osoby powinny mieć wolność realizacji własnych celów w życiu, a najlepsi w swojej dziedzinie powinni móc docierać na sam szczyt. Jednak w praktyce Oranż Osiągnięć nie dekonstruuje tradycyjnego świata Konformistycznego Bursztynu tak dalece, jakby to obiecywał jego sposób myślenia. Ludzka potrzeba, by inni widzieli mnie jako człowieka sukcesu, sprawia, że gotowi jesteśmy przyjąć społeczne konwencje, gdy nam w tym pomagają. Ci, którzy osiągnęli sukces, z reguły bardzo chętnie powielają formy społecznego rozwarstwienia, czyli przeprowadzają się do uprzywilejowanych dzielnic, wstępują do ekskluzywnych klubów i posyłają swe dzieci do prywatnych szkół. Osoby żyjące według tej koncepcji często sceptycznie odnoszą się do religijnych praktyk, choć wielu będzie utrzymywało religijne koneksje mimo braku osobistej wiary, jeśli będzie to korzystne społecznie (a także „na wszelki wypadek”, gdyby w biblijnym Objawieniu było jednak jakieś ziarno prawdy).

Światopogląd na tym etapie jest mocno materialistyczny – rzeczywiste jest jedynie to, co można zobaczyć i dotknąć. Oranż Osiągnięć podejrzliwie traktuje każdą formę duchowości i transcendencji z powodu trudności uwierzenia w coś, co nie może być empirycznie dowiedzione lub zaobserwowane. Nieobciążone żadnymi głębokimi duchowo pytaniami, nasze ego na tym etapie osiąga szczyt dominacji, gdy w nim lokujemy wszystkie nasze nadzieje osiągnięć i sukcesów. W materialistycznym świecie Oranżu, więcej ogólnie oznacza lepiej. Przeżywamy nasze istnienie z założeniem, że osiągnięcie kolejnego celu (awansu, spotkania życiowego partnera, przeprowadzki do nowego domu czy kupienia luksusowego samochodu) uczyni nas szczęśliwymi. Skutecznie żyjemy przyszłością, trawieni mentalną paplaniną na temat rzeczy, które musimy zrobić, aby osiągnąć cele, jakie sobie postawiliśmy. Prawie wcale nie zauważamy chwili teraźniejszej, gdzie można doceniać dary i wolność, jaką przyniosło nam przejście do etapu Pomarańczowego.

Organizacje Pomarańczowe

Gangi uliczne i mafie są współczesnymi przykładami Czerwonych organizacji. Kościół katolicki, wojsko i publiczna oświata są archetypami Bursztynowych Organizacji. Nowożytne globalne korporacje są ucieleśnieniem organizacji Pomarańczowych. Wybierz dowolną wytyczającą standardy markę (firmę) naszych czasów – powiedzmy Walmart, Nike czy Coca-Cola – a prawdopodobnie wybrałeś organizację, której struktury, kultura i praktyki inspirowane są Pomarańczowym światopoglądem.

W kategoriach osiąganych wyników, Bursztynowe organizacje przekroczyły wszystko, o czym Czerwone organizacje mogły tylko marzyć. Pomarańczowe Organizacje osiągnięć wspięły się na kolejny szczebel, osiągając wyniki rzędu całkowicie nowej wielkości, dzięki trzem dodatkowym przełomom: innowacji, odpowiedzialności i merytokracji.

Pomarańczowy przełom 1: Innowacja

Jak ilustruje eksperyment Piageta z mieszaniem płynów, osoby działające w oparciu o Pomarańczowy paradygmat potrafią żyć w świecie możliwości, w świecie tego, czego jeszcze nie ma, ale może nastąpić pewnego dnia. Potrafią kwestionować status quo i formułować sposoby jego zmiany na lepsze. Nic dziwnego, że przywódcy Pomarańczowych Organizacji niezmordowanie powtarzają, że zmiana i innowacja nie są zagrożeniem, ale szansą. Na poziomie zbiorowym Organizacje Oranżu wprowadziły okres bezprecedensowej innowacji, która napędziła w ostatnich dwóch stuleciach stworzenie olbrzymiego bogactwa. Wynaleziono piony, które nie istniały (i w większości nadal nie istnieją) w Bursztynowych organizacjach: pion badań i rozwoju, pion marketingu i pion zarządzania produktem. Bursztynowe organizacje są całkowicie procesowe; Oranż jest procesowo-projektowy.

Pomarańczowe Organizacje zachowują piramidę, jako swą podstawową strukturę, jednak dziurawią sztywne, funkcjonalne i hierarchiczne ograniczenia przez wprowadzenie grup projektowych, zespołów wirtualnych, inicjatyw interdyscyplinarnych, stanowisk ekspertów i wewnętrznych konsultantów, aby przyspieszyć komunikację i wspierać innowację.

