Opis

W książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej Patrick Lencioni opowiada bajkę o przywództwie, niezwykle pouczającą i wciągającą czytelnika. Koncentruje się na fascynującym i złożonym świecie zespołów ludzkich.

Kathryn Petersen, dyrektor generalny firmy DecisionTech, staje wobec ostrego kryzysu przywództwa: ma pojednać zespół pogrążony w chaosie zagrażającym bytowi całej firmy. Czy odniesie sukces? Czy zostanie zwolniona? Czy firma upadnie? Pasjonujące opowiadanie Lencioniego nieustannie przypomina nam, że przywództwo wymaga tyleż odwagi, co przenikliwości.

W trakcie opowiadania Lencioni odkrywa przed nami pięć dysfunkcji stanowiących samo sedno przyczyn częstych trudności, jakie przeżywają zespoły ludzkie. Autor nakreśla nam model i etapy działań, dzięki którym będziemy mogli pokonać te przeszkody i budować spójne i skuteczne zespoły.

Lencioni stworzył porywającą fabułę z pozornie prostym przesłaniem adresowanym do wszystkich, którzy dążą do tego, by stać się wyjątkowymi liderami zespołów.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)

Liczba stron: 197

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


Tytuł oryginału: THE FIVE DYSFUNCTION OF A TEAM: A LEADERSHIP FABLE

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Anna Żółcińska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Katarzyna Makaruk

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2002 by Patrick Lencioni

All rights reserved. Authorized translation from the English language edition published by John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © 2005 for the Polish edition by MT Biznes Ltd. 

All rights reserved. 

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-746-7 (format epub)

ISBN 978-83-8087-747-4 (format mobi)

Tacie, za to, że nauczył mnie, jaką wartość ma praca I Mamie, za to, że zachęciła mnie do pisania

WSTĘP

To nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej – zarówno dlatego, że jest tak potężna i wszechmocna, jak i dlatego, że występuje tak rzadko.

Mój przyjaciel, założyciel spółki, która urosła tak, że osiągała miliardy dolarów sprzedaży, najtrafniej wyraził tę potęgę pracy zespołowej, gdy powiedział mi: „Jeśli potrafisz sprawić, że wszyscy ludzie w organizacji będą zgodnie podążać w tym samym kierunku, będziesz mógł osiągnąć dominującą pozycję w każdej branży, na każdym rynku, wobec każdego konkurenta i w każdym czasie”.

Zawsze gdy powtarzam to zdanie grupie liderów, natychmiast mi przytakują, kiwając głowami, ale czynią to bardzo rozpaczliwie. Wydaje się, że pojmują prawdziwość tego stwierdzenia, a równocześnie poddają się niemożności sprawienia, by tak się stało.

W tym właśnie miejscu pojawia się problem rzadkości pracy zespołowej. Pomimo że od lat skupia się na niej uwaga teoretyków, trenerów, nauczycieli i mediów, praca zespołowa jest dla nich wciąż tak samo nieuchwytna, jak dla większości organizacji. Pozostaje faktem, że zespołom – jako stworzonym z niedoskonałych istot ludzkich – towarzyszy wrodzona dysfunkcja.

Nie chcę jednak przez zespołowa jest skazana na bardzo daleki. Tak naprawdę zbudowanie silnego zespołu jest nie tylko możliwe, ale też wyjątkowo proste. I bardzo trudne.

To prawda. Podobnie jak wiele innych aspektów życia, praca zespołowa sprowadza się do opanowania pewnych zachowań, teoretycznie nieskomplikowanych, ale ekstremalnie trudnych do zastosowania w codziennej praktyce. Na sukces mogą liczyć tylko te zespoły, które przezwyciężą te właściwe ludziom tendencje zachowań, prowadzące w zespołach do korupcji i pojawienia się w nich dysfunkcjonalnej polityki.

Jak się okazuje, reguły te stosują się nie tylko do pracy zespołowej. Właściwie natknąłem się na nie w pewnym sensie przez przypadek, w poszukiwaniu teorii przywództwa.

Kilka lat temu napisałem swoją pierwszą książkę, Pięć pokus dyrektora generalnego, poświęconą pułapkom behawioralnym, będącym plagą zarządzających. Pracując ze swoimi klientami, zacząłem zauważać, że niektórzy z nich „niewłaściwie wykorzystywali” moje teorie, starając się oceniać i poprawiać osiągnięcia zespołów, którym przewodzili – i to z sukcesem!

Stało się zatem dla mnie jasne, że pięć pokus znajduje zastosowanie nie tylko w odniesieniu do poszczególnych liderów, ale – po kilku modyfikacjach – również w odniesieniu do grup. I to nie tylko w korporacjach. Duchowni, trenerzy, nauczyciele i inni ludzie odkrywali, to powiedzieć, że praca porażkę. Jestem od tego że te reguły znajdowały zastosowanie w ich światach tak samo, jak znajdowały zastosowanie w gabinetach menedżerów wielonarodowych firm. I tak właśnie powstała ta książka.

Podobnie jak moje pozostałe książki, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej zaczyna się od opowiadania napisanego w realistycznym kontekście fikcyjnej organizacji. Odkryłem, że czytelnicy uczą się skuteczniej, gdy zagłębią się w świat opowiadania i mogą odnosić się do konkretnych postaci. Pomaga im to również w zrozumieniu, jak prezentowane reguły mogą zostać zastosowane w nieteoretycznym środowisku świata rzeczywistego, gdzie tempo pracy i nawał codziennych spraw rozpraszających naszą uwagę sprawiają, że nawet najprostsze zadania wydają się żmudne.

Chcąc pomóc czytelnikowi w zastosowaniu tego materiału w jego własnej organizacji, w krótkim rozdziale następującym po opowiadaniu nakreślam bardziej szczegółowo tych tytułowych pięć dysfunkcji. Rozdział ten zawiera też arkusz oceny zespołu i propozycję narzędzi, jakimi możemy się posłużyć, by przezwyciężyć trudności nękające nasz zespół.

