Dla Sarah i Lynn
Wprowadzenie
Powiedzieć o Amazonie, że to firma niekonwencjonalna, byłoby sporym niedopowiedzeniem. Jej najbardziej spektakularne inicjatywy często spotykały się z krytyką, niekiedy uznawano je wręcz za przejaw skrajnego szaleństwa. Jeden z biznesowych guru wyraził swój brak wiary w koncern, nazywając go „Amazon.toast”[1]. Amazon konsekwentnie dowodzi jednak niedowiarkom, że się mylą. Zarówno konkurenci o ugruntowanej pozycji na rynku, jak i nowi gracze uważnie przyglądają się wszystkim jego poczynaniom, licząc na to, że zdołają odkryć tajemnicę sukcesu spółki i sami coś dzięki temu osiągną. Wielu z nich udało się skopiować te czy inne założenia bądź praktyki, ale nawet najzagorzalsi miłośnicy Amazona nie byli w stanie odtworzyć kultury innowacyjności, dzięki której internetowy gigant cały czas trzyma się na czele stawki.
Pewne poczynania biznesowe Amazona budzą oczywiście spore wątpliwości, a nawet poważne zastrzeżenia. Niektórzy oceniają ogólny wpływ firmy na biznes, a nawet na nasze społeczeństwo jako bardzo niepokojący[2]. Wskazują przy tym na niewątpliwie ważne kwestie, podkreślając, że po pierwsze chodzi tu o życie ludzi i funkcjonowanie społeczności, po drugie zaś – lekceważenie pewnych spraw pociąga za sobą coraz poważniejsze konsekwencje dla reputacji i stanu finansów przedsiębiorstwa. Zagadnienia te wykraczają jednak poza tematykę tej książki, której głównym celem jest omówienie niektórych spośród wyjątkowych zasad i procesów spółki na tyle szczegółowo, aby dało się je skopiować na potrzeby innych firm.
W sumie przepracowaliśmy w Amazonie 27 lat i to właśnie tam zdobyliśmy wiele przełomowych i cennych doświadczeń. Wystarczy wspomnieć, że mamy w życiorysie epizod w Amazonie, a od razu pojawia się takie lub inne pytanie mające na celu odkrycie istoty nadzwyczajnego sukcesu tej firmy. Wysiłek opisywania modelu biznesowego i kultury koncernu podejmowali już analitycy, jak również jego konkurenci, a nawet klienci. Tymczasem w najprostszy i najbardziej zwięzły sposób scharakteryzował go jego założyciel, Jeff Bezos (o którym dalej piszemy po prostu Jeff): „Niezachwianie wierzymy, że w długim okresie interes akcjonariuszy doskonale pokrywa się z interesem klientów”[3]. Innymi słowy, choć niewątpliwie prawdą jest, że z punktu widzenia akcjonariuszy liczą się zyski, Amazon wychodzi z założenia, że aby zapewnić sobie rozwój w długim okresie, na pierwszym miejscu trzeba postawić klienta.
Jak budować firmę, gdy przyjmuje się takie założenie? Podczas Air, Space and Cyber Conference w 2018 roku Jeff tak scharakteryzował Amazona: „Nasza kultura opiera się na czterech założeniach: zamiast obsesji na punkcie konkurencji mamy obsesję na punkcie klientów; mocno wybiegamy myślami w przyszłość, przyjmując dłuższy horyzont inwestycyjny niż większość naszych rywali; tworzymy różne wynalazki, w związku z czym akceptujemy niepowodzenia; wreszcie poczytujemy sobie operacyjną doskonałość za powód do zawodowej dumy”.
Ten opis odzwierciedla funkcjonowanie Amazona od samego początku aż do dziś. Określenia „obsesja na punkcie klientów”, „liczy się długa perspektywa” czy „będziemy uczyć się na sukcesach i na błędach” pojawiły się już w pierwszym liście do akcjonariuszy, datowanym na 1997 rok (to rok debiutu giełdowego firmy). Rok później do tego zestawienia dołączyło hasło „doskonałości operacyjnej” – i tak oto ukształtowała się kultura korporacyjna, która istnieje do dziś. W kolejnych latach dopracowano nieco te sformułowania, aby trafniej odzwierciedlały wnioski wyciągnięte na podstawie trudnych życiowych lekcji, ogólnie jednak Amazon wiernie trwał przy swoich czterech podstawowych założeniach. To między innymi głównie dzięki temu w 2015 roku pobił światowy rekord i w czasie krótszym niż jakakolwiek firma przed nim osiągnął pułap 100 miliardów dolarów rocznej sprzedaży. Co ciekawe, w tym samym roku identyczny poziom osiągnęły również Amazon Web Services (AWS), tym samym prześcigając samego Amazona[4].
Te cztery hasła nie dostarczają jednak konkretnych odpowiedzi na pytanie: jak to się robi? Nie wynika z nich, co konkretnie ludzie powinni wykonywać – na poziomie indywidualnym i zbiorowym – aby taką kulturę podtrzymywać. Dlatego też Jeff i jego najbliżsi współpracownicy opracowali zbiór 14 zasad przywództwa, dodatkowo uzupełnionych o rozbudowane i na wskroś praktyczne wskazówki metodologiczne, których konsekwentne stosowanie pomaga osiągać cele kulturowe. Wśród tych założeń znajdziemy między innymi proces rekrutacyjny Bar Raiser, który umożliwia firmie pozyskiwanie największych talentów; przywiązanie do idei niezależnych zespołów pracujących pod kierunkiem liderów nastawionych na optymalizację tempa realizacji zadań i tworzenia innowacji; stosowanie narracyjnych opisów zamiast skrótowych slajdów w celu pogłębienia świadomości najbardziej złożonych spraw i pomocy ludziom w podjęciu przemyślanej decyzji czy nacisk na pozyskiwanie danych umożliwiających zespołom taki dobór zadań, aby ich praca przyczyniała się do rozwoju biznesowego firmy. Na to wszystko nakłada się koncepcja rozwoju produktu, której ta książka zawdzięcza tytuł. Zakłada ona, że za punkt wyjścia należy przyjąć pożądane doświadczenie klienta i pracować niejako od końca.
Amazon zmaga się z najróżniejszymi problemami, nierzadko dokładnie tymi samymi co wszystkie inne mniejsze czy większe firmy. Różnica polega na tym, że rozwiązuje je w absolutnie wyjątkowy i sobie tylko właściwy sposób. W rezultacie kształtuje się pewien specyficzny dla niego sposób myślenia, zarządzania i pracy, który będziemy określać hasłem „po amazońsku”. Obaj – Colin i Bill – uczestniczyliśmy wraz z innymi menedżerami wysokiego szczebla w kształtowaniu i doprecyzowywaniu stylu, który na potrzeby tej książki tak właśnie postanowiliśmy nazywać. Obaj blisko pracowaliśmy z Jeffem i aktywnie przyczyniliśmy się do wielu najważniejszych sukcesów Amazona (jak również do niektórych spektakularnych niepowodzeń) – i było to niewątpliwie najbardziej niesamowite doświadczenie zawodowe naszego życia.
Colin
Po ukończeniu studiów zajmowałem się projektowaniem i tworzeniem aplikacji do obsługi baz danych Oracle. Potem z dwoma kolegami założyliśmy firmę Server Technologies Group. Chcieliśmy wykorzystać naszą wiedzę na temat funkcjonowania dużych systemów baz danych, aby wspierać przedsiębiorstwa pragnące przenieść działalność do raczkującego wówczas internetu. Wśród naszych klientów znalazły się organizacje takie jak Boeing czy Microsoft, ale również mała firma Amazon. Ta ostatnia od początku wydawała nam się niezwykła, więc w 1998 roku dołączyliśmy do jej zespołu. Ja przepracowałem tam później 12 lat na różnych stanowiskach kierowniczych, z czego przez dwa lata miałem okazję wspierać Jeffa w czasie nadzwyczajnego wzrostu i innowacyjności Amazona. Ten dwuletni okres rozpoczął się latem 2003 roku, gdy Jeff zaproponował mi stanowisko swojego doradcy ds. technicznych. Objąłem tym samym funkcję, którą w kuluarach określano mianem „cienia Jeffa”. Zakres moich obowiązków był zbliżony do tego, który w innych firmach jest właściwy szefom kancelarii.
Stanowisko to powstało oficjalnie mniej więcej półtora roku wcześniej dla Andy’ego Jassy’ego, który wówczas został pierwszym pełnoetatowym doradcą Jeffa ds. technicznych, a teraz pełni funkcję dyrektora generalnego Amazon Web Services. Pracownikowi w tej roli w praktyce powierzono dwa główne zadania. Przede wszystkim miał wspierać Jeffa w możliwie efektywnym działaniu. Poza tym zaś chodziło o to, aby – jak to ujął Jeff – „dawać sobie nawzajem przykład i uczyć się od siebie”. W założeniu bowiem osoba piastująca to stanowisko miała w pewnym momencie objąć inną, nawet ważniejszą funkcję w firmie.
Zarówno Jeff, jak i Andy jasno dali mi do zrozumienia, że nie będę ani stażystą, ani obserwatorem czy audytorem. Oczekiwano ode mnie bezpośredniego zaangażowania, a więc formułowania nowych pomysłów, podejmowania ryzyka i wspierania Jeffa w analizie jego własnych przemyśleń. Gdy propozycja padła, poprosiłem o weekend na zastanowienie. Wykonałem w tym czasie dwa telefony do znajomych. Jeden z nich zajmował podobne stanowisko u boku dyrektora generalnego jednej z firm z listy Fortune 10, drugi zaś był prawą ręką wysokiego urzędnika państwowego. Reakcje obu sprowadzały się w istocie do prostego stwierdzenia: „Co za głupie pytanie! To jest okazja życia. Nad czy tu w ogóle myśleć?”. Obaj podkreślali, że choć z pewnością nie będę odtąd panem własnego kalendarza, to nauczę się więcej, niż w tej chwili jestem sobie w stanie wyobrazić. Jeden z nich zaznaczył jednak, że to raczej nie będzie fajna robota.