Pomarańczowy przełom 2: Odpowiedzialność

Subtelna, a jednak głęboka zmiana zachodzi również w stylu przywództwa i zarządzania w modelu Oranżu. Bursztynowe dowodzenie i kontrola stają się Pomarańczowym przewidywaniem i kontrolą. Aby wprowadzać więcej innowacji i to szybciej od innych, wykorzystano konkurencyjną przewagę zaangażowania inteligencji wielu umysłów. Duże obszary organizacji otrzymują kredyt zaufania wraz z przestrzenią do samodzielnego poruszania się i muszą być upełnomocnione, by mogły samodzielnie myśleć i działać. Odpowiedź przychodzi w formie zarządzania przez cele. Wyższa kadra kierownicza formułuje całościowy kierunek i kaskaduje zadania na kolejne poziomy organizacji, by osiągnąć pożądany wynik. Do pewnego stopnia kierownictwa nie obchodzi, jak cele zostaną zrealizowane pod warunkiem, że są realizowane. Taka postawa przyspieszyła narodziny wielu, obecnie już znanych, procesów zarządczych definiowania celów (przewidywanie) i ich monitorowania (kontrola): planowanie strategiczne, planowanie średniookresowe, roczne cykle budżetowe, kluczowe wskaźniki efektywności i zrównoważone karty wyników (by wymienić tylko kilka). W świecie zdeterminowanym światopoglądem Oranżu Osiągnięć ludzi napędza sukces materialny. Nic więc dziwnego, że Pomarańczowe Organizacje wymyśliły całą gamę zachęt w procesach motywujących pracowników do osiągania ustanowionych celów, łącznie z ocenami wyników, systemami premiowania, nagrodami za jakość pracy i pakietami preferencyjnych udziałów w akcjach firmy. Ujmując to prosto: tam, gdzie Bursztyn polegał na kiju, Oranż wprowadził marchewkę.

Ten przełom, rozważany w kategoriach wolności, jest rzeczywisty. Menadżerowie i pracownicy otrzymują przestrzeń do wykorzystywania własnej kreatywności i talentu oraz swobodę wypracowania sposobów, jakimi chcą osiągnąć swe cele. Sprawia to, że praca jest dużo bardziej interesująca. A kiedy systemy zachęt są dobrze ustawione (a cele indywidualne i organizacji zharmonizowane), często antagonistyczne relacje między pracownikami i kadrą kierowniczą ulegają złagodzeniu przez dążenie do wspólnie korzystnych celów.

Doświadczenie pokazuje, niestety, że Organizacje Oranżu nie zawsze wywiązują się z obietnicy zarządzania „przez cele”. Lęki ego często podkopują dobre intencje. Weźmy na przykład koncepcję, że w celu pielęgnowania innowacyjności i motywacji, decyzyjność należy powierzyć ludziom z dołu. To jest doskonale rozumiane przez wysoką kadrę kierowniczą działającą w paradygmacie Oranżu Osiągnięć. Jednak w praktyce lęk zarządzających przed utratą kontroli triumfuje nad ich zdolnością ufania i nadal decyzje, które lepiej byłoby pozostawić w rękach ludzi na niższym szczeblu hierarchii, podejmowane są na najwyższym szczeblu.

Innym przykładem jest proces budżetowania, jaki ustala cele dla wszystkich. Proces ten jest krytycznym elementem układanki, który ma dać ludziom przestrzeń do działania. Z zasady jest to bardzo sensowne założenie. Jednak każdy, kto przeszedł przez ten proces, wie, jak szybko zaczyna się załamywać. Kiedy wyższa kadra menadżerska prosi piony o przygotowanie budżetów, ludzie grają w grę zwaną „ściemnianiem” – zaniżają, jak tylko się da, wartość celów do osiągnięcia, aby mieć pewność, że zrealizują wynik i odbiorą premie. Kiedy jednak budżet się nie domyka, wyższa kadra menadżerska arbitralnie narzuca wyższe cele finansowe (które z pewnością przekraczają to, co obiecali udziałowcom, by mieć pewność, że sami też odbiorą swoje premie). Ludzie pracujący „na dole” piramidy hierarchii nie mają innego wyboru, jak tylko to zaakceptować. Zamiast szczerej dyskusji na temat tego, co jest, a co nie jest możliwe, ludzie wymieniają się plikami arkuszy kalkulacyjnych z fikcyjnymi prognozami w obawie, że nie zrealizują budżetu. W procesie tym budżet nie spełnia jednego z kluczowych celów: nie sprawia, że ludzie czują się odpowiedzialni i zmotywowani do osiągnięcia wyników.

