Organisationen klug gestalten - Heiko Roehl - ebook

Organisationen klug gestalten ebook

Heiko Roehl

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Opis

In turbulenten Zeiten müssen sowohl alltägliche Managementprozesse als auch Veränderungsprozesse souverän begleitet werden. Jenseits reiner Tool- und Instrumentenorientierung und praxisferner Organisationstheorie gibt das Buch einen umfassenden Überblick über den aktuellen Stand der Organisationsentwicklungund stellt neuere Methoden auf den Prüfstand. Über 40 führende Köpfe der Organisationsforschung und Organisationsentwicklung zeigen, wo wir heute in den Bereichen Organisationsdesign, Strategieentwicklung, Change Management, Führung, Teamentwicklung, Krisen- und Konfliktmanagement stehen und welche neuen Perspektiven sich für Organisationen und Unternehmen daraus eröffnen. Mit Beiträgen u.a. von Rudi Wimmer, Fredmund Malik, Eckard Minx, Frank Dievernich.

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EPUB

Liczba stron: 642




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumZum Geleit1   Was Organisationen sind1.1   Organisationen: Mitgliedschaften – Zwecke – Hierarchien1.1.1   Ein enger Begriff von Organisation1.1.2   Die Entstehung in der modernen Gesellschaft1.1.3   Mitgliedschaft, Zwecke und Hierarchien1.1.4   Autonomie der Entscheidung über Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaften1.1.5   Literatur1.2   Was kann man heute über Organisationen wissen?1.2.1   Einleitung1.2.2   Das Wissen der Praxis1.2.3   Das Wissen der Wissenschaft1.2.4   Schlussbemerkung: Wissen und Nicht-Wissen1.2.5   Literatur1.3   Organisationstypologien1.3.1   Einleitung1.3.2   Ausgangpunkt von Typologien – die Gemeinsamkeiten aller Organisationen1.3.3   Partielle und vollständige Organisationen1.3.4   Realtypen von Organisationen1.3.5   Schluss1.3.6   Literatur1.4   Wie kann man Aussagen zum Zustand von Organisationen machen?1.4.1   Kriterien und Modelle für die Funktionalität des Zustands einer Organisation1.4.2   Verfahren zur personenbezogenen Organisationsdiagnose1.4.3   Literatur1.5   Umrisse einer integrativen Theorie des Organisationslernens1.5.1   Organisationslernen als evolutionär erfahrungsbasierte Entwicklung der formalen und informellen Organisationsstrukturen1.5.2   Organisationslernen als bewusste Entwicklung der organisationalen Wissens- bzw. Kompetenzbasis1.5.3   Organisationslernen als bildungstheoretisch-organisationsethisch reflektierte Überprüfung und Entwicklung der organisationalen Motivationsbasis1.5.4   Zusammenfassung und Ausblick1.5.5   Literatur2   Was Veränderungen auslöst und wie sie gestaltet werden2.1   Corporate Foresight – Zukunft gemeinsam gestalten2.1.1   Problemstellung2.1.2   Was verstehen wir unter Foresight?2.1.3   Wozu Foresight?2.1.4   Beispielhafte Methoden2.1.5   CASES – Fallvignetten2.1.6   Resümee2.1.7   Literatur2.2   Warum Organisationen untergehen2.2.1   Das Scheitern der Organisation2.2.2   Wenn nicht sein kann, was nicht sein darf2.2.3   Die Organisationsebene: Signale erkennen und deuten2.2.4   Die Personenebene: Erfolg macht blind2.2.5   Konsequenzen2.2.6   Literatur2.3   Wie können radikale Veränderungen bewältigt werden?2.3.1   Organisationale Krisen resultieren aus Anpassungsfehlern2.3.2   Organisationaler Wandel verstärkt den Zeitdruck2.3.3   Problemfelder und Hinweise zu ihrer Lösung2.3.4   Literatur2.4   Wahrnehmung entwickeln, Erwartungen verändern – ein Überfall auf die Macht des Faktischen2.4.1   Vom Sprachspiel zum Handlungsraum2.4.2   Blip! An Assault on Reality2.4.3   Die Idee2.4.4   Die Mission2.4.5   Die Prozessarchitektur2.4.6   Spielraum und Aufgabenstellung2.4.7   Literatur3   Wie kluge Strategien entwickelt werden können3.1   Was sind kluge Strategien? Master Controlsfür die Komplexität des Unbekannten3.1.1   Navigieren im Unbekannten3.1.2   Die „Große Transformation21“ in eine Neue Welt3.1.3   Das unerbittliche Gesetz des Wandels3.1.4   Karte für Einblick, Durchblick und Überblick3.1.5   Systematische Irreführung durch bisherige Informationssysteme3.1.6   Nicht nur eine, sondern drei Strategien sind nötig3.1.7   Leadership für das Neue3.1.8   Strategie allein genügt nicht3.1.9   Literatur3.2   Wie sich Strategie aus praktischem Tun konturiert – Impulse für die intelligente Planung des Unplanbaren3.2.1   Prospektive Strategien erweisen sich mehr und mehr als dysfunktional3.2.2   Navigation im Unplanbaren erfordert ein ‚anderes’ Strategieverständnis3.2.3   Experimentallogik bedingt eine ‚andere’ (Führungs-) Haltung3.2.4   Ausprobieren und Fehler zulassen – die Antwort auf das Unplanbare3.2.5   Literatur3.3   Veränderungsprozesse von Organisationen als selbstorganisierte Problemlöseprozesse3.3.1   Einleitung3.3.2   Konzeptionelle Verortung3.3.3   Prozessphasen und generische Prinzipien als Bezugspunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen3.3.4   Fazit3.3.5   Literatur3.4   Anregungen zur Architektur eines Strategieprozesses3.4.1   Strategie als Set von Entscheidungsprämissen3.4.2   Die ‚Strategieschleife’ als Prozessarchitektur zur Entwicklung einer Strategie3.4.3   Literatur4   Wie Abläufe geplant und mit Störungen umgangen werden kann4.1   Literatur4.2   Von der (Un-) Diszipliniertheit geplanter Abläufe4.2.1   Einleitung4.2.2   Was ist Komplexität?4.2.3   Unternehmensabläufe I – undisziplinierte Abläufe doch irgendwie managen4.2.4   Unternehmensabläufe II – disziplinierte Abläufe gestalten4.2.5   Was ist nun die Managementaufgabe?4.2.6   Literatur4.3   Projektmanagement zukünftigen Typs4.3.1   Projektmanagement als Instrument4.3.2   Bedeutung des Projektmanagements4.3.3   Präzisierung des Projektverständnisses4.3.4   Projektmanagement neuen Typs4.3.5   Zusammenfassung4.3.6   Literatur4.4   Konflikt und organisationale Vernunft – ein Plädoyer für Gelassenheit4.4.1   ‚Zaungäste’ werden zu Stakeholdern des Konflikts und mischen sich ein4.4.2   Stakeholder bringen organisationale Vernunft in die Konfliktbehandlung4.4.3   Wichtig sind geeignete Settings für den Einbezug von Stakeholdern4.4.4   Stakeholder müssen frühzeitig einbezogen werden, um wirksam zu werden4.5   Wie gestaltet man zukunftsfähige Organisationsstrukturen?4.5.1   Der Hyperwettbewerb fordert agile Organisationsmodelle4.5.2   Holacracy und Parallelorganisation – zwei Wege zur agilen Organisation4.5.3   Die erfolgreiche Umgestaltung erfordert je spezifische Vorgehenskonzepte4.5.4   Fazit4.5.5   Literatur5   Wie Innovation gefördert werden kann5.1   Zur Ökologie von Kreativität, Innovation und Organisation – ein Reisebericht5.1.1   Auftakt5.1.2   Kreativität ermöglichen: Picasso lächelt5.1.3   Spurensuche: Tiefenschichten der Organisation5.1.4   Die Ökologie eines kreativen Klimas5.1.5   Explore – Play – Transform5.1.6   Kreativprozesse als Spiegel der Organisation5.1.7   Literatur5.2   Herausforderungen von Innovationsnetzwerken verstehen, moderieren und managen5.2.1   Warum Netzwerke?5.2.2   Handlungsanforderungen postmoderner Netzwerkpraxis5.2.3   Probleme und Dilemmata5.2.4   Literatur5.3   Wie gelingt es in virtueller Zusammenarbeit, innovativ zu arbeiten?5.3.1   Vorteile, Voraussetzungen und Veränderungen durch Social Collaboration5.3.2   Informationshoheit neu gedacht5.3.3   Digital kommunizieren, vernetzt wirtschaften5.3.4   Die kreativen Arbeitsfelder der humanen Wissensarbeit5.3.5   Building Information Modeling – Wissen speichernde Software5.3.6   Algorithmen, Apps und Wissen vernetzende Softwares5.3.7   Wissen vermittelnde Softwares5.3.8   Die Logik der Vernetzung5.3.9   Literatur5.4   Wie können Innovationen so inszeniert werden, dass Veränderung wirklich stattfindet?5.4.1   Die Heldenreise5.4.2   Unternehmenstheater als Unterstützungsstool5.4.3   Schlussbetrachtung5.4.4   Literatur6   Warum es Führung in Veränderung braucht6.1   Literatur6.2   Führung und Change Management als Grundlage einer dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit6.2.1   Musterwechsel in den Wettbewerbsauseinandersetzungen6.2.2   In welche Richtung verändert sich das Organisieren von Unternehmen?6.2.3   Das Geschäft von Führung neu denken6.2.4   Veränderungsmüde Organisationen: Wie gewinnt Change Management wieder an Glaubwürdigkeit?6.2.5   Literatur6.3   Was macht Führung (‚Leadership’) in Organisationen so besonders?6.3.1   Was weiß die Wissenschaft zum Thema ‚Leadership’ (Führung)?6.3.2   Literatur6.4   Kreuz und quer: Top-down-, Bottom-up- und laterale Führung in Organisationen6.4.1   Es führen nicht nur Führungskräfte6.4.2   Führung verdeutlicht Verhaltenserwartungen in unklaren Situationen6.4.3   Hierarchische Führung in Organisationen6.4.4   Informale Führung von oben nach unten6.4.5   Führung von unten nach oben – Unterwachung6.4.6   Laterales Führen6.4.7   Führung in vielerlei Richtungen6.4.8   Literatur6.5   Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und was dagegen getan werden kann6.5.1   Führung und Change6.5.2   Ursachen auf der Führungsebene für das Scheitern von Veränderungsprojekten6.5.3   Was kann dagegen getan werden?6.5.4   Einige Handlungsempfehlungen6.5.5   Fazit6.5.6   Literatur6.6   Wozu brauchen Führungskräfte überhaupt Beratung?6.6.1   Beratung soll die Entscheidungsfunktion unterstützen6.6.2   Beratung muss die Organisation mit sich selbst in Kontakt bringen6.6.3   Beratung bedeutet, Zeit zu generieren6.6.4   Beratung dient der Emanzipation des Klienten6.6.5   Beratung dient der Stärkung der eigenen Argumentation6.6.6   Beratung liefert Kompetenz, die in der Organisation nicht vorhanden ist6.6.7   Literatur7   Wie der Wandel gestaltet werden kann7.1   Organisationsentwicklung im Wandel der Zeit – Eigenheiten als Fundament einer zukunftsfähigen Organisationsentwicklung7.1.1   Einführung7.1.2   Historische Wurzeln der Organisationsentwicklung7.1.3   Organisationsentwicklung im Zeitalter zunehmender Komplexität7.1.4   Eigenheiten als Basis einer zukunftsfähigen Organisationsentwicklung7.1.5   Fazit7.1.6   Literatur7.2   Wandel klug gestalten7.2.1   Gut gemeint7.2.2   Komplexität umarmen7.2.3   Holzwege7.2.4   Führung7.2.5   Literatur und Leseempfehlungen7.3   Die Verführungen des Change Managers7.3.1   Verführungen während der Startphase7.3.2   Durchführung des Change Managements: verführt zu führen?!7.3.3   Literatur7.4   Renaissance der Organisationskultur?7.4.1   Weniges ist, wie es einmal war7.4.2   Eine Definition und kurze Geschichte der Unternehmenskultur7.4.3   Fokus Unternehmenskultur – noch zeitgemäß?7.4.4   Renaissance der Unternehmenskultur in neuem Gewand7.4.5   Kultur führen7.4.6   Literatur7.5   Die Achtsame Organisation: Mythos oder lebendige Realität?7.5.1   Achtsamkeit – der königliche Geisteszustand7.5.2   Achtsamkeit: Eine Welle erhebt sich7.5.3   Achtsamkeit in der Organisation: einige Definitionen7.5.4   Wege von Achtsamkeit in die Organisation: Erfahrungen aus dem Netzwerk Achtsame Wirtschaft7.5.5   Abschließende Thesen zur Entwicklung des Themas7.5.6   Literatur8   Wie man durch Personal- und Teamentwicklung gestalten kann8.1   Literatur8.2   (Wie) Kann man Personal entwickeln?8.2.1   Strategische und individuelle Perspektiven8.2.2   Gesellschafts- und gesundheitspolitische Perspektiven8.2.3   Entstehung des Konzepts und Definition8.2.4   Instrumente der Personalentwicklung8.2.5   Aufgaben der Personalentwicklung und die Bedeutung der direkten Vorgesetzten8.2.6   Fazit: Wie kann man Personal entwickeln?8.2.7   Literatur8.3   Was hilft Führungskräften, Resilienz bei sich und im Kollektiv aufzubauen?8.3.1   Was bedeutet Resilienz?8.3.2   Wie prägen sich Resilienz und Resilienzförderung im Individuum, in organisationalen Rahmenbedingungen und in der Gesamtorganisation aus?8.3.3   Wie kann Führung Resilienz fördern?8.3.4   Führung und eigene individuelle Resilienz8.3.5   Literatur8.4   Mit dem Beat der Veränderung – Change Coaching als kompetenter Begleiter des Wandels8.4.1   Warum Change Coaching zunehmend an Bedeutung gewinnt8.4.2   Welche Themen werden im Change Coaching behandelt?8.4.3   Methodenspektrum des Change Coachings8.4.4   Wirkfaktoren eines erfolgreichen Change Coachings8.4.5   Wie können Organisationen Change Coaching effektiver für Wandelvorhaben nutzen?8.4.6   Formen des Change Coachings8.4.7   Chancen und Grenzen des Change Coachings8.4.8   Literatur8.5   Teamkompetenz als Schlüssel zur Organisationsentwicklung8.5.1   Allgemeine Definition und Formen von Kompetenzen8.5.2   Definition und Teilaspekte von Systemkompetenz8.5.3   Teamkompetenz als sozial-kommunikative Systemkompetenz8.5.4   Literatur9   Wie sich organisatorische Qualität sichern lässt9.1   Qualitätsentwicklung als Organisationsentwicklung und Professionalisierung9.1.1   Qualitätsmanagement ohne Qualität9.1.2   Gute Qualität für eine gerechte Gesellschaft9.1.3   Die Logik des Gelingens9.1.4   Voraussetzungen gelingender Qualitätsentwicklung9.1.5   Fazit9.1.6   Literatur9.2   Welche Managementkonzepte sind langfristig erfolgreich?9.2.1   Aktueller Stand der Diskussion9.2.2   Anforderungen an künftige Managementkonzepte9.2.3   Literatur9.3   Strategien des Qualitätsmanagements9.3.1   Ganzheitliches Qualitätsmanagement nutzt die Potenziale der Mitarbeitenden9.3.2   Die lernende Organisation im Fokus ist der Garant für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung9.3.3   Vertrauen als Schlüsselfaktor für ein mitarbeiterorientiertes Führungsverständnis9.3.4   Führung muss sich dem Strategieprozess stellen9.3.5   Ohne Fleiß kein Preis – die Prozesse spiegeln das Know-how des Unternehmens wider9.3.6   Hofnarr und Coach – die Rolle des QMB ...9.3.7   Nie ohne Methodik9.3.8   Literatur9.4   Worum geht es eigentlich beim Qualitätsmanagement? Zur Kritik an Sinndefiziten in der Praxis des Qualitätsmanagements9.4.1   Sinndefizite beim QM in Organisationen: Umgangsweisen und Folgen9.4.2   Wenn der Umgang mit Sinndefiziten noch einigermaßen gut geht …9.4.3   Perspektive: Produktive Gestaltungsoptionen für QM durch Erzeugen von ‚Sinnhaftigkeit’9.4.4   Literatur10   Wie sich organisatorische Umwelten gestalten lassen10.1   Literatur10.2   Wie kann eine Organisation Marketing zum internen und externen Dialog sowie zum Markenaufbau nutzen? Definition – Prozess – Praxis10.2.1   Eckpunkte und Definition10.2.2   Marketing ist eine Führungsphilosophie10.2.3   Übergabe des Staffelstabes: von Strategie bis Marketing10.2.4   Von den 4Ps zu den 7Ps10.2.5   Stufen des Marketings10.2.6   Marketing und Marke10.2.7   Fazit10.2.8   Literatur10.3   Wenn der Markenkern mit der Umwelt in Berührung kommt und erlebbar wird10.3.1   Die Marke muss in das Relevant Set der Menschen gelangen10.3.2   Die Kommunikation von Marken ist vielschichtiger geworden10.3.3   Wie kann die Marke in ein echtes Erlebnis übersetzt werden?10.4   Kooperationen, Netzwerke und Fusionen – Was passiert jenseits der Organisationsgrenze und was kann Beratung beitragen?10.4.1   Nicht die stärkste, sondern die anpassungsfähigste Organisation überlebt10.4.2   Besonderheiten bei der Begleitung von Kunden mit Kooperationsvorhaben10.4.3   Was erwarten sich Kooperationspartner von der Zusammenarbeit10.4.4   Dimension ‚Institutionalisierungsgrad’: Jede Organisation hat eine individuelle Geschichte und ist bei ihrer Gründung aus einer Kooperationsidee heraus entstanden10.4.5   Richtung des Kooperationsimpulses: Top-down oder Bottom-up10.4.6   Dimension ‚Kooperationsintensität’: Die gewählte Form der Zusammenarbeit bestimmt Aufwand und möglichen Erfolg10.4.7   Literaturnachweis und Leseempfehlungen10.5   Beratung und Prozessbegleitung in der transorganisationalen Zusammenarbeit und bei Multi-Stakeholder-Initiativen10.5.1   Chancen und Herausforderungen transorganisationaler Projekte10.5.2   Aufgaben transorganisationaler Beratung: Unterstützung beim Aufbau einer transorganisationalen Organisationskultur10.5.3   Fazit10.5.4   Literatur10.6   Kollektive Gestaltung gesellschaftlicher Rahmenbedingungen: multiorganisationale Innovation10.6.1   Der Kernprozess von multi-organisationaler Innovation10.6.2   Innovation in Infrastrukturen10.6.3   LiteraturAutorenverzeichnisHerausgeberAutorinnen und AutorenStichwortverzeichnis
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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Claudia Wild, Konstanz

