Neuro Change - Markus Ramming - ebook

Neuro Change ebook

Markus Ramming

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169,99 zł

Opis

Das Buch erläutert, welche Strategien Ihnen wirkungsvoll helfen, Veränderungen bei Mitarbeitern und im Team zu stimulieren und effektiv durchzuführen. Es arbeitet mit leicht verständlichen Modellen und Erklärungen und nutzt zahlreiche Metaphern und Geschichten. Inhalte: - Persönliche Entwicklung - Entwicklung von Mitarbeitern - Firmenentwicklung 

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Liczba stron: 468




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Einleitung1.1 Noch ein Change-Buch?1.2 Der Wunsch hinter dem Buch1.3 Veränderung ist nicht gleich Entwicklung1.4 Probleme der Veränderung1.5 Die Arbeitsprinzipien des Gehirns1.6 Die wichtigsten Systeme2 Persönliche Veränderung2.1 Möglichkeiten der Veränderung2.2 Motivation zur Veränderung2.3 Selbsterkenntnis fördern2.4 Was der Veränderung entgegensteht2.5 Das Streben nach Glück und Zufriedenheit2.6 Unsere Gene2.7 Persönlichkeit entwickeln2.8 Fähigkeiten lernen2.9 Emotionen und Gefühle ändern2.10 Emotionen und Körper beeinflussen sich wechselseitig2.11 Angst – der Entwicklungskiller Nr. 12.12 Schwermut3 Veränderung anderer3.1 Menschen verändern3.2 Die sozialen Systeme3.3 Priming 3.4 Kommunikation3.5 Teams und Firmen4 Anhang4.1 Fachbegriffe4.2 Gefühlsausdrücke4.3 Charakterstärken nach Seligman 4.4 Fragen stellen4.5 Mal etwas anders machen – Kultur entwickelnLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN 978-3-648-11709-5Bestell-Nr. 10284-0001ePub:ISBN 978-3-648-11710-1Bestell-Nr. 10284-0100ePDF:ISBN 978-3-648-11711-8Bestell-Nr. 10284-0150

Dr. Markus RammingNeuro Change1. Auflage, März 2019

© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]

Bildnachweis (Cover): shutterstock.com

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-SalpietroLektorat: Hans-Jörg KnabelUmschlag: RED GmbH, KraillingSatz: Konvertus BV, Haarlem

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Für Hannah und Benjamin.

In tiefer Liebe.

1 Einleitung

1.1 Noch ein Change-Buch?

Veränderung ist allgegenwärtig. Über nichts wird in Firmen mehr geredet und diskutiert. In jedem aktuellen Management-Journal gibt es Artikel zu diesem Thema. Bei allen großen Management-Events treten Sprecher auf, die Veränderungsprozesse aus dem einen oder anderen Blickwinkel beleuchten. Es gibt Hunderte, wenn nicht sogar Tausende von Change-Beratern in Deutschland. Wer auf Amazon nach »Change Management« sucht, erhält mehr als 3.000 Ergebnisse. Es scheint, als ob alles gesagt wurde und alles getan wird, damit wir uns in die richtige Richtung verändern. Und jetzt: Noch ein Change-Buch? Ist das wirklich notwendig?

Unbedingt, sicher, aber natürlich! Denn wenn wir über Change reden, dann müssen wir uns intensiv mit der Frage beschäftigen, was eigentlich verändert werden soll. Wir können natürlich auf Prozesse, Strukturen, Strategien, Effizienz, Kommunikation oder andere wichtige Themen innerhalb unserer Firma fokussieren. Wir können »Total Quality Management« oder »Six Sigma« einführen oder »Kaizen« als Weiterentwicklungsmethode propagieren. Wir können Menschen in andere Büros setzen, sie in verschiedenen Computerprogrammen fit machen, Arbeitspläne umwerfen, Visionen entwickeln oder vielleicht sogar esoterische Ansätze in unsere Firma integrieren. Am Ende der ganzen Prozesse muss sich in den Köpfen der Menschen eine Veränderung vollziehen. Sie müssen etwas Neues lernen oder Werte verinnerlichen. Menschen müssen mit anderen Situationen zurechtkommen oder mehr auf Kunden fokussieren. Egal, welche Veränderung letztlich stattfindet, das Gehirn ist der zentrale Dreh- und Angelpunkt jeder Veränderung. Und die Veränderungen im Gehirn müssen Hand in Hand gehen mit dem Verhalten, den Prozessen, der Strategie und den Kulturveränderungen innerhalb der Firma. Die Veränderungen müssen sich gegenseitig ergänzen und unterstützen. Bis jetzt hat die Literatur immer nur auf die Strategie, die Prozesse oder die Kultur fokussiert. Denkstrukturen und Glaubenssätze wurden zwar als wichtig erkannt, aber nie richtig in die Rechnung miteinbezogen. Keiner hat sich Gedanken darüber gemacht, wie wir mit dem Denken und Fühlen der Menschen umgehen sollten. Dieses Buch will die Change-Prozesse endlich mit Blick auf den kleinsten und letzten Baustein der Veränderung beleuchten: unser Gehirn.