Generalnie ich prognozy się sprawdziły, może poza jednym. Robota ostatecznie jednak była fajna. Pewnego razu pojechaliśmy do Nowego Jorku, gdzie mieliśmy wziąć udział w kilku różnych spotkaniach i imprezach, w tym między innymi w wystawie tenisowej zorganizowanej na terenie Grand Central Station. Mieliśmy tam promować nową ofertę odzieżową Amazona. Podczas lotu Jeff zapytał, czy po lądowaniu nie pograłbym z nim chwilę w tenisa, żeby mógł poćwiczyć przed imprezą na dworcu. Powiedział, że wyszedł z wprawy, bo ostatnio grał dwa lata wcześniej podczas imprezy charytatywnej z udziałem Billa Gatesa, Andre Agassiego i Pete’a Samprasa, „a wcześniej to już nikt nie pamięta kiedy”. Powiedziałem, że miałem ostatnio rakietę w ręku zaledwie dwa tygodnie wcześniej, gdy grałem w parku w pobliżu mojego domu z moim kumplem Johnem. „Wychodzi więc na to, że masz doświadczenie z lepszymi rywalami – stwierdziłem – ale za to ja jestem bardziej na bieżąco. Nie jestem bez szans, a jakie to są szanse, to się okaże dziś wieczorem na korcie”. Jeff się roześmiał i stwierdził, że w takim razie widzimy się później.
To w sumie dość nietypowa historia, ponieważ 95 procent czasu u boku Jeffa upływało mi na najróżniejszych sprawach związanych z wewnętrznym funkcjonowaniem firmy. Wydarzeniami o charakterze zewnętrznym, takimi jak konferencje, przemówienia czy mecze, zajmowałem się raczej rzadko. Typowe było natomiast jego podejście do sprawy. Oto na oczach szerokiej publiczności Jeff miał zagrać w coś, w co zwykle nie grywał, a mimo to wyszedł na kort w dobrym humorze i optymistycznym nastroju, a potem jak zwykle zarażał wszystkich wokół śmiechem. Takie samo podejście prezentował w odniesieniu do wyzwań biznesowych, mimo że niemal co dzień mierzył się z problemami, z którymi większość ludzi nigdy się nie zetknie. Jeff naprawdę żyje zgodnie z mottem Amazona: „Pracuj ciężko, baw się dobrze i twórz historię”.
Pracowałem z nim w jego standardowym czasie pracy, czyli od dziesiątej rano do siódmej wieczorem. Między godziną siedemnastą a dziewiętnastą odbywały się zwykle spotkania z dyrektorami lub menedżerami od poszczególnych produktów. Poza godzinami pracy Jeffa kontaktowałem się z tymi ludźmi, aby pomóc im się do tych rozmów dobrze przygotować – żeby wszystko przebiegało sprawniej. Wiedziałem już, jak to jest, gdy Jeff przedstawia kolejne pomysły jeden po drugim, a potem oczekuje szybkich efektów na absurdalnie wysokim poziomie. Wiele osób zgłaszało się do mnie z pytaniem: „Jak myślisz, co Jeff na to powie?”. Zwykle odpowiadałem wówczas: „Nie potrafię przewidzieć, co powie, ale jego reakcje zwykle wynikają z następujących przesłanek…”.
Kiedy pracowałem u boku Jeffa, wdrożonych zostało kilka ważnych projektów, między innymi Amazon Prime, Amazon Web Services, Kindle oraz Fulfillment by Amazon. W tym czasie wprowadzono również parę niezwykle istotnych procesów, które obecnie decydują o tym, co to znaczy działać po amazońsku. W szczególności chodzi o posługiwanie się narracją oraz o proces pracy od końca.
Zdawałem sobie sprawę, jak wielkie szczęście mnie spotkało. Niewiele osób ma okazję przez dwa lata na co dzień pracować ramię w ramię z Jeffem i menedżerami ze ścisłego kierownictwa Amazona. Starałem się czerpać z tego doświadczenia jak najwięcej. Podróże samochodem, lunche i trasy pokonywane na spotkania traktowałem jako niepowtarzalną okazję do nauki. Jeden z moich znajomych zauważył kiedyś, że skrzętnie coś sobie notuję. Na pytanie, co właściwie robię, odpowiedziałem: „W tym tygodniu lecimy do Nowego Jorku. Spędzimy na pokładzie samolotu pięć godzin. Chcę mieć w zanadrzu dość pytań i tematów do rozmowy, na pewno na co najmniej pięć godzin, na wypadek gdyby Jeff miał trochę wolnego czasu”. Gdy opisuję w tej książce, co skłoniło go do podjęcia takiej czy innej decyzji w jakiejś ważnej sprawie, to odwołuję się do wiedzy, którą zdobyłem, zadając mu bardzo konkretne pytania o to, jak doszedł do swoich wniosków – ponieważ jego proces rozumowania był w wielu przypadkach nawet ciekawszy niż ostateczny efekt.
Bill
Do Amazona trafiłem w dość nieoczywistych okolicznościach. Po studiach przez kilka lat pracowałem w sprzedaży, dopiero potem zrobiłem MBA. Później znów pracowałem w sprzedaży, tym razem w Procter & Gamble, a następnie dołączyłem do zespołu analityków odpowiedzialnych za współpracę z siecią Kmart. Ponieważ chciałem się zajmować technologią, zrezygnowałem z pracy w P&G i zaangażowałem się w działalność start-upu programistycznego pod nazwą Evare. W maju 1999 roku za radą kolegi ze studiów złożyłem podanie o pracę w Amazonie. Firma mieściła się jeszcze wtedy w budynku przy Second Avenue w Seattle. Było tam tak ciasno, że jedna z moich rozmów kwalifikacyjnych odbyła się w pokoju socjalnym (po drugiej stronie przepierzenia jacyś ludzie gawędzili sobie swobodnie przy kawie). Zaproponowano mi rolę menedżera produktu w dziale wideo (kasety VHS i płyty DVD). Potem przez 15 lat pracowałem w Amazonie na wielu różnych stanowiskach.
Przez pierwszych pięć lat byłem zatrudniony w największej wówczas jednostce organizacyjnej firmy, czyli w dziale zajmującym się sprzedażą nośników fizycznych (chodziło o książki, muzykę, wideo) na rynku amerykańskim i stopniowo awansowałem na stanowisko dyrektora. W styczniu 2004 roku, zaledwie kilka miesięcy po tym, jak Jeff zaproponował Colinowi stanowisko swojego doradcy ds. technicznych, mój przełożony i zarazem przyjaciel Steve Kessel zaskoczył mnie podobnie nieoczekiwaną wiadomością. Na mocy decyzji Jeffa dostał właśnie awans na stanowisko starszego wiceprezesa ds. działalności cyfrowej, a mnie chciał zaproponować współpracę i tytuł wiceprezesa.
Jak dowiedziałem się od Steve’a, Jeff uznał, że Amazon powinien zacząć udostępniać klientom cyfrowe treści do czytania, oglądania i słuchania. Firma znalazła się na rozdrożu. Z jednej strony książki, płyty CD oraz nośniki wideo cieszyły się wśród klientów Amazona ogromną popularnością, z drugiej jednak strony dla wszystkich było jasne, że wskutek rozwoju internetu i technologii – w szczególności zaś pojawienia się Napstera oraz iPoda i iTunes firmy Apple – ten stan rzeczy wkrótce się zmieni. Spodziewaliśmy się, że ludzie zaczną się przestawiać na treści cyfrowe, w związku z czym nośniki fizyczne będą z czasem tracić na popularności. Uznaliśmy, że trzeba działać.
Odnosząc się do działalności innowacyjnej i nowych przedsięwzięć biznesowych, Jeff w tamtym okresie często zwykł mawiać: „Musimy zasiać wiele nasion, bo nigdy nie wiadomo, z którego z nich wyrośnie potężny dąb”. To była bardzo trafna analogia. Dąb to jedno z najbardziej wytrzymałych, najbardziej długowiecznych drzew. Aby jednak mógł w pewnym momencie wyciągnąć konary wysoko ku niebu, na ziemię muszą najpierw spaść tysiące żołędzi.
Po latach można powiedzieć, że dla Amazona był to okres renesansu. Z tych nasion, które siano od 2004 roku, wyrosły później czytnik e-booków Kindle, tablet Fire oraz Fire TV, Amazon Prime Video, Amazon Music, Amazon Studios oraz Echo i Alexa (czyli aktywowany głosowo głośnik oraz technologia umożliwiająca stworzenie asystenta głosowego). Wszystkie one zaczęły szybko generować dla firmy ogromne i coraz większe zyski, istotnie przyczyniając się do wzrostu jej wartości. W 2018 roku z urządzeń i usług oferowanych przez te jednostki biznesowe korzystały na co dzień dziesiątki milionów klientów na całym świecie, a Amazon zarabiał na tym dziesiątki miliardów dolarów rocznie.
Gdy powstawały nowe inicjatywy, miałem szczęście znajdować się bądź to za kierownicą, bądź to na siedzeniu pasażera (skąd również był świetny widok). Z biegiem lat moja rola ewoluowała, w związku z czym mogłem kierować działaniami jednostek odpowiedzialnych za tworzenie rozwiązań inżynieryjnych oraz udostępnianie muzyki i materiałów wideo na cały świat. Wspólnie z moim zespołem tworzyliśmy, rozwijaliśmy i wprowadzaliśmy na rynek usługi znane dziś jako Amazon Music, Amazon Prime Video oraz Amazon Studios. W związku z tymi doświadczeniami miałem okazję zaobserwować wiele rzeczy i dużo się nauczyć. Uczestniczyłem w procesie wypracowywania i rozwijania nowych produktów i procesów – a to właśnie dzięki połączeniu tych dwóch elementów Amazon mógł wkroczyć w kolejny etap rozwoju i stać się jedną z najwyżej wycenianych firm na świecie.