Dezember 2016

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

Zum Geleit

Jedes Jahr war es das Gleiche. Bei der Planung des Semesters im Studiengang „organization studies“ mussten wieder aufwendig Leselisten aktualisiert, Texte zusammengestellt, Rechtefragen geklärt und Reader gedruckt werden. Die Quellen stammten aus ganz verschieden Bereichen: Qualität, Strategie, Change Management und anderen, denn wir wollten den postgraduierten Studierenden, die alle bereits mit beiden Beinen in der Praxis standen, eine aktuelle, sowohl breite als auch praxisorientierte Grundlage geben.[2]

Die Idee zu diesem Buch hatten wir im Juni 2014. Ein umfassendes Kompendium zu den wichtigsten Themen organisationaler Gestaltung würde diese Lücke schließen. Unsere Bitte an einige der Dozenten des Studiengangs, Texte beizusteuern, stieß auf große Resonanz. Viele herausragende Exponenten des Feldes kamen dazu. Das Ergebnis halten Sie heute in der Hand: die ganze Welt der Organisationsgestaltung in 44 Beiträgen.

In Zeiten steigender Unsicherheit ist Veränderungsfähigkeit das Gebot der Stunde. Digitalisierung, Globalisierung, Regulation, der Wandel von Werten und Lebensgewohnheiten und viele weitere Umfeldfaktoren zwingen Organisationen aller Art in die Veränderung. Unternehmen müssen effizienter, Konzerne nachhaltiger und Behörden bürgernäher werden. Die Wege der Veränderung sind dabei vielfältig – und sie haben sich in der Vergangenheit fundamental verändert. Noch vor wenigen Jahren war Organisationsentwicklung eine Sonderdisziplin. Die rein fachliche, meist zahlengetriebene Steuerung organisationaler Veränderung stand für viele Jahrzehnte im Vordergrund. Mit dem großflächigen Scheitern großer Reorganisations- und Fusionsprozesse wuchs die Erkenntnis, dass eine kluge Verbindung von Fach- und Prozessberatung die Erfolgschancen im Wandel erhöht. Wird im Wandel Fachexpertise (etwa durch Benchmarks, Branchen-Know-how oder Fachexpertenwissen) mit Wissen um die inneren Bedingungen des sozialen Systems Organisation (etwa durch Beteiligung, Führung, kluge Veränderungsarchitekturen) zusammengeführt, dann kann ein nachhaltig erfolgreicher Wandel für Mensch und Organisation gelingen.[3]

Heute wird eine entsprechende Veränderungskompetenz auf vielen Führungspositionen in Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft stillschweigend erwartet. Die kluge Gestaltung der Organisation gehört inzwischen zum Standardrepertoire zukunftsorientierter Führung. Klug bedeutet für uns auch, sich in Zeiten von steigender Komplexität und Unsicherheit nicht mit einfachen Antworten zu begnügen: Organisationen sind komplexe Systeme, die verstanden werden wollen.