Stellen Sie sich vor, Ihr Auto würde kaputtgehen. Bei einem meiner Verwandten war das neulich so. Seine Instrumententafel hat keinen Mucks mehr gemacht. Die Anzeigen bewegten sich nicht. Tacho, Drehzahlmesser, Tankanzeige – alles war tot. In der Werkstatt wurde ihm empfohlen, die Instrumententafel auszutauschen – für mehrere Tausend Euro. Nach der Reparatur fuhr er wieder nach Hause. Auf dem Weg machte es klack und die Instrumententafel war wieder kaputt. Durch einen Experten wurde schließlich klar, dass es sich nur um eine fehlerhafte Sicherung handelte. Kosten: ein Euro. Seitdem lasse ich nicht mehr irgendjemanden mein Auto reparieren, sondern nur noch jemanden, der sich mit den Details und den verschiedenen Funktionen des Autos bestens auskennt.

Deshalb ist dieses Buch so wichtig. Es befasst sich mit dem Thema »Veränderung« aus der Sicht des Gehirns, und damit aus der Sicht der kleinsten Einheit, die dem Veränderungsprozess unterliegt. Denn wenn wir das Gehirn und seine Veränderungsprinzipien besser begreifen, können wir den Change ganz anders beurteilen und managen. Wir haben Zugang zu Prozessen und Mechanismen, die sich im Hintergrund abspielen und die uns steuern, aber bis jetzt eine »Black Box« darstellen. Wir haben etwas hineingegeben und es ist auch etwas rausgekommen, aber wir haben bis jetzt nicht gewusst, wie das Ergebnis zustande gekommen ist. Dieses Buch soll den Change-Prozess ändern. Wir verknüpfen das Veränderungsmanagement mit den Neurowissenschaften, um endlich zu den Gründen für verschiedene Verhaltensweisen und Denkmuster vorzustoßen. Und natürlich, um Strategien zu entwickeln, die das Veränderungsmanagement effektiver machen.

Viele erzählen mir, dass sie die Funktionen des Gehirns nicht kennen müssen, um ein guter Manager zu sein. Schließlich müsse man auch kein guter Fußballer sein, um entscheiden zu können, ob jemand gut spielt oder schlecht. Ich kann dem nur begrenzt zustimmen. Management ist für mich ein Handwerk, keine intellektuelle Spielwiese, denn am Ende müssen Ergebnisse stehen. Neue, innovative Produkte, ein großer Verkauf oder ein gelungener Zusammenschluss zweier Firmen. Egal, was es am Ende ist, es beruht auf solider Arbeit und verlangt Qualität in der Ausführung. Auch Chirurgen oder Architekten sind für mich Handwerker. Wenn Sie sich vorstellen, dass ein Arzt in Ihren Eingeweiden herumschneidet, wollen Sie aber nicht nur, dass er im Umgang mit dem Skalpell geschickt ist. Sie wollen auch, dass er weiß, wie der Körper funktioniert – nicht nur oberflächlich, sondern im Detail. Genauso benötigt der Architekt solide Kenntnisse im Bereich der Physik und der Materialkunde, um eine Brücke oder ein Haus zu bauen. Bewehrt mit Gummistiefeln in der Erde herumzuwühlen und Steine aufeinanderzusetzen, reicht dafür nicht aus. Genauso scheint mir ein solides Hintergrundwissen um die Funktionen und Arbeitsprinzipien des Gehirns unerlässlich zu sein, wenn ein Manager sich mit Veränderung befasst. Schließlich braucht er eine Basis für seine Entscheidungen und für sein Verhalten.