I na koniec jeszcze jedno. Książka ta opiera się wprawdzie na mojej pracy z dyrektorami generalnymi i ich zespołami zarządzającymi, ale teorię w niej zawartą może wykorzystać każdy czytelnik zainteresowany pracą zespołową. Niezależnie od tego, czy kieruje małym działem firmy, czy po prostu jest członkiem zespołu, może dzięki niej zrobić coś więcej. Bez względu na to, jaki jest twój przypadek, mam szczerą nadzieję, że pomogę twojemu zespołowi przezwyciężyć określone dysfunkcje, tak by mógł osiągnąć więcej, niż poszczególne osoby działające indywidualnie mogłyby sobie wyobrazić. Bo tak naprawdę na tym właśnie polega prawdziwa potęga pracy zespołowej.

Opowieść

Łut szczęścia

Tylko jedna osoba była przekonana, że Kathryn jest odpowiednim kandydatem na stanowisko dyrektora generalnego firmy DecisionTech Inc.

Na jej szczęście osobą tą był przewodniczący rady nadzorczej.

Tak więc niespełna miesiąc po usunięciu poprzedniego dyrektora Kathryn Petersen objęła władzę w spółce, która zaledwie dwa lata wcześniej należała do firm, o których najczęściej mówiono, do firm bardzo sensownych i obiecujących, silnie obecnych w najnowszej historii Doliny Krzemowej. Nie mogła nawet przypuszczać, jak wiele firma ta straciła w tak krótkim czasie, jak daleko znalazła się od tamtej świetności i co miały przynieść jej najbliższe miesiące.

Cześć pierwsza

Tło wydarzeń

Firma DecisionTech mieściła się w Zatoce Półksiężyca, spowitym mgłami rolniczym miasteczku na wybrzeżu, tuż za wzgórzami rozciągającymi

się nad Zatoką San Francisco. Fizycznie nie należała do Doliny Krzemowej, ale przecież Dolina Krzemowa jest nie tyle pojęciem geograficznym, co kulturowym. A do tej kultury DecisionTech niewątpliwie pasowała.

Miała najbardziej doświadczony i najdroższy zespół kadry zarządzającej, jaki tylko można sobie wyobrazić, niezniszczalny – wydawać by się mogło – biznesplan i więcej najznakomitszych inwestorów, niż mogłaby sobie wymarzyć jakakolwiek młoda firma. Nawet najostrożniejsze firmy finansujące ryzykowne przedsięwzięcia ustawiały się w kolejce do inwestowania, a utalentowani inżynierowie nadsyłali swoje życiorysy już długo przed tym, zanim firma wynajęła biuro.

To było zaledwie dwa lata temu, co jednak jest całym wiekiem dla innowatorów w technologii. Po kilku pełnych euforii miesiącach istnienia firma zaczęła przeżywać szereg następujących po sobie rozczarowań. Padały ważne terminy. Kilku istotnych dla firmy pracowników, nie zajmujących kierowniczych stanowisk, nieoczekiwanie odeszło z firmy. Morale sukcesywnie spadało. I pomimo niewątpliwych atutów DecisionTech, zjawiska te przybierały na sile.

W drugą rocznicę powstania firmy rada nadzorcza jednogłośnie zadecydowała, by „poprosić” Jeffa Shanleya, trzydziestosiedmioletniego dyrektora generalnego i współzałożyciela, o ustąpienie. Zaproponowano mu pracę w dziale rozwoju i – ku zaskoczeniu kolegów – pogodził się on z degradacją, nie chcąc odchodzić i rezygnować z olbrzymich zysków, które mógł osiągnąć, gdyby firma została upubliczniona. Bo nawet w trudnym klimacie ekonomicznym Doliny Krzemowej firma miała wszelkie powody, by podjąć starania o uzyskanie statusu spółki publicznej.

Nikt ze 150 pracowników DecisionTech nie był zdziwiony usunięciem Jeffa. Co prawda większość z nich lubiła go osobiście, ale nikt nie mógł zaprzeczyć, że pod jego rządami atmosfera w firmie stawała się coraz bardziej kłopotliwa. Ciosy nożem w plecy stały się sztuką często praktykowaną wśród kadry kierowniczej. W zespole brakowało poczucia jedności i koleżeństwa, co przekładało się na coraz słabsze zaangażowanie. Wydawało się, że zrobienie czegokolwiek zajmuje zbyt wiele czasu, a nawet gdy już uda się coś zrobić, brak jest poczucia, że zrobiono to dobrze.

Inne rady nadzorcze byłyby może bardziej wyrozumiałe dla zarządzających. Ale nie rada DecisionTech. Stawka była zbyt wielka – i wszystko zbyt widoczne – by przymykać oczy na pogrążanie się firmy z powodu polityki. DecisionTech zdołała już zdobyć w Dolinie Krzemowej opinię najbardziej upolitycznionego i nieprzyjaznego miejsca pracy i rada nie mogła tolerować takiej prasy, szczególnie w sytuacji, gdy ledwie kilka lat wcześniej przyszłość wydawała się tak obiecująca.

Ktoś musiał wziąć odpowiedzialność za ten bałagan, a Jeff był właśnie tym człowiekiem na szczycie. Wszyscy odetchnęli więc z ulgą, gdy rada obwieściła swoją decyzję o jego usunięciu.

Trzy tygodnie później przyjęto Kathryn.

KATHRYN

Kadra zarządzająca i kierownicy nie byli zgodni co do tego, które cechy Kathryn stanowią największy problem. Tyle ich było.

Przede wszystkim była stara. Stara przynajmniej według standardów Doliny Krzemowej. Miała pięćdziesiąt siedem lat.

Co więcej, nie miała właściwie żadnego doświadczenia w branży wysokich technologii, poza członkostwem w radzie Trinity Systems, dużej spółki technologicznej z San Francisco. Jej kariera w większości obejmowała role operacyjne w firmach, których zdecydowanie nie można zaliczyć do zaawansowanych technologii – najbardziej godną uwagi była w tym wszystkim chyba firma branży motoryzacyjnej.

Ale jeszcze bardziej niż wiek czy doświadczenie przeszkadzało to, że Kathryn nie pasowała do kultury DecisionTech.

