Personalentwicklung als Führungsaufgabe - inkl. Arbeitshilfen online - Silke Michalk - ebook

Personalentwicklung als Führungsaufgabe - inkl. Arbeitshilfen online ebook

Silke Michalk

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Opis

Erhöhtes Arbeitsaufkommen, stetiger Wandel der Technik und immer höhere Anforderungen an Arbeitnehmer machen es für Unternehmen unabdingbar, ihre Mitarbeiter gut auszubilden und zu fördern. Zudem werden fähige Mitarbeiter durch kluge Personalentwicklungsmaßnahmen langfristig an das Unternehmen gebunden. Hierbei spielen Führungskräfte eine ganz zentrale Rolle. Dieses Buch bietet Ihnen das nötige Grundlagenwissen und erklärt die zentralen Konzepte und Instrumente. Die Autorinnen zeigen, wie Sie die Weiterentwicklung von Mitarbeitern ganz gezielt planen und unterstützen. Und sie beschreiben, worauf Sie achten müssen, wie Sie Stärken erkennen und fördern. So werden Kernkompetenzen im Unternehmen gehalten. Inhalte: - Personalentwicklung: Ziele, Akteure, Methoden und Phasen - Verantwortlichkeiten: Rollen, Aufgaben, Akteure - Die Zielgruppen: Baby Boomer bis Generation Z - Bedarf, Planung und Auswahl der Lernarrangements - Strategischer Umgang mit dem demografischen WandelArbeitshilfen online - Checklisten - Leitfäden - Muster     

