Optimierung von HR - inkl. Arbeitshilfen online ebook

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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„Bedauerlicherweise ist Optimierung kein Thema, das man sich zweimal pro Jahr vornehmen kann, wie etwa Fensterputzen. Optimierung ist ein permanenter Prozess, der kontinuierlich verfolgt werden muss.“

Abb. 1: Wertschöpfungsbeitrag der Personalabteilung (Quelle: HR-Image 2013. Die Personalabteilung: Fremd- und Eigenbild, Haufe Studien-Reihe)

Abb. 2: Mindestlöhne weltweit 2017 (Quelle: Statistisches Bundesamt, Infografik Mindestlohn)

Abb. 3: Zuwanderung löst Demografieprobleme nicht (Quelle: Statistisches Bundesamt, Infografik Zuwanderung)

1.1   Worum geht es?

Wenn man sich verschiedene Unternehmen ansieht, könnte man den Eindruck gewinnen, dass es so gar keine einheitliche Vorstellung davon gibt, welches die Hauptaufgaben der Personalabteilung sind. Bei anderen Abteilung wie Marketing, Buchhaltung oder Controlling scheint dies ganz anders zu sein.

Abbildung 4 zeigt, welche Entwicklung die Personalabteilung seit 1995 vollziehen sollte. Den hier beschriebenen Status quo haben noch lange nicht alle erreicht, wie auch die Ergebnisse der in diesem Buch zitierten Studien zeigen.

Die Personalplanung

Zu den grundsätzlichen und zentralen Aufgaben der Personalabteilung gehört die Personalplanung. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Begriff „Personalplanung“ wie folgt:[9]

Natürlich wird die Personalplanung durch die Unternehmensumstände sowie das Management beeinflusst. Ihre Aufgaben müssen sich den Anforderungen anpassen und es können nicht immer die gleichen Aufgaben sein, egal wie sich die Umstände verändern, in denen sich das Unternehmen befindet.

Die Anpassung der Aufgaben, die durch die Personalabteilung zu erledigen sind, geschieht also permanent. Trotzdem gibt es natürlich ein paar Punkte, die immer dazugehören. Allerdings scheint es dabei auch unterschiedliche Ansätze zu geben.

Fred Marchlewski und Volker Schrank beschreiben in dem Artikel „Das große Missverständnis“ (Personalmagazin Nr. 11/2012, S. 60) die Hauptaufgaben der Personalabteilung wie folgt:

Thomas Sattelberger wird gerne mit der Aussage zitiert, dass er die Personalplanung als Hauptaufgabe (bzw. Königsdisziplin) betrachtet. Er hat hier vermutlich die tatsächliche Umsetzung gemeint, die sehr umfangreich und komplex ist.

In Abbildung 5 wird die Verteilung innerhalb der Untergliederung der drei Prozesse aus Abbildung 4 nun mit genaueren Punkten und zugehörigen Prozentsätzen dargestellt. Dabei wird zwischen HR-Excelence und den übrigen Unternehmen unterschieden. Damit wird der Weg der Organisation vom Diamanten zum Stern beschrieben. Besonders deutlich wird dies bei der Betrachtung des Prozentsatzes für die Personaladministration, der von 27 % auf 16 % verbessert werden soll. Man könnte berechnen, wie viel 9 % der Personalkosten in der Personalabteilung betragen, die damit als Steigerung der Wertschöpfung möglich wären. Oder die Kosten darstellen, die unnötigerweise anfallen.[10]

Wenn man sich die Themen einzeln ansieht, lässt sich feststellen, dass viele davon unterschiedlich umgesetzt werden. So sind bei der Personalbeschaffung (Rekrutierung) inzwischen häufig Personalvermittler und Headhunter im Einsatz, sodass dann nur noch das Bewerbermanagement innerhalb des Unternehmens verbleibt. Inzwischen gibt es Unternehmen, die auf einen eigenen Spezialisten für die Personalentwicklung verzichten und eher mit externen Trainern arbeiten. Dabei wird oft auf eine Analyse verzichtet, die eigentlich für die Entwicklungsstrategie gebraucht wird.

Themen aus der Mitarbeiterbetreuung gerade in Bezug auf das Arbeitsrecht werden durch externe Rechtsanwaltskanzleien vorgenommen. Diesen fehlt manchmal der direkte Bezug bzw. es fehlen umfassende interne Informationen, um die Fälle richtig und nicht nur nach Gesetzbuch einschätzen zu können. Ebenso kann die Entgeltabrechnung extern erfolgen, wobei das Versprechen, dann selbst kein eigenes Know-how mehr zu benötigen, sich kaum erfüllt bzw. ein Risiko birgt, wenn Fälle vorliegen, wo vor Ort Fachwissen gebraucht wird.[11]

Abbildung 6 gibt eine Übersicht der wichtigsten Ziele der Personalabteilung bis 2020 (Personalmagazin 2017/08 „HR-Software-Kompendium“).