Swoją karierę rozpoczynała w wojsku, potem poślubiła nauczyciela i trenera koszykówki z lokalnej szkoły średniej. Po urodzeniu i wychowaniu trzech synów przez kilka lat uczyła w szkole i dopiero później odkryła w sobie zamiłowanie do biznesu.

W wieku trzydziestu siedmiu lat zapisała się na trzyletnie wieczorowe studia biznesu, które zakończyła jeden semestr przed terminem. Jej szkoła, Cal State Hayward, nie była jednak tym samym co Harvard czy Stanford. Następnych piętnaście lat, aż do emerytury, gdy ukończyła pięćdziesiąt cztery lata, spędziła w różnych firmach produkcyjnych.

Fakt, że Kathryn była kobietą, nie był żadnym problemem dla kadry zarządzającej, wśród której znajdowały się również dwie inne panie. Większość w swojej karierze pracowała kiedyś dla kobiet, zdobywając doświadczenia w świecie szybkiego postępu wysokich technologii. A nawet jeśli dla kogoś z zespołu stanowiłoby to jakiś problem, był on znikomy w porównaniu z rażącym niedopasowaniem kulturowym.

Było zupełnie jasne, że Kathryn – przynajmniej na papierze – była kierownikiem starej daty, kierownikiem od robotników. Była jaskrawym przeciwieństwem ludzi z kadry zarządzającej i średniego kierownictwa DecisionTech, spośród których większość nie miała zbyt wielkiego doświadczenia w pracy poza Doliną. Niektórzy z nich lubili się nawet przechwalać, że nie nosili garnituru – poza dniem ślubu – od czasu ukończenia studiów.

Nie było niespodzianką, że po pierwszym przeczytaniu jej życiorysu członkowie rady nadzorczej zaczęli wątpić, czy jej przewodniczący jest przy zdrowych zmysłach, gdy zaproponował, by zatrudnić Kathryn. W końcu ich jednak złamał.

Po pierwsze dlatego, że rada uwierzyła swojemu przewodniczącemu, gdy gorliwie ich przekonywał, że Kathryn sobie poradzi. Po drugie, był znany z nadzwyczaj dobrego wyczucia ludzi, pomimo problemu z Jeffem. Pomyśleli zatem, że na pewno nie popełniłby drugi raz pod rząd tego samego błędu.

Jednak najważniejszym chyba powodem (choć nikt by się do tego nie przyznał) była rozpaczliwa sytuacja DecisionTech. Przewodniczący nalegał, twierdząc, że nie ma zbyt wielu kompetentnych menedżerów, którzy zechcieliby się podjąć tak brudnej roboty, jakiej wymagało zmierzenie się z obecnym stanem spraw pogrążonej w problemach firmy. „Powinniśmy uznać to za wyjątkowy łut szczęścia, że w ogóle mamy do dyspozycji tak kompetentnego przywódcę, jak Kathryn” – argumentował, i nie na próżno.

Bez względu na to, czy naprawdę tak było, czuł się zdeterminowany, by zatrudnić kogoś, kogo znał i komu mógłby zaufać. Gdy zadzwonił do Kathryn, by opowiedzieć jej o tej pracy, nawet się nie domyślał, że już za kilka tygodni pożałuje tej decyzji.

POWODY

Nikt nie był bardziej zaskoczony tą propozycją, niż sama Kathryn. Znała wprawdzie przewodniczącego od wielu lat na płaszczyźnie

osobistej (poznała go, gdy jej mąż był trenerem jego najstarszego syna w szkole średniej), ale nie wyobrażała sobie, że uważa ją za aż tak dobrego menedżera.

Ich relacje miały charakter przede wszystkim towarzyski i koncentrowały się wokół rodziny, szkoły i lokalnych wydarzeń sportowych. Kathryn przypuszczała, że przewodniczący ma jedynie bardzo blade pojęcie o innej stronie jej życia niż rola matki i żony trenera.

Tak naprawdę jednak przewodniczący od lat z zainteresowaniem śledził karierę Kathryn, zdumiony jej sukcesami, które odnosiła pomimo dość skromnego wykształcenia w tym kierunku. W niespełna pięć lat została dyrektorem operacyjnym jedynego zakładu branży motoryzacyjnej działającego w rejonie Zatoki i stanowiącego kooperację amerykańsko-japońską. Pełniła tę funkcję przez niemal dziesięć lat i sprawiła, że zakład był jednym z najlepszych międzynarodowych przedsiębiorstw w kraju. On co prawda nie znał się zbyt dobrze na motoryzacji, ale wiedział o Kathryn coś, co przekonało go, że jest idealną osobą, która mogłaby rozwiązać problemy DecisionTech.

Miała niepowtarzalny dar budowania zespołów.

NARZEKANIA

Jeśli zarządzający DecisionTech mieli jakieś wątpliwości co do osoby Kathryn, gdy poinformowano ich o jej zatrudnieniu – a oczywiście je mieli – to ich obawy stały się jeszcze większe po dwóch pierwszych tygodniach pracy ich nowej liderki.

Nie chodziło o to, że Kathryn zrobiła coś kontrowersyjnego czy niewłaściwego. Chodziło o to, że nie zrobiła niemal nic.

Oprócz krótkiego powitania w pierwszym dniu, a później rozmów z każdym z bezpośrednich podwładnych, Kathryn spędzała cały swój czas na przechadzaniu się po salach, pogaduszkach z pracownikami i milczącym obserwowaniu wszystkich zebrań, na które tylko pozwalał jej czas. Najbardziej jednak kontrowersyjne było to, że poprosiła Jeffa Shanleya, aby nadal prowadził cotygodniowe spotkania kierownictwa, którym ona się tylko przysłuchiwała, robiąc notatki.

Jedynym faktycznym działaniem podjętym przez Kathryn w tych pierwszych tygodniach było obwieszczenie szeregu dwudniowych wyjazdów kierownictwa do Napa Valley, które miały się odbyć w ciągu najbliższych kilku miesięcy. I na domiar złego nikt z jej podwładnych nie wierzył, że będzie miała czelność wyciągać ich z biura na tak długo w sytuacji, kiedy jest tyle naprawdę ważnych rzeczy do zrobienia.