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumZur EinführungBegrüßungZum Aufbau und zur HandhabungZur LesbarkeitTeil I: Wesen und Anliegen der Personalentwicklung1   Was ist und was will Personalentwicklung?1.1   Wurzeln der Personalentwicklung1.2   Personalentwicklung - strategisch denken1.2.1   Ziele1.2.2   Ebenen und Inhalte1.2.3   Akteure1.2.4   Kontext1.2.5   Methode1.3   Personalentwicklung - systematisch anlegen1.3.1   Erste Phase: Ist-Stand der Personalentwicklung analysieren1.3.2   Zweite Phase: Unternehmensstrategie beachten1.3.3   Dritte Phase: Strategie für die PE erarbeiten1.3.4   Vierte Phase: Businessplan aufstellen1.3.5   Fünfte Phase: Umsetzung planen1.4   Personalentwicklung - methodisch überlegen1.4.1   Bedarfsanalyse1.4.2   Ziele setzen1.4.3   Kreatives Gestalten1.4.4   Durchführung1.4.5   Erfolgskontrolle1.4.6   Transfersicherung1.4.7   Umsetzungsbeispiel1.5   Personalentwicklung für Führungskräfte - was heißt das nun?2   Wer beschäftigt sich mit Personalentwicklung?2.1   Welche Besonderheiten haben unterschiedliche Organisationstypen im Bereich Personalentwicklung?2.1.1   Wirtschaftsunternehmen - Schwerpunkt KMU2.1.1.1   Begriffsklärung2.1.1.2   Besonderheiten von KMU2.1.1.3   Herausforderungen im Bereich Personalmanagement2.1.1.4   Herausforderungen im Bereich Personalentwicklung2.1.2   Öffentlicher Dienst2.1.2.1   Begriffsklärung2.1.2.2   Besonderheiten2.1.2.3   Herausforderungen im Bereich Personalmanagement2.1.2.4   Herausforderungen im Bereich Personalentwicklung2.2   Rollen, Aufgaben und strategische Einordnung der unternehmensinternen Akteure2.2.1   Organisatorische Einordnung der PE in der Organisation2.2.2   Unternehmensleitung2.2.3   Personalabteilung2.2.4   Mitarbeitervertretung2.2.5   Mitarbeiter2.2.6   Führungskräfte3   An wen richten sich die Angebote der Personalentwicklung?3.1   Die unterschiedlichen Generationen in der Organisation3.1.1   Die jüngsten Arbeitnehmer (Generation Z, ab Jahrgang 2000)3.1.2   Die jungen Arbeitnehmer (Generation Y, Jahrgänge 1982-2000)3.1.3   Arbeitnehmer mittleren Alters (Generation X; Jahrgänge 1961-1982)3.1.4   Ältere Arbeitnehmer (Generation Babyboomer; Jahrgänge 1943-1960)3.2   Anliegen ausgewählter Mitarbeitergruppen3.2.1   Auszubildende3.2.2   Die Neuen3.2.3   Leistungsgeminderte3.2.4   Formal niedrig qualifizierte Beschäftigte3.2.5   Mitarbeiter mit langfristig zu betreuenden Familienangehörigen3.2.6   Leaving Experts3.2.7   FührungskräfteTeil II: Grundlegende Herausforderungen der Personalentwicklung4   Wie gelingt es, Mitarbeiter in Veränderungen mitzunehmen?4.1   Die Bereitschaft und Akzeptanz für Entwicklung erringen4.1.1   An Bedürfnisse und Motive andocken4.1.2   Widerstände analysieren und auffangen4.1.3   Proaktiv sein - reicht es nicht aktiv zu sein?4.2   Die Organisation veränderungsfreundlich gestalten4.2.1   Einen kulturellen Rahmen finden4.2.2   Eine veränderungsfreundliche Struktur aufbauen4.2.2.1   Flexible und stabilisierende Struktur4.2.2.2   Komplexität und einfache Struktur4.2.2.3   Kontinuität und Ressourcen4.2.2.4   Wissensmanagement und Organisationslernen4.2.2.5   Strukturen für Partizipation und Kooperation4.3   Mitarbeiterbindung, Eigenverantwortung und Führung5   Worüber fördern Sie die Entwicklung von Mitarbeitern?5.1   Mit Mitarbeitern sprechen5.1.1   Entwicklungs- und Fördergespräche5.1.2   Gespräche zum Feedback5.1.3   Konfliktgespräche5.1.4   Coaching veranlassen5.1.5   Kommunikation in Veränderungen5.2   Mitarbeiter einführen und einarbeiten5.2.1   Bedarf bestimmen5.2.2   Ziele bestimmen5.2.3   Planen und Gestalten5.2.4   Durchführen5.2.5   Erfolgskontrolle5.2.6   Transfersicherung5.2.7   Unterstützung beim Start von jungen, formal niedrig qualifizierten Mitarbeitern5.2.8   Unterstützung beim Start von Führungskräften5.3   Talente fördern5.3.1   Talente erkennen5.3.2   Karriereplanung5.3.3   Nachfolgeplanung5.4   Ausscheiden kompetenter Mitarbeiter6   Wie legen Sie die betriebliche Weiterbildung für Mitarbeiter an?6.1   Betriebliches Bildungsmanagement6.2   Bildungsbedarfserhebung6.3   Bildungs- und Lernziele vereinbaren6.4   Systematisch planen6.5   Zur Auswahl und Mitgestaltung von Lernarrangements6.5.1   Möglichkeiten off-the-job6.5.1.1   Seminare6.5.1.2   Arbeit mit dem Wertequadrat6.5.2   Möglichkeiten near- und on-the-job6.5.2.1   Das Microtraining6.5.2.2   Workshopreihe mit Praxisphasen6.5.2.3   Kollegiale Beratung6.5.2.4   Das Experiment6.5.2.5   Lernen durch Erzählen6.6   Erfolgssicherung und Transfer6.7   Gut beraten in Sachen LernenTeil III: Aufgaben in Handlungsfeldern der Personalentwicklung7   Wie gehen Sie mit den Folgen des demografischen Wandels um7.1   Der demografische Wandel und der Arbeitsmarkt7.2   Strategische Personalpolitik vor dem Hintergrund des demografischen Wandels7.3   Handlungsfelder und Maßnahmen7.3.1   Personalpolitik (Worauf muss besonders geachtet werden?)7.3.2   Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte7.3.3   Weiterbildung und Qualifizierung7.3.4   Gesundheitsmanagement7.3.5   Führungskultur7.3.6   Wissensmanagement7.4   Ausgewählte Zielgruppe: ältere Arbeitnehmer7.4.1   Arbeitsfähigkeit erhalten7.4.2   Altersgerechtes Lernen7.4.3   Austritt aus dem Berufsleben8   Wie berücksichtigen Sie die Vielfalt Ihrer Beschäftigten?8.1   Was ist Diversity Management (DIM)?8.2   Die Relevanz des Diversity Managements8.3   Die Dimensionen der Diversität8.4   Wie entwickelt man ein Diversity-Konzept?8.5   Welche Maßnahmen bieten sich im DIM an?8.6   Was bedeutet DIM im Bereich Personalentwicklung?8.6.1   Personalrekrutierung8.6.2   Qualifikation8.6.3   Zusammenarbeit/Konfliktmanagement9   Wie können Sie die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit Ihrer Beschäftigten sicherstellen?9.1   Was ist Gesundheitsmanagement9.2   Gesundheit9.3   Vorgehen im BGM9.3.1   Diagnose9.3.2   Maßnahmenplanung9.3.3   Evaluation9.4   Rolle der Führungskräfte9.4.1   Gesunde Führung9.4.2   Einflussmöglichkeiten aus der Sicht der Führungskräfte9.4.3   Grenzen gesundheitsfördernder Führung9.5   Rolle der PETeil IV: Begleiter für die Praxis10   Werkzeugkiste / Arbeitshilfen online10.1   Arbeitshilfe 21: Ablauf Führungskräfte-Feedback10.2   Arbeitshilfe 22: Briefing des Dozenten10.3   Arbeitshilfe 23: Führungskräfteentwicklung - Seminarkonzept10.4   Arbeitshilfe 24: Gesprächsregeln10.5   Arbeitshilfe 25: Gesprächsvorbereitung10.6   Arbeitshilfe 26: Personalentwicklungsplan für eine Nachwuchsführungskraft10.7   Arbeitshilfe 27: Seminarkonzept Umgang mit Konflikten10.8   Arbeitshilfe 28: Kreativitätstechniken10.8.1   Methode 36510.8.2   Morphologische Analyse10.9   Arbeitshilfe 29: Leittextmethode in sechs Stufen10.10   Arbeitshilfe 30: Planung und Beispielablauf eines Mentoring-Programms10.11   Arbeitshilfe 31: Eigenschaften eines geeigneten Mentors10.12   Arbeitshilfe 32: Tätigkeitsprofil des Mentors10.13   Arbeitshilfe 33: Grundregeln für Mitarbeitergespräche10.14   Arbeitshilfe 34: Ablaufplanung für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch10.15   Arbeitshilfe 35: Nachfolgeplanung - Ablaufschritte und Maßnahmen10.16   Arbeitshilfe 36: Nachfolgeplanung - Nachfolgeerhebung, Anforderungen10.17   Arbeitshilfe 37: Potenzialermittlung10.18   Arbeitshilfe 38: Planmäßige Unterweisung - Vorgehen10.19   Arbeitshilfe 39: Rolle der Führungskraft im Veränderungsprozess10.20   Arbeitshilfe 40: Teamentwicklung - Qualifizierungsbedarf10.21   Arbeitshilfe 41: Spielregeln im Team10.22   Arbeitshilfe 42: Veränderungen einführen und umsetzenGlossarLiteraturverzeichnis StichwortverzeichnisArbeitshilfen Online
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-00000-0Bestell-Nr.: 00000-0000ePUB:ISBN: 978-3-648-00000-0Bestell-Nr.: 00000-0000ePDF:ISBN: 978-3-648-00000-0Bestell-Nr.: 00000-0000

AutorTitel1. Auflage 2018

© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]: XXX

Lektorat/Redaktion Satz: Reemers Publishing Services GmbH, Krefeld Umschlag:

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Zur Einführung

Begrüßung

Schön, dass Sie diesen Text gerade lesen! Wenn Sie Ihre Mitarbeiter so fördern möchten, dass diese ihre Fähigkeiten überzeugt und gern für das Unternehmen einsetzen und entwickeln wollen, haben Sie mit dem Griff zu diesem Buch eine gute Entscheidung getroffen.

Die Personalentwicklung gewinnt an Bedeutung; für Unternehmen und für Mitarbeiter. Ursächlich hierfür sind:

ein in vielen Branchen stetig steigendes Arbeitsaufkommen,

der wachsende Aufgabenumfang,

die hohen Anforderungen an das Wissen und die berufliche Handlungsfähigkeit der Arbeitnehmerschaft,[2]

die zunehmende Diversität und

der zunehmende Wunsch, den Personalbestand nicht zwingend vergrößern zu müssen.

Allerdings gibt es dazu bereits eine lange Reihe von sehr guten Veröffentlichungen, in denen es genau darum geht. Wozu also ein weiteres Buch, das sich mit Personalentwicklung beschäftigt?

Arbeitnehmer erhoffen sich von Personalentwicklungsmaßnahmen vor allem die Verbesserung ihrer beruflichen Handlungskompetenz und Aufstiegschancen sowie eine Arbeit, in der sie Sinn finden. Der direkte Vorgesetzte hat den engsten Kontakt zu den Mitarbeitern und ist über die jetzigen und zukünftigen Anforderungen in seinem Zuständigkeitsbereich informiert. Damit hat er eine tragende Rolle für die Personalentwicklung inne. Deshalb sprechen wir mit diesem Buch in erster Linie diejenigen unter den interessierten Lesern an, die sich in einer Führungsverantwortung sehen oder sich für Führungsaufgaben (weiter) qualifizieren möchten. Darüber hinaus richten wir uns an Personalentwickler und Personalleiter, die eng mit Führungskräften zusammenarbeiten. Dabei berücksichtigen wir, dass insbesondere Führungskräfte in KMU, i. d. R. nicht auf eine Personalabteilung bzw. spezifische Kompetenz für Personalentwicklung zurückgreifen können und zeigen, wie Sie Aufgaben der Personalentwicklung selbst in die Hand nehmen können.

Auf eine Vielzahl Ihrer Fragen als Führungskraft kann die Personalentwicklung Antworten geben:

Sie beobachten die Entwicklung auf dem Fachkräftemarkt und fragen sich, wie Sie geeignete Mitarbeiter finden[3]?

Sie sind bereit auszubilden. Sie sind bereit, auch gering qualifizierte junge Bewerber schrittweise zu qualifizieren. Sie erkennen die sich verändernden Nuancen in den Einstellungen und in den Werten der neuen Generationen Y und Z. Sie fragen sich, wie Sie deren Erwartungen an Beruf und Beschäftigung mit den Zielen Ihres Unternehmens übereinander bringen können?

Sie fragen sich, ob und wie Sie Bewerber mit ausländischen Abschlüssen und ihrem kulturellen Hintergrund in ein bestehendes gefestigtes Mitarbeiterteam integrieren können?

Sie sehen, dass die Vorstellungen von Menschen, wie sie ihr Leben einrichten wollen und wie sie darin Beruf und andere Aufgaben vereinbaren können, immer vielfältiger werden.

Sie sehen den Qualifizierungsbedarf ihrer Mitarbeiter und zugleich die Erwartung, nach Anerkennung ihrer aktuellen Leistung, und Förderung ihres Entwicklungspotenzials.

Wie können Sie als Führungskraft die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern unterstützen und gleichzeitig erreichen, dass diese Eigenverantwortung für ihre berufliche Entwicklung übernehmen?

Sie fragen sich, wie Sie kompetente und erfahrene ältere Mitarbeiter im Unternehmen halten können? Sie überlegen, welche Herausforderungen und Perspektiven Sie z. B. jungen Leistungsträgern bieten können, die fähig und bereit sind Ihr Unternehmen mit Ihnen zusammen auf die Zukunft einzustellen und nach vorn bringen können?

Sie haben erkannt, wie entscheidend Sie als Führungskraft dafür sind, ob Mitarbeiter sich gut gebunden und zufrieden[4] mit ihrer Arbeit fühlen.

Sie wollen Ihre Rolle dahingehend gut ausfüllen und wach bleiben für die Erwartungen und Fragen ihrer Mitarbeiter.

Wir zeigen Ihnen, welche Hilfen Ihnen die Personalentwicklung dafür bietet.

Der hohe Wert von Mitarbeitern wird zunehmend bestimmt von deren Bereitschaft und Fähigkeit, sich auf Veränderungen einzustellen. Die Halbwertzeit von Wissen wird immer geringer. Der Grundsatz vom Lebenslangen Lernen ist per se noch kein Garant dafür, auch ständig und gern lernen zu wollen.

Wie begleiten Sie Ihre Mitarbeiterin bei der Entwicklung?

Wie bemessen Sie die neue Anforderung und das Lernziel so, dass Mitarbeiter motiviert und zuversichtlich sind, diese auch erreichen zu können?

Mit welchen Möglichkeiten zum Lernen können Sie Ihre Mitarbeiter unterstützen?

Wir geben Ihnen Antworten auf diese Fragen und entsprechende Verfahrensweisen und Instrumente an die Hand, die Sie auf Ihre Praxis übertragen können.

Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen und größtmöglichen Nutzen beim Lesen dieses Buches und danken Ihnen für Ihr Interesse.

Zum Aufbau und zur Handhabung

Dieses Buch zeigt Ihnen für verschiedene Handlungsfelder der Personalentwicklung, wie sie als Führungskraft sowohl die Ziele Ihres Unternehmens als auch die Ihrer Mitarbeiter nicht nur verfolgen, sondern auch miteinander verbinden. Unser Anliegen ist es, entsprechende Informationen praxisgerecht und verständlich darzubieten. Möglicherweise stoßen Sie beim Lesen trotzdem auf Begriffe, die Ihnen zwar geläufig sind, bei denen Sie aber sicher sein wollen, dass Sie als Leser und wir als Schreiber auch Gleiches darunter verstehen. Nutzen Sie gegebenenfalls das Glossar[5], das Sie im Anhang finden.

Wir möchten, dass Sie passende Vorgehensweisen und Methoden für Ihre eigene Arbeit erkennen und übernehmen wollen. Wir haben deshalb Wert auf Arbeitshilfen und einen Pool von Instrumenten gelegt, die Ihnen eine Stütze sein können.

Am Ende jedes Kapitels empfehlen wir Ihnen Literatur, die wir als interessant und hilfreich zu dem Thema empfinden. Daneben finden Sie hier auch hilfreiche Internetlinks.

Gleich, ob Sie einen Personalentwickler, einen sogenannten PEler, oder eine Personalabteilung an Ihrer Seite haben oder nicht, es geht uns darum, dass Sie die Chancen sehen, die in der Personalentwicklung liegen und diese effektiv und mit Freude nutzen. Wir beginnen im Teil I: Wesen und Anliegen der Personalentwicklung mit demgrundlegenden Verständnis davon, was wir unter Personalentwicklung verstehen und worin deren wesentliche Ziele bestehen. Selbst, wenn in Ihrer Organisation Expertise für Personalentwicklung vorhanden ist, können Sie mit ihrem eigenen tieferen Verständnis dazu bewusster auf Unterstützung zugreifen und Zusammenarbeit veranlassen. Ist kein Know-how für professionelle Personalentwicklung vorhanden, können Sie abstecken, welche Aufgaben Sie selbst übernehmen und für welche Sie gezielt Aufträge vergeben wollen.

Besonders im ersten Kapitel [6]wird deutlich, wie komplex das Handlungsfeld ist. Es macht Ihnen erneut bewusst, dass es entscheidend ist, denjenigen bzw. diejenigen Hebel zu finden, die im eigenen Unternehmen oder Zuständigkeitsbereich gegenwärtig die wichtigsten sind, um die erforderliche Personalarbeit zu leisten. Dabei ist eine echte Verbindung mit den Vorhaben des Unternehmens entscheidend für den Sinn, den man Personalentwicklungsmaßnahmen zuschreibt, und für deren Akzeptanz.

Wir stellen dar, wie Sie Maßnahmen, nachdem Sie sie ausgewählt haben, an einem klassischen Regelkreis orientiert durchführen können, d. h. Sie für unterschiedliche Maßnahmen ein und dieselbe Schrittfolge nutzen können.

Im zweiten Kapitel stellen wir besondere Faktoren heraus, die in verschiedenen Organisationstypen - Wirtschaftsunternehmen oder der öffentlichen Verwaltung - die Personalentwicklung beeinflussen können. Sie müssen wissen, wer gemeinsam mit Ihnen mit der Personalentwicklung befasst ist und wie Aufgaben zu verteilen oder zusammen anzugehen sind. Wir erläutern, wie Personalentwicklung durch eine Vielzahl von Akteuren im Unternehmen begleitet und mitbestimmt werden kann. Mitunter sind Sie aber auch auf sich allein gestellt und brauchen gerade deshalb gut handhabbare Instrumente, um Ihre Mitarbeiter auf dem Weg zur Lösung neuer Aufgaben mitzunehmen und dabei ihre Fähigkeit und Bereitschaft die Arbeit zu bewältigen, zu erhalten.

Im dritten Kapitel machen wir auf einige besondere Anforderungen und Erwartungen aufmerksam, die verschiedene Mitarbeitergruppen für diesen Weg mitbringen. Wir betrachten dies für neue Mitarbeiter am Beginn des Weges in Ihrem Unternehmen, über verschiedene Phasen und Stufen ihrer Tätigkeit und Entwicklung bei Ihnen bis hin zu einem begleiteten Ausstieg der Leaving Experts[7]. Zugleich geht es darum, Personalressourcen in den Blick zu nehmen, deren Erschließung mit einem spezifischen Anspruch verbunden ist.

Die ersten drei Kapitel verdeutlichen Ihre bedeutende Rolle als Führungskraft in der Personalentwicklung. Der letzte Abschnitt von Teil I konzentriert sich deshalb auf die Gruppe der Führungskräfte selbst, bevor wir in Teil II das Spektrum von Aufgaben aufschlüsseln und empfehlenswerte Vorgehensweisen zuordnen.