Pomarańczowy przełom 3: Merytokracja

Pomarańczowe Organizacje przyjęły rewolucyjną przesłankę merytokracji, czyli honorowania zasług i umiejętności. Z zasady każdy pracownik może się piąć po szczeblach kariery i nikt nie jest z góry skazany na dożywotnie zatrudnienie na tym samym stanowisku. Goniec może się stać prezesem – nawet, jeśli okaże się kobietą lub pochodzi z mniejszości. To spektakularnie poszerza pulę talentów, gdyż nikt nie jest wykluczony na starcie. Dominuje myślenie, że każdy talent należy rozwijać i że każdy powinien zostać umieszczony w takim miejscu struktury organizacji, gdzie jego wkład w całość będzie największy. Przejście od klasowości paradygmatu Bursztynu do honorowania zasług paradygmatu Oranżu zrodziło współczesne zarządzanie zasobami ludzkimi wraz z całym arsenałem procesów i praktyk, które obejmują ocenę pracy, systemy motywacyjne, planowanie zasobów, zarządzanie talentami, szkolenie przywództwa i planowanie sukcesji.

Trudno przecenić historyczną ważność idei merytokracji. Jest to przełom w społecznej sprawiedliwości. Przynajmniej z zasady daje on ludziom opcję wyboru zawodu, który najlepiej odpowiada ich szczególnym talentom i aspiracjom. W procesie tym często odkłada się na bok nadzieję dożywotniego zatrudnienia, które było tak kluczowe na poprzednim etapie. Ludzie biorą odpowiedzialność za kierowanie własną karierą i oczekują zmiany stanowisk co parę lat albo w danej organizacji, albo poza nią, jeśli zajdzie taka potrzeba. Merytokracja również w dużej części rozprawia się z symbolami hierarchicznego rozwarstwienia. Obowiązkowe uniformy, które sygnalizowały czyjąś pozycję, zostały odrzucone na rzecz dużo mniej wyróżniającego się ubioru w pracy. W miarę, jak ludzie zaczynają zmieniać stanowiska w trakcie trwania kariery zawodowej, osłabione zostaje Konformistyczne Bursztynowe stopienie się w jedno tożsamości ze stanowiskiem w piramidzie hierarchii. W zamian ludzie często zakładają maskę profesjonalizmu. Zawsze trzeba sprawiać wrażenie, że się jest na swoim miejscu: być zajętym, ale opanowanym, kompetentnym i kontrolującym sytuację. Nade wszystko ceni się racjonalność. Emocje, wątpliwości i marzenia najlepiej trzymać pod maską, by nie wystawiały nas na bezbronność. Nasza tożsamość nie jest już dłużej łączona z naszą pozycją i tytułem. Natomiast jest łączona z potrzebą bycia odbieranym przez innych jako profesjonalista odnoszący sukcesy i gotowy do kolejnego awansu.

W większości zakładów pracy być może sztywno wymagany uniform wyszedł z mody, jednak nie dotyczy to symboli statusu. Przedstawiciele wyższej kadry zarządzającej mają przestronne biura, cieszą się osobnymi miejscami do parkowania, latają w klasie biznes i hojnie otrzymują pakiety tańszych akcji własnej firmy. W tym samym czasie ich podwładni latają klasą ekonomiczną i tyrają przy biurkach w ciasnych pomieszczeniach. Dodatkowe korzyści z zajmowania wyższych stanowisk nie stoją w sprzeczności z merytokracją: przywódcy mają największy wpływ na sukces organizacji, więc muszą im być dane środki potrzebne do odniesienia sukcesu. A poza tym na nie zasługują. Jeśli jesteś bystry i wystarczająco ciężko pracujesz, te korzyści będą mogły być również twoje.

Organizacje jako maszyny

Oranż Osiągnięć myśli o organizacjach jak o „maszynach”. Jest to spuścizna redukcjonistycznej nauki i wieku przemysłowego. Żargon inżynierski, jakiego używamy w rozmowach o organizacjach, ujawnia, jak głęboko (choć często nieświadomie) zakorzeniona jest ta metafora w dzisiejszym świecie. Mówimy o jednostkach i warstwach, wejściu i wyjściu, wydajności i skuteczności, stosowaniu dźwigni i dokręcaniu śruby, przyspieszaniu i hamowaniu, zgłębianiu problemów i skalowaniu rozwiązań, przepływie informacji i wąskich gardłach, reinżynierii i redukcji. Przywódcy i konsultanci projektują organizacje. Ludzie są zasobami, które należy starannie uszeregować na schemacie organizacyjnym, niczym trybiki w maszynie. Zmiany muszą być planowane i mapowane w strategiach, a potem starannie implementowane zgodnie z planem. Jeśli jakaś część maszynerii funkcjonuje poniżej oczekiwanego rytmu, prawdopodobnie czas już na „miękką” interwencję – okazjonalne budowanie ducha zespołu niczym wstrzykiwanie oleju w celu naoliwienia zębatek mechanizmu.