Co gorsza, gdy ktoś zaproponował jakiś konkretny temat do przedyskutowania podczas pierwszego wyjazdu, Kathryn odmówiła. Miała ustalony już swój własny porządek spotkania.

Nawet przewodniczący był zaskoczony i trochę wytrącony z równowagi, gdy docierały do niego informacje o jej pierwszych działaniach. Doszedł do wniosku, że jeśli Kathryn nie potrafi nic zrobić, będzie musiał się z nią rozstać. I zaczął przeczuwać, że takie będzie najbardziej prawdopodobne zakończenie całej sprawy.

OBSERWACJE

Po pierwszych dwóch tygodniach obserwacji problemów w DecisionTech Kathryn przeżyła wiele chwil, w których wątpiła, czy powinna była przyjąć tę pracę. Wiedziała jednak, że niewiele przemawiało za odrzuceniem tej propozycji. Przede wszystkim przejście na emeryturę sprawiło, że stała się niecierpliwa i nic nie ekscytowało jej tak, jak trudne wyzwania.

Wprawdzie nie miała wątpliwości, że DecisionTech będzie odpowiednim wyzwaniem, jednak coś wydawało się jej być nie tak. Pomimo iż nigdy wcześniej nie odczuwała lęku przed porażką, nie mogła zaprzeczyć, że perspektywa sprawienia zawodu przewodniczącemu trochę ją przerażała. Utrata dobrej reputacji pod koniec kariery, i to wśród przyjaciół i rodziny, mogłaby zmartwić nawet najbardziej pewnych siebie ludzi. A Kathryn na pewno była osobą pewną siebie.

Przeżyła wojsko, wychowała synów, obejrzała niezliczoną ilość zaciętych meczów koszykówki, stawiała czoło przywódcom związkowym, i po tym wszystkim wiedziała, że nie onieśmieli jej grupka nieszkodliwych jupiszonów, których największą dotychczasową życiową trudnością była walka z pierwszymi oznakami przemieszczania się w górę czoła linii włosów lub poszerzania się linii talii. Wierzyła, że tak długo, na jak długo rada da jej czas i swobodę działania, będzie mogła uzdrawiać DecisionTech.

Brak głębszych doświadczeń w tworzeniu oprogramowania wcale jej nie martwił. Tak naprawdę była nawet przekonana, że działa to na jej korzyść. Większość jej pracowników wydawała się niemal porażona własną znajomością technologii; każdy zachowywał się tak, jakby sam osobiście miał pisać programy i projektować produkty, by dodać firmie skrzydeł.

Kathryn wiedziała, że Jack Welch nie musiał być ekspertem w produkcji tosterów, by doprowadzić do sukcesów General Electric, a Herb Kelleher nie musiał spędzić życia w samolocie, by stworzyć Southwest Airlines. Pomimo tego, na co mogłoby wskazywać jej ograniczone wykształcenie techniczne, Kathryn czuła, że jej zrozumienie oprogramowania i technologii jest zupełnie wystarczające, by mogła wyprowadzić DecisionTech z tarapatów, w jakich firma się znalazła.

W chwili gdy zdecydowała się przyjąć tę pracę, nie zdawała sobie jednak sprawy z tego, jak źle funkcjonuje zespół zarządzających i jakie wyzwania rzucą jej jego członkowie – wyzwania większe niż te, które napotkała kiedykolwiek wcześniej.

ZAŁOGA

Pracownicy mówili o zarządzających DecisionTech – „Załoga”. Nikt nie nazywał ich zespołem, co Kathryn uznała za zjawisko nieprzypadkowe.

Pomimo swojej niezaprzeczalnej inteligencji i imponującego wykształcenia, zachowanie członków Załogi na zebraniach było gorsze od wszystkiego, co kiedykolwiek zdarzyło się widzieć w świecie przemysłu motoryzacyjnego. Wprawdzie nigdy nie dochodziło do otwartych wybuchów wrogości, a nawet do zwykłych sporów, ale wszędzie panowało wszechobecne napięcie. W konsekwencji decyzje nigdy nie sprawiały wrażenia podjętych do końca, dyskusje były niemrawe i mało interesujące, tylko z rzadka dochodziło w nich do prawdziwej wymiany poglądów, a po każdym było widać, że z niecierpliwością oczekuje końca spotkania.

Mimo wszystko jednak, choć zespół jako zespół w zasadzie nie istniał, każda z tych osób indywidualnie wydawała się mieć dobre intencje i być rozsądną. Z kilkoma wyjątkami.

Jeff – były dyrektor generalny, teraz odpowiedzialny za rozwój

Jeff Shanley, który w gruncie rzeczy znał się na wszystkim i uwielbiał kontakty w Dolinie, pozyskał znaczne fundusze na rozkręcenie firmy i ściągnął do niej wiele osób zajmujących obecnie kierownicze stanowiska. Nie można było odmówić mu sprawności działania w rozmowach z przedstawicielami venture capital i w rekrutacji pracowników. Zarządzanie to jednak zupełnie inna historia.

Jeff prowadził zebrania pracownicze tak, jakby był przewodniczącym organizacji studenckiej, odczytującym teksty z podręcznika. Przed każdym spotkaniem publikował jego porządek, a po spotkaniu rozdawał szczegółowo spisane notatki. I w odróżnieniu od większości spółek technologicznych jego spotkania zawsze rozpoczynały się punktualnie i zawsze, aż do samego końca były prowadzone zgodnie z planem. Fakt, że podczas takich spotkań trudno było odnieść wrażenie, iż cokolwiek zostało zrobione, jakoś mu nie przeszkadzał.

Pomimo degradacji Jeff zachował swoje miejsce w radzie dyrektorów. Kathryn początkowo przypuszczała, iż będzie czuł się urażony tym, że wygryzła go z posady, ale szybko doszła do wniosku, że Jeff czuje ulgę, prawdziwą ulgę z powodu pozbycia się obowiązków menedżerskich. Kathryn obawiała się trochę jego obecności na zebraniach rady i w jej zespole zarządzającym. Odnosiła jednak wrażenie, że ma dobre serce.