Die Unternehmensumstände, die Einfluss auf die Hauptaufgaben der Personalabteilung haben, sind: operatives Wachstum, Umstrukturierung, Personalabbau. Aber auch die Übernahme einer anderen Firma (oder selbst übernommen worden zu sein) und die damit verbundene jeweilige Integration hat großen Einfluss, welche HR-Themen im Vordergrund stehen.

In allen Fällen sind aber die Betreuung und Verwaltung der Mitarbeiter immer ein Hauptthema. In manchen Unternehmen kommen zu den Themen Rekrutierung, Betreuung/Arbeitsrecht, Personalentwicklung, Personalverwaltung und Entgeltabrechnung noch Sonderthemen, die ebenfalls abgedeckt werden. So gibt es z. B. Referenten für Compensation & Benefits oder HR-Controlling/Reporting. Und manche Unternehmen brauchen sogar Referenten, die nur für die betriebliche Altersversorgung zuständig sind, weil dieses Thema so umfangreich geworden ist.

a) Rekrutierung

In Zeiten mit über einer Million offener Stellen in Deutschland ist Rekrutierung inzwischen bei vielen Firmen ein kritisches Thema. Früher konnte einfach eine Anzeige am Samstag in der FAZ geschaltet werden, woraufhin 1.000 Bewerbungen eingingen. Diese Zeiten sind lange vorbei. Es ist also inzwischen nicht so einfach, das passende Suchkonzept zu entwerfen, um angesichts des aktuellen Fachkräftemangels erfolgreich zu sein (auch wenn dies noch nicht alle betrifft). Aber es ist in jedem Fall ein Bewerbermarkt. Anschließend den richtigen Bewerber zu identifizieren, ist der zweite Punkt, für den eine wirklich gute Qualifizierung nötig ist. Dafür werden zunehmend Methoden der Eignungsdiagnostik genutzt.[12]

Wenn man davon ausgeht, dass die Nichtbesetzung oder Falschbesetzung der Faustformal nach ca. ein Jahresgehalt an Kosten verursacht, zahlt sich die Optimierung des Rekrutierungsprozesses immer aus.

b) Personalentwicklung

Die technologische Entwicklung und der Fachkräftemangel haben entsprechende Auswirkungen auf die Notwendigkeit der Personalentwicklung. Hier sind vor allem die Analyse der Ausgangssituation pro Mitarbeiter und die Auswahl der geeigneten Maßnahmen entscheidend. Wenn man bedenkt, dass Unternehmen pro Jahr ca. 30 Milliarden Euro für Personalentwicklungsmaßnahmen ausgeben, aber weniger als 20 % davon einen nachhaltigen Effekt haben, wird viel Aufwand betrieben, ohne einen entsprechenden Ertrag zu erhalten (PERSONALquarterly 2012/02). Eines der ersten Kriterien für die Optimierung der Personalentwicklung wäre eine Umfrage unter den aktuellen Führungskräften. Eine wirklich gute Leistung hängt vom Können und Wollen ab. Also kann eine Führungskraft nur dann wirklich erfolgreich sein, wenn beide Faktoren zutreffen. Entsprechend wäre es eine gute Frage an die Führungskräfte: „Würden Sie gerne in eine reine Fachfunktion ohne Führung wechseln, wenn dafür die genau gleiche Vergütung gezahlt würde?“ Wenn auf diese Frage mehr als 40 % der Führungskräfte mit „Ja“ antworten, besteht dringender Handlungsbedarf, weil dann eine Optimierung der Personalentwicklung absolut notwendig ist.[13]

c) Entgeltabrechnung

Immer noch glauben viele Manager, dass man für die Entgeltabrechnung nur einen Knopf drücken muss und dann geht alles automatisch. Allerdings sind vorher alle Daten richtig im System einzustellen. Deswegen ist die richtige Beurteilung in Bezug auf das Lohnsteuer- und Sozialversicherungsrecht ein entscheidender Erfolgsfaktor. Erschwerend kommt hinzu, dass das elektronische Meldewesen, das sowohl zum Finanzamt als auch zu den Krankenkassen erfolgt, mehr als unübersichtlich ist, und weil die Anmeldung inzwischen bidirektional erfolgt, müssen häufig auch Fehlermeldungen analysiert werden. Und doch ist gerade an Stellen, bei denen offenbar noch extrem viele Daten erfasst werden, das Optimierungspotenzial besonders hoch. Das hängt auch damit zusammen, dass die IT-Systeme, die schon im Einsatz sind, nicht richtig ausgenutzt werden.[14]