Praca od końca przy książce o Amazonie
Poznaliśmy się bliżej za sprawą naszych żon: Lynn (żony Billa) oraz Sarah (żony Collina). One z kolei zaprzyjaźniły się, gdy po uzyskaniu dyplomów MBA od 2000 roku miały okazję pracować razem w zespole Amazon Toys. Mieliśmy wspólne zainteresowania, obaj kochaliśmy golfa, w którego chętnie graliśmy w Bandon Dunes. Decyzja o tym, że napiszemy razem książkę, zapadła w 2018 roku, a podjęliśmy ją, ponieważ dostrzegaliśmy dwa – naszym zdaniem – istotne trendy. Przede wszystkim Amazon jako marka stał się niezwykle popularny. W mediach było go dosłownie wszędzie pełno. Najwyraźniej ludzie chcieli się dowiedzieć o nim jak najwięcej. Mimo całego szumu opinia publiczna zdawała się jednak zupełnie nie rozumieć istoty tego fenomenu, co zresztą obserwowaliśmy już w okresie pracy w firmie. Analitycy z Wall Street nie potrafili pojąć, dlaczego Amazon nie generuje zysków i dlaczego reinwestuje wszystkie środki w nowe produkty i rozwój, a prasa rozpisywała się o kolejnych nowych produktach – takich jak Kindle, Prime czy Amazon Web Services – z wielkim zdumieniem i zupełnie bez zrozumienia istoty sprawy.
Obaj w pewnym momencie odeszliśmy z Amazona, aby zająć się innymi projektami – Colin zakończył pracę w firmie w 2010 roku, a Bill w 2014 roku – ale tamte doświadczenia na zawsze nas ukształtowały. Współpracowaliśmy z różnymi firmami i inwestorami ze świata VC i często stykaliśmy się z komentarzami, których ton dobrze oddaje wypowiedź dyrektora generalnego jednej z firm z listy Fortune 100: „Zupełnie nie rozumiem, jak Amazon to robi. Oni potrafią znaleźć dla siebie miejsce i tyle osiągnąć w różnych dziedzinach, od handlu detalicznego począwszy, przez AWS, na dystrybucji treści cyfrowych skończywszy. A my tu działamy od trzydziestu lat i ciągle nam się jeszcze nie udało opanować do końca naszej podstawowej branży”.
Dostrzegliśmy lukę na rynku. Dotarło do nas, że nie ma żadnego źródła, żadnej książki, niczego, co by wyjaśniało niestandardowe postępowanie Amazona i wskazywało źródła jego sukcesu. My znamy odpowiedzi na te pytania i zamierzamy podzielić się tą wiedzą na kartach naszej książki.
Po zakończeniu kariery w Amazonie obaj przekazywaliśmy elementy tej wiedzy organizacjom, z którymi współpracowaliśmy, i przynosiło to niezmiennie dobre skutki. Trudno nam się jednak oprzeć wrażeniu, że gdy rozmawiamy ze współpracownikami o wdrożeniu zasad Amazona w naszym nowym miejscu pracy, w pewnym momencie zawsze pada argument typu: „Ale przecież wy tam mieliście zdecydowanie większe zasoby i więcej pieniędzy, no i Jeffa Bezosa. My tego wszystkiego nie mamy”.
Otóż chcielibyśmy głośno powiedzieć, że do tego wszystkiego wcale nie trzeba mieć kapitału Amazona (choć on sam borykał się z jego niedoborami niemal przez cały czas, gdy tam pracowaliśmy) ani Jeffa Bezosa (choć gdyby był dostępny, to zdecydowanie warto go zaangażować w każdy projekt). Działalność firmy opiera się na bardzo konkretnych założeniach i praktykach, które da się przenieść na nowy grunt. Każdy może je sobie przyswoić, a następnie dostosować do własnych potrzeb i wykorzystać na dowolną skalę. Mamy nadzieję, że dla czytelników tej książki stanie się jasne, że po amazońsku działają nie tylko wyznawcy jakiegoś mistycznego kultu przywódcy – że to przede wszystkim kwestia pewnej elastyczności myślowej. Poszczególne elementy tej koncepcji można dobierać według potrzeb, a następnie modyfikować i dopasowywać stosownie do okoliczności. Jej urok wynika między innymi z tego, że ma ona charakter fraktalny – to znaczy może generować wymierne korzyści niezależnie od skali działalności. Mieliśmy okazję na własne oczy obserwować, jak różne jej elementy wdraża się z powodzeniem i w dziesięcioosobowych start-upach, i w globalnych przedsiębiorstwach zatrudniających kilkaset tysięcy osób.
My zamierzamy opowiedzieć o tym, co robić, żeby działać po swojemu, a jednocześnie po amazońsku. Przedstawimy bardzo konkretne, praktyczne rady, choć zostaną one sformułowane w sposób typowy dla Amazona – to znaczy w kontekście relacji z wydarzeń, opowieści, rozmów, opisów osobowości, dowcipów i różnych innych spostrzeżeń zgromadzonych przez nas przez lata pracy w tej firmie.
Bynajmniej nie twierdzimy, że nie da się zbudować sprawnie działającej organizacji inaczej niż po amazońsku. Sam Jeff napisał: „Na świecie istnieje na szczęście wiele różnych kultur korporacyjnych, które bardzo się od siebie różnią, a mimo to doskonale się sprawdzają. Nigdy nie twierdziliśmy, że nasze podejście jest słuszne. Ono po postu jest nasze…”[5].
Teraz to podejście może zastosować każdy.
Część pierwszaPo amazońsku
Wprowadzenie do części pierwszej
Pierwszą część tej książki poświęcimy na szczegółowe omówienie wybranych zasad i procesów typowych dla działania po amazońsku. Będziemy opisywać podejście do pracy – cierpliwie doprecyzowywane przez wiele lat – dzięki któremu Amazon osiągnął nadzwyczajną efektywność i rekordowe tempo rozwoju. To dzięki temu podejściu wynalazki odgrywają tak istotną rolę w kulturze firmy i dzięki niemu tak duży nacisk kładzie się na kwestię zachwytu ze strony klienta. Będziemy więc opowiadać, skąd wzięły się te zasady i jak doszło do ukształtowania tych procesów. W ten sposób wykażemy, że powstawały one jako rozwiązania problemów, z powodu których nie mogliśmy swobodnie tworzyć nowych rozwiązań i konsekwentnie zaspokajać potrzeb naszych klientów.
W rozdziale pierwszym skupimy się na zasadach przywództwa w Amazonie. W początkowym okresie istnienia firmy, gdy składała się ona z zaledwie kilkunastu osób pracujących w trzech pokojach, formalnie nikt nikim nie zarządzał. Funkcjonowanie grupy regulowały zasady przywództwa Jeffa. To on formułował opisy stanowisk i to on zatrudniał ludzi do pracy. On również pakował i wysyłał kartony, on czytał wszystkie wiadomości kierowane do klientów. Ponieważ aktywnie uczestniczył w funkcjonowaniu firmy w każdym aspekcie, niejako automatycznie wpajał niewielkiej grupie współpracowników filozofię Amazona. Potem jednak firma zaczęła się tak dynamicznie rozrastać, że wkrótce Jeff nie był już w stanie z każdym osobiście porozmawiać. Wtedy zaistniała potrzeba sformułowania zasad przywództwa. Opowiemy o tym, jak do tego doszło – to w istocie bardzo „amazońska” historia – i jak to się dzieje, że te zasady przenikają na wskroś całą strukturę firmy.
Nieodłącznym dodatkiem do zasad przywództwa są mechanizmy, które również opisaliśmy w rozdziale 1. Chodzi tu o pewne stałe i powtarzalne procesy, dzięki którym te zasady są utrwalane rok po roku i dzień po dniu. W szczegółach wyjaśniamy, w jaki sposób Amazon wypracowuje roczne plany i cele dla poszczególnych zespołów i firmy jako takiej, a także jak dba o dopasowanie celów zespołowych do ogólnofirmowych. Opisujemy również charakterystyczną politykę płacową Amazona, która przedkłada współpracę i myślenie długoterminowe nad wewnętrzną rywalizację i nastawienie na realizację planów o charakterze krótkoterminowym.
W rozdziale drugim będzie mowa o procesie Bar Raiser, czyli o wyjątkowej polityce rekrutacyjnej Amazona. Podobnie jak zasady przywództwa, również i ta koncepcja została sformułowana w związku z dynamicznym rozwojem firmy. Gdy trzeba szybko zatrudnić wielu pracowników, łatwo w pośpiechu coś przegapić. Przymyka się oko na wady poszczególnych kandydatów, bo pracy nagle przybywa i każda dodatkowa para rąk jest na wagę złota. Bar Raiser to zbiór metod, dzięki którym zespoły mogą usprawnić i przyspieszyć proces rekrutacji bez szkody dla ostatecznego rezultatu.
Amazon ma na koncie wiele różnych wynalazków, ale do najcenniejszych spośród nich zalicza się koncepcja niezależnego i jednowątkowego przywództwa, której poświęcony został rozdział 3. Skupimy się w nim na strategii organizacyjnej, która ma na celu ograniczenie negatywnego oddziaływania wzajemnych zależności między jednostkami firmy na efektywność ich działania. Ogólnie chodzi o to, aby na czele każdej inicjatywy czy projektu stał jeden wyraźny lider, który zajmuje się konkretnym projektem i niczym więcej – i który nadzoruje pracę zespołów skupionych na tym jednym zadaniu. W rozdziale 3 opowiemy więc, jak doszło do wypracowania koncepcji jednowątkowego przywództwa. Wskażemy problemy, które Amazon starał się w ten sposób rozwiązać. Wspomnimy o niedoskonałych pomysłach, które próbowaliśmy wcielać w życie, zanim udało nam się wypracować naprawdę skuteczną koncepcję. Wytłumaczymy również, dlaczego i w jaki sposób trzeba było zmienić podejście do tworzenia i wdrażania technologii, aby te niezależne i jednowątkowe zespoły mogły skutecznie pracować.
Doszliśmy ponadto do wniosku, że podczas spotkań najlepiej sprawdza się coś, czego większość firm podczas zebrań nie robi. Jakkolwiek doceniamy PowerPointa jako narzędzie wspierające komunikację wizualną i prezentacje ustne, to przekonaliśmy się nie raz, nie dwa, że niezbyt sprawdza się ono wtedy, gdy trzeba w ciągu godziny przekazać grupie dużo informacji na temat skomplikowanych inicjatyw i trwających projektów. Doświadczenie nauczyło nas, że do takich sytuacji najbardziej pasują sześciostronicowe teksty o charakterze narracyjnym. To one okazały się narzędziem, dzięki któremu uczestnicy zebrania mogą szybko i sprawnie zapoznać się ze szczegółami poszczególnych projektów. Dodatkowa ich wartość wynika z tego, że w trakcie przygotowywania takiego dokumentu zespół musi dogłębnie zastanowić się nad tym, co i po co robi, a następnie w przejrzysty sposób to opisać – i w rezultacie przy okazji formułuje cenne wnioski na temat własnej pracy. Koncepcję relacji o charakterze narracyjnym wraz z przykładami przedstawiamy w rozdziale 4.
Rozdział 5 opowiada o tym, w jaki sposób w Amazonie pracuje się nad nowymi pomysłami i produktami. Robi się to zgodnie z koncepcją pracy od końca, to znaczy wychodząc od pożądanego doświadczenia klienta. Przed jej rozpoczęciem należy zredagować informację dla prasy, w której zostanie jasno powiedziane, jakie korzyści przyniosą klientom nowe produkty czy usługa. Należy też z wyprzedzeniem przygotować listę pytań i odpowiedzi dotyczących najbardziej problematycznych kwestii. Oba te dokumenty trzeba poddać wnikliwej, krytycznej analizie oraz starannie je dopracować. Dopiero wówczas można przejść do kolejnego kroku.
Klient jest dla nas najważniejszy również wtedy, gdy dobieramy wskaźniki wyników i analizujemy ich poziom. Istotniejsze od mierników strony wynikowej są podatne na oddziaływanie mierniki strony nakładowej. Tak zwane podatne wskaźniki strony nakładowej, takie jak ograniczanie kosztów wewnętrznych z myślą o obniżeniu ceny produktu, wprowadzanie nowych elementów oferty na stronę internetową czy skrócenie standardowego czasu dostawy, odnoszą się do tych aspektów działalności firmy, które przy sprawnym zarządzaniu mogą się przełożyć na oczekiwane rezultaty, czyli na poziom wskaźników strony wynikowej, takich jak choćby przychody w ujęciu miesięcznym czy cena akcji. O wskaźnikach, w szczególności zaś o tym, jak je definiować i jak śledzić ich poziom, będzie mowa w rozdziale 6.
Część pierwsza nie stanowi kompleksowego opisu wszystkich zasad i procesów wypracowanych w Amazonie. Wybraliśmy spośród nich te, które naszym zdaniem najlepiej odzwierciedlają istotę działania po amazońsku. Będziemy szczegółowo wyjaśniać proces formułowania tych założeń, przy okazji podając konkretne i praktyczne informacje, dzięki którym każdy zainteresowany będzie mógł dopasować te zasady czy metody do potrzeb własnej firmy czy organizacji – bez względu na jej rozmiary – aby mogła ona jak najlepiej służyć klientom.
1Elementy układanki
Zasady przywództwa i mechanizmy
Proces formułowania 14 zasad przywództwa Amazona. Jak przekładają się na codzienną pracę? Jakie mechanizmy pomagają utrzymać je w mocy? Dlaczego stanowią one ważne źródło przewagi konkurencyjnej? Jak można je zastosować w innej firmie?
***
Serwis Amazon.com rozpoczął działalność w lipcu 1995 roku, a za jego obsługę odpowiadała grupka ludzi osobiście dobranych przez Jeffa Bezosa. W 1994 roku Jeff zapoznał się z raportem, z którego wynikało, że liczba użytkowników internetu będzie rosła o 2300 procent w skali roku. On sam zajmował wówczas stanowisko starszego wiceprezesa w nowojorskim funduszu hedgingowym D.E. Shaw & Co., który specjalizował się w wykorzystaniu zaawansowanych modeli matematycznych do rozpoznawania okazji rynkowych. Uznał, że ten prognozowany rozwój internetu to szansa, której absolutnie nie można przegapić. Zrezygnował więc z dobrze płatnej i perspektywicznej pracy, aby wraz ze swoją żoną MacKenzie udać się na Zachód i tam założyć firmę internetową.
W drodze do Seattle nakreślił biznesplan. Określił w nim kilka powodów, dla których książki można było uznać za rynek mało zagospodarowany, a do tego sprzyjający działaniom w zakresie handlu internetowego. Obmyślił też, co można by zrobić, żeby zapewnić ich nabywcom nowe, bardziej atrakcyjne doświadczenie. Jeff doszedł mianowicie do wniosku, że książki to względnie lekki produkt o w miarę ustandaryzowanym kształcie – a w związku z tym magazynowanie, pakowanie i transport powinny być relatywnie tanie. Poza tym zauważył, że choć napisanych zostało ponad 100 milionów książek, z czego w 1994 roku w obrocie dostępnych było ponad milion tytułów, to nawet wielkie księgarnie Barnes & Noble mogły zaoferować swoim klientom zaledwie kilkadziesiąt tysięcy różnych pozycji. W internetowej księgarni klient mógłby zaś kupić nie tylko wszystko to, co w tradycyjnej, lecz także każdą inną książkę dostępną akurat na rynku. Jeff wiedział, że dystrybucją książek w USA zajmują się przede wszystkim dwie duże firmy, Ingram oraz Baker & Taylor, i że są one pośrednikami między wydawcami a sprzedawcami detalicznymi. Obie te firmy dysponowały dużymi magazynami i oferowały szeroki asortyment, a ponadto – aby ułatwić księgarniom i bibliotekom składanie zamówień – prowadziły szczegółowe elektroniczne katalogi aktualnie dostępnych książek. Jeff doszedł do wniosku, że mógłby połączyć infrastrukturę pośredników, czyli magazyny pełne produktów czekających na wysyłkę oraz elektroniczny katalog ze stale rozwijającą się infrastrukturą sieci i w ten sposób zapewnić klientom możliwość poszukiwania i zakupu – z dostawą do domu – dowolnej pozycji dostępnej aktualnie na rynku. Stworzona przez niego strona internetowa mogłaby ponadto analizować zachowania klientów, aby na podstawie zgromadzonych w ten sposób informacji zapewnić każdemu z nich wyjątkowe, spersonalizowane doświadczenie.
Pierwsi ludzie zatrudnieni w Amazonie pracowali ramię w ramię w trzech niewielkich pomieszczeniach, które mieściły się nad piwnicą, gdzie przechowywano nadmiarowe zaopatrzenie dla demobilu wojskowego funkcjonującego po drugiej stronie ulicy. Wszystkie biurka, w tym również to, przy którym pracował Jeff, zostały wykonane ze starych drzwi zamocowanych na metalowych kozłach. Pierwsze „centrum dystrybucji” Amazona mieściło się za drzwiami ze sklejki zamykanymi na zwykłą kłódkę, w pomieszczeniach o powierzchni mniej więcej 37 metrów kwadratowych, w których poprzednio odbywały się próby jakiegoś lokalnego zespołu muzycznego (na drzwiach ciągle jeszcze widniała jego nazwa, wypisana sprayem).
Na tak niewielkiej przestrzeni Jeff miał na wszystko oko. Nadzorował rozwój oprogramowania, finanse i działalność operacyjną. Wystarczyło, że obrócił się na krześle i zajrzał do pokoju obok – i od razu zyskiwał wgląd w to, co akurat działo się w firmie. Znał też osobiście wszystkich pracowników, a jeśli nie liczyć pisania najważniejszych fragmentów oprogramowania, sam wszystkich we wszystko wdrażał. Nie wahał się mówić, co i jak powinno być robione, więc od samego początku wpajał ludziom pewne podstawowe zasady, takie jak choćby obsesja na punkcie klienta czy konieczność przestrzegania skrajnie wysokich standardów.
Czy chodziło o tekst e-maili rozsyłanych do klientów, czy o stan książek bądź opakowań, obowiązywała niezmiennie ta sama zasada: „Ma być idealnie”. Jeff cały czas powtarzał swoim ludziom, że jedna zła opinia klienta może przekreślić nawet i sto pochlebnych. Gdy pewnego razu dystrybutor przysłał album z rysą na obwolucie, Jeff polecił pracownikom z obsługi klienta pisemnie przeprosić i poinformować zamawiającego, że tego typu wydawnictwa mają w założeniu przede wszystkim dobrze się prezentować, więc Amazon zlecił dostawcy wymianę uszkodzonego egzemplarza na inny. To jednak będzie skutkować opóźnieniem dostawy. Należało przy tym zaznaczyć, że jeśli klientowi zależy na czasie, może bezzwłocznie otrzymać egzemplarz z rysą na obwolucie. Odbiorca zareagował na tę wiadomość bardzo pozytywnie. Postanowił poczekać na nieuszkodzony egzemplarz i serdecznie podziękował sprzedawcy za okazaną troskę.
Poza tym gdy ktoś z obsługi klienta miał do załatwienia jakąś nietypową sprawę, Jeff zawsze zatwierdzał treść wiadomości kierowanych do kupującego. Na przykład kiedyś autor poczytnych felietonów dotyczących zagadnień technologicznych przesłał do Amazona listę niezwykle wnikliwych i trudnych pytań na temat działalności firmy, a w szczególności bezpieczeństwa płatności dokonywanych kartą kredytową i innych podobnych kwestii. Jeff zapoznał się z treścią przygotowanej przez zespół odpowiedzi, a potem pochylił się nad nią raz jeszcze, jakby czytał ją powtórnie. Wreszcie powiedział: „Idealnie”. Najwyraźniej uznał, że pracownicy zajmujący się obsługą klienta przyswoili sobie w pełni najważniejsze dla niego zasady, ponieważ od tego momentu kontrolował ich już znacznie rzadziej.
Jeff podkreślał też zawsze, że Amazon powinien obiecywać klientom mniej, a zapewniać więcej, a nade wszystko dbać o to, aby nie tylko zaspokajać ich oczekiwania, lecz wręcz je przewyższać. W praktyce zasada ta przekładała się choćby na politykę dostaw. Z informacji na stronie internetowej jasno wynikało, że klient otrzyma zamówiony towar w formie standardowej przesyłki pocztowej. W rzeczywistości wszystkie dostawy realizowano w formie przesyłek priorytetowych, które są co prawda droższe, ale na terenie całych Stanów Zjednoczonych docierają do odbiorcy w ciągu dwóch bądź trzech dni roboczych. Informacja na ten temat trafia do klienta wraz z potwierdzeniem zamówienia. Oficjalnie nazywało się to „darmowym podnoszeniem standardu przesyłki”. Klienci dziękowali za tę nieoczekiwaną niespodziankę, a jeden z nich napisał nawet: „Wy to zarobicie miliard dolarów”. Gdy Jeff to zobaczył, wybuchnął śmiechem, a potem kazał wydrukować ten e-mail i zabrał go ze sobą do biura.
W opisie stanowiska pierwszego pracownika, którego zatrudnił, znalazło się sformułowanie: „Konieczne będzie doświadczenie w zakresie projektowania i budowy dużych oraz złożonych, a mimo to sprawnie działających systemów. Od pracownika oczekuje się, że upora się z tym w czasie o jedną trzecią krótszym niż ten, który większość ludzi uważa za niezbędny”[6]. W pierwszym liście do akcjonariuszy, w 1997 roku, Jeff napisał: „Podczas rozmów kwalifikacyjnych mówię kandydatom do pracy: »Pracować można długo, ciężko albo z pomysłem. W Amazon.com obowiązują wszystkie trzy opcje«”[7].
W tamtym okresie w Amazonie panowała taka atmosfera, że wszyscy generalnie akceptowali te wyśrubowane standardy Jeffa. Ludzie pracowali co najmniej po 60 godzin w tygodniu (głośna muzyka rozbrzmiewała w biurze nawet bardzo późnym wieczorem), ponieważ liczyło się tylko to, żeby klient był zadowolony. Jeff codziennie po południu schodził do piwnicy i dołączał do ekipy, która pakowała zamówienia. Na początku paczki kompletowano na betonowej podłodze, na kolanach. Z czasem z całego świata spływało coraz więcej coraz bardziej zróżnicowanych zamówień. Szybko stało się jasne, że w firmie dzieje się coś nadzwyczajnego – i to było naprawdę niesamowite.
Amazon odnotowywał historyczne i w zasadzie bezprecedensowe wzrosty, które pociągały za sobą nieuchronne zmiany w strukturze organizacyjnej. Po kilku miesiącach działania pierwszego biura stoły robocze zrobione z drzwi stały już w zasadzie wszędzie, firma musiała więc przenieść się do większego lokalu. Również i w tym biurze, zlokalizowanym nieopodal, szybko przestała się mieścić, więc zaplanowano następną przeprowadzkę. W tym pierwszym, najważniejszym okresie Jeff cały czas był w stanie dotrzeć ze swoim jasnym i wyraźnym przekazem bezpośrednio do każdego ze swoich liderów, ponieważ utrzymywał z nimi regularne – codzienne lub cotygodniowe – kontakty. Mógł też jeszcze uczestniczyć w podejmowaniu zarówno ważniejszych, jak i mniej ważnych decyzji oraz formułować i wcielać w życie zasady, takie jak choćby obsesja na punkcie klienta, innowacyjność, gospodarność, poczucie odpowiedzialności za losy firmy, nastawienie na działanie czy wysokie standardy postępowania. Jeff początkowo osobiście zajmował się rekrutacją, ale nowych pracowników przybywało w takim tempie, że wkrótce konieczne okazało się stworzenie kolejnych struktur zarządzania. Do końca lat 90. organizacja rozrosła się z kilkudziesięciu do ponad 500 osób. Ten spektakularny rozwój w praktyce oznaczał jednak, że Jeff stracił możliwość ścisłego nadzorowania procesu rekrutacji nawet w przypadku liderów, nie mógł też osobiście dopilnować procesu zaszczepiania w nowych pracownikach firmowych wartości. Aby jego standardy mogły być nadal powszechnie przestrzegane, trzeba było podjąć działania zmierzające do odpowiedniego ich wyeksponowania.
W tym rozdziale opowiemy, jak to się stało, że Amazon stworzył zasady i mechanizmy umożliwiające firmie rozrost z jednoosobowej działalności do organizacji liczącej kilkaset tysięcy pracowników[8] przy zachowaniu wierności swojej misji, zgodnie z którą źródłem długoterminowej wartości dla akcjonariuszy ma być obsesja na punkcie klienta. Zastosowano w tym celu zarówno metody powszechnie znane, jak i całkowicie wyjątkowe i typowe tylko dla tego koncernu.
Amazona z pewnością wyróżnia to, że jego zasady przywództwa mają bezpośrednie przełożenie na wszystkie co istotniejsze procesy i funkcje w firmie. Zasady te w wielu przypadkach narzucają pewien określony sposób myślenia i działania, odmienny od typowego dla większości innych organizacji. W związku z powyższym nowi pracownicy przechodzą skomplikowany wielomiesięczny proces wdrożenia i przystosowania do tych nowych metod. Wspomniane procesy i praktyki wpływają bezpośrednio na charakter spotkań, dokumentów, decyzji, rozmów i ocen, a ich przestrzeganie z czasem wchodzi wszystkim w krew. Pracownik, który ich nie respektuje, zwraca na siebie uwagę tak skutecznie, jakby drapał paznokciami po tablicy. Jeśli na przykład ktoś podczas spotkania zaproponuje pomysł w sposób oczywisty nastawiony na zapewnienie firmie krótkoterminowej korzyści (bez uwzględnienia konsekwencji długoterminowych) albo zasugeruje rozwiązanie skupione na walce z konkurentami zamiast na walce o dobro klienta, to na chwilę zapadnie wymowna cisza, a potem jakaś osoba w końcu otwarcie powie to, co wszyscy myślą. Niewykluczone, że w innych firmach też to tak wygląda, ale w Amazonie ten element kultury organizacji niewątpliwie stanowi jeden z fundamentów sukcesu.
Pod koniec lat 90. zbiór kompetencji, których oczekiwano od każdego pracownika Amazona, był już ściśle określony. Uzupełniały go kwalifikacje niezbędne menedżerom. Bill dołączył do zespołu Amazona w 1999 roku. Długa lista kompetencji, jakich wymagano od nowego pracownika, z jednej strony była dla niego jak zastrzyk inspiracji, z drugiej jednak nieco go przytłaczała. Trudno było się oprzeć wrażeniu, że odtąd w wielu różnych dziedzinach pracy zawodowej obowiązują go bardzo wysokie standardy. W jego głowie pojawiła się myśl: „Aby sprostać wymaganiom, będę musiał się wykazywać większym zaangażowaniem i pomysłowością niż kiedykolwiek wcześniej”.
W 2004 roku szef działu zasobów ludzkich Mike George i współpracująca z nim Robin Andrulevich doszli do wniosku, że firma rozrosła się jak chwast i obecnie zatrudnia wielu niedoświadczonych liderów, którym brakuje wiedzy na temat zarządzania oraz praktycznych umiejętności przywódczych. Mike poprosił więc Robin, aby opracowała program szkolenia liderów. Robin tymczasem uznała, że działania w tym zakresie należy rozpocząć od sformułowania zwięzłej i przejrzystej koncepcji przywództwa. Od początku było oczywiste, że opóźni to w czasie moment wdrożenia programu, jednak po długich dyskusjach wszyscy zgodzili się, że warto podjąć ten wysiłek.
W liście do akcjonariuszy z 2015 roku Jeff napisał: „Kulturę organizacyjną można opisać, ale robiąc to, tylko się ją odkrywa i poznaje – nie tworzy się jej”[9]. Z tego samego założenia wychodziła Robin, gdy przystępowała do spisywania zasad przywództwa w Amazonie. Na etapie gromadzenia informacji rozmawiała z ludźmi, którzy dobrze sobie radzili w roli liderów i rozumieli specyfikę pracy w stale rozrastającej się organizacji. Pierwotnie projekt miał się zakończyć w ciągu dwóch miesięcy, ale w rzeczywistości trwał aż dziewięć. Ostatecznie jednak Robin udało się rozpoznać wiele czynników, które decydują o tym, że Amazon jest dziś tym, czym jest.
Wstępna wersja zasad przywódczych zawierała zgrabną syntezę wartości przyświecających ludziom, z którymi Robin miała okazję rozmawiać. Do dokumentu trafiały również zasady sformułowane na podstawie działań podejmowanych przez jedną tylko osobę. Na przykład Jeff Wilke, wówczas starszy wiceprezes ds. globalnej działalności operacyjnej, a dziś dyrektor generalny Worldwide Consumer, przekonywał, że należy położyć nacisk na kwestię podejmowania decyzji na podstawie faktów oraz na częsty audyt współpracowników. Jego założenia znalazły odzwierciedlenie w postaci zasady wnikliwości.
Kolejne wersje robocze Robin konsultowała z Mikiem i liderami z działu zasobów ludzkich. Szczególnie cennych wskazówek dostarczyły jej Alison Allgor i Kristin Strout, weteranki firmowego HR-u. Krytycznym okiem przyglądały się poszczególnym zasadom, aby ocenić, czy rzeczywiście należy im się miejsce na liście. Odrzucały te, które brzmiały korporacyjnie i nijako albo nie miały charakteru uniwersalnego. Robin często spotykała się też z Jeffem Wilke’em. Wspólnie analizowali postęp prac i dopracowywali kolejne punkty na liście, niekiedy włączając w ten proces innych liderów, między innymi Ricka Dalzella, Toma Szkutaka i Jasona Kilara. Robin konsultowała się też regularnie z Jeffem, rozmawiała również z Colinem, jednym z autorów tej książki.
Colin zapamiętał w szczególności jedną niezwykle ożywioną dyskusję, dotyczącą sformułowania uwzględnionego w ramach zasady apolityczności i szczerej samokrytyki. Brzmiało ono: „Liderzy nie zakładają, że ich ciało pachnie fiołkami”. Czy w komunikatach kierowanych do szerokiego odbiorcy aby na pewno można posługiwać się takimi ekscentrycznymi określeniami? Czy odbiorcy będą traktować taki przekaz poważnie? Ostatecznie doszliśmy do wniosku, że choć sformułowanie jest faktycznie dość nieortodoksyjne, to bardzo precyzyjnie i jednoznacznie oddaje istotę sprawy. I zostało.
Pod koniec 2004 roku, po wielu miesiącach debat i dyskusji, Robin przesłała do Jeffa listę – jej zdaniem ostateczną – dziewięciu zasad przywództwa. Wydawało się wtedy, że jest tego dużo, każda z tych zasad była jednak istotna i żadnej nie dało się wykreślić.
Na początku 2005 roku, a więc już po zakończeniu prac nad tym projektem, Jeff rozesłał do wszystkich menedżerów Amazona e-mail z informacją o sformułowaniu dziesięciu zasad przywództwa w firmie. Dzięki Robin, która świetnie się spisała na etapie gromadzenia i syntetyzowania materiałów, zostały one sformułowane w sposób niezwykle praktyczny i zdecydowanie po amazońsku. Na przykład zasadę najwyższych standardów ujęto w sposób następujący: „Liderzy są nieugięci, jeśli chodzi o przestrzeganie najwyższych standardów – które wielu osobom mogą się wydawać wręcz absurdalnie zawyżone”. Określenia takie jak „nieugięci” czy „absurdalnie zawyżone” dobrze oddają charakter Jeffa, a w związku z tym również sposób myślenia i mówienia właściwy dla kultury Amazona.
Zasadom przywództwa oraz innym podstawowym założeniom obowiązującym w firmie towarzyszy ponadto często pewne dodatkowe zastrzeżenie, które brzmi: „Chyba że znasz lepsze rozwiązanie”. W ten sposób przypomina się ludziom, że powinni zawsze dążyć do poprawy obecnych warunków.
W kolejnych latach część spośród pierwotnych dziesięciu zasad została nieco przeformułowana, pojawiły się też nowe. Nawet dziś normy bywają kwestionowane i od czasu do czasu coś się w nich zmienia, ponieważ firma pragnie, aby odzwierciedlały one jej bieżące pojmowanie rzeczywistości oraz stosunek do nowych wyzwań.
Obecnie w Amazonie obowiązuje 14 zasad przywództwa. To więcej niż w większości innych firm. Można się z nimi zapoznać na stronie internetowej firmy, gdzie zostały opatrzone następującym objaśnieniem: „Zasady przywództwa obowiązują nas na co dzień, bez względu na to, czy akurat rozmawiamy o pomysłach na nowe projekty, czy szukamy najlepszego rozwiązania jakiegoś problemu. To jedna z tych rzeczy, które wyróżniają Amazon”[10].
Ludzie często pytają: „A kto jest w stanie zapamiętać 14 zasad?”. Rzecz w tym, że nikt nie musi się ich uczyć na pamięć. Gdyby tak było, nie najlepiej by to świadczyło o firmie. Byłby to jasny sygnał ostrzegawczy, że teoretycznie obowiązujące reguły nie znajdują bliższego przełożenia na rzeczywistość firmy. My znamy i pamiętamy te zasady, ponieważ określają one ramy naszego działania i naszych decyzji. Stykamy się z nimi na co dzień, przez ich pryzmat oceniamy własne dokonania i traktujemy je jako punkt odniesienia, gdy próbujemy wyegzekwować coś od innych. Im dłużej ktoś pracuje w Amazonie, tym mocniej te zasady splatają się z jego osobowością i w tym większym stopniu kształtują jego podejście do życia.
Gdyby poddać analizie którykolwiek z zasadniczych procesów Amazona, szybko stałoby się jasne, że te reguły odgrywają w nim zasadniczą rolę. Doskonale widać to choćby na przykładzie procesu oceniania pracowników. Oceny formułowane na jego potrzeby przez współpracowników i menedżerów skupiają się na stopniu przestrzegania przez daną osobę zasad przywództwa Amazona w danym okresie. Również kandydatów do pracy ocenia się przez pryzmat zasad przywództwa. Osoby prowadzące rozmowy rekrutacyjne znaczną część czasu poświęcają na ocenę stosunku kandydata do firmowych zasad przywództwa. Warto przy tym zauważyć, że proces rekrutacji obejmuje zwykle od pięciu do siedmiu takich rozmów. Do tego dochodzi jeszcze spotkanie podsumowujące, które trwa od pół godziny do godziny i w którym biorą udział wszyscy pracownicy uczestniczący w procesie rekrutacji. Biorąc pod uwagę liczbę stanowisk do obsadzenia – w Seattle w czasie pisania tego tekstu było ich dziesięć tysięcy – łatwo zrozumieć, jak to możliwe, że dla ludzi z Amazona treść tych zasad jest doskonale znana. Zasady przywództwa Amazona to zdecydowanie coś więcej niż puste hasła, które drukuje się na plakatach albo wyświetla na wygaszaczu monitora. To w istocie konstytucja, której ideałami firma na co dzień żyje i oddycha.
Zasady przywództwa Amazona[11]
Obsesja na punkcie klienta.
Liderzy za punkt wyjścia przyjmują rzeczywistość klienta i pracują „od końca”. Podejmują daleko idące starania, aby zaskarbić sobie i utrzymać jego zaufanie. Liderzy orientują się w poczynaniach konkurentów, ale obsesyjne zainteresowanie okazują tylko klientowi.
Poczucie odpowiedzialności.
Liderzy poczuwają się do odpowiedzialności za los firmy. Przyjmują perspektywę długoterminową, więc nie są gotowi zrezygnować z długoterminowej wartości na rzecz krótkoterminowych korzyści. Działają nie tylko w imieniu własnego zespołu, lecz także w imieniu firmy jako całości. W żadnych okolicznościach nie mówią: „To nie moja działka”.
Wynalazczość i uproszczenia.
Liderzy oczekują i wymagają od swoich zespołów innowacyjności i twórczych pomysłów, niestrudzenie szukają też uproszczeń. Mają świadomość tego, co się wokół nich dzieje, a nowych pomysłów szukają wszędzie. Nie uznają argumentu: „Tu się tego tak nie robi”. Podejmując innowacyjne działania, liczymy się z tym, że przez dłuższy czas możemy się spotykać z niezrozumieniem.
Mieć rację –
i to często.
Liderzy często mają rację. Cechują ich: trafność ocen i instynkt. Chętnie zapoznają się z odmiennymi perspektywami i świadomie poszukują argumentów, które mogłyby podważać zasadność ich przekonań.
Rozwój i ciekawość.
Liderzy nigdy nie przestają się uczyć, cały czas się doskonalą. Wykazują zainteresowanie nowymi możliwościami i starają się je wykorzystywać.
Zatrudnianie i rozwój najlepszych.
Liderzy podnoszą poprzeczkę przy każdej rekrutacji i przy każdym awansie. Potrafią dostrzec nadzwyczajny talent i nie obawiają się przesuwać zdolnych ludzi na inne stanowiska w organizacji. Liderzy kształcą liderów i poważnie traktują swoją rolę w procesie coachingowym. Wspieramy naszych ludzi, wypracowując mechanizmy rozwojowe takie jak wybór kariery.
Przywiązanie do najwyższych standardów.
Liderzy są nieugięci, jeśli chodzi o przestrzeganie najwyższych standardów – które wielu osobom mogą się wydawać wręcz absurdalnie zawyżone. Stale podnoszą poprzeczkę i motywują ludzi do tworzenia produktów, usług i procesów wysokiej jakości. Dbają o to, aby wadliwe rozwiązania nie trafiały na kolejne etapy pracy oraz by problemy były rozwiązywane w sposób trwały.
Ambicja w myśleniu.
Mało ambitne wizje to samospełniająca się przepowiednia. Liderzy odważnie wytyczają kierunek zmian, motywując w ten sposób ludzi do uzyskiwania dobrych rezultatów. Myślą alternatywnie i szukają niesztampowych rozwiązań, aby zaspokoić potrzeby klienta.
Nastawienie na działanie.
W biznesie liczy się tempo. Wiele decyzji i działań można cofnąć, w związku z czym nie trzeba ich poprzedzać rozbudowanymi analizami, dlatego cenimy skalkulowane ryzyko.
Gospodarność.
Warto osiągać więcej przy zaangażowaniu mniejszych środków. W warunkach ograniczonej dostępności zasobów trzeba się wykazywać gospodarnością, samowystarczalnością i pomysłowością. Wzrost zatrudnienia, zwiększanie budżetu czy wzrost wydatków stałych nigdy nie liczy się na plus.
Budowanie zaufania.
Liderzy aktywnie słuchają i wypowiadają się szczerze, a do innych odnoszą się z szacunkiem. Otwarcie mówią o własnych słabościach, nawet jeśli przychodzi im to z trudem lub wprawia ich w zażenowanie. Liderzy nie zakładają, że ich ciało pachnie fiołkami. Porównują siebie i swoich ludzi tylko do najlepszych.
Wnikliwość.
Liderzy funkcjonują na wszystkich poziomach, wykazują przywiązanie do szczegółów, często przeprowadzają audyty i krytycznym okiem analizują rozbieżności między wskaźnikami a obserwacjami z życia. Nie ma zadań niegodnych ich uwagi.
Wierność wartościom, odwaga w wyrażaniu odmiennego zdania, zaangażowanie.
Liderzy mają obowiązek w odpowiedni sposób zakwestionować decyzje, które budzą ich sprzeciw, nawet jeśli wymagałoby to od nich wysiłku lub stawiało ich w niekomfortowej sytuacji. Liderzy mają własne przekonania i z nich nie rezygnują. Nie wyrzekają się siebie w imię dobrej atmosfery. Gdy jednak decyzja zapadnie, realizują plan z pełnym zaangażowaniem.
Rezultaty.
Liderzy skupiają się na najważniejszych wskaźnikach strony nakładowej swoich obszarów biznesowych, a swoje zadania realizują na odpowiednim poziomie i w terminie. Zdarzają im się niepowodzenia, ale stają na wysokości zadania i nie spoczywają na laurach.
Zasady przywództwa Amazona powstały na podstawie procesów i praktyk stosowanych w firmie. Na przykład na potrzeby sprawozdawczości rocznej i kwartalnej liderzy Amazona przygotowują nie prezentację w PowerPoincie, tylko sześciostronicową relację o charakterze narracyjnym. Opracowanie takiego dokumentu wymaga wnikliwości oraz przywiązania do najwyższych standardów. Tym samym musi się zresztą wykazać ten, kto taki dokument czyta. Proces tworzenia informacji prasowych oraz odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania (w skrócie PR/FAQ) wzmacnia przywiązanie do koncepcji obsesji na punkcie klienta, ponieważ wymusza skupienie na jego potrzebach i pracę od końca. (Kwestia sześciostronicowych relacji oraz metody PR/FAQ zostanie szerzej omówiona w rozdziałach 4 i 5). Nagrodę Biurka z Drzwi – Door Desk Award – przyznaje się tym pracownikom, którzy wykazują się nadzwyczajną gospodarnością i pomysłowością. Nagroda Just Do It – w postaci znoszonego trampka marki Nike w nadzwyczajnie dużym rozmiarze – to z kolei wyróżnienie dla tych, którzy wykazują się szczególnym nastawieniem na działanie. Zwykle otrzymuje ją ktoś, kto wpadł na wyjątkowo ciekawy pomysł wykraczający poza obszar jego normalnych obowiązków. Co jest charakterystyczne dla Amazona, nagrodę można otrzymać również za pomysł, który nie został wcielony w życie – lub też został, ale się nie sprawdził.
Gdy w drugiej części książki będziemy przytaczać historie o perypetiach związanych z pracą nad największymi sukcesami Amazona – takimi jak Kindle, Prime czy Amazon Web Services – wrócimy jeszcze do kwestii stosowania zasad przywództwa w praktyce.
W tym miejscu warto natomiast podkreślić, że choć zasady te stanowią integralny element tkanki Amazona, to nie dałoby się ich wcielać w życie, gdyby nie istniało coś, co ludzie z tej firmy nazywają mechanizmami.
Mechanizmy. Uzupełnienie zasad przywództwa
W Amazonie często można usłyszeć: „Dobre intencje nie działają. Działają mechanizmy”. Żadna firma nie może polegać na dobrych intencjach, choćby te wyrażały się w deklaracjach typu: „Musimy bardziej się starać” albo „Następnym razem trzeba pamiętać o…”. To nie wystarczy, żeby doskonalić procesy, rozwiązywać problemy i naprawiać błędy – a to dlatego, że ludzie mieli przecież dokładnie tak samo dobre intencje wtedy, gdy te problemy zaistniały po raz pierwszy. W Amazonie dość wcześnie się zorientowano, że dopóki nie zmieni się sytuacja, która doprowadziła do powstania problemu, najprawdopodobniej będzie się on powtarzać.
W kolejnych latach działalności Amazon wypracowywał różne mechanizmy wspierające aktywne stosowanie zasad przywództwa. Trzy podstawowe z nich to: proces planowania rocznego, proces celów S-Teamu (S-Team tworzą starsi wiceprezesi i bezpośredni podwładni Jeffa Bezosa) oraz plan wynagrodzeń Amazona, w którym bodźce motywacyjne zostały powiązane z interesem klienta i długoterminowym interesem firmy.
Planowanie roczne: OP1 i OP2
Amazon pokłada dużą wiarę w niezależne jednowątkowe zespoły (o których szerzej będzie mowa w rozdziale 3). Dzięki nim firma zachowuje elastyczność i może działać sprawnie przy minimalnym oporze zewnętrznym. Warto jednak podkreślić, że niezależności powinny towarzyszyć precyzyjnie wyznaczone cele, ponieważ działania podejmowane przez poszczególne zespoły muszą się wpisywać w ogólne założenia firmy.
Plany na kolejny rok kalendarzowy powstają w Amazonie już latem. To żmudny proces, który pochłania menedżerów i wielu innych pracowników w okresie od czterech do sześciu tygodni. Firma nie bez powodu naciska na intensywny wysiłek w tym zakresie. Wszyscy doskonale zdają sobie sprawę, że słabo dopracowany plan – a tym bardziej brak jakiegokolwiek planu – może generować w przyszłości bardzo poważne koszty.
Zespół S-Team rozpoczyna pracę od sformułowania bardzo ogólnych oczekiwań bądź założeń dla całej firmy. Na przykład w ubiegłym roku dyrektor generalny i dyrektor finansowy zdefiniowali cele typu: „Zwiększyć przychody z dziesięciu miliardów dolarów do 15 miliardów dolarów” albo „Ograniczyć koszty stałe o pięć procent”. Te ogólne założenia przekłada się stopniowo na większą liczbę coraz bardziej uszczegółowionych koncepcji. Cele związane ze wzrostem przychodów mogą na przykład zostać rozpisane na regiony geograficzne lub segmenty biznesowe. Firma może zdefiniować priorytety w zakresie usprawnień operacyjnych albo postawić sobie za cel zwiększenie produktywności (w interesie klienta, który dzięki poczynionym oszczędnościom będzie mógł ponosić niższe koszty zakupu produktu). Można założyć, że uda się zwiększyć przepływy pieniężne albo określić konkretny poziom inwestycji w nowe rodzaje działalności, produkty bądź usługi.
Po określeniu ogólnych założeń poszczególne grupy rozpoczynają pracę nad własnymi, bardziej uszczegółowionymi planami operacyjnymi, określanymi skrótem OP1. Prace trwają na poziomie poszczególnych grup i mają charakter oddolny. Proces tworzenia relacji narracyjnej (opisywany w rozdziale 4) ma w założeniu dziesięciokrotnie zwiększać liczbę informacji analizowanych w danym czasie. Na relację narracyjną OP1 składają się następujące elementy:
ocena wyników z przeszłości, w tym celów osiągniętych, celów nieosiągniętych i wyciągniętych wniosków;
główne inicjatywy zaplanowane na kolejny rok;
szczegółowy rachunek zysków i strat;
zapotrzebowanie (wraz z uzasadnieniem) na zasoby, które może uwzględniać kwestie takie jak dodatkowa rekrutacja, wydatki marketingowe, sprzęt czy inne aktywa stałe.
Grupy współpracują z odpowiednimi jednostkami specjalizującymi się w dziedzinie finansów i zasobów ludzkich i tworzą szczegółowy plan, który następnie przedstawiają panelowi liderów. Kto w tym panelu zasiada – czy są to dyrektorzy, wiceprezesi czy członkowie S-Teamu – zależy od rozmiarów, roli i strategicznego znaczenia danej grupy. W trakcie tego spotkania eliminuje się ewentualne rozbieżności między oddolną propozycją a odgórnie zdefiniowanymi celami dla danej grupy. Może się zdarzyć, że zespół będzie musiał poddać plan weryfikacji i zaprezentować go ponownie. Tego typu ustalenia prowadzi się aż do momentu osiągnięcia spójności między oddolną koncepcją a odgórnymi celami.
Praca w ramach procesu OP1 odbywa się jesienią i kończy przed rozpoczęciem przedświątecznej gorączki. W styczniu, tuż po zakończeniu sezonu świątecznego, OP1 weryfikuje się jeszcze pod kątem wyników z czwartego kwartału i ewentualnych zmian kursu obranego przez firmę. Ten krótszy proces nosi nazwę OP2 i prowadzi do powstania oficjalnego planu na następny rok kalendarzowy.
W ramach OP2 prace poszczególnych zespołów zostają zestawione z celami firmy. Wszyscy znają ogólne założenia, w szczególności odnośnie do przychodów, kosztów i wyników. Plany uwzględniają konkretne wskaźniki, przez pryzmat których będą oceniane dokonania poszczególnych zespołów. OP2 precyzuje, co dana grupa powinna osiągnąć, jak zamierza tego dokonać i jakich zasobów będzie w związku z tym potrzebować.
Te plany również wymagają niekiedy modyfikacji, ale w tym przypadku każda zmiana musi zostać oficjalnie zatwierdzona przez S-Team.
Cele S-Team
Na etapie OP1 S-Team zapoznaje się z różnymi planami operacyjnymi i wybiera spośród nich inicjatywy i cele jego zdaniem najważniejsze. Te wybrane cele określa się w dość mało zaskakujący sposób jako cele S-Teamu. Można sobie zatem wyobrazić, że zespół Billa z Amazon Music formułuje w ramach planu operacyjnego na 2012 rok 23 cele i inicjatywy. Po omówieniu z nami tego planu S-Team wybiera spośród nich sześć, które uznaje za cele S-Teamu. Zespół ds. muzyki może nadal pracować nad wszystkimi 23 celami, pod warunkiem wszakże, że na etapie alokacji zasobów sześć celów S-Teamu będzie miało pierwszeństwo względem pozostałych 17.
Jeśli chodzi o cele wyznaczane na najwyższym poziomie kierowniczym, Amazon wyróżnia się na tle innych firm trzema rzeczami: liczbą celów S-Teamu, stopniem ich uszczegółowienia oraz poziomem ich agresywności. Kiedyś S-Team ograniczał się do kilkudziesięciu celów, teraz jednak wyznacza ich kilkaset na każdy rok (dotyczą one różnych obszarów firmy).
Cele S-Teamu na ogół mają postać wskaźników strony nakładowej, a więc skupiają się na konkretnych działaniach, które zespoły powinny w danym roku podjąć, aby uzyskać pewien określony efekt biznesowy. W rozdziale 6 będziemy w szczegółach wyjaśniać, dlaczego w Amazonie uznaje się, że konkretnie określone i jasno doprecyzowane wskaźniki mają zasadnicze znaczenie dla realizacji założeń biznesowych formułowanych przez poszczególne zespoły. Cele S-Teamu muszą spełniać kryteria SMART, to znaczy muszą być konkretne, wymierne, osiągalne, istotne i określone czasowo. S-Team przyjmuje niekiedy cele bardzo szczegółowe, na przykład: „Poszerzyć katalog instrumentów muzycznych dostępnych na amazon.fr o 500 nowych produktów (100 w Q1, 200 w Q…)” albo „Doprowadzić do tego, że w 99,99 procentach przypadków reakcja na zapytanie kierowane do usługi programistycznej Y nastąpi w ciągu dziesięciu milisekund”, albo „Najpóźniej do przyszłorocznego Q3 zwiększyć odsetek reklamodawców ponownie zamieszczających ogłoszenia z 50 do 75 procent”.
Zważywszy na wysoki poziom agresywności tych celów, Amazon zakłada, że zaledwie około jedna trzecia z nich zostanie faktycznie w pełni osiągnięta. Gdyby udało się zrealizować je wszystkie, wniosek nasuwałby się sam: poprzeczka została zawieszona zbyt nisko.
Cele S-Teamu dla całej firmy podlegają zagregowaniu, a wskaźniki mierzone są za pomocą scentralizowanych narzędzi przez zespół ds. finansów. Cele poddaje się skrupulatnym kwartalnym przeglądom, do których trzeba się drobiazgowo przygotować. Trwają one wiele godzin i odbywają się w ramach spotkań, które S-Team organizuje w trybie ciągłym podczas całego kwartału. W wielu firmach członkowie ścisłego kierownictwa zajmują się podczas zebrań tylko ogólnym obrazem sytuacji i zarysem strategii, całkowicie pomijają natomiast kwestie praktycznej realizacji założeń. W Amazonie rzecz ma się zgoła inaczej. Liderzy firmy pochylają się nad szczegółami praktycznymi i regularnie wcielają w życie zasadę wnikliwości, która głosi: „Liderzy funkcjonują na wszystkich poziomach, wykazują przywiązanie do szczegółów, często przeprowadzają audyty i krytycznym okiem analizują rozbieżności między wskaźnikami a obserwacjami z życia. Nie ma zadań niegodnych ich uwagi”.