Mikey – odpowiedzialna za marketing

Marketing był bardzo istotną funkcją w DecisionTech i rada wpadła wręcz w ekstazę, gdy udało się jej pozyskać kogoś takiego jak Michele Bebe. Mikey, jak lubiła być nazywana, była dobrze znana w Dolinie jako geniusz w budowaniu marki. Zaskakujące było to, że brakowało jej niektórych cech społecznych i towarzyskich.

Podczas zebrań mówiła więcej niż inni, od czasu do czasu rzucając błyskotliwy pomysł, ale najczęściej narzekając, że inne firmy, w których pracowała, robiły wszystko lepiej niż DecisionTech. Wyglądało to prawie tak, jakby w swojej nowej firmie była tylko obserwatorem, a raczej nawet ofiarą okoliczności. Pomimo iż nigdy nie kłóciła się ze swoimi kolegami, wiadomo było, że przewraca oczami z nieskrywanym obrzydzeniem, gdy ktoś nie zgadza się z czymkolwiek, co ona mówi na temat marketingu. Kathryn doszła do wniosku, że Mikey nie jest świadoma tego, jak jest odbierana przez innych. Rozumowała, że nikt przecież celowo by się tak nie zachowywał.

Tak więc nie było dla Kathryn zaskoczeniem, że pomimo talentu i osiągnięć Mikey cieszy się wśród pracowników najmniejszą popularnością. Z wyjątkiem Martina.

Martin – główny technolog

Założyciel firmy, Martin Gilmore, był w DecisonTech najbardziej bliski kogoś, kogo można by tu nazwać wynalazcą. To on zaprojektował oryginalne okulary do flagowego produktu firmy, i pomimo iż inni zrobili bardzo dużo w zakresie rozwoju produktów, wśród kierownictwa często mówiono, że to właśnie Martin strzeże królewskich klejnotów. Analogia ta była po części słuszna choćby dlatego, że Martin był Brytyjczykiem.

On sam uważał, że zna się na technologii tak samo jak każdy inny w Dolinie, co prawdopodobnie było zresztą prawdą. Z dyplomami Berkeley i Cambridge oraz bogatym dorobkiem zawodowym głównego architekta w dwóch innych firmach był postrzegany jako źródło przewagi konkurencyjnej DecisionTech co najmniej w dziedzinie zasobów ludzkich.

W przeciwieństwie do Mikey, podczas zebrań Martin nikomu nie przerywał. I tak naprawdę rzadko w nich uczestniczył. Nie dlatego, że odmawiał uczestnictwa (nawet Jeff nie pozwoliłby na tak drastyczny wyraz buntu); po prostu zawsze miał włączonego laptopa i wydawało się, że bez przerwy tylko sprawdza e-maile albo robi coś równie absorbującego. Jedynie wtedy, gdy w czyjejś wypowiedzi pojawiał się jakiś błąd rzeczowy, można było spodziewać się komentarza Martina – i zazwyczaj był to komentarz pełen sarkazmu.

Początkowo można to było wytrzymać, czasami bywało nawet zabawnie, bo koledzy czuli respekt przed jego intelektem. Z czasem zaczęło to ich jednak nudzić. A gdy ostatnio firma popadła w tarapaty, zaczęło im to działać na nerwy i dla wielu stało się źródłem dodatkowej frustracji.

JR – odpowiedzialny za sprzedaż

By uniknąć pomylenia go z Jeffem Shanleyem, każdy nazywał szefa sprzedaży JR. Naprawdę nazywał się Jeff Rawlins, ale sprawiał wrażenie zadowolonego z nowego przezwiska. JR był doświadczonym handlowcem i trochę przewyższał wiekiem pozostałych – był już nieco po czterdziestce. Zazwyczaj był opalony, nigdy nie zachowywał się niegrzecznie i zawsze zgadzał się robić wszystko, o co go prosili.

Ale, niestety, JR rzadko dotrzymywał słowa. Kiedy już musiał się przyznać, że zobowiązał się do czegoś, czego nie wykonał, wylewnie przepraszał wszystkich, których zawiódł.

Chociaż uważali go za trochę postrzelonego, był w stanie – dzięki swoim dotychczasowym osiągnięciom – utrzymać cały ich szacunek. Zanim przyszedł do DecisionTech, nigdy w całej handlowej karierze nie zdarzyło mu się nie wykonać kwartalnego planu sprzedaży.

Carlos – odpowiedzialny za wsparcie klienta

Pomimo iż DecisionTech miała stosunkowo niewielu klientów, rada była przekonana, że firma powinna od samego początku inwestować w obsługę klientów, aby w ten sposób przygotować się na wzrost. Carlos Amador pracował razem z Mikey w dwóch poprzednich miejscach pracy i to właśnie ona wprowadziła go do firmy. Jak na ironię, bo jedno od drugiego nie mogło się już bardziej różnić.

Carlos mówił niewiele, ale zawsze gdy się odzywał, miał do powiedzenia coś ważnego i konstruktywnego. Podczas zebrań z uwagą słuchał, co mówią inni, bez narzekania pracował przez długie godziny i bagatelizował swoje wcześniejsze osiągnięcia, gdy ktoś o nie pytał. Jeśli wśród załogi był ktoś, kto nie wymagał wielkiej troski i był godny zaufania, to tą osobą był właśnie Carlos.

Kathryn była wdzięczna losowi, że mogła się nie martwić przynajmniej o jednego ze swoich bezpośrednich podwładnych, choć martwiła ją jego specyficzna, nie do końca jeszcze spełniona rola. Fakt, że dobrowolnie wziął na siebie odpowiedzialność za zapewnienie jakości produktów i różne inne nieatrakcyjne obowiązki, które nikomu nie przypadły, pozwolił jej skoncentrować się na bardziej palących problemach.

Jana – dyrektor finansowy

Rola dyrektora finansowego była w DecisionTech bardzo istotna i taką miała pozostać tak długo, jak długo spółka zamierzała utrzymać status publiczny. Jana Mersino od samego początku, gdy tylko przyszła do firmy, wiedziała w co wchodzi, i odgrywała w niej kluczową rolę, wspierając Jeffa w pozyskiwaniu ogromnych sum od funduszy venture capital i od innych inwestorów.