Mit dem Gehirn ist es, wie mit dem Entschlüsseln einer uralten, unbekannten Schrift. Wir sehen die Schrift zwar, wissen aber nicht, was die verschiedenen Zeichen bedeuten. Wir haben keinen Zugang und keine Erklärung. Wir können nur raten und aufgrund des Fundorts und der Umgebung schlussfolgern, welche Bedeutung oder Funktion die Schrift in der Vergangenheit hatte. Die Schrift selbst ist eine »Black Box«, deren Wissen sich uns nicht erschließt. Wir können jetzt die einzelnen Schriftzeichen und Abfolgen interpretieren, aber wir können nicht sicher sein, dass unsere Interpretation stimmt. Kennen wir aber den Übersetzungsschlüssel, dann wissen wir um die genaue Bedeutung der Zeichen und können die Schrift verstehen. Und so etwas brauchen wir auch für unser Gehirn. Vieles, was es tut, ist für uns verborgen. Wir müssen es entschlüsseln und für uns greifbar machen. Genau das will ich mit diesem Buch erreichen.

1.1.1 Keine alternativen Fakten

Ich bin von Haus aus Wissenschaftler. Ich habe in einem großartigen Labor meine Doktorarbeit geschrieben und dort das wissenschaftliche Denken erlernt. Das war lebensprägend und hat meiner Suche nach Sinn und Erfüllung im Leben auch eine gewisse Struktur gegeben. Zumindest habe ich immer versucht, hinter die Fassade der meisten Theorien und Denkgebilde zu schauen. Ich halte viel von Wissenschaft. Schlussfolgerungen zu ziehen, die auf einer nachprüfbaren Beobachtung basieren, erfreut mein Herz. Genügend große Stichproben zu testen, um valide Aussagen treffen zu können, mag ich sehr.

Ich glaube, Wissenschaft macht die Menschheit besser. Das Streben nach Erkenntnis und nach Wahrheit halte ich für eine großartige Tugend. Das Begutachten von Fakten und das Ziehen vorsichtiger Schlüsse aus diesen Fakten halte ich für unglaublich wichtig. Diskussionen darüber, wie sich Ergebnisse interpretieren lassen, mit dem Ziel, die Wahrheit zu ergründen, machen mich glücklich.

Im Gegenzug bin ich kein Freund von Menschen oder Gruppen, die versuchen, Evidenzen abzuschwächen, oder sogar ihre Richtigkeit infrage stellen. So, wie das zurzeit mit vielen Themen geschieht. Wie kann man den Einfluss des Menschen bzw. seiner kulturellen Errungenschaften auf das weltweite Klima infrage stellen? Wie kann man vor Tausenden von aussagekräftigen Experimenten und Untersuchungen die Augen verschließen und sagen, man glaube etwas anderes?

Doch ich will auch nicht den Fehler machen, wissenschaftliche Erkenntnisse als die ultimative Wahrheit darzustellen. Wissenschaft funktioniert nach einem einfachen Prinzip. Wir sehen einen Sachverhalt oder postulieren einen Zusammenhang zwischen bestimmten Daten und Informationen. Auf dieser Grundlage formulieren wir dann unsere Hypothese oder erschaffen ein Modell. Dann testen wir das Modell und validieren, ob es die Wirklichkeit entsprechend abbildet oder nicht. Aufgrund der Ergebnisse verändern wir das Modell, verwerfen oder behalten es. Je mehr Experimente es gibt, die auf das gleiche Ergebnis hinweisen, und je größer die Testgruppen sind, desto glaubwürdiger ist das Modell.

Das heißt: Wir befinden uns auf einem Weg zu mehr Wissen und mehr Erkenntnis. Wir können niemals sicher sein, dass das, was wir jetzt wissen, auch in hundert Jahren noch gültig sein wird. Gerade in den Neurowissenschaften kommen die Ergebnisse Schlag auf Schlag. Was wir heute wissen, ist morgen vielleicht schon überholt. Davor ist auch dieses Buch nicht gefeit. Vielleicht ist das ein oder andere, das Sie hier lesen, schon überholt. Ich bin aber sicher, dass Vieles in diesem Buch noch aktuell sein wird, wenn Sie es lesen, und zu einem besseren und schöneren Leben beiträgt.

Unser Gehirn ist besonders gut im Ableiten einer Regel oder eines Prinzips aus einem Sachverhalt. Das kann schon aufgrund einer oder zweier Beobachtungen geschehen. Es arbeitet also nicht besonders wissenschaftlich. Letzte Woche hat mir jemand erzählt, wie schlecht sein Fahrrad ist und wie viele Reparaturen er schon daran hatte. Als er die Marke erwähnte, war der Zusammenhang und meine Schlussfolgerung sofort klar: Die produzieren nur Schrott. Obwohl ich die Marke bis dahin noch gar nicht kannte. Andererseits habe ich genau diese Marke häufig bei der Tour de France gesehen. Kann sie dann so schlecht sein? Genauso geht es uns mit vielen Themen und Erfahrungen. Vielleicht kommt ein neuer Kollege gerade an dem Morgen zum ersten Mal ins Büro, an dem bei Ihnen die Kopfschmerzen einsetzen. Sofort wird Ihr Gehirn aktiv und folgert: Der Kollege tut mir nicht gut. Wir bringen in unserem Kopf Sachverhalte zusammen, die ursächlich gar nicht miteinander in Beziehung stehen.

Zusammenhänge herzustellen ist eine der herausragenden Eigenschaften unseres Gehirns. Das ist auch die Grundlage unserer Kreativität. Wir lassen nur leider allzu häufig die Validierung und das Testen der Behauptung aus. Vielleicht, weil wir eine gute Geschichte kennen, die sehr überzeugend ist. Die Überprüfung sollte aber auf jeden Fall dazugehören. Auch nach einer wissenschaftlichen Überprüfung können wir noch nicht 100 %ig sagen, dass etwas so ist, wie wir behaupten. Vielleicht sind wir ja von falschen Annahmen ausgegangen. Oder wir interpretieren die Ergebnisse falsch. Aber wir sind einen Schritt weiter auf die Wahrheit zugegangen und kommen weg von unwissenschaftlichen Behauptungen.

1.1.2 Wissenschaftliche Denkhaltung

»Ich weiß, dass ich nichts weiß«, sagt Sokrates und drückt damit aus, dass es gut ist, alles zu hinterfragen, was man zu wissen glaubt. Für den Manager von heute ist es von Vorteil, viel zu wissen. Wir werden für das Wissen und die Informationen, die wir angehäuft haben, belohnt. Die wissenschaftliche Grundhaltung ist das Gegenteil: Wir wissen erst einmal nichts und versuchen, die Antwort auf eine Frage zu finden. Selbst, wenn wir dann die Antwort wissen, ziehen wir sie in Zweifel. Wir sind so lange skeptisch, bis überzeugende Beweise geliefert wurden. Ich finde, diese Grundhaltung wäre auch im Management angebracht und sehr gesund. Wir sind so schnell versucht, gute Geschichten, einleuchtende Erklärungen oder Gruppenmeinungen zu glauben, dass uns etwas mehr Skeptizismus guttun würde.

Ich würde mir mehr Neugierde und Liebe zur Wahrheit wünschen. So können wir neues Wissen und Weisheit generieren. Besonders auch in unseren Firmen. Wir probieren so viel aus und könnten so Vieles entdecken. Das macht das Gehirn doch gerne. Aber es bleibt auch gerne bei dem, was es schon gelernt hat. Hat es sich bewährt, wird es unter allen Umständen beibehalten.

1.1.3 Neue Wege der Wissenschaft

Ich will es nicht verschweigen oder kleinreden: Jedem unterlaufen Fehler und wir übernehmen unglaubwürdige oder fragliche Erkenntnisse, ohne sie einer eingehenden Prüfung unterzogen zu haben. Wir machen das aus den unterschiedlichsten Gründen. Vielleicht passen die entsprechenden Erkenntnisse gut in unser Weltbild, stammen von einem Menschen, den wir sehr schätzen, oder klingen einfach logisch. In den Neurowissenschaften haben wir noch ein neues, besonderes Defizit: Imaging-Studien führen besonders leicht zu falschen Schlussfolgerungen, weil wir aus einzelnen Untersuchungen gerne universelle Schlüsse ziehen. Das Problem wird sich vielleicht in ein paar Jahren gelöst haben. Zumindest glaube ich, dass der Trend in der Wissenschaft in eine neue Richtung geht.