Teil II: Grundlegende Herausforderungen der Personalentwicklung geht auf die einzelnen Bereiche der Personalentwicklung ein. Personalentwicklung im weit verstandenen Sinn ist im Schnittbereich der Organisationsentwicklung zu verstehen (Kapitel 4). Im erweiterten Sinn umfasst Personalentwicklung unterschiedliche Bereiche bzw. die darin gegebenen Möglichkeiten der Förderung von Mitarbeitern (Kapitel 5). Eng verstanden, bedeutet Personalentwicklung Bildungsarbeit (Kapitel 6).

Im Kapitel vier geht es um Personalentwicklung im „weiten” Sinn! Wir betrachten die Herausforderungen, die durch stetige Veränderungen auf die Personalentwicklung und damit insbesondere auf die Führungskräfte zukommen. Wir gehen auf die Bereitschaft und Akzeptanz für Veränderungen ein und zeigen, wie Sie Organisationen veränderungs- und innovationsfreundlich gestaltet können. Dies gelingt nicht ohne Beteiligung der Beschäftigten, sodass dies im unmittelbaren Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung steht.[8]

Im fünften Kapitel steht die Mitarbeiterförderung als Führungsaufgabe im Mittelpunkt. Eine Grundlage erfolgreicher Förderung ist Kommunikation bzw. die Frage, wie Sie mit Ihren Mitarbeitern in einen konstruktiven Dialog kommen. Wir zeigen Ihnen Fördermöglichkeiten in verschiedenen Stadien eines Mitarbeiters im Unternehmen - von der Einführung und Einarbeitung, über die Förderung von Talenten bis hin zum Ausscheiden von Fachkräften mit der Aufgabe, deren wertvolles Wissen für die Organisation zu erhalten.

Das sechste Kapitel konzentriert sich auf die Aufgaben von Führungskräften im Rahmen betrieblicher Bildungsarbeit. Wir beginnen mit der Bildungsbedarfsanalyse und zeigen, wie Sie Bildungsmaßnahmen und Lernmöglichkeiten nah am Arbeitsprozess anlegen, um Lernen und Qualifizierung so zu ermöglichen, dass Ihre Mitarbeiter und das Unternehmen gemeinsam wachsen.

Im dritten Teil: Aufgaben in Handlungsfeldern der Personalentwicklung thematisieren wir ausgewählte Anforderungen, die aus dem Wandel von Arbeit und Gesellschaft erwachsen. Das siebte Kapitel ist dem demografischen Wandel als Ausgangspunkt für Anforderungen an Führungskräfte gewidmet. Den Schwerpunkt bildet die Frage, wie Führungskräfte mit dafür sorgen, dass sie auch in Zukunft qualifiziertes Personal zur Verfügung haben und Mitarbeiter motiviert und erfolgreich im Unternehmen arbeiten.[9]

Zugleich spielt die Vielfalt im Unternehmen in Form unterschiedlicher Altersgruppen, Geschlechter, Bildungsstand oder Herkunft eine zunehmende Rolle. Das achte Kapitel setzt sich damit auseinander, wie innerhalb dieser Vielfalt die Entwicklung der unterschiedlichen Mitarbeiter optimal erfolgen kann.

Mit dem neunten Kapitel widmen wir uns der Frage, wie Beschäftigte bis zum Ruhestand gesund und arbeitsfähig bleiben können. Nach knappen Ausführungen zur Einführung eines Gesundheitsmanagements für einen Betrieb, geht es vor allen um die Rolle der Führungskräfte und der Personalentwicklung im Rahmen der Gesunderhaltung der Beschäftigten.

Im Teil IV: Begleiter für die Praxis finden Sie vielfältige Arbeitshilfen, die Sie (ggf. für die eigene konkrete Praxis angepasst) einsetzen können, um all den Aufgaben gerecht zu werden, die Sie in diesem Buch kennengelernt haben. Neben dieser Werkzeugkiste mit Arbeitsanleitungen, Leitlinien und Mustern gibt es ein Glossar mit allen relevanten Begrifflichkeiten sowie die verwendete Literatur.

Zur Lesbarkeit

Die Autorinnen verwenden bei der Geschlechterbezeichnung der sprachlichen Einfachheit halber jeweils die männliche Form. Dies hat einzig praktische Gründe und beruht in keiner Weise auf einer diskriminierenden Haltung. Das weibliche grammatische Geschlecht hätte auf jeden Fall und überall gleichermaßen verwendet werden können.

Arbeitshilfen Online

Teil I: Wesen und Anliegen der Personalentwicklung

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