Jana była pedantyczna, lubiła wchodzić w detale i szczyciła się swoją znajomością branży, traktując pieniądze firmy jak swoje własne. Gdy rada dała Jeffowi i innym pracownikom wolną rękę w wydawaniu pieniędzy, oni wiedzieli, że Jana i tak nie pozwoli im wymknąć się spod kontroli.

Nick – dyrektor operacyjny

Ostatni członek kadry kierowniczej był teoretycznie najwybitniejszy. Nick Farrell był wiceprezesem do spraw operacyjnych w dużej firmie komputerowej w środkowo -zachodnich Stanach, po czym przeprowadził się z rodziną do Kalifornii, aby podjąć pracę w DecisionTech. Na swoje nieszczęście, spośród nich wszystkich miał najbardziej opacznie określoną rolę.

Oficjalnie był w firmie dyrektorem operacyjnym, ale było tak tylko dlatego, że jako jeden z warunków przyjęcia pracy postawił przyznanie mu tytułu COO. Jeff i pozostali przystali na to, ponieważ wierzyli, że w ciągu roku i tak by go dostał, gdyby osiągał w pracy wyznaczone cele. Co ważniejsze, upierali się, aby na stanowiskach kierowniczych zatrudniać prawdziwe gwiazdy, i utrata Nicka byłaby dla nich bolesną porażką.

Spośród wszystkich członków kadry kierowniczej Nick najsilniej odczuł na własnej skórze objawy zadyszki firmy. Przy wszystkich ograniczeniach Jeffa, Nick został zatrudniony po to, by stymulować wzrost DecisionTech, co oznaczało budowę infrastruktury operacyjnej, otwieranie nowych biur na całym świecie i kierowanie działaniami firmy, mającymi na celu przejęcia i integrację. Większość jego zadań trwała jednak obecnie w zawieszeniu, a Nick miał w sumie niewiele do roboty.

Był bardzo sfrustrowany, ale nie skarżył się otwarcie. Wręcz przeciwnie, pracował ciężko nad budową relacji, choćby bardzo płytkich, z każdym z kolegów, choć po cichu uważał każdego z nich za gorszego od siebie. Wprawdzie nigdy nie powiedziałby tego żadnemu z nich, ale uważał się za jedynego człowieka w firmie, posiadającego odpowiednie kwalifikacje, by być dyrektorem generalnym. Szybko stało się to jednak widoczne gołym okiem.

Cześć druga

PIERWSZY SPRAWDZIAN

Wyglądało to jak jeszcze jeden standardowy e-mail, jakich Kathryn dostawała teraz wiele, bo pracowała już wystarczająco długo.

Temat – „Szansa pozyskania klienta w przyszłym tygodniu” – wydawał się nieszkodliwy, a nawet wręcz pozytywny, szczególnie że wiadomość nadeszła od zgryźliwego głównego inżyniera Martina. Sama notka też była krótka. Te najbardziej niszczycielskie zazwyczaj właśnie takie są.

Nie była adresowana do nikogo konkretnego, ale rozesłana z rozdzielnika do wszystkich członków kierownictwa – i to właśnie miało być dymną zasłoną dla jej prawdziwego, zaczepnego celu:

Właśnie dostałem wiadomość z ASA Manufacturing. Są zainteresowani otrzymaniem naszych produktów, bo chcą zastanowić się nad zakupem w następnym kwartale. JR i ja jedziemy spotkać się z nimi w przyszłym tygodniu. To może być wielka szansa. Wrócimy we wtorek rano.

Fakt, że Martin nie wspomniał nawet o kolizji z zaplanowanym terminem wyjazdu kierownictwa, tylko pogarszał sytuację Kathryn. Nie prosił przecież o pozwolenie na opuszczenie całego pierwszego i połowy drugiego dnia wyjazdu, bo albo nie uważał, że powinien poprosić, albo po prostu starał się wymigać od uczestnictwa w spotkaniu. Dla Kathryn powód nie był istotny.

Oparła się pokusie uniknięcia bezpośredniej konfrontacji z Martinem i szybko zamknęła okienko „Odpowiedz”. Zdecydowała, że to będzie dla niej jako dyrektora generalnego pierwsza chwila prawdy. I wiedziała, że chwile prawdy najlepiej przeżywać w cztery oczy.

Kathryn zastała Martina siedzącego w swoim narożnym biurze i czytającego e-maile. Siedział odwrócony tyłem do otwartych drzwi, więc nie zadała sobie trudu, by zapukać.

– Przepraszam, Martin – Kathryn czekała, by się odwrócił, co zajęło mu dość długą chwilę. – Właśnie przeczytałam twój e-mail o ASA.

Skinął głową, a ona ciągnęła dalej:

– To doskonała wiadomość. Musimy jednak przesunąć spotkanie o kilka dni, bo będziemy poza biurem.

Nastało długie kłopotliwe milczenie, po czym Martin odpowiedział – bez emocji, ale z bardzo silnym angielskim akcentem:

– Wydaje mi się, że nie rozumiesz, o co chodzi. To szansa na sprzedaż. Nie można jej tak po prostu przełożyć.

Kathryn przerwała mu i powiedziała rzeczowo:

– Nie, ja rozumiem o co chodzi. Ale myślę, że oni mogą zaczekać do przyszłego tygodnia.

Martin, nie przywykły do bezpośredniego sprzeciwu, trochę się obruszył:

– Jeśli chodzi ci o ten wyjazd do Napa, to myślę, że pomyliłaś priorytety. My musimy tam pojechać, aby sprzedawać.

Kathryn wzięła głęboki oddech i uśmiechnęła się, by trochę załagodzić jego frustrację.

– Po pierwsze, mam w tej chwili tylko jeden priorytet: musimy zacząć pracować jak zespół, w przeciwnym razie niczego nie sprzedamy.

Martin nie odpowiedział.

Po pięciu kłopotliwych sekundach Kathryn zakończyła rozmowę:

– A więc do zobaczenia w Napa w przyszłym tygodniu.

Odwróciła się, by wyjść, ale obejrzała się jeszcze i powiedziała:

– A jeśli będziesz potrzebował pomocy, by przełożyć spotkanie z ASA, powiedz mi. Znam Boba Tennysona, który jest tam dyrektorem generalnym. Jest razem ze mną w radzie Trinity i ma wobec mnie pewne zobowiązania.