Die Wissenschaft wird in Zukunft auch neue Wege der Validierung einschlagen. Das Testen von Hypothese ist gut, für eine ausreichende Gruppengröße zu sorgen auch. Aber gerade bei den neuen Imaging-Methoden fehlt eine verlässliche Gruppengröße. Sollte man sie deshalb misstrauisch betrachten? Ja, wie jede neue Erkenntnis auch. Vielleicht wird sich die Validität im Laufe der nächsten Jahre ändern. Aber ich bin auch dafür, in Zukunft mehr auf die Konsistenz der Ergebnisse zu schauen. Wir fragen uns: Stehen diese Ergebnisse der Psychologie in Einklang mit den Erkenntnissen der Neurologie? Vielleicht ziehen wir dazu Erkenntnisse der Pädagogik, der Didaktik oder aber der Neurobiologie hinzu. Stimmen diese überein, kann das als eine wichtige Erkenntnis gewertet werden. Und hier können die Imaging-Studien einen wichtigen Beitrag leisten. Sie können zeigen, ob die Theorien, die wir bis jetzt gebildet haben, auch valide sind. Bestätigen sie, was wir bereits vermuten? Oder werden sie alte Theorien einfach über den Haufen werfen? Ich habe da gerne die Gesamtheit im Blick. Deshalb habe ich in diesem Buch auch Erkenntnisse verschiedenster Fachrichtungen zusammengewürfelt und hoffe, dass die Konsistenz der Ergebnisse zu einem Erkenntnisgewinn beiträgt.

Auch wenn ich mich darum bemüht habe, das Buch auf wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen fußen zu lassen, ist mir das sicherlich nicht immer gelungen. Denn ich wollte es vermeiden, eine wissenschaftliche Abhandlung zu schreiben und die Leser damit in den Schlaf zu treiben. Vielmehr soll das Lesen Spaß machen und der Leser durch Geschichten und Vergleiche zum Denken aufgefordert werden. Insofern habe ich die strenge Wissenschaftlichkeit der Lesbarkeit und der Freude am Lesen geopfert.

Und noch etwas: Das Gehirn ist wohl das komplexeste Organ, das wir besitzen. Auch wenn die Fortschritte der letzten Jahre in der Erforschung enorm waren, wissen wir doch immer noch sehr wenig über das Gehirn. Dieses Buch basiert also nicht auf einem vollständigen Verständnis des Gehirns, sondern nur auf dem, was wir schon wissen – auf Bruchstücken der Wahrheit also. Hoffen wir, dass in den nächsten Jahren weiterhin viele neue Erkenntnisse gewonnen werden und wir die Vorgänge im Gehirn immer besser verstehen und die Veränderung, die in ihm stattfindet, besser und detaillierter erklären können.

1.2 Der Wunsch hinter dem Buch

Eine andere Triebfeder für dieses Buch ist der Wunsch, Menschen zu helfen und ihnen eine Anleitung an die Hand zu geben, ihr Leben einfacher und glücklicher zu leben. Möglichkeiten für Veränderung schaffen – ohne Stress, Ärger und Angst. So viel Veränderung findet statt, so viel Schmerz und Leid ist damit verbunden. Mitarbeiter sind genervt, im Herzen staut sich Wut und Frustration, weil der Einzelne mit der Situation einfach nicht mehr klarkommt.

Veränderung kann anders ablaufen. Sie bietet eine Gelegenheit zur Weiterentwicklung und zur Verbesserung. Natürlich gibt es in Veränderungsprozessen von Firmen auch harte Maßnahmen, die die Mitarbeiter so vielleicht nicht erwartet haben und die sie in Unsicherheit zurücklassen. Es gibt vielleicht Entlassungen oder Gehaltseinbußen. Aber in jeder Veränderung stecken auch Chancen. Sie zu entdecken und zu ergreifen, dabei soll dieses Buch helfen.

Der tiefere Sinn dieses Buchs ist es, ein bisschen mehr Weisheit und Wissen in die Welt zu tragen. Sie kennen sicherlich die Geschichte des Manns, der am Strand steht und Seesterne zurück ins Wasser wirft. Ein anderer Mann kommt vorbei, schaut sich die zahllosen Seesterne an, die am Strand liegen, und sagt: »Was für eine blöde Arbeit. Sie können doch unmöglich alle Seesterne retten!«. »Alle nicht«, sagt der andere, »aber den schon« – und wirft mit einem Ruck einen weiteren Seestern zurück ins Wasser. So ist es auch mit diesem Buch. Es kann dem ein oder anderen vielleicht die Augen öffnen und neue Erkenntnisse bringen. Weil es in diesem Buch um das Gehirn und seine Veränderungsoptionen geht, müssen wir auch einige etwas kompliziertere Sachverhalte ansprechen. Aber das Verständnis der Gehirnfunktionen und des Gehirns hilft Ihnen dabei, sich selbst und Ihre eigenen Prozesse besser zu verstehen. Ich kann mir aber auch vorstellen, dass diese Gehirnfunktionen erst einmal langweilig sind und erst später an Bedeutung gewinnen. Sie können die Erläuterungen zu den Gehirnfunktionen also erst einmal getrost überlesen.

Zudem habe ich ein eigenes Kapitel über die Prinzipien und Prozesse des Gehirns angefügt. Die meisten Bücher, die sich mit Neurowissenschaften beschäftigen, haben ein Kapitel über die verschiedenen Strukturen und deren Aufgaben. Das allein ist meiner Meinung nach nicht hilfreich. Ich möchte doch wissen, nach welchen Regeln mein Kopf arbeitet. Ich habe deshalb versucht, die Arbeitsweise der Strukturen zu beschreiben und die Zusammenhänge etwas zu beleuchten. Die Erläuterungen der wichtigsten Hirnstrukturen, die in diesem Buch auftauchen, finden Sie im Anhang.

Ich will Menschen helfen, Veränderungen zu leben und praktisch umzusetzen. Erkenntnisse bringen nichts, solange wir sie nicht umsetzen. Insofern soll dieses Buch auch zum Machen anregen. Doch die Frage für mich ist in diesem Zusammenhang: Wie detailliert sollte ich die Umsetzung beschreiben? Mir reicht meist die Beschreibung eines Konzepts und der Grundprinzipien einer Methode und ich habe genug zum Ausprobieren. Andere wollen lieber eine genaue Anleitung, wie die eine oder andere Technik zu handhaben ist. Ich habe das Buch deshalb so strukturiert, dass ich im Text die ein oder andere Methode nenne, genaue Anleitungen aber in den Referenzen zu finden sind.

1.2.1 Erst die eigene Veränderung, dann die Veränderung anderer

Leo Tolstoi sage einmal: »[J]eder denkt daran, die Welt zu verändern, keiner denkt daran, sich selbst zu verändern«. Das ist vielleicht der Grund für die vielen Change-Konzepte von Firmen, die fehlschlagen. Über eine Firma, ihre Prozesse und ihre Strukturen lässt es sich leicht spekulieren. Dass die Grundlage für die Firmenveränderung aber der einzelne Mensch ist, wird oft vergessen. Und, dass man selbst die Veränderung leben muss, die man von anderen fordert, ist zwar klar, aber man wälzt es doch nur allzu gerne auf die anderen ab. Das eigene Erleben der Veränderung ist eine wichtige Erfahrung, aus der wir lernen. Dieser Lernvorgang ermöglicht es uns, die Gefühle und Emotionen, die mit der Veränderung einhergehen, zu durchleben. Je mehr unterschiedliche und tiefgreifende Veränderungen wir selbst erlebt haben, desto besser können wir mit anderen Menschen mitfühlen und die Situation miterleben. Das erleichtert das Steuern des Change-Prozesses – man fokussiert auf die wichtigen Dinge.

Abb. 1: Aufbau tiefgreifender Veränderungen

In diesem Buch gehen wir davon aus, dass einen nur die persönliche Veränderung und die Erfahrung damit auf die Veränderung von Mitarbeitern und Gruppen oder Teams vorbereitet. Wenn wir selbst noch niemals eine tiefgreifende und dramatische Veränderung erfahren haben, fällt es uns schwer, eine solche Veränderung zu managen. Denn ohne eigene Erfahrungen haben wir es schlicht noch nicht gelernt. Unser Kopf hat die dafür notwendigen Netzwerke noch nicht ausgebildet. Doch sollten wir uns mit den entsprechenden Strategien, emotionalen Rückschlägen und Resilienz auskennen, bevor wir anderen davon predigen. Deshalb gehen wir in diesem Buch erst einmal auf die persönliche Veränderung ein. Wie gehe ich mit Problemen um? Wie kann ich Aggressionen und Wut vorbeugen? Wie gehe ich mit Melancholie um