Zespół ds. finansów na bieżąco śledzi postępy w realizacji poszczególnych celów, każdemu z nich przypisując kolor zielony, żółty lub czerwony. Zielony to informacja, że wszystko przebiega we właściwym tempie, żółty sugeruje potencjalne trudności z osiągnięciem celu, a czerwony ostrzega, że o ile nie zostaną wprowadzone jakieś zasadnicze zmiany, celu nie uda się zrealizować. Dzięki oznaczeniom kolorystycznym podczas okresowych przeglądów można się skupić na kwestiach, które wymagają najwięcej uwagi, a następnie w otwartej rozmowie wskazać potencjalne problemy i szukać rozwiązań.
Proces planowania OP pozwala całej firmie skupić się na kwestiach rzeczywiście istotnych w danym roku. Cele S-Teamu pomagają w tym, wskazując jako priorytetowe te zagadnienia, które mają dla firmy największe znaczenie lub wymagają najpilniejszej uwagi. Regularne przeglądy pomagają utrzymać spójność działań bez względu na bieżący rozwój wydarzeń. W tym modelu do każdego celu istotnego z punktu widzenia firmy przypisany zostaje człowiek, który nad nim pracuje i który jest odpowiedzialny za jego osiągnięcie.
Na zakończenie warto dodać, że proces planowania rozwijał się stopniowo, wraz z rozrastaniem się struktury Amazona. Ta w ogólnym założeniu pozostaje co prawda niezmienna, ale obecnie wyodrębnione zostały osobne zespoły przywódcze dla działalności sprzedażowej i Amazon Web Services (AWS), a nawet osobne zespoły przywódcze dla co ważniejszych obszarów w ramach każdej z tych dziedzin działalności firmy. W obrębie każdej z tych jednostek wyznacza się coś na kształt celów S-Teamu (choć ich nazwy mogą być różne). Ten model można z powodzeniem przeszczepić na grunt każdej rozwijającej się organizacji.
Polityka wynagrodzeń wspierająca myślenie w perspektywie długoterminowej
Nawet najstaranniejsze przygotowania mogą ostatecznie przynieść niewielkie efekty, jeśli do głosu dojdą inne czynniki. W szczególności zaś – pozornie nieszkodliwa, a przy tym niezwykle powszechna koncepcja zakładająca powiązanie wynagrodzeń dyrektorów z „wynikami”. Choćby się nie wiadomo jak precyzyjnie określało zasady przywódcze i plany roczne, w porównaniu z bodźcami o charakterze finansowym zawsze będą one odgrywały rolę drugoplanową. Najmocniej do przekonania przemawiają pieniądze, jeśli więc zasady przywódcze, plany roczne i system motywacji finansowej nie są do siebie dopasowane, to w praktyce nie uda się osiągnąć oczekiwanych rezultatów.
Amazon uważa, że „wyniki” stanowiące punkt odniesienia przy ustalaniu poziomu wynagrodzeń muszą mieć związek z ogólnymi wynikami firmy, a w związku z tym powinny służyć interesom akcjonariuszy – które z kolei pozostają w ścisłym powiązaniu z interesami klientów. Wynagrodzenia członków S-Teamu Amazona, jak również pozostałych liderów najwyższego szczebla, w dużej części przybierają postać akcji przyznawanych im w okresie kilkuletnim. Warto przy tym podkreślić, że menedżerowie Amazona zarabiają znacznie mniej niż ich koledzy po fachu pracujący w innych amerykańskich firmach. W czasie gdy my pracowaliśmy w firmie, maksymalne roczne wynagrodzenie pracownika wynosiło 160 tysięcy dolarów (i wiele wskazuje na to, że to się nie zmieniło). Nowi menedżerowie mogą niekiedy liczyć na premię wstępną, ale generalnie ich wynagrodzenie – i szanse na jego wzrost w przyszłości – zależą od wartości firmy w długim terminie.
Nieodpowiednia polityka płacowa może skutkować rozdźwiękiem między celami a praktyką w szczególności w dwóch przypadkach:
(1) gdy firma nagradza pracowników za osiągnięcie celów krótkoterminowych, nawet jeśli odbywa się to kosztem długoterminowej wartości,
(2) gdy firma nagradza sukcesy o charakterze lokalnym bez względu na to, czy w jakikolwiek sposób przekładają się one na funkcjonowanie całej organizacji, czy nie. Oba te mechanizmy wzmacniają zachowania kontrproduktywne z punktu widzenia realizacji ogólnych założeń firmy.
W innych branżach – choćby w mediach czy w usługach finansowych – znaczną część wynagrodzenia menedżerów wysokiego szczebla stanowią premie wynikowe. Te krótkoterminowe korzyści – ponieważ rok to jest krótki termin! – mogą zachęcać do podejmowania zachowań szkodliwych z punktu widzenia wartości długoterminowej. Chcąc maksymalizować swoje wynagrodzenie w krótkim okresie, ktoś może na przykład celowo przesuwać przychody między okresami i w ten sposób uszczuplać przyszłe wyniki oraz deprecjonować bieżące wyzwania. Ktoś inny może podkręcić wydatki marketingowe, żeby zwiększyć sprzedaż w danym kwartale i osiągnąć założone cele sprzedażowe, nie zważając na to, że odbywa się to kosztem kolejnych okresów i wyników sprzedaży w dłuższej perspektywie. Jeszcze kogoś innego może kusić, żeby odroczyć wydatki albo prace konserwacyjne, ewentualnie zrezygnować z dodatkowego zatrudnienia. Tego typu działania mogą przynieść oszczędności w ujęciu kwartalnym, za to wywołać daleko idące negatywne konsekwencje w długim okresie. Niektórzy menedżerowie mogą się nawet ociągać z objęciem nowego stanowiska do czasu, gdy zainkasują premię z poprzedniego – a takie postępowanie może opóźnić realizację inicjatyw ważnych dla firmy. Tego typu egoistyczne i kosztowne decyzje nie mają sensu, gdy wynagrodzenie zostaje powiązane z czynnikami długoterminowymi, a więc gdy jest wypłacane w akcjach.
W wielu firmach cele dla poszczególnych kluczowych graczy na różnych poziomach wyznaczane są odrębnie. Nazbyt często skutkuje to wewnętrznymi niesnaskami, utrudnia przepływ informacji i skłania do akumulowania zasobów ponad miarę. Poszczególnym liderom wydaje się, że utrudnianie pracy innym leży w ich dobrze pojętym interesie. W Amazonie wynagrodzenia ustalane są w bardzo prosty sposób i w powiązaniu z wynikami długoterminowymi. Im wyższe stanowisko się zajmuje, tym większą część wynagrodzenia stanowią akcje, czyli czynnik długoterminowy, mniejszą zaś – gotówka. Zasada gospodarności jednoznacznie uzasadnia takie działanie: „Wzrost zatrudnienia, zwiększanie budżetu czy wzrost wydatków stałych nigdy nie liczy się na plus”.
Niewątpliwym minusem takiego rozwiązania jest, że bogate firmy mogą próbować podkupywać najlepszych pracowników, oferując im duże wypłaty w gotówce. Niektórzy dają się skusić na krótkoterminowy wzrost wynagrodzenia i korzystają z tego typu ofert. Ma to jednak ten plus, że wzmacnia kulturę, którą Amazon stara się budować. Firma ta często może sobie pozwolić na stratę pracowników skupionych na krótkim okresie, ponieważ pozostają w niej ludzie, którzy myślą długoterminowo.
Podobne rozwiązania, polegające na wypłacie akcji jako czynnika wynagrodzenia, Amazon stosuje w celu uniknięcia konfliktu interesu również w spółkach-córkach, takich jak IMDb, Zappos czy Twitch. Menedżerowie wysokiego szczebla są tam wynagradzani na takich samych zasadach jak w Amazonie. Oprócz wynagrodzenia podstawowego otrzymują również sporo akcji Amazona, co zachęca ich do współpracy.
***
Nie ma żadnej magicznej liczby zasad czy mechanizmów, które należałoby opracować i wdrożyć w danej firmie. Cała sztuka polega na tym, aby umiejętnie te narzędzia stosować. Każdy sam będzie wiedział, ile zasad potrzebuje. Należy tylko sformułować je w taki sposób, aby zapewniały wszystkim jasność co do wizji organizacji i skłaniały do właściwych zachowań – skutkujących wypracowaniem długoterminowej wartości dla akcjonariuszy i interesariuszy, również pod nieobecność dyrektora generalnego.
Trzeba pogodzić się z myślą, że zasady mogą ewoluować. W miarę jak firma się rozrasta i zmienia, należy poddawać je weryfikacji. Można wówczas coś usunąć albo dodać. W zbiorze zasad Amazona najmłodszą jest „Uczyć się i wykazywać ciekawością”. W pewnym momencie zrezygnowano natomiast z hasła szczerej samokrytyki, ponieważ przyświecające mu idee zostały włączone do zasady budowania zaufania. Wszelkie modyfikacje zasad, w tym ich dodawanie i usuwanie w odpowiedzi na zachodzące zmiany lub w wyniku dogłębnej refleksji, traktować należy jako dobry znak.
Konkretne zasady przywództwa wyrażają pewną wizję firmy i umożliwiają sprawne podejmowanie dobrych decyzji. Jak mieliśmy się okazję przekonać, kodyfikacja zasad to ważny krok naprzód. Równie istotne jest jednak to, co się dzieje później – to, jak zasady przekładają się na kształt podstawowych procesów, w tym w szczególności na proces rekrutacji, zarządzania wynikami, planowania, działalności operacyjnej czy rozwoju zawodowego pracowników.
Przypisy końcowe
[1] Surf’s Up, „Forbes”, 26 lipca 1998 roku, https://www.forbes.com/forbes/1998/0727/6202106a.html#71126bc93e25 (dostęp: 2 czerwca 2020 roku).
[2]