To powiedziawszy, wyszła. Martin co prawda nie zamierzał na razie się upierać, ale też nie zakończył walki.

POKEROWA ROZGRYWKA

Następnego ranka Jeff zatrzymał się przy gabinecie Kathryn, by zaprosić ją na lunch. Ona zaplanowała wprawdzie na ten czas załatwienie różnych spraw, ale udało się jej wszystko przełożyć i dostosować się do planów swego podwładnego. Najstarsza meksykańska restauracja w Zatoce Pół księżyca była jego zdaniem tak samo dobrym miejscem na trudne rozmowy, jak każde inne miejsce, gdzie jadali głównie miejscowi.

Zanim jeszcze Jeff zdążył wyłuszczyć problem, który zamierzał przedyskutować, Kathryn skupiła się na własnych sprawach.

– Jeff, chciałabym ci podziękować za prowadzenie zebrań kierownictwa przez ostatnie dwa tygodnie. Dzięki temu mogłam siedzieć z boku i obserwować.

Uprzejmie skinął głową w podzięce za jej drobny, ale płynący z głębi serca wyraz wdzięczności.

Kathryn ciągnęła dalej:

– Po przyszłotygodniowym wyjeździe przejmę to od ciebie. Ale chcę, żebyś wiedział, że nie będziesz musiał podczas tych zebrań trzymać się na uboczu. Powinieneś brać w nich czynny udział, tak samo jak pozostali członkowie załogi.

Jeff znów skinął głową.

– Fajnie. Nie sądzę, żeby miało to stanowić jakiś problem.

Na chwilę przerwał, po czym zebrał całą swoją odwagę, by podnieść kwestię, która była przyczyną jego zaproszenia. Nerwowo poprawiając sztućce, zaczął:

– Jeśli już wspomniałaś o wyjeździe, to chciałbym zadać ci jedno pytanie.

– Mów.

Kathryn była niemal rozbawiona zakłopotaniem Jeffa. A ponieważ spodziewała się pytania o jej scysję z Martinem, była spokojna i pewna siebie.

– A więc, wczoraj po wyjściu z biura rozmawiałem na parkingu z Martinem.

Czekał w nadziei, że Kathryn skwapliwie skorzysta z okazji i skieruje rozmowę na inne tory. Ona jednak tego nie zrobiła, więc kontynuował:

– A więc, Martin wspomniał mi o spotkaniu z ASA i o problemie z zaplanowaniem terminu wyjazdu.

Znów przerwał, licząc, że jego nowa szefowa wybawi go z opresji, wchodząc mu w słowo. Tym razem rzeczywiście to zrobiła, ale tylko po to, by zachęcić go do kontynuowania wypowiedzi.

– Tak?

Jeff przełknął ślinę.

– A więc, Martin jest przekonany, i – szczerze mówiąc

– ja też tak myślę, że spotkanie z klientem jest ważniejsze od spotkania wewnętrznego. Tak więc, jeśli Martin i JR opuszczą pierwszy dzień i trochę się spóźnią, to myślę, że nie będzie w tym nic złego.

Kathryn starannie dobierała słowa.

– Jeff, rozumiem twoje zdanie i możesz się ze mną nie zgadzać, szczególnie jeśli rozmawiamy w cztery oczy.

Jeff odetchnął z wyraźną ulgą, przynajmniej chwilową.

– Niemniej jednak zatrudniono mnie po to, abym przywróciła organizację do działania, a teraz ona po prostu nie działa.

Jeff sprawiał wrażenie, że się zastanawia, czy zachować pokorę, czy się pogniewać, więc Kathryn wyjaśniła:

– Nie próbuję krytykować tego, co dotychczas zrobiłeś, ponieważ wydaje mi się, że nikomu nie zależy na tej firmie bardziej niż tobie.

Jego ego zostało w ten sposób udobruchane, a Kathryn osiągnęła swój cel.

– Jako zespół jesteśmy jednak zupełnie rozbici. I jedno spotkanie sprzedażowe nie może mieć istotnego znaczenia dla przyszłości, przynajmniej tak długo, jak długo nie rozwiążemy naszych problemów z przywództwem.

Nie znając dobrze Kathryn, Jeff doszedł do przekonania, że dalszy spór z nią będzie bezowocny i może zaszkodzić jego karierze. Skinął głową, jakby chciał powiedzieć: W porządku. Domyślam się, że sprawdzasz. I rozpoczęli pogawędkę o niczym, jedząc jeden z najszybszych lunchów w historii Zatoki Półksiężyca, a potem udali się do biura.

NAKREŚLENIE LINII

Rozmowa z Jeffem nie speszyła Kathryn, ponieważ spodziewała się od swoich otrzymanych w spadku podwładnych gwałtownej reakcji na incydent z Martinem. Nie spodziewała się jednak, że zareaguje również przewodniczący rady nadzorczej.

Gdy tego wieczoru dodzwonił się do niej do domu, od razu pomyślała, że chce ją wesprzeć w jej działaniach.

– Właśnie miałem telefon od Jeffa – oznajmił uprzejmym tonem.

– A więc domyślam się, że słyszałeś już o tym, że pobodłam się z Martinem.

Poczucie humoru i pewność siebie Kathryn skłoniły przewodniczącego do przejścia na nieco poważniejszy ton.

– Tak, i jestem trochę zaniepokojony.

To rozbudziło czujność Kathryn.

– Zaniepokojony?

– Posłuchaj, Kathryn, wiesz, że nie zamierzam mówić ci, co i jak masz robić, ale być może powinnaś postarać się zbudować jakieś mosty, zanim zaczniesz wzniecać pożary.

Kathryn nie śpieszyła się z odpowiedzią. Zatroskanie przewodniczącego bardzo ją zaskoczyło, ale mimo to była wyjątkowo spokojna i natychmiast wpadła w ton odpowiedni dla dyrektora generalnego.

– W porządku. Nie jest moją intencją, by to, co powiem, było obraźliwe albo niegrzeczne.

– Wiem, Kathryn.

– To dobrze, bo nie zamierzam przebierać w słowach – przynajmniej z tobą.