Unser Dank gilt in erster Linie den Autoren dieses Buches. Sie haben ihr Wissen mit ihren Beiträgen für diesen Band großzügig geteilt.

Berlin, Hildesheim im September 2016

Heiko Roehl   Herbert Asselmeyer

1   Was Organisationen sind

Es ist seltsam, wie wenig das Wissen über Organisationen zum Allgemeinwissen gehört. Weite Teile der Bevölkerung leben und arbeiten mit und in Organisationen. Viele machen sich Ziele und Zwecke der Organisation zu eigen, erleiden manchmal klaglos und über Jahre Organisationskulturen und geben sich mit den Unabänderlichkeiten organisationaler Alltage zufrieden.

Organisationen sind elementar für das Funktionieren unserer Gesellschaft. Die globalen Fragen der Zukunft werden in und von Organisationen entschieden. Angesichts dieser Bedeutung der Organisation ist es tatsächlich eigenartig, dass wichtige Erkenntnisse der Organisationswissenschaft und ihrer Praxisfelder einem größeren Publikum weitgehend unbekannt sind.[4]

Dieses Kapitel bietet eine Übersicht über die Grundlagen eines angemessenen Organisationsverständnisses. Stefan Kühl zeichnet den Rahmen mit der Frage danach, was eine Organisation eigentlich ausmacht. Er stellt dar, wie die moderne Gesellschaft die Organisation hervorgebracht hat, wie sie definiert werden sollte und wie wesentlich ihre Bedeutung für das Funktionieren der modernen Welt ist. Organisationen sind kein trivialer Forschungsgegenstand. Ihre Beforschung in den vergangenen Jahrzehnten hat immer wieder gezeigt, dass sie sich – etwa wegen ihrer grundlegenden ‚Unvernunft’ – einfachen Theorien widersetzt. Was wir überhaupt über Organisationen wissen, wo dieses Wissen herkommt und was es für die Praxis der Organisation bedeutet, ist dann das Thema des Beitrags von Rob Wiechern. Und weil unsere moderne Gesellschaft längst zu einer Organisationsgesellschaft geworden ist, existiert eine Vielzahl von Organisationen, die ganz unterschiedliche Zwecke verfolgen. Maja Apelt ordnet diese Fülle mit Bezug auf die wichtigsten Organisationstypologien. Die Gestaltung einer Organisation setzt Wissen über ihren Zustand voraus. Harm Kuper beschreibt in seinem Beitrag auf den Ebenen Organisation und Person gleichermaßen, wie der Stand der Dinge in der Organisation ermittelt werden kann. Ob und wie die Organisation sich tatsächlich entwickelt, hängt von ihren Lernprozessen ab. In seinem Beitrag gibt Harald Geißler Antworten auf die Fragen, warum, wie und auf welchen Ebenen Organisationen eigentlich lernen.[5]

1.1   Organisationen: Mitgliedschaften – Zwecke – Hierarchien1

Stefan Kühl

Das Wort ‚Organisation’ führt man schnell im Munde. Alltagssprachlich verwenden wir die Worte „Organisieren“ oder „Organisation“ dabei häufig, um eine auf einen Zweck ausgerichtete planmäßige Regelung von Vorgängen zu beschreiben (vgl. Mayntz 1963, S. 147). Von „Organisieren“ oder „Organisation“ wird auch gesprochen, wenn verschiedene, erst mal voneinander unabhängige Handlungen in eine sinnvolle Abfolge gebracht werden und so „vernünftige Ergebnisse“ erzielt werden (vgl. Weick 1985, S. 11). Die ‚Organisation’ des Kindergeburtstages für die sechsjährige Martina fällt ganz selbstverständlich in das Ressort der bemühten Mütter und Väter. Von unseren Eltern, Großeltern oder Urgroßeltern wissen wir, dass man in schlechten Zeiten manchmal etwas auf dem schwarzen Markt ‚organisieren’ musste, um zu überleben, während wir uns heute höchstens noch freuen müssen, wenn ein Kollege im überfüllten Biergarten in kürzester Zeit eine Runde Bier ‚organisiert’. Fangen sich die Kicker von Arminia Bielefeld mal wieder zu viele Tore ein, dann beklagen die Kommentatoren, dass sich die Abwehr wieder neu ‚organisieren’ müsse.

In diesem breiten Verständnis von Organisation wird fast immer und überall organisiert: Gesellschaften organisieren ihr Zusammenleben, Familien ihr Zusammenleben, Gruppen ihre Skatabende. Unternehmen organisieren die möglichst profitable Führung des Geschäfts, Protestbewegungen ihre Demonstrationen und Selbstmörder mehr oder minder erfolgreich ihren „langen Weg nach unten“ (Hornby 2005). Gesetze, Verkehrsregelungen, Hausordnungen, Gebrauchsanweisungen, Speisekarten, Spielregeln und Notenblätter, all das scheint in unserem Verständnis Ausdruck von Organisation zu sein (vgl. für ein solches Verständnis Hauschildt 1987, S. 4).[6]

Aber dieser Begriff von Organisation ist für vertiefende Analysen ungeeignet, weil damit letztlich nichts anderes bezeichnet wird als eine Ordnung, die dazu genutzt wird, um etwas zu erreichen. Der Begriff gerät so weit, dass letztlich alles erfasst wird, was irgendwie ‚strukturartig’ oder ‚regelhaft’ ist.

1.1.1   Ein enger Begriff von Organisation

Wenn man von Organisationen spricht, dann sollte man an eine ganz besondere Form von sozialem Gebilde denken. Einige dieser Gebilde führen das Label ‚Organisation’ bereits in ihrem Namen, um ihre Eigenart zu markieren. Man denke nur an das „O“ der United Nations Organization (UNO), der North Atlantic Treaty Organization (NATO), der Organization of Petroleum Exporting Countries (OPEC) oder der Organization for Economic Co-operation und Development (OECD). Andere nutzen nicht das Wort Organisation im Namen, verwenden aber Synonyme. Siehe das heute vielleicht etwas zopfig klingende Wort der ‚Anstalt’, das sich noch bei Organisationen wie der Kreditanstalt für Wiederaufbau oder der ARD Anstalt des öffentlichen Rechts finden lässt. Wer etwas auf sich gibt, schmückt sich eher mit dem modischen Begriff der Agentur. Und so wird dann aus einer Reichsanstalt für Arbeitsvermittlung und Arbeitslosenversicherung eine Agentur für Arbeit.[7]

Andere Organisationen verweisen in ihrem Namen auf den spezifischen Typus ihrer Organisation als Unternehmen, Verwaltung, Kirche, Verein, Partei oder Armee. In Fällen wie der Scientology Church, dem Hamburger Sportverein oder der Rote Armee Fraktion mag dann bei Beobachtern umstritten sein, ob diese die Selbstbeschreibung als Kirche, Verein oder Armee zu Recht führen oder ob es sich nicht eher um Wirtschaftsunternehmen oder kriminelle Vereinigungen handelt, aber den Status als Organisation spricht man diesen Gebilden kaum ab. Die meisten Organisationen verzichten bei ihrer Benennung auf eine irgendwie geartete explizite Bezeichnung als Organisation. Daimler-Benz, France Télécom oder General Electric gehen wohl berechtigterweise davon aus, dass sie schon als Organisation identifiziert werden, ohne dass dies in ihrem Namen angeführt wird.

Natürlich gibt es immer wieder Fälle, bei denen wir uns nicht ganz sicher sind, ob wir es mit einer Organisation zu tun haben: Kann das Ein-Personen-Unternehmen, das sich als Marketingagentur anbietet, bereits als Organisation bezeichnet werden? Verdient das gelegentliche Zusammenkommen von Staaten zur Koordination der Klimapolitik bereits die Definition als Organisation im engeren Sinne? Ist die Universität eines Landes eine eigenständige Organisation oder doch nur eine geografisch zu bestimmende Abteilung eines Wissenschaftsministeriums? Eben diese Grenzfälle schärfen unser Verständnis von Organisationen eigentlich nur noch mehr.[8]

1.1.2   Die Entstehung in der modernen Gesellschaft

Wenn wir dieses präzise Verständnis von Organisationen verwenden, dann sind Organisationen ein Phänomen, das sich erst in den letzten Jahrhunderten ausgebildet hat. Natürlich waren die Errichtung der Pyramiden in Ägypten oder der Aufbau einer umfassenden Wasserwirtschaft im Nildelta beeindruckende Beispiel von „Organisation“ aber eben nur im weiten Sinne des Begriffes (vgl. Weber 1976, S. 560 f., 607 f., 613, 640). Klöster wirken mit ihren Aufnahmeritualen, mit ihren Hierarchien und genauen Regelwerken auf den ersten Blick wie Vorläufer von Organisationen, waren aber doch eher Ausdruck vormoderner Gesellschaften (vgl. Treiber/Steinert 1980, S. 53 ff.). Auch der Zusammenschluss der Handwerker einer mittelalterlichen Stadt in Zünften oder Gilden mag uns vielleicht an moderne Organisationen erinnern, aber auch hier haben wir es noch eher mit Organisationen im weiten Sinne zu tun (vgl. dazu Kieser 1989, S. 540 ff.).

Zwar kann man frühe Formen von ‚Mitgliedschaft gegen Lohn’ bereits seit der Antike beobachten. Man denke nur an Söldner, die ihre Kampfkraft dem am besten zahlenden Heeresführer zur Verfügung stellten, oder an Tagelöhner, die ihre Arbeitskraft gegen eine Vergütung anboten (vgl. Aspers/Beckert 2008, S. 229). Bis zur Ausbildung der Moderne waren jedoch andere Formen der Einbindung von Personen dominierend. Sklavenhalter verfügten über Eigentum an der Person des Sklaven. Lehnsherren verpflichteten ihre Leibeigenen zu Abgaben und Frondiensten und setzten diese Leistungen im Notfall mit Gewalt durch. In Zünfte wurde man quasi hineingeboren, und es war selbstverständlich, dass man als Sohn auch den Beruf und damit auch die Zunftmitgliedschaft des Vaters übernahm. Mitglied wurde man nicht qua eigener Entscheidung, sondern durch Geburt.[9]

Ein zentrales Merkmal all dieser Ordnungsformen der Vormoderne ist, dass sie Personen komplett inkludierten (vgl. Prätorius 1984, S. 22 ff.). Stark vereinfacht ausgedrückt: Zum Bau der Pyramiden oder der Wasserkanäle wurden Sklaven eingesetzt, die nicht einfach nach Feierabend nach Hause gehen oder ihre Tätigkeit auf den ägyptischen Baustellen aufkündigen konnten. Der Eintritt in ein Kloster war eine Lebensentscheidung, die zur Folge hatte, dass letztlich alle Aktivitäten im Rahmen einer christlichen Lebensgemeinschaft stattfanden. Zünfte oder Gilden waren nicht vorrangig Einrichtungen zur Absicherung von Monopolen, sondern regulierten auch die kulturellen, politischen und rechtlichen Beziehungen ihrer Mitglieder.

Organisationen entstanden erst in der modernen Gesellschaft mit der Ausbildung bürokratischer Verwaltungen, der Bildung stehender Heere mit Berufssoldaten, der Durchsetzung der Erziehung an Schulen und Universitäten, der Behandlung von Kranken in Spitälern und Krankenhäusern, der Errichtung von Zuchthäusern, der Verlagerung der Produktion in Manufakturen und Fabriken und der Ausbildung von Vereinen, Verbänden, Gewerkschaften und Parteien. Denn erst mit der Entstehung dieser Organisationen wurde es immer mehr zum Regelfall, dass die Mitgliedschaft auf einer bewussten Entscheidung sowohl des Mitglieds als auch der Organisation selbst basierte und gleichzeitig Mitglieder nicht mehr mit allen Rollenbezügen in die Organisation integriert wurden.[10]

Dieser Prozess setzte sich langsam in so unterschiedlichen Bereichen wie der Religion, der Wirtschaft oder der Politik durch. Ab dem 16. Jahrhundert wurden beispielsweise die Zwangsmitgliedschaften in Kirchen, durch die die Untergebenen zur gleichen Religion gezwungen wurden wie ihre Herrscher, zunehmend delegitimiert. Man denke zum Beispiel an die von Zürich ausgehende Täuferbewegung, die eine von Staaten unabhängige Gemeinde von Gläubigen forderte, in der die Mitglieder nicht qua Geburt zu einer Religion zwangsverpflichtet wurden, sondern sich als Erwachsene frei bekennen konnten. Eine ähnliche Entwicklung zeigte sich im Bereich der Wirtschaft. Mit der Ausbildung einer kapitalistischen Wirtschaftsordnung setzte sich in immer mehr Staaten die Gewerbe- und Handelsfreiheit durch, die es den ‚Bürgern’ ermöglichte, verschiedene Arbeitstätigkeiten aufzugreifen. Durch Aufhebung des Zunftzwanges und die Auflösung von feudalen Abhängigkeitsverhältnissen entstanden die Möglichkeit und der Zwang für Arbeiter, ihre Arbeitsleistung auf den sich entwickelnden „Arbeitsmärkten“ anzubieten (vgl. Marx 1962, S. 183). Weitgehend parallel entstanden dann auch zunehmende Möglichkeiten, sich als Mitglied Interessenorganisationen wie Vereinen, Parteien oder Gewerkschaften anzuschließen.[11]

Was ist das Besondere von Organisationen wie Unternehmen, Verwaltungen, Universitäten, Schulen, Armeen oder Kirchen? Durch welche Merkmale unterscheiden sie sich von spontanen Interaktionen im Supermarkt, von Gruppen, von Familien oder von Protestbewegungen?

1.1.3   Mitgliedschaft, Zwecke und Hierarchien

Ohne je ein einziges Einführungsbuch über Organisationen gelesen oder einen einzigen Kurs über Organisationen belegt zu haben, scheinen wir zu wissen, wann wir es mit einer Organisation zu tun haben. Wir wissen intuitiv, dass uns der Einberufungsbescheid einer Armee in Kontakt mit einer Organisation bringt, dass wir mit dem Fußballclub Grasshopper Club Zürich eine Organisation mit all ihren Besonderheiten unterstützen, wovon uns auch das gelegentliche Auswechseln des Personals nicht abbringt, und dass wir bei dem Kauf einer Flasche Olivenöl in einem Supermarkt nicht in eine Vertragsbeziehung mit der Verkäuferin, sondern mit einer Organisation namens Aldi, Lidl oder Alnatura eintreten.

Aber selbst wenn wir intuitiv zu wissen scheinen, wann wir es mit einer Organisation zu tun haben, tun wir uns häufig schwer, zu bestimmen, was das Besondere von Organisationen im Vergleich zu anderen Gebilden wie Familien, Gruppen, Protestbewegungen oder auch nur alltäglichen Gesprächen ist. Der deutsche Soziologe Niklas Luhmann nutzt die drei Merkmale Mitgliedschaft, Zwecke und Hierarchien, um die Besonderheit von Organisationen in der modernen Gesellschaft deutlich zu machen.[12]

Die moderne Gesellschaft verzichtet weitgehend darauf, ihre Mitglieder auszuschließen. Todesstrafe, Verbannung oder Ausbürgerung gehören nicht mehr zum Standardrepertoire, mit dem Staaten versuchen, ein regelkonformes Verhalten ihrer Bürger sicherzustellen. Ein Staat mag bei Fehlverhalten seine Bürger verurteilen, bestrafen oder ins Gefängnis stecken, aber er kann sie nicht einfach ausschließen. Setzt ein Staat dennoch auf die aus dem Mittelalter bekannten Prinzipien der Tötung und Verbannung, um Aufrührer loszuwerden, setzt er sich sofort dem Vorwurf der Rückständigkeit aus. Man schaue sich nur die heftige Kritik an der Todesstrafe in China, Nordkorea oder den USA an oder die scharfe Verurteilung von Ausbürgerungen durch die DDR, den Iran oder durch Myanmar.

Ein zentrales Merkmal von Organisationen ist dagegen die Entscheidung über Eintritt und Austritt von Personen, also die Bestimmung von Mitgliedschaften (vgl. Luhmann 1975, S. 99). Die Organisation kann darüber entscheiden, wer zu einem Unternehmen, einer Verwaltung, einer Partei oder einem Sportverein gehört und wer nicht. Und folgenreicher: Sie kann darüber bestimmen, wer ihr nicht mehr angehören soll, weil er oder sie den Regeln der Organisation nicht mehr folgt (vgl. Luhmann 1964, S. 44 f.). Die Organisation schafft so Grenzen, in denen sich die Mitglieder (und eben nur die Mitglieder) den Regeln der Organisation zu unterwerfen haben, und es hängt permanent die Drohung im Raum, dass das Mitglied die Organisation zu verlassen hat, wenn es die Regeln nicht befolgt (vgl. Luhmann 1964, S. 44 f.).[13]

Moderne Gesellschaften halten sich im Gegensatz zu den Gesellschaften des Altertums oder des Mittelalters zurück, sich übergeordneten Zwecken zu verschreiben und von ihren Bürgern zu verlangen, dass sie sich diesen Zwecken unterwerfen. Finden sich überhaupt noch Versuche, Zwecke zum Beispiel in Verfassungen zu beschreiben, dann degenerieren sie in der Regel zu abstrakten Wertformulierungen: Es soll, so die Formulierung in der Präambel der amerikanischen Verfassung, das „allgemeine Wohl“ gefördert und „das Glück der Freiheit“ bewahrt werden. Oder es soll, wie im Fall der Verfassung der russischen Förderation, das „Wohlergehen und das Gedeihen“ des Landes gefördert und die Verantwortung für die „Heimat vor der jetzigen und vor künftigen Generationen“ übernommen werden. Diese Propagierung sehr allgemeiner Werte ist in Ordnung, und Politiker pflegen diese in ihren Weihnachts- und Sylvesteransprachen intensiv. Aber wehe, eine Gesellschaft fängt an, sich allzu sehr einem engen Zweckprogramm zu verschreiben. Wir werden misstrauisch, wenn ein Staat offensiv versucht, Zwecke wie „Verwirklichung eines marxistisch-leninistischen Menschheitsideals“, „Verkündigung von Gottes Lehre auf Erden“ oder „Verbreitung des Kapitalismus in der Welt“ in konkrete Programme zu übersetzen, mit denen dann überprüft werden kann, ob wir in Einklang mit diesen Werten leben oder nicht.[14]

Ganz anders Organisationen. Zwecke spielen hier eine zentrale Rolle: Unternehmen produzieren Güter in Form von Waren und Dienstleistungen, um damit Profite zu erzielen oder – um eine alternative Funktion zu benennen – um die Bedürfnisse der Bevölkerung zu decken. Behörden erbringen öffentliche Dienstleistungen und setzen den von der Politik getroffenen politischen Rahmen für das Gemeinwesen durch. Gefängnisse haben den Zweck, Strafgefangene zu verwahren und – jedenfalls in manchen Ländern – zu resozialisieren. Universitäten haben einerseits den Zweck der fächerspezifischen Wissensvermittlung für junge Erwachsene und betreiben andererseits Forschung.

Organisationen, die völlig auf die Formulierung von Zwecken verzichten, würden sowohl bei den eigenen Mitgliedern als auch bei der externen Umwelt ein Höchstmaß an Irritation hervorrufen (vgl. Luhmann 1973, S. 87 ff.; 1997, S. 826 ff.). Selbst Organisationen, deren Zweck für Außenstehende auf den ersten Blick nicht ersichtlich ist, wie Clubs, Logen oder Burschenschaften, legen viel Wert darauf, sich jedenfalls in ihrer Außendarstellung zu Zwecken wie „Förderung des Gemeinwesens“, „Pflege von guten Sitten“ oder der „Unterstützung orientierungsloser Studienanfänger“ zu bekennen.[15]

Auch die Hierarchien verlieren in der Gesellschaft an Bedeutung (vgl. Luhmann 1997, S. 834). Es gibt in den modernen Gesellschaften keinen Herrscher mehr, der über Befehls- und Anweisungsketten in die verschiedenen Lebensbereiche der Bevölkerung hineinregieren kann. Ob eine These als wissenschaftlich wahr akzeptiert wird, entscheidet nicht eine mit Sanktionsmitteln ausgestattete Instanz. Wer ein Land regiert, das wird – jedenfalls in der Demokratie – nicht mehr durch eine allmächtige Institution entschieden. Welche Produkte sich verkaufen, wird nicht hierarchisch entschieden, sondern ist das Ergebnis von Marktprozessen. Ob etwas schön ist oder nicht, kann nicht durch einen omnipotenten Kulturbeauftragten entschieden werden. Wen man liebt, ist nicht das Ergebnis hierarchischer Prozesse.

Wie die Beispiele Irak während der Saddam-Hussein-Ära oder Afghanistan zur Zeit der Taliban zeigen, gelten Staaten, die versuchen, über einen hierarchischen Staatsaufbau in die verschiedenen Lebensbereiche hinein zu regieren, als unmodern oder gar potenziell bösartig. Die Zeiten, in denen Gesellschaften sich ohne Legitimationsprobleme strikt hierarchisch organisieren konnten, sind vorbei. Es gibt keinen König, Kaiser oder Papst mehr, der über Befehls- oder Anweisungsketten die verschiedenen Lebensbereiche der Bevölkerung maßgeblich beeinflussen kann (zur begrenzten Wirksamkeit von Herrschaft siehe bereits Weber 1976, S. 125). Niemand würde heutzutage einen US-Präsidenten, eine Bundeskanzlerin oder den Kommissionspräsidenten der Europäischen Union als Chef oder Chefin akzeptieren. Einzige Ausnahme: Mitarbeiter des Präsidialamtes, des Kanzleramtes oder der EU-Kommission.[16]

Denn im Gegensatz zu den modernen Gesellschaften sind Organisationen über Hierarchien strukturiert. Es fällt Beobachtern auf, dass weite Teile der Gesellschaft ‚enthierarchisiert’ sind, während die Organisationen in Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Kunst hierarchisch strukturierte Systeme geblieben seien. Geleitet vom Traum einer hierarchisch geprägten Gesellschaft, verwies Adolf Hitler in einer Rede vor deutschen Generälen unmittelbar nach der Machtergreifung auf diese Differenz: „Jeder Mensch“ wisse, so Hitler, „dass Demokratie im Heer ausgeschlossen sei.[...] Auch in der Wirtschaft sei sie schädlich.“ Sein aus heutiger Sicht abstrus erscheinendes Resümee: Angesichts der Dominanz von Hierarchien in Unternehmen, Armeen, Universitäten oder Verwaltungen sei es ein Trugschluss, Demokratie in der Gesellschaft für möglich zu halten. Eine konsequente Durchstrukturierung der gesamten Gesellschaft nach dem „Führerprinzip“ sei deswegen notwendig (zitiert nach Enzensberger 2008, S. 119 f.).

Aber mit der Durchsetzung von Demokratie als global akzeptierter Norm können diese Versuche zur Rehierarchisierung der Gesellschaft als weitgehend gescheitert betrachtet werden. Zu hören ist eher die umgekehrte Lesart. Es wird über die „halbierte Demokratie“ geklagt, und der Fortbestand von Hierarchien in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Universitäten und Schulen wird zum Anlass genommen, eine Demokratisierung dieser Organisationen zu fordern (siehe dazu Kühl 2015).[17]

Aber auch dieser Versuch findet überraschend wenig Anhänger. Selbst für überzeugte Demokraten scheint der Spaß an der Demokratie aufzuhören, wenn es um die interne Strukturierung von Verwaltungen, Unternehmen, Kirchen oder Universitäten geht. Man mag in Unternehmen darüber diskutieren, ob man den Mitarbeitenden mehr Mitspracherechte einräumen will, aber eine Chefin, die ihr Unternehmen als demokratisch strukturiert bezeichnet, würde sich vermutlich nicht nur bei ‚ihren’ Mitarbeitern lächerlich machen. In einer Verwaltung mag darüber gestritten werden, ob man auf die Hierarchieebene der Sachgebietsleiter verzichten kann oder nicht, aber eine Enthierarchisierung der Verwaltung würde ganz selbstverständlich als eine „systemverändernde Forderung außerhalb des grundgesetzlichen Rahmens“ bezeichnet werden (Lepper 1972, S. 146).

1.1.4   Autonomie der Entscheidung über Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaften

Das Besondere ist, dass Organisationen über ihre Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaften selbst entscheiden können. Von einer Organisation können wir erst dann reden, wenn ein Unternehmen, eine Verwaltung, eine Universität oder ein Krankenhaus selbst darüber verfügen kann, wer Mitglied wird oder wer nicht. Wenn eine Organisation die Mitgliedschaft genau vorgegeben bekäme, dann schränkte dies ihre Möglichkeiten ein, an ihre Mitglieder Erwartungen zu stellen und diese Erwartungen mit Verweis auf eine drohende Kündigung auch durchzusetzen. Man denke nur an öffentliche Verwaltungen in einigen Entwicklungsländern, die ihre Mitglieder nicht selbst rekrutieren können, sondern nur Personal einer bestimmten Kaste oder einer ausgewählten Großfamilie beschäftigen dürfen und sich dieses Personals auch nicht erledigen können, wenn sie damit unzufrieden sind.[18]

Besonders deutlich wird die Entscheidungsautonomie bei Hierarchien. Im Mittelalter war es vielfach noch üblich, dass die Hierarchie beispielsweise eines Gerichts, einer Armee oder einer landwirtschaftlichen Produktionseinheit die Hierarchie der entsprechenden Gesellschaft widerspiegelte. Es war nur schwer vorstellbar, dass der Lehnsherr im Falle eines Krieges einfacher Soldat wurde, während ein Leibeigener die Rolle des Befehlshabers übernahm. In modernen Gesellschaften hat sich diese enge Kopplung zwischen Schichtzugehörigkeit und hierarchischem Rang aufgelöst. Es fällt heutzutage schwer – wie noch bei Marx zu lesen – die organisationsinternen Hierarchien immer auch als Ausdruck eines auf der Differenz von Kapital und Arbeit begründeten gesamtgesellschaftlichen Klassenverhältnisses zu begreifen. Die Chance, Vorstandsvorsitzender eines Unternehmens oder Chef einer Partei zu werden, mögen nach wie vor höher sein, wenn der eigene Vater oder die eigene Mutter bereits Vorstandsvorsitzende oder Parteichefin war, aber letztlich sind es in der Regel eigene Entscheidungen der Organisation, wie sich ihre Hierarchie zusammensetzt.[19]

Ähnlich zentral ist auch die Autonomie bei der Bestimmung von Zwecken. Wenn eine Organisation über Zwecke nicht selbst entscheiden kann, sondern diese von außen verordnet bekommt, dann hat sie nur begrenzte Möglichkeiten, eine eigene Identität zu pflegen. Sie wird dann nur als Handlanger einer anderen mächtigeren Organisation wahrgenommen und wird kaum verhindern können, dass der Eindruck entsteht, dass sie lediglich die Abteilung einer größeren Organisation ist. Wenn von der Befreiung von Unternehmen aus einer zentralistischen Produktionsplanung, von der Autonomie von Universitäten durch „Hochschulfreiheitsgesetze“ oder von der Verselbstständigung von Schulen gesprochen wird, dann wird damit immer auch markiert, dass diese Organisationen über ihre Zweckausrichtungen selbstständig entscheiden können.

Selbstverständlich sind die Organisationen in ihren Entscheidungen nie völlig frei – schließlich sind sie immer auch Teil der Gesellschaft mit ihren rechtlichen Normierungen, ihren politischen Einschränkungen und ihren wirtschaftlichen Begrenzungen. Ein Unternehmen kann – jedenfalls in der westlichen Welt – nicht einfach entscheiden, aus Effizienzgründen vorrangig Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in der Altersklasse von acht bis zwölf Jahren einzustellen. Eine Verwaltung muss damit rechnen, dass nach einer Wahl Spitzenpositionen nicht mehr einzig und allein nach Kriterien von Fachqualifikation besetzt werden, sondern die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Partei bei Besetzungen an Bedeutung gewinnt. Eine Unternehmung mag sich entscheiden, vom Geschäft des Objektschutzes zum Geschäft der Schutzgelderpressung zu wechseln, muss aber damit rechnen, dass dieser Zweckwechsel nicht ohne Weiteres von den Strafverfolgungsbehörden akzeptiert wird. Zentral ist jedoch, dass die Organisationen innerhalb der Beschränkungen durch das geltende Recht, durch politische Vorgaben oder durch wirtschaftliche Knappheiten über ihre Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaft selbst disponieren – selbst entscheiden – können.[20]

1.1.5   Literatur

Aspers, P./Beckert, J. (2008): Märkte. In: Maurer, A. (2008) (Hrsg.): Handbuch der Wirtschaftssoziologie. Wiesbaden: VS, S. 225–247.

Enzensberger, H. M. (2008): Hammerstein oder der Eigensinn. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

Hauschildt, J. (1987): Entwicklungslinien der Organisationstheorie. Sitzungen der Jungius-Gesellschaft der Wissenschaft. H. 5/1987. Göttingen.

Hornby, N. (2005): A long way down. Hamburg: Kiepenheuer & Witsch.

Kieser, A. (1989): Organizational, institutional, and societal evolution. Medieval craft guilds and the genesis of formal organizations. In: Administrative Science Quarterly, 34. Jg., S. 540–564.

Kühl, S. (2011): Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: VS.

Kühl, S. (2015): Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. Frankfurt a. M.: Campus.[21]

Lepper, M. (1972): Teams in der öffentlichen Verwaltung. In: Die Verwaltung, H. 5/1972, S. 141–172.

Luhmann, N. (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot.

Luhmann, N. (1973): Zweckbegriff und Systemrationalität. Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

Luhmann, N. (1975): Macht. Stuttgart: UTB.

Luhmann, N. (1997): Die Gesellschaft der Gesellschaft. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

Marx, K. (1962): Das Kapital Erstes Buch. In: Marx-Engels-Werke. Band 23. Berlin: Dietz Verlag, S. 11–955.

Mayntz, R. (1963): Soziologie der Organisation. Reinbek: Rowohlt.

Prätorius, R. (1984): Soziologie der politischen Organisationen. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft.

Treiber, H./Steinert, H. (1980): Die Fabrikation des zuverlässigen Menschen. Über die „Wahlverwandtschaft“ von Kloster- und Fabrikdisziplin. München: Moos.

Weber, M. (1976): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der verstehenden Soziologie. 5. rev. Aufl., Tübingen: Mohr Siebeck (Erstausgabe 1922).

Weick, K. E. (1985): Der Prozeß des Organisierens. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

1.2   Was kann man heute über Organisationen wissen?

Rob Wiechern

1.2.1   Einleitung

Wer wissen will, „was man heute über Organisationen wissen kann“, stößt relativ schnell auf einen auffälligen Widerspruch: So sind nahezu alle Bereiche des modernen (westlichen) Lebens von jeweils auf eben diese Lebensbereiche spezialisierten Organisationen bestimmt: Geburt, Schule, Ausbildung, Studium, Beruf, Urlaub, Konsum, Freizeit, Gesundheit, Glaube, Vermögensbildung. Sogar die sozialen Beziehungen (z. B. über Facebook), die Liebe und/oder die Sexualität (z. B. über Tinder) werden zunehmend ‚organisiert’, und nicht einmal mit dem Tode findet man seine Ruhe vor Organisationen. Hinzu kommen Organisationen, mit denen man nicht direkt in Kontakt kommen möchte, von denen es jedoch gut zu wissen ist, dass es sie gibt (die Feuerwehr, Krankenhäuser oder die Kriminalpolizei). Als Mitglied, als Mitarbeiter, als Kunde, als Antragsteller, als Nutznießer oder als Leidtragender – es ist heute fast unmöglich zu (über-) leben, ohne dabei mit Organisationen in Berührung zu kommen (vgl. Simon 2007, S. 7; Kühl 2011, S. 9 ff.).[22]

1.2.2   Das Wissen der Praxis

Im Vergleich zu der Bedeutung und Verbreitung von Organisationen für und in der modernen Gesellschaft verfügen die meisten Menschen jedoch über vergleichsweise wenig explizites Wissen darüber, wie Organisationen entstehen, sich entwickeln und mitunter wieder zugrunde gehen: „Die meisten Ausbildungen bereiten zwar auf konkrete Tätigkeiten in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern oder Kirchen vor, erklären dabei jedoch nur am Rande, wie man sich in den Organisationen zu bewegen hat. Und selbst in Studienfächern wie Soziologie, Betriebswirtschaftslehre oder Psychologie wird man häufig nur in den jeweiligen Spezialisierungskursen darüber informiert, wie Organisationen eigentlich funktionieren“ (Kühl 2011, S. 9).[23]

Problematisch ist eine solche ‚Organisationslosigkeit’ für die meisten Menschen freilich nicht; an die Stelle von explizitem Organisationswissen tritt ein implizites, im täglichen Tun bewährtes, intuitives Erfahrungswissen, sei dies in Organisationen oder im Umgang mit ihnen. Man lernt schnell, wie man sich im Kindergarten zu verhalten hat, um nicht den Ärger der Erzieher auf sich zu ziehen. Und man lernt schnell, was man in (s)einem Unternehmen besser tun (sagen) und besser lassen (nicht sagen) sollte, strebt man eine steile Karriere an oder möchte doch wenigstens unauffällig und möglichst unbehelligt seiner Tätigkeit nachgehen. Auch ohne explizites Organisationswissen können die meisten Menschen durchaus erfolgreich in und mit Organisationen leben (vgl. Simon 2007, S. 8; Scherer/Marti 2014, S. 15).

Durchaus problematisch ist der Rückgriff allein auf das eigene Praxiswissen hingegen für Führungskräfte, Berater und all diejenigen, deren Kernaufgabe darin besteht, die Beziehungen einer Organisation zu den relevanten Umwelten (Kunden, Geldgeber, Mitarbeiter, staatliche Stellen etc.) wie auch deren interne Strukturen und Prozesse stets aufs Neue so ‚zweckmäßig’ zu beeinflussen, dass ein erfolgreiches Fortbestehen angesichts sich fortlaufend verändernder Rahmenbedingungen möglich wird. Um die Funktionalität ihrer Handlungen und Entscheidungen in Bezug auf die Organisation kritisch überprüfen zu können, sind Führungskräfte, Berater und Organisationsentwickler mit anderen Worten „gut beraten“, ihr implizites Erfahrungswissen um das explizite „Wissen“ zu ergänzen, welches die Wissenschaft in Form einer Vielzahl unterschiedlicher Theorien der Organisation[24] zur Verfügung stellt (vgl. Simon 2007, S. 8).

1.2.3   Das Wissen der Wissenschaft

Generelle Merkmale von Organisationen

Auf den ersten Blick durchaus überraschend, existiert eine allgemeingültige Definition von Organisationen nicht – zu vielfältig und unterschiedlich sind die theoretischen Zugänge, ihre jeweiligen Annahmen und ihr jeweiliges Erklärungsinteresse. Alternativ kann eine erste Annäherung über charakteristische Merkmale erfolgen, die Organisationen von anderen Formen sozialer Interaktion und Handlungskoordination unterscheiden, etwa spontanen Begegnungen an der Bushaltestelle, Familien, Gruppen, Netzwerken oder auch Gesellschaften. In diesem Sinne bestimmen Kieser und Walgenbach (2010, S. 6, Hervorhebung d. Verf.) Organisationen als „soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen“.

Ganz ähnlich verweist auch Kühl (2011, S. 13 ff.) im Rahmen eines Plädoyers für einen „engen Begriff von Organisationen“ auf eine Abgrenzung anhand der drei Merkmale Zwecke (Ziele), Hierarchie (formale Struktur) und Mitgliedschaft, die Gegenstand von eigenen Entscheidungen einer Organisation sind. So sind Organisationen im Unterschied zu spontanen Trinkgelagen unter Freunden, zu Familien oder auch zu Gesellschaften in der offiziellen Außenkommunikation wie auch in ihrer internen Selbstbeschreibung bemüht, mit ihren Handlungen und Entscheidungen stets ganz bestimmte Zwecke[25] (Ziele) zu verfolgen – etwa Konsumentenbedürfnisse zu befriedigen, Kranke zu heilen, Steuern einzutreiben, oder Wissen zu vermitteln. Überdies sind Organisationen in Wirtschaft, Wissenschaft, Politik oder Kunst allen Forderungen nach „Abflachung“, „Flexibilisierung“, einer stärker „demokratischen Entscheidungsfindung“ oder einer „partizipativeren Führung“ zum Trotz, stets über Hierarchien und formale Strukturen organisiert. Schließlich können Organisationen, anders als in Familien, in denen man – ob man will oder nicht – Mitglied qua Geburt ist, über die Mitgliedschaft von Personen entscheiden. Durch die Ein- bzw. Austrittsentscheidung bildet eine Organisation die Grenzen, innerhalb derer sich (nur) die Mitglieder den jeweils vorherrschenden Bedingungen, etwa im Hinblick auf die Ziele der Organisation, die Hierarchie oder die Akzeptanz anderer Mitglieder, zu unterwerfen haben.

Die Rationalität von Organisationen

In der Summe wird auf diese Weise ein recht einfaches Bild von Organisationen als zweckrationalen sozialen Einheiten entworfen, in denen sich die Rationalität (‚Richtigkeit’) organisationaler Handlungen und Entscheidungen danach bestimmt, inwieweit diese geeignet sind, den jeweiligen Organisationszweck zu erreichen. Ist dieser Zweck erst einmal festgelegt, dann kann, so die Annahme, die gesamte Organisation von diesem Ausgangspunkt aus durchstrukturiert werden: Der Hauptzweck (das Ziel, die Strategie) wird in eine Vielzahl von konsistenten Unter- und Unter-Unterzwecken zerlegt, zu deren arbeitsteiliger Bearbeitung Bereiche, Abteilungen und Stellen geschaffen und geeignete Personen eingestellt werden, denen wiederum die Handlungen, die als Mittel zur Erreichung des Zweckes erforderlich sind, zugewiesen werden können – die Zweck-Mittel-Struktur wird mit dem hierarchischen Aufbau einer Organisation parallel geschaltet. Die Organisation wird auf diese Weise letztlich als monolithischer Einzelakteur[26] konzeptualisiert, sodass in der Folge das neoklassische Paradigma der individuellen Wahlentscheidung mit den Phasen der Willensbildung und Willensumsetzung auch als konzeptionelles Fundament für die Beschreibung und Erklärung organisationaler, d. h. sozialer Handlungen und Entscheidungen herangezogen werden kann (sogenannte „Rational-Aktor-Perspektive“, vgl. Schreyögg 1984, S. 151 ff.). Die Organisation stellt in dieser Perspektive letztlich ein „Organon“ (Werkzeug, Instrument) oder eine „triviale Maschine“ dar, mit der bestimmte Inputs (Rohstoffe, Maschinen, Arbeitskraft, Kapital etc.) vorhersehbar und ohne eine eigene soziale Dynamik in einen angestrebten Output (Produkte, Dienstleistungen) transformiert werden können (vgl. Kühl 2011, S. 23 ff.).

Ursprünglich zurückgeführt werden kann das zweckrationale Organisationsverständnis auf die zu Beginn des 20. Jahrhunderts angestellten Überlegungen von Max Weber, Frederick W. Taylor und Henri Fayol (vgl. Kühl 2005, S. 113 ff.). Während es Weber (1976) mit seinem Modell der „bürokratischen Organisation“ dabei allerdings nicht um ein normatives Idealmodell ging, sondern vielmehr um einen methodisch gedachten Idealtypus zur Analyse empirischer Phänomene, waren die Überlegungen von Taylor (1967) und Fayol (1916) durchaus unmittelbar auf die Verbesserung der Praxis von Unternehmen und Verwaltungen gerichtet (zu den Ursprüngen vgl. Kieser 2014a, S. 43 ff; ebd. 2014b, S. 73 ff.). Die auch mehr als einhundert Jahre später noch immer gegebene Maßgeblichkeit dieser Konzepte für weite Teile der Praxis, der Beratung, und der Organisationswissenschaften, insbesondere für ökonomische und kontingenztheoretische Ansätze, kann unter anderem auf die Perspektivengleichheit[27] zurückgeführt werden, die ein zweckrationales Organisationsverständnis ermöglicht: So kann das Management mit dem Verweis auf die langfristigen strategischen Ziele der Organisation seine Optimierungs- und Rationalisierungsvorstellungen begründen; die Aufgabe der Berater besteht darin, stets neue Verfahren und Mittel vorzuschlagen, wie der Organisationszweck ‚besser’ zu erreichen sei. Und Wissenschaftler verstehen es häufig als ihre zentrale Aufgabe, unmittelbar für die Praxis verwertbare Ergebnisse zu produzieren, d. h., Organisationen durch eine wissenschaftlich fundierte Suche nach den „richtigen Mitteln“ der Zielerreichung zu unterstützen (vgl. Kühl 2011, S. 28 f.). Dabei verzichtet gerade die an einem zweckrationalen Organisationsverständnis orientierte Wissenschaft darauf, unterschiedliche[28] Beobachterreferenzen zu reflektieren und zeichnet letztlich einfach nach, wie die Praxis sich selbst und ihre Umwelt erlebt. Entsprechend sieht auch die Wissenschaft nur, was die Praxis sieht, und sie sieht nicht, was die Praxis nicht sieht (vgl. Nicolai 2000, S. 210).

Die Irrationalität von Organisationen

In der (eigenen) Praxis zeigt sich hingegen häufig, dass ein vereinfachtes, zweckrationales, wenn man so will „maschinistisches“, Verständnis von organisationalen Handlungen und Entscheidungen wenig mit der organisationalen Realität gemein hat (vgl. Kühl 2011, S. 29). So scheint es bisweilen völlig unklar, was überhaupt als relevante Umweltentwicklung zu gelten hat, welche strategischen Ziele ‚richtig’ sind, und welche strukturellen Konsequenzen sich daraus für wen ergeben, einschließlich damit typischerweise verbundener Konflikte um Macht, Position und finanzielle Ressourcen. Veränderungs-, Strategie- und Beratungsprozesse scheitern nicht zuletzt deshalb regelmäßig an ihrer Umsetzung, und nach anfänglichen Bemühungen wird lieber alles so gemacht wie zuvor. Entsprechend hat sich auch in weiten Teilen der Organisationswissenschaften ein deutlicher Widerstand gegen das zweckrationale Idealmodell geregt.

So sucht die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie (‚Entscheidungsprozessforschung’) zu beschreiben und zu erklären, wie Handlungen und Entscheidungen in Organisationen prozessual tatsächlich[29] zustande kommen (vgl. Berger et al. 2014, S. 118 ff.; Schreyögg 1984, S. 139 ff.; ebd. 1999, S. 396 ff.; grundlegend Cyert/March 1963). Zunächst hatte Herbert Simon (1957) darauf verwiesen, dass der Mensch keineswegs, wie im Rahmen der neoklassischen Theorie angenommen, ein auf Basis vollständiger Informationen und umfassender Analyse rational entscheidender ‚Homo oeconomicus’ sei. Tatsächlich verhalte sich der Mensch in Entscheidungssituationen aufgrund beschränkter Informationsverarbeitungskapazitäten lediglich begrenzt rational („bounded rationality“).

Ausgehend von dieser Feststellung betonen Simon (1957) sowie March und Simon (1958) die Funktion von organisationalen Strukturen für das individuelle Entscheidungsverhalten (‚strukturalistische Perspektive’) (vgl. Schreyögg 1984, S. 153 ff.; ebd. 1999, S. 396 f.). Die Funktionalität der explizit formulierten und vorgeschriebenen, formalen Strukturen einer Organisation – von Zwecken (Zielen, Strategien) und Arbeitsteilung, Hierarchie und vorgeschriebenen Kommunikationswegen, operativen Verfahren und Entscheidungsprogrammen – liegt demnach in der Kompensation einer lediglich begrenzten individuellen Entscheidungsrationalität. Indem die formalen Organisationstrukturen dem individuellen Entscheidungsverhalten als Entscheidungsprämissen („decision premises“) vorausgesetzt sind, tragen sie durch die Formulierung von Verhaltenserwartungen[30] dazu bei, die grundlegende Kontingenz („des-so-aber-auch-anders-möglich-seins“) und in der Folge Unsicherheit bezüglich der ‚richtigen’ Entscheidung (Handlung) so ‚vorzuprägen’, dass diese von den handelnden Individuen bewältigt werden kann:

„Mitarbeiter in ausführenden Funktionen brauchen nur noch zu prüfen, ob ihre Entscheidungen mit den formalen Vorgaben der Organisation übereinstimmen, und nicht, warum diese Regeln verabschiedet wurden, welche Argumente gegen die Regeln sprechen könnten und welche Alternativen zu den Regel bestehen.“

(Kühl 2011, S. 100)

Niklas Luhmann hat diese Überlegungen zu einem späteren Zeitpunkt in einer überraschenden Weise ergänzt, indem er Personen als eine weitere Form von Struktur bzw. Entscheidungsprämissen definiert hat (vgl. Luhmann 2000, S. 225). Dies folgt der Überlegung, dass es für künftige Handlungen und Entscheidungen einen erheblichen Unterschied macht, mit welchem Typus von Person (Persönlichkeit) eine für bestimmte Entscheidungen zuständige Stelle innerhalb der Organisation besetzt ist. Am deutlichsten wird dies in Bezug auf die Spitze einer Organisation, wenn die Berufung eines neuen Vorstandsvorsitzenden eine erhebliche Unruhe unter den Untergebenen auslöst, bis man sich aneinander gewöhnt hat und weiß, welche Handlungen und Entscheidungen man voneinander zu erwarten hat.

Weiterführend wird angenommen, dass sich in Organisationen infolge der organisationalen Arbeitsteilung und Subsystembildung bereichs- bzw. subsystemspezifische Grundüberzeugungen, Wirklichkeitsvorstellungen, Interessen und Ziele ausbilden. Die Zielbildung auf Gesamtorganisationsebene folgt nach diesem Verständnis dann weniger einem (zweck-) rationalen Entscheidungsprozess auf der Ebene des Topmanagements, denn einem konfliktanfälligen politischen Verhandlungsprozess,[31] in dessen Rahmen es im Rückgriff auf verschiedene Machtquellen und politische Verhaltensweisen (Taktiken, Informationsmanipulation, Täuschungsmanöver, Kompromisse etc.) auch um die Verteilung von Macht und, eng damit verbunden, organisationalen Ressourcen geht (‚politische Perspektive’) (vgl. Schreyögg 1984, S. 177 ff.; ebd. 1999, S. 397; grundlegend Lindblom 1965; Crozier/Friedberg 1979). Entsprechend versteht eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive Organisationen nicht als einheitliche, monolithische Rational-Aktoren, sondern als in besonderem Maße heterogene, komplexe und zielpluralistische Handlungssysteme.

Interpretative Theorien ergänzen die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie insofern, als dass sie die Entstehung und Veränderung der organisational bzw. subsystemspezifisch geteilten Grundüberzeugungen und Wirklichkeitsauffassungen – d. h. der informalen Strukturen einer Organisation – näher untersuchen, die dann zum Ausgangspunkt der zuvor angedeuteten Dynamik organisationaler Entscheidungsprozesse werden (‚interpretative Perspektive’) (vgl. Weik 2014, S. 346 ff.; Schreyögg 1999, S. 397 f.). Nach Auffassung des US-amerikanischen Organisationspsychologen Edgar Schein (1995; 2003) sind die organisational bzw. subsystemspezifisch geteilten, unbewussten und für selbstverständlich gehaltenen kulturellen Grundannahmen[32] („shared basic assumptions“) – die Organisationskultur im engerem Sinne – das Ergebnis eines sozialen Lernprozesses, in dessen Rahmen sich diese Grundannahmen wiederholt als erfolgreich erwiesen haben, Probleme externer Umweltanpassung und interner Integration zu bewältigen. Kulturelle Grundüberzeugungen repräsentieren demnach vergangene Erfahrungen und dienen zugleich der Orientierung des zukünftigen Handelns und Entscheidens. Als Ergebnis eines sozialen Lernprozesses und einer ungerichteten evolutionären Entwicklung entstehen die kulturellen Grundannahmen quasi wie von selbst und werden selbstverständlich praktiziert, ohne dass ihre Sinnhaftigkeit unter Änderungsdruck gestellt würde. Organisationskulturelle Grundüberzeugungen sind nach diesem Verständnis nicht explizit Gegenstand von Entscheidungen etwa des Topmanagements, auch wenn eine Vielzahl von Managementratgebern immer wieder das Gegenteil zu behaupten sucht (vgl. Simon 2007, S. 96 ff.; Kühl 2011, S. 113 ff.). Entsprechend hat Niklas Luhmann (2000, S. 239 ff.) in diesem Zusammenhang den Begriff der unentscheidbaren Entscheidungsprämissen geprägt, um zu verdeutlichen, dass auch die Organisationskultur – in funktionaler Äquivalenz zu den formalen, entscheidbaren Strukturen (Entscheidungsprämissen) einer Organisation – die Unsicherheit und Komplexität organisationaler Handlungen und Entscheidungen reduziert, indem sie diesen als Prämisse[33] vorausgesetzt ist und informale Verhaltenserwartungen formuliert („Hier bei XY machen wir das so und nicht so.“) .

Um zu beschreiben, wie sich die formalen und informalen Strukturen einer Organisation prozessual über die Zeit verändern (‚organisationaler Wandel’), kann auf das an biologischen Begrifflichkeiten orientierte Evolutionsmodell (‚Lernmodell’) des US-amerikanischen Organisationstheoretikers Karl E. Weick (1969, 1995) zurückgegriffen werden. Demnach kommt es in Organisationen in Reaktion auf wahrgenommene Umweltveränderungen (‚ökologischer Wandel’), d. h. Veränderungen, die auf Basis der bestehenden Strukturen (‚Wissen’) nicht zufriedenstellend erklärt bzw. bewältigt werden können, ständig zu irgendwelchen entschiedenen Änderungen (‚Variationen’) auf der Ebene der formalen Strukturen (Zwecke, Strategie, Reorganisation, Schaffung neuer Bereiche, Wechsel des Topmanagements etc.) oder zu nicht explizit entschiedenen, spontanen Änderungen auf der Ebene der informalen Strukturen (kulturellen Grundüberzeugungen). Im Anschluss daran werden einige der Strukturvariationen wiederholt aufgegriffen, um die ‚Störung’ zu erklären bzw. zu kompensieren, während (viele) andere ignoriert oder wieder verworfen werden (‚Selektion’). In dem Maße, wie sich die selegierten Erklärungs- und Handlungsvariationen wiederholt als erfolgreich in der Bewältigung von Umweltunsicherheit erweisen und gegen weitere Erfahrung abgesichert werden können, restabilisieren sich diese (‚Retention’) und bilden den Ausgangspunkt für weitere Lernprozesse,[34] sodass sich insgesamt ein rekursiver Zusammenhang ergibt (vgl. Simon 2007, S. 60 ff.). In der Konsequenz wird deutlich, warum viele Beratungs- und Veränderungsprojekte (Variationen) in der Praxis so häufig scheitern: Erfolgreiche Veränderung bedarf auch der Umsetzung (Selektion) und des Beweises ihrer pragmatischen Tauglichkeit (Retention) für das Überleben in der Auseinandersetzung mit den relevanten Umwelten (vgl. Simon 2007, S. 107).

In der Gesamtsicht bleiben die im unmittelbar Vorstehenden skizzierten wissenschaftlichen Perspektiven allerdings unbefriedigend insofern, als dass sie in der Beschreibung der – nach Maßgabe von Zweckrationalität – ‚irrationalen’ Abweichungen vom Idealmodell verbleiben. Dabei belegt jedoch gerade die Praxis von Unternehmen, Vereinen, Behörden, Krankenhäusern und Universitäten täglich aufs Neue, dass sie in der Lage ist, ihr Fortbestehen trotz (oder gerade wegen) dieser ‚Irrationalität’ zu gewährleisten.

Die Systemrationalität von Organisationen

Einen Ausweg aus diesem ‚Rationalitätsdilemma’ wagt die neuere Systemtheorie, wie sie vor allem von Niklas Luhmann aufbauend (unter anderem) auf die zuvor diskutierten Ansätze geprägt worden ist (vgl. Martens/Ortmann 2014, S. 407 ff.; Wiechern 2016, S. 138 ff.; grundlegend Luhmann 1964; 1973; 2000). In einer systemtheoretischen Perspektive wird zunächst davon ausgegangen, dass Organisationen einen besonderen Typus sozialer Systeme darstellen, deren konstitutive Kernfunktion darin besteht, komplexe Probleme und Unsicherheiten (wenn man so will: Unentscheidbarkeiten) zu bewältigen, die die moderne Gesellschaft im Zuge ihrer Evolution hervorbringt (etwa Knappheiten, ‚richtiges’ Wissen, Recht etc.) (vgl. Luhmann 2000, S. 220 f.; Simon 2007, S. 34; Martens/Ortmann 2014, S. 409). Weiterführend wird angenommen, dass Organisationen zur Sicherung ihres langfristigen Überlebens gezwungen sind, ebendiese Komplexität und Unsicherheit in interne ‚Sicherheit’ zu transformieren, indem sie mithilfe von Entscheidungen[35] und Entscheidungsprämissen eine strukturelle (System-) Grenze zwischen sich und ihrer Umwelt ziehen, und sich damit selbst in eine vereinfachte, bearbeitbare Handlungssituation versetzen:

„Mit dem Begriff der Unsicherheitsabsorption werden Organisationen als soziale Systeme beschrieben, die in einer für sie intransparenten Welt Unsicherheit in Sicherheit transformieren. Damit legt sich die Organisation auf eine Welt fest, die sie selber konstruiert hat und an die sie glaubt, weil sie das Resultat ihrer eigenen Entscheidungsgeschichte ist.“

(Luhmann 2000, S. 215 f.)

Im Rahmen der neueren Systemtheorie sind Organisationen, mit anderen Worten, als in ihrer Operationsweise geschlossene, autopoietische (‚auf sich selbst Bezug nehmende’), selbstorganisierte Sozialsysteme konzeptualisiert.

Ein solches Verständnis führt auf einen Rationalitätsbegriff, der die Rationalität von organisationalen Handlungen und Entscheidungen nicht, wie im klassischen Rationalmodell angenommen, nach der Richtigkeit, Angemessenheit oder Optimalität im Hinblick auf die Erreichung vorausgesetzter und konsistenter Ziele (Zwecke) bestimmt, sondern nach ihrem Beitrag zum Selbsterhalt[36]:

„Erst wenn das Überleben gesichert ist, stellt sich die Frage nach darüber hinausgehenden, sachlichen Zielen und der Zweckrationalität des Handelns.“

(Simon 2007, S. 32)

Im Unterschied zur Zweckrationalität lässt sich ein solches Verständnis von Rationalität als Systemrationalität bezeichnen (vgl. Luhmann 2000, S. 447). Die zuvor beschriebenen Merkmale von Organisationen – die ‚rationale’ Setzung von Zwecken, Hierarchie und Arbeitsteilung, Entscheidungsprogrammen, aber auch ‚politische’ Auseinandersetzungen um Macht und Ressourcen, kulturelle Grundüberzeugungen und die Gestaltung einer ‚vereinfachten’ Handlungsumwelt – sie alle können nach diesem Verständnis als systemrationale Formen der Komplexitätsreduktion und Unsicherheitsabsorption daraufhin beobachtet werden, ob sie funktional für das Überleben der Organisation sind. Eine solche, im Verhältnis zur Praxis inkongruente wissenschaftliche Beobachterperspektive verschiebt mit anderen Worten den Fokus der Beobachtung von organisationalen Handlungen und Entscheidungen von der Unterscheidung ‚rational – irrational’ auf die Unterscheidung ‚funktional – dysfunktional’ für den Fortbestand einer Organisation.[37]

1.2.4   Schlussbemerkung: Wissen und Nicht-Wissen

In der Gesamtsicht legt die im Vorstehenden lediglich angedeutete Fülle unterschiedlicher wissenschaftlich-theoretischer Zugänge auf das Phänomen ‚Organisation’ es nahe, dass die Wissenschaft eine ganze Menge über Organisationen zu ‚wissen’ scheint. Zugleich wird jedoch deutlich, dass die unterschiedlichen theoretischen Zugänge auf Basis jeweils ganz bestimmter Wissenschaftsverständnisse auch jeweils (nur) ganz bestimmte Aspekte von Organisationen beschreiben, während andere außer Acht gelassen werden. Entsprechend kommen Theorien wie Theoretiker zu je ganz unterschiedlichen Schlüssen darüber, was Organisationen eigentlich ‚sind’ und, damit eng verbunden, wie sie entstehen, wie sie funktionieren, und wie sie sich gezielt verändern lassen (vgl. Scherer/Marti 2014, S. 15 ff.; vgl. auch Burrel/Morgan 1979).

Zugleich kann es sich jedoch, wie eingangs festgestellt, insbesondere für Führung, Organisationsgestaltung und Beratung lohnen, sich jenseits der Unterscheidung von ‚richtigen’ und ‚falschen’ Organisationstheorien durch die Kenntnis unterschiedlicher Perspektiven ein Bild des „ganzen Elefanten“ zu verschaffen – in der Summe unterschiedlicher theoretischer Zugänge ergibt sich ein vollständige(re)s Bild (zur Elefantenmetapher vgl. Kieser 1995, S. 1). Führungskräfte, Change Manager und Berater, die unterschiedliche Organisationstheorien zur Hand haben, können auch in der Nichtvorhersagbarkeit von organisationalen Veränderungsprozessen darauf vertrauen, situativ angemessene, brauchbare[38] Interventionen ableiten zu können. Wer keinen oder nur (s)einen Ansatz vertritt, muss hingegen hoffen, dass die jeweilige Prozessdynamik zum Ansatz passt (vgl. Groth 2015, S. 23).

1.2.5   Literatur

Berger, U./Bernhard-Mehlich, I./Oertel, S. (2014): Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie. In: Kieser, A./Ebers, M. (Hrsg.): Organisationstheorien. 7. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, S. 118–163.

Burrel, G./Morgan, G. (1979): Sociological paradigms and organisational analysis. Elements of the sociology of corporate life. London: Pearson Education.

Crozier, M./Friedberg, E. (1979): Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Königstein/Taunus: Athenäum.

Cyert, R.M./March, J.G. (1963): A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs (NJ): Prentice Hall.

Fayol, H. (1916): Administration industrielle et générale. Paris: Dunod (deutsch 1929: Allgemeine und industrielle Verwaltung. München: Oldenbourg).

Groth, T. (2015): Neue Moden und Mythen des Organisierens. Vortrag, Alumni Tagung Simon, Weber & Friends, Berlin, 08.05.2015.

Kieser, A. (Hrsg.) (1995): Organisationstheorien. 2. überarbeitete Aufl., Stuttgart: Kohlhammer.

Kieser, A. (2014a): Max Webers Analyse der Bürokratie. In: Kieser, A./Ebers, M. (Hrsg.): Organisationstheorien. 7. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, S. 43–72.

Kieser, A. (2014b): Managementlehren. Von Regeln guter Praxis über den Taylorismus zur Human-Relations-Bewegung. In: Kieser, A./Ebers, M. (Hrsg.): Organisationstheorien. 7. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, S. 43–72.[39]

Kieser, A./Walgenbach, P. (2010): Organisation. 6. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Kühl, S. (2005): Testfall Dezentralisierung. Die organisationssoziologische Wendung in der Diskussion über neue Arbeitsformen. In: Faust, M./Funder, M./Moldaschl, M. (Hrsg.): Die ‚Organisation’ der Arbeit. Mering: Hampp. S. 111–144.

Kühl, S. (2011): Organisation. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: VS.

Lindblom, C. E. (1965): The intelligence of democracy. New York/London: The Free Press.

Luhmann, N. (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot.

Luhmann, N. (1973): Zweckbegriff und Systemrationalität. Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag.

March, J. G./Simon, H. A. (1958): Organizations. New York: Wiley.

Martens, W./Ortmann, G. (2014): Organisationen in Luhmanns Systemtheorie. In: Kieser, A./Ebers, M. (Hrsg.): Organisationstheorien. 7. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, S. 407–440.

Nicolai, A. T. (2000): Die Strategie-Industrie. Systemtheoretische Analyse des Zusammenspiels von Wissenschaft, Praxis und Unternehmensberatung. Wiesbaden: Gabler.

Schein, E. H. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt a. M.: Campus.

Schein, E. H. (2003): Organisationskultur. The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide. Bergisch Gladbach: EHP.[40]

Scherer, A. G./Marti, E. (2014): Wissenschaftstheorie der Organisationstheorie. In: Kieser, A./Ebers, M. (Hrsg.): Organisationstheorien. 7. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, S. 15–42.

Schreyögg, G. (1984): Unternehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Studienausgabe. Berlin/New York: De Gruyter.

Schreyögg, G. (1999): Strategisches Management. Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspektiven. In: Die Unternehmung, 53. Jg., H. 6, S. 387–406.

Simon, F. B. (2007): Einführung in die systemische Organisationstheorie. 1. Aufl., Heidelberg: Carl-Auer Verlag.

Simon, H. A. (1957): Administrative behavior. A study of decision making processes in administrative organizations. New York: Macmillan.

Taylor, F. W. (1967): The principles of scientific management. New York: W. W. Norton & Company (Erstausgabe 1911).

Weber, M. (1976): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der verstehenden Soziologie. 5. rev. Aufl., Tübingen: Mohr Siebeck (Erstausgabe 1922)..

Weick, K. E. (1969): The social psychology of organizing. Reading (MA): Addison-Wesley.

Weick, K. E. (1995): Sensemaking in organizations. London: Sage.

Weik, E. (2014): Interpretative Theorien. Sprache, Kommunikation und Organisation. In: Kieser, A./Ebers, M. (Hrsg.): Organisationstheorien. 7. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, S. 346–385.

Wiechern, R. (2016): Strategisches Entscheiden in internationalen Unternehmen. Eine systemtheoretische Perspektive für das Internationale Management. Heidelberg: Carl-Auer.[41]

1.3   Organisationstypologien

Maja Apelt

1.3.1   Einleitung

Unternehmen und Verwaltungen gelten häufig als Prototypen von Organisationen, während andere Organisationen nicht selten als untypische Organisationen, als Spezialfälle oder Abweichungen vom Normalfall gehandelt werden. Dementgegen soll hier gezeigt werden, dass es eine große Bandbreite von Organisationen mit je eigenen Besonderheiten gibt und dass Versuche der Typologisierung der Organisationsvielfalt für das Verständnis der Besonderheiten und die damit einhergehenden Probleme hilfreich sind, obwohl jegliche Typologie empirisch wie theoretisch hochproblematisch ist (vgl. Apelt/Tacke 2012, S. 8 ff.).

1.3.2   Ausgangpunkt von Typologien – die Gemeinsamkeiten aller Organisationen

Renate Mayntz hat darauf aufmerksam gemacht, dass es nur deshalb sinnvoll ist, über Unterschiede zwischen Krankenhäusern, Unternehmen, Verwaltungen und Universitäten nachzudenken, weil man vorab das Gemeinsame feststellt. Denn sie alle können gemeinsam einer bestimmten Art sozialer Systeme, den Organisationen, zugeordnet werden (vgl. Mayntz 1965, S. 100 ff.). Das Gemeinsame liegt dabei in der Möglichkeit, über die Mitgliedschaft zu entscheiden und diese an Bedingungen zu knüpfen.

Dieses Merkmal unterscheidet Organisationen von sozialen Gruppen – Familien oder Freundschaftsbeziehungen –, von Netzwerken, sozialen Bewegungen und Gesellschaften (vgl. Luhmann 1975; Heintz/Tyrell 2015). Bei keinem dieser anderen sozialen Systeme kann – ohne einen Eklat zu provozieren oder mindestens Irritationen hervorzurufen – offen über die Bedingungen der Mitgliedschaft kommuniziert werden (vgl. Kühl 2015). Dies aber gilt nur für die moderne Gesellschaft. In vormodernen genauso wie in postmodernen Gesellschaften verschwimmen dagegen die Grenzen zwischen den Systemen. Die mittelalterlichen Zünfte markieren zum Beispiel den Übergang von vormodernen zu modernen Organisationen. Sie regeln Produktion und Handel für ihre Mitglieder und können dementsprechend als Interessenorganisationen betrachtet werden, aber die Mitgliedschaft ist ständisch geregelt, weder der Eintritt noch der Austritt obliegt der freien Entscheidung. In den spätmodernen Online-Unternehmen wiederum lassen sich Angestellte und Selbstständige häufig nicht mehr eindeutig voneinander unterscheiden. Während die Sicherheit der Beschäftigung für die Angestellten sinkt, steigen die Ansprüche an die Verfügbarkeit der Selbstständigen. Das Merkmal der formalen Mitgliedschaft wird damit problematisch. Aber auch Parteien und Vereine denken mehr und mehr über Möglichkeiten der Beteiligung auch jenseits fester Mitgliedschaft nach.[42]

1.3.3   Partielle und vollständige Organisationen