d) Mitarbeiterbetreuung

Wann der Übergang von der Rekrutierung zur Mitarbeiterbetreuung erfolgt, wird in den Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Entweder wird der Arbeitsvertrag noch in der Rekrutierungsphase erstellt und nach Unterschrift geht die Akte in die Betreuung oder dies geschieht erst nach der Entscheidung für einen Kandidaten. Anschließend beginnt sofort das Onboarding des neuen Mitarbeiters. Wie wichtig diese Abläufe sind, sieht man daran, dass etliche Unternehmen die Erfahrung gemacht haben, dass neue Mitarbeiter schon vor dem ersten Arbeitstag kündigen. 33 % der neuen Mitarbeiter scheiden in der Probezeit und einige weitere bis zum Ende des ersten Jahres aus dem Unternehmen (vgl. Abb. 7). Hier liegt also Optimierungspotenzial, insbesondere bei Firmen, in denen Manager ihre neuen Mitarbeiter nicht am ersten Tag erwarten und als Erste begrüßen.

Von dem Onboarding-Prozess abgesehen, ist die Betreuung der Mitarbeiter vor allem mit Versetzungen, Vertragsanpassungen usw. verbunden. Da ist es hilfreich, wenn viele Unterlagen durch das Personalinformationssystem erstellt werden können und archiviert werden.

Nebenthemen, wie die folgenden, gehören nur bei Bedarf zum Aufgabenbereich der Personalabteilung:

e) Compensation & Benefits

In größeren Firmen, die häufig eine große Anzahl von AT-Mitarbeitern haben, nimmt der Themenbereich Vergütungsmanagement einen so großen Raum ein, dass dafür ein Spezialist eingesetzt wird. Dabei geht es um Gehaltsbandbreiten, Marktvergleiche und zusätzliche Entlohnungskonzepte. Die Nebenleistungen waren zwischenzeitlich fast ebenso wichtig wie das Gehalt, also Firmenwagen, betriebliche Altersversorgung, Krankenzusatzversicherung, Unfallversicherung, Gutscheine und andere Sachleistungen. Auch wenn der Bereich Compensation & Benefits wieder etwas kleiner geworden ist, so bildet er doch einen wichtigen Aufgabenbereich in der Personalabteilung.[15]

f) HR-Controlling/Reporting

Viele Kennzahlen sind für die Steuerung des Unternehmens unabdingbar, wie z. B. Fluktuation, Krankenquote, Altersstruktur, Personalkostenanalyse oder Überstunden. Diese Themen werden grundsätzlich unterschiedlich behandelt, manchmal sind sie im Controlling angesiedelt, wo es einen Spezialisten für dieses Thema gibt. Da es aber immer um Personendaten aus dem Personalsystem geht, kann es zu Datenschutzproblemen kommen. Das Vorliegen von gezielt ausgewerteten Daten ist wichtig für Unternehmensentscheidungen und daher ist die mögliche Optimierung von Kennzahlensystemen wichtig und sinnvoll. Allerdings nutzen Kennzahlen nur, wenn daraus Rückschlüsse gezogen und dann Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden. Nur Daten auszuwerten und abzuliefern, ist nicht sinnvoll. Einige Kennzahlen, die ggf. zu Maßnahmen führen müssen, sind:

Fluktuation

Altersstruktur

Führungsspanne

Personalkosten

Bildungscontrolling bei Personalentwicklung (echter ROI)

Dauerbesetzung offener Stellen

Krankenquote

Die Hauptaufgaben und Tätigkeiten werden also vor allem durch die Unternehmenssituation bestimmt. Und darauf müssen dann auch alle Personalteilbereiche gleichermaßen reagieren bzw. Überlegungen anstellen, wie diese jeweils umzusetzen sind. Aber es gibt natürlich auch Themen, die permanent zu bearbeiten sind:[16]

Personalmarketing/Employer-Branding

Führungskräfteentwicklung

Nachfolgeplanung

Personalplanung

Organisationsentwicklung/Change-Management

Prozessoptimierung

arbeitsrechtliche Themenstellungen/Vertragsmanagement Themen, die situativ auftreten, können sein:

Kurzarbeit

Trennungsmanagement/Outplacement

Betriebsschließung/Reorganisation

Betriebsübernahme/Integration

Neueinführung von HR-Software-Lösungen

Umsetzung neuer Betriebsvereinbarungen, z. B. Zeitwertkonten

Organisation der Personalabteilung

Es lassen sich zunächst zwei unterschiedliche Konzepte unterscheiden, wie die Personalabteilung organisiert ist, um dann die fachlichen Themen den Bereichen der Personalabteilung zuzuordnen. In der Regel wird es eine Mischform geben, aber die beiden konträren Konzepte haben entweder das Fachgebiet oder eine Mitarbeitergruppe als Hauptkriterium.

Konzept 1: Personaler als Spezialisten

Nehmen wie beispielsweise eine Firma mit 1.000 Mitarbeitern, die vier Referenten beschäftigt. Dann würde die reine Ausrichtung nach Fachthema so aussehen, dass jeder Personaler ein Spezialgebiet hat und alle Mitarbeiter des Unternehmens in diesem Thema betreut:

Vorteile dieses Konzepts

Jeder ist ein absoluter Fachmann in seinem Themengebiet.

Die Betreuung ist aus diesem Grund optimal.

Für die Referenten ist es leichter, in einem Spezialgebiet immer auf dem neuesten Stand zu sein.

Die Ausbildung von gezielt geschulten Spezialisten ist leichter.

Nachteile dieses Konzepts

Die Spezialisten können sich in den verschiedenen Gebieten nicht vertreten lassen.

Die Tätigkeiten sind möglicherweise ungleich verteilt.

Die Mitarbeiter haben viele verschiedene Ansprechpartner.

Der Aufwand für die Kommunikation ist wegen der vielen Schnittstellen sehr hoch.

Konzept 2: Personaler als Generalisten

Das zweite Organisationskonzept für die Personalabteilung besteht darin, die Mitarbeiter zu gruppieren und alle Tätigkeiten von einem Referenten rund um diesen Mitarbeiterbereich erledigen zu lassen.

Vorteile dieses Konzepts

Jeder Mitarbeiter hat nur einen Ansprechpartner in der Personalabteilung (One-face-to-the-customer-Prinzip).

Die Vertretung von Mitarbeitern der Personalabteilung ist leichter, weil alle den gleichen fachlichen Background haben.[18]

Es gibt bessere Informationen über Mitarbeiter, weil einer alle Schritte begleitet.

Die Mitarbeiter der Personalabteilung können sich leichter untereinander unterstützen.

Nachteile dieses Konzepts

Die generalistischen Kenntnisse erfordern eine hohe fachliche Qualifikation der Personaler.

Personalreferenten haben eher eine Vorliebe für Spezialisierung.

Es stellt hohe Anforderung an die Personaler, immer alle Themen im Überblick zu haben.

Manchmal ist die Priorisierung der Aufgaben schwierig.

In den meisten Fällen haben sich Mischformen gebildet, mit denen sich sinnvolle Anpassungen an die wechselnden Anforderungen an die Personalabteilung umsetzen lassen.

Zentrale oder dezentrale Organisation der Personalabteilung

An dieser Stelle sind noch zwei zusätzliche Einflussgrößen zu berücksichtigen, die die Organisation der Personalabteilung erheblich beeinflussen. Zum einem die Frage, ob sie zentral oder dezentral eingerichtet ist. In manchen Unternehmen gibt es zwar einige Standorte, aber die Personalabteilung befindet sich nur in der Unternehmenszentrale und betreut von dort aus alle Niederlassungen. Das Gegenstück wäre eine Organisation, in der Mitarbeiter der Personalabteilung vor Ort, also an jedem Standort des Unternehmens eingesetzt werden. Beide Modelle haben Vor- und Nachteile. Ein Problem dabei ist dann oft die Berichtslinie.

Insbesondere in größeren Konzernen wird manchmal danach unterschieden, ob ein Thema aus dem Personalwesen konzernübergreifend oder jeweils in den einzelnen Business Units vor Ort erledigt wird. Themen, die in der Regel konzernübergreifend bearbeitet werden, sind z. B. Grundsatzfragen, Personalentwicklung, Nachfolgeplanung oder die Strategie für eine übergreifende Bearbeitung. Die tatsächliche Mitarbeiterbetreuung mit Vertragsänderungen, der Rekrutierung sowie Absprachen mit dem Betriebsrat sind Themen für ein Team vor Ort. Der Begriff des Betriebs ist für das Arbeitsrecht die entscheidende Einheit, und da der Betriebsrat danach gewählt und aufgestellt wird, sind Themen des Personalbereiches identisch abzubilden. So kann es in einem Konzern durchaus vorkommen, dass einzelne Betriebsteile oder Niederlassungen einen Betriebsrat gewählt haben und andere im gleichen Konzern ganz ohne Betriebsrat auskommen. Dies hängt häufig mit der historischen Entwicklung an diesem Standort zusammen.[19]

Ebenfalls muss im Personalwesen nicht nur der Betrieb als Einheit berücksichtigt werden, sondern auch die Rechtsform der jeweiligen Niederlassung. Es ist ein Unterschied, ob es sich um ein Unternehmen mit einer Reihe von Niederlassungen oder Werken handelt oder jede einzelne Niederlassung oder jeder Standort eine eigene Gesellschaft im Handelsregister darstellt bzw. dort angemeldet ist. Gerade in Bezug auf Steuern und die Sozialversicherung ist das zu berücksichtigen.

Das HR-Business-Partner-Modell

Eine Form, die eine Umsetzung des ersten Modells ist, wird seit Jahren diskutiert und viele Unternehmen haben versucht, diese einzuführen. Es ist das HR-Business-Partner-Modell von Professor Dr. David Ulrich. Er beschreibt dieses Modell in seinem Buch „Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results“ (Harvard: Business School Press 1997). In diesem Modell rückt der Kunde in den Fokus und insbesondere die Strategieberatung gewinnt stark an Bedeutung.[20]

Abbildung 8 zeigt den Aufbau des HR-Business-Partner-Modell. In dem Drei-Säulen-Modell werden für jede Säule vier Rollen unterschieden. Dadurch soll eine häufige Fehlinterpretation aufgezeigt werden: Es wurden immer wieder Rollen mit Positionen oder Stellen verwechselt. Diese Zuordnung kann eben nicht vorgenommen werden. Es müssen eigentlich alle Rollen in allen Positionen vertreten sein, vielleicht nur in unterschiedlichen Ausprägungen. Und in den drei Säulen HR Shared Service, Center of Expertise und Strategic Business Partner können diese nie klar zugeordnet werden. Ob wirklich alle vier Rollen jeweils in jeder der drei Säulen vorhanden sein müssen, ist diskutabel. Hier soll aufgezeigt werden, dass in jedem Fall mehrere Rollen vorhanden sein müssen.

Das Modell funktioniert allerdings nur, wenn alle vier Rollen gleichermaßen besetzt sind, weil sonst eine fachliche Funktion fehlt. Die Aufteilung der Organisation in drei Bereiche soll dann maximale Synergieeffekte möglich machen. Das Problem dabei besteht allerdings darin, dass dieses Modell nicht so einfach in jedem Unternehmen eingeführt werden kann - je nachdem, wie man den Personalbereich bisher organisiert hat. Den gleichen Personen nur einen neuen Titel zu geben, wird nie funktionieren. Es sind dazu genaue Definitionen der Rollen, ggf. neue Prozesse und vorab sogar Schulungsmaßnahmen vorzunehmen.[21]

In einer Serie von vier Artikeln in den Personalmagazinen 2011/11 bis 2012/02 werden diese Rollen in der Praxis beschrieben und in Bezug auf die Umsetzung der Theorie in die Unternehmenspraxis beleuchtet.

Das HR-Shared-Service-Center (HRSS)

Eine Säule aus dem Drei-Säulen-Organisationsmodell der Personalabteilung ist das HR-Shared-Service-Center (HRSS). Wenn ein HRSS eingerichtet wird, geschieht dies mit der Erwartung, durch die Bildung von Synergien in den Punkten Service, Kosten und Qualität besser abzuschneiden als unter bisherigen Organisationsformen. In den folgenden vier Kategorien sollten dann unbedingt die aufgeführten Probleme vermieden werden.

a) Serviceorientierung

Da ein HRSS zentral an einer Stelle zusammengefasst wird, kommt es seltener vor, dass Mitarbeiter persönlich mit Problemen vorbeikommen. Insoweit ist es ganz wichtig, dass die telefonische Erreichbarkeit (z. B. 8 Uhr bis 18 Uhr oder Hotline) immer gewährleistet ist sowie dass auch immer jemand persönlich spricht und keine Voicebox läuft oder niemand abnimmt. Außerdem sollte es einfach sein, Vorlagen und Prozessbeschreibungen zu finden, um Sachverhalte leicht einreichen zu können. Dazu sollte man auch einfach und übersichtlich seinen Ansprechpartner oder sein Team ermitteln und sich dort direkt melden können, durch klare Zuordnung, Verantwortlichkeit und Zuständigkeit. Zuletzt sollte es zu jeder Anfrage nach max. 24 Stunden immer eine Rückmeldung geben, wenn sich das Problem nicht sofort lösen ließ.[22]

b) Prozesse

Durch die zentrale Einrichtung können die meisten Prozesse nicht wie vorher weitergeführt werden, sondern müssen allein schon zur Effizienzsteigerung verbessert werden. Hier steckt in der Regel das größte Verbesserungspotenzial bei den meisten Firmen. Grundsätzlich sollte es eine klare Prüfung der Prozesse nach Aufwand und Ertrag geben, sodass dann mehr als 9 % in einem Standardverfahren erledigt werden können. So darf es dann nicht mehr vorkommen, dass die Erstellung eines Zeugnisses zwei Stunden in Anspruch nimmt, eine Bescheinigung eine Stunde oder ein Arbeitsvertrag 1,5 Stunden. Dazu sollte man auch prüfen, ob es immer notwendig ist, die maximale Anzahl an Varianten möglich zu machen oder dies einzuschränken. In jeden Fall muss die manuelle Datenerfassung auf ein Minimum reduziert werden, die Bearbeitung möglichst vieler Themen sollte auf papierlos umgestellt und die Mehrfacherfassung gleicher Daten im Optimalfall ausgeschlossen werden.

c) IT-Nutzung

Für die meisten Themen, die abzuarbeiten sind, gibt es inzwischen eine entsprechende IT-Lösung zur Unterstützung. Dies ist noch nicht in allen Bereichen ausgeprägt. Noch erstaunlicher ist es aber, dass ein vorhandenes HR-IT-System häufig nur zu 30 % genutzt wird, wenn man bedenkt, was alles damit bereits machbar ist. In einem HRSS ist es sehr wichtig, dass die Prozesse mit entsprechenden elektronischen Vorlagen (Stammdaten bei Eintritt, Antrag auf Teilzeit) und Workflows (Zeitkorrekturen, Mehrarbeit, Dienstreiseantrag) unterstützt werden. Es ist absolut nicht mehr nötig, einen Urlaubsantrag auf Papier zu stellen, diesen unterschreiben zu lassen und dann zur Erfassung an das HRSS zu schicken. Außerdem sollte auch die Ablage auf elektronische Belege umgestellt werden. Lochen, alphabetisch Sortieren und Ablegen sollte nicht mehr nötig sein. Dazu würde dann auch eine elektronische Personalakte oder zumindest eine Dokumentenspeicherung gehören. Die meisten Dokumente sollten sich vom System automatisch durch Hinterlegung erstellen lassen: Briefe, Bescheinigungen, Schreiben, Verträge, Zeugnisse usw. Ob diese dann elektronisch weitergeleitet werden können oder ausgedruckt werden müssen, hängt vom Sachverhalt ab. Vorteilhaft wäre dazu ein HR-IT-System, das die einzelnen Themen integriert und nur auf eine Datenbank zurückgreift, damit Redundanzen ausgeschlossen sind. Hier könnte man dann auch Checks zur Datenvalidierung einbauen (Auditprogramm), sodass gleich bei der Datenerfassung eine Plausibilitätskontrolle erfolgt.[23]

d) Mitarbeiter im HRSS

Dass die Nutzung des bestehenden HR-IT-Systems so schlecht ausfällt, ist vor allem darauf zurückzuführen, dass die Mitarbeiter kaum oder gar nicht im Umgang mit dem System geschult werden. Bei einem HRSS ist es besonders wichtig, dass die Mitarbeiter fachlich als auch IT-technisch bestmöglich für die Arbeit mit dem System trainiert sind. Ein weiteres Augenmerk ist auf das Vertretungskonzept zu legen. Hier treten in der Urlaubszeit oft Probleme auf, weil keine richtige Abstimmung und Übergabe erfolgt ist. Vielleicht sollte man auch, statt eine Zuordnung zur Einzelperson vorzunehmen, mehr in jeweiliger Teamarbeit erledigen, sodass für eine Betreuungsgruppe ein entsprechendes Team als Ansprechpartner fungiert und die Sachverhalte in gemeinsamer Absprache erledigt.[24]

In dem Artikel „Die ganze Wahrheit über HR“ (Personalmagazin 2011/04) führt Randolf Jessl insbesondere vier Problemkomplexe an:

ungebrochene Dominanz von operativ-administrativen Aufgaben im Personalwesen

Fehlen von notwendigen Kompetenzen sowie von Leadership-Qualitäten, um den selbst gestellten Ansprüchen gerecht zu werden

Akzeptanz in der ggf. neuen Rolle und neues Selbstverständnis im Business

Budgets und Kapazitäten, über die die Personalabteilung verfügt, dürfen nicht unter den Tisch gekehrt werden

Dazu werden von ihm vier Handlungsmaximen formuliert:

Business-Partner richtig definieren, den Business-Partner (nur) mit dem strategischen Partner gleichzusetzen, ist eine unheilvolle Verkürzung.

Alle Anspruchsgruppen im Blick behalten, nicht nur nach den Erwartungen des Top-Managements ausrichten.

Transformation beim Individuum beginnen, der glaubwürdige Macher hat den größten Einfluss auf den Wertbeitrag von HR.[25]

Strukturen individuell zuschneiden, Transformation nach den Bauplänen modischer Diskurse führt in eine Sackgasse, Maßstab sind die Kundenbedürfnisse, die eigenen Kapazitäten sowie das Business.

Die Bewertung durch die Mitarbeiter im Unternehmen zeigt ein sehr „administratives Bild“ der Personalabteilung (vgl. Abb. 9). Hinzu kommen allerdings auch sehr schlechte Bewertungen bei den Kompetenzen „hilfsbereit“, „kompetent“ und „vertrauenswürdig“. Auch hier sind die Unterschiede in der Einschätzung zum Teil gravierend. So schätzt sich die Personalabteilung in der Kompetenz „vertrauenswürdig“ selbst mit 89 % ein, wird aber durch die Mitarbeiter nur mit 46 % gesehen, eine Abweichung von über 50 %.

Entwicklung der Titel im Personalwesen

Ein kurzer Abstecher soll an dieser Stelle einem anderen Phänomen gelten. Und zwar der inflationären Entwicklung der Titel im Personalwesen. War es früher normal, wenn es einen Leiter Personal gab, der auch die Abteilung oder den Bereich geführt hat, scheint diese Bezeichnung heute nicht mehr aktuell. Die Entwicklung, dass sich Personalreferenten auch ohne Personalverantwortung als HR-Manager oder HR-Business-Partner bezeichnen, hat offenbar zur Folge, dass der Leiter Personal dann als HR-Direktor, HR-Vice-President oder gar als Chief-HR-Officer bezeichnet werden muss. Hinzu kommt, dass sich die Tätigkeiten und Verantwortungsbereiche einer Position nicht mehr klar abgrenzen und oft nicht vergleichen lassen. Wenn sich ein Leiter Personal in einer Firma mit 400 Mitarbeitern und einer Personalabteilung mit fünf Mitarbeitern den Titel „Chief-HR-Officer“ auf seine Visitenkarte drucken lässt, wird es schwer, noch eine Bezeichnung für einen Personalvorstand in einem Konzern mit über 10.000 Mitarbeitern zu finden.[26]

Deswegen sollen hier die Begriffe „Leiter Personal“ und „Referent“ (plus Fachbezeichnung, z. B. Personalentwicklung) verwendet werden, wenn keine Personalverantwortung besteht, um klare und einheitliche Bezeichnungen zu haben.

Prozessorientierte Organisation der Personalabteilung

Eine weitere Form der Organisation der Personalabteilung besteht darin, anhand der Prozesskette vorzugehen und die Abteilung nach den einzelnen Prozessschritten aufzuteilen. Wenn man so vorgeht, könnte man, je nach Umfang, jeden einzelnen Prozessschritt abbilden. So könnte man also z. B. für die Personalbeschaffung oder Personalgewinnung so vorgehen:

Personalplanung (P-Plan.)

Stellenausschreibung und Rekrutierung (Rekr.)

Bewerbermanagement (Bew.Mgm.)

Vertragsmanagement (Vertragsmgm.)

Personalverwaltung (P-Verwalt.)

Entgeltabrechnung (Entgeltabr.)

Für eine Entscheidung sind dann sowohl fachliche Gesichtspunkte als auch Kapazität und Neigung der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Insgesamt bestehen aber in größeren Gruppen bessere Möglichkeiten für Synergien und Flexibilität als bei einer Untergliederung in einzelne Aufgabenbereiche. Aber auch wenn diese Organisationsform einige Optimierungsmöglichkeiten bietet, sollte genau geprüft werden, welche Überlegungen unter den bestehenden Rahmenbedingungen sinnvoll sind. Die folgende Tabelle zeigt eine Auswahl von Kombinationsmöglichkeiten, die in der Praxis anzutreffen sind:[27]

Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung dieser Organisationsform ist eine klare Aufgabenteilung und die Klärung der Frage, wie mit den Schnittstellen umgegangen wird. Insoweit ist die Kommunikation gerade bei kritischen Prozessen wichtig. Je mehr Schnittstellen für einen Prozess bestehen, desto wichtiger ist es, Absprachen zu treffen, bei denen alle involviert sind. Je nachdem, wie umfangreich die einzelnen Prozessabschnitte sind, die deswegen durch verschiedene Personen ausgeführt werden, desto wichtiger sind gute Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der Personalabteilung. Es ist hier also genau abzuwägen, ob die Synergien der Spezialisierung den Mehraufwand für Kommunikation und Abstimmung aufwiegen.

Es kommt auch vor, dass Funktion und Aufgaben, die durch die Personalabteilung wahrgenommen werden, durch deren Renommee und Ansehen im Unternehmen beeinflusst werden. Dies wirkt sich dann natürlich direkt auf die Organisation aus. In Unternehmen, in denen die Personalabteilung immer nur als Verwaltungsabteilung angesehen wird, würde wohl niemand auf die Idee kommen, einen HR-Business-Partner, der die Führungskräfte berät und mit ihnen die Personalplanung macht, zu implementieren. Ebenfalls ist es möglich, sofern Einfluss und Image der Personalabteilung anerkannt sind, dass Projekte und Zukunftsvisionen aus der Personalabteilung kommen und von dort im Unternehmen vorangetrieben werden. Dies hat Auswirkungen auf Projekte, Strategien und Konzepte, die in der Personalabteilung entworfen werden. Es hat aber auch direkte Auswirkungen auf die Mitarbeiter, die in der Personalteilung gebraucht werden, sowie auf die Frage, wie diese sich aufstellt. Es lässt sich aber schon jetzt festhalten, dass das Ausmaß, mit der die Personalabteilung in das Unternehmen eingebunden ist, und ihre Bedeutung sehr variiert, obwohl vielleicht die Rahmenbedingungen der unterschiedlichen Unternehmen ähnlich sind.[28]

Je nach Einbindung in das Unternehmen sind auch die Schnittstellen mit anderen Abteilungen unterschiedlich. Die häufigsten Schnittstellen sind IT, Controlling und Buchhaltung, mit denen ein permanenter Austausch besteht, da diese Schnittstellen von den Daten der Personalabteilung abhängig sind. Je nach Umfang der Zusammenarbeit macht es sich hier schnell bezahlt, wenn diese Schnittstellen optimiert wurden.[29]

Leitungsfunktion in der Personalabteilung

Auch für eine Leitungsfunktion in der Personalabteilung gilt im Übrigen die Faustformel, dass für jeden direkten disziplinarischen Mitarbeiter 5 % der Kapazität zu berücksichtigen sind. Das bedeutet, eine Position mit zehn direkten Mitarbeitern kann in einer 40-Stunden-Woche nicht noch 32 Stunden operative Arbeit beinhalten. Danach sind aber nicht nur die Leitungsfunktionen in der Personalabteilung zu prüfen, sondern im Prinzip muss danach jede Funktion mit disziplinarischer Führung geprüft und ggf. angepasst werden. Zu Beginn des Kapitels wurde bereits vorgeschlagen, die Führungskräfte nach ihrem Interesse an der Mitarbeiterführung zu befragen. Ein zweites Kriterium zur Optimierung ist, ob die Position im Verhältnis zur Führungsaufgabe zu viel operative Tätigkeiten vorsieht.

Warum das so wichtig ist, sieht man an einer Auswertung der Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter. Wie Sie Abbildung 10 entnehmen können, haben über 61 % der Mitarbeiter angegeben, dass der Frust am Arbeitsplatz insgesamt überwiegt. Und immer wieder wird mangelnde Anerkennung als Hauptgrund genannt.

Ein grundsätzliches Problem scheint allerdings nur im Personalwesen zu bestehen. Vielfach ist der Eindruck entstanden, dass jeder Geschäftsführer oder Vorstand sich in Personalthemen auskennt und deswegen dort Einfluss nimmt. Dies ist in der Regel ein Fehler. Personalthemen scheinen den Eindruck zu vermitteln, dass jeder dazu eine Meinung haben muss, unabhängig von der eigenen Ausbildung. Ganz besonders problematisch wird es dann, wenn ein Geschäftsführer oder Vorstand im Personalbereich Entscheidungen trifft, zugleich aber zugibt, keine diesbezüglichen Fachkenntnisse zu besitzen. Als Beispiel kann hier das Phänomen genannt werden, dass immer wieder Geschäftsführer über das Outsourcing der Entgeltabrechnung entscheiden, dieses Fachthema aber für sich als „Blackbox“ bezeichnen. Diese Situation tritt bei anderen Fachthemen dagegen fast nie auf. Hier besteht unbedingt Optimierungsbedarf: Solche Entscheidungen dürfen nur unter Hinzuziehung von Personen getroffen werden, die das Thema beherrschen.[30]

Gemäß der Cranet-Studie 2015/2016 (Personalmagazin 2017/02) werden die Positionen als Personalvorstand (CHRO) bzw. HR-Chef zu 30 % mit Personen besetzt, die gar keine Personaler sind. Das ist grundsätzlich zunächst kein Kriterium für schlechte Kenntnisse, aber der Prozentsatz erscheint sehr hoch und wirft natürlich auch die Frage auf, warum keiner aus dem Fachbereich dazu berufen wird.

1.2   Ein Blick in die Unternehmensrealität

Bei der Einführung eines HR-Business-Partner-Modells bei einer großen deutschen Airline aus Berlin war es zunächst am wichtigsten, die Rolle des strategischen Business-Partners zu beschreiben, also die Frage, wie diese in der aktuellen Situation und durch einen möglichen Kandidaten angelegt sein kann. So wurden dann zwei Bereiche mit je einem Head-of-HR-Business-Partner-Bereich (OPS, C&C) entwickelt, anschließend die beiden Center of Expertise (Personalentwicklung, Arbeitsrecht). Die übrigen Funktionen konnten dann im HR-Service-Center zusammengeführt und für Synergien gebündelt werden. Bei der Bildung war eine genaue Analyse vorausgegangen, um dann eine individuelle Lösung passend für die Firmenbedingungen zu finden. Zuletzt konnten die einzelnen Mitarbeiter in die neue Struktur zugeordnet werden. Zur Ergänzung: Der dritte Bereich, der in der Praxis oft ein Center of Expertise bildet, ist Compensation & Benefits.[31]