– Doceniam to.

– Być może przestaniesz doceniać, gdy usłyszysz, co mam do powiedzenia.

Z wymuszonym uśmiechem powiedział:

– Dobrze, już sobie usiadłem.

– Po pierwsze, nie sądzę, bym w sposób przypadkowy rozniecała pożary tak dla własnej satysfakcji. Uważnie obserwowałam tych ludzi przez ostatnie dwa tygodnie i wszystko, co robię i co zamierzam robić, jest celowe i zamierzone. Nie dołożyłam Martinowi tylko dlatego, że miałam na to chwilową ochotę.

– Wiem, po prostu chodzi o to, że...

Kathryn przerwała mu uprzejmie, ale stanowczo:

– Posłuchaj, co mówię. To ważne.

– OK. Mów.

– Gdybyś już teraz wiedział, jak zrobić to, co zamierzam zrobić, nie potrzebowałbyś mnie. Czy mam rację?

– Masz rację.

– Widzisz, z całą szczerością doceniam twoje obawy o firmę i o mnie i wiem, że zależy ci na jednym i na drugim. Ale z tej rozmowy wnioskuję, że muszę ci powiedzieć, iż twoje dobre intencje bardziej szkodzą firmie niż pomagają.

– Przepraszam, ale nie rozumiem.

Kathryn waliła prosto z mostu:

– Tak, przez ostatnie osiem miesięcy dość aktywnie współpracowałeś z Jeffem i resztą zespołu, udzielałeś się więcej niż przeciętny przewodniczący rady nadzorczej i obserwowałeś spiralę, po jakiej ten zespół wpadał w otchłań dysfunkcji i chaosu. W końcu poprosiłeś mnie, bym pomogła ci ich z tego wyciągnąć. Czy o to właśnie ci chodzi?

– Oczywiście. Dokładnie o to.

– Zatem mam do ciebie jedno pytanie: Czy jesteś gotowy na ponoszenie konsekwencji tego, że zabiorę się za to we właściwy sposób? Nie musisz mi odpowiadać w tej chwili.

Powstrzymała go, gdy otwierał już usta, by dać jej odpowiedź.

– Zastanów się przez chwilę.

Pozwoliła, by pytanie zapadło mu w pamięć, po czym ciągnęła dalej:

– To wcale nie będzie łatwe. Ani miłe. Ani dla firmy, ani dla jej kierownictwa. Ani dla mnie. Ani dla ciebie.

Przewodniczący milczał, opierając się pokusie zapewnienia jej, że jest gotów zrobić wszystko, czego by tylko od niego potrzebowała.

Kathryn wzięła jego milczenie za przyzwolenie na kontynuowanie rozpoczętego wywodu.

– Zapewne słyszałeś, jak mój mąż mówił, że rozbity zespół jest jak złamana ręka lub noga: składanie jest zawsze bolesne, zdarza się nawet, że musisz ją ponownie łamać, by w końcu lepiej się zrosła. A powtórne łamanie boli jeszcze bardziej niż pierwsze, ponieważ musisz zrobić to w sposób zamierzony.

Po kolejnej długiej pauzie odezwał się przewodniczący.

– W porządku, Kathryn, posłucham cię. Rób, co masz robić. Nie będę ci przeszkadzał.

Kathryn była przekonana, że powiedział to szczerze. I dodał jeszcze:

– Mam na koniec jedno pytanie: Jak dużą część tego zespołu zamierzasz powtórnie łamać?

– Będę wiedziała do końca miesiąca.

NAPA

Kathryn wybrała na miejsce spotkania wyjazdowego Dolinę Napa, bo było to na tyle blisko, by uniknąć kosztownych i czasochłonnych podróży, ale też na tyle daleko, by poczuć się jak w innym miejscu, z dala od biura. Nieważne, ile razy każdy z nich już tam był, zawsze można było tam nieco zwolnić tempo.

Hotel, w którym miało się odbyć spotkanie, był właściwie małym pensjonatem w miasteczku Yountville. Spodobał się Kathryn dlatego, że poza sezonem oferował rozsądne ceny i miał jedną dużą, wygodną salę konferencyjną. Sala mieściła się na drugim piętrze i miała własny balkon z widokiem na rozległe winnice.

Rozpoczęcie spotkania zaplanowano na 9.00 rano, co oznaczało, że większość zespołu musiała wyjechać z domu wystarczająco wcześnie, by zdążyć na czas. Do 8.45 wszyscy zdążyli już przyjechać, złożyć bagaż w recepcji i rozsiąść się przy stole konferencyjnym. Wszyscy z wyjątkiem Martina.

Choć nikt nawet o nim nie wspomniał, sposób w jaki patrzyli na zegarki sugerował, że wszyscy zastanawiają się, czy Martin zdąży. Nawet Kathryn była trochę zdenerwowana.

Nie chciała, aby spotkanie zaczęło się od reprymendy dla spóźnialskich. W ostatniej sekundzie zaczęła wpadać już w popłoch, zastanawiając się, co zrobi, jeśli Martin w ogóle się nie pojawi. Nie mogła przecież tak po prostu zwolnić go za to, że nie przyjechał na spotkanie. A może jednak? Czy miała w radzie aż taki kapitał polityczny? Ile naprawdę wart jest ten facet?

Gdy o 8.59 Martin stanął w drzwiach, Kathryn odetchnęła z ulgą i w myśli skarciła się za to, że aż tak bardzo się martwiła. Teraz miała ten komfort, że bez przeszkód mogła już zacząć to, na co od miesiąca czekała. Wprawdzie nastawienie ludzi siedzących przy stole było dla niej niepokojącą niewiadomą, ale nie mogła zaprzeczyć, że takie właśnie chwile jak ta stanowiły największą część tego, co najbardziej lubiła w byciu liderem.

PRZEMOWA

Martin zajął jedyne wolne krzesło na końcu stołu konferencyjnego, dokładnie na wprost Kathryn. Gdy tylko usiadł, wyjął z walizki komputer i położył przed sobą na stole, nie otwierając go jednak.

Kathryn, starając się zachować koncentrację, uśmiechnęła się do swoich pracowników i zwróciła się do nich spokojnie i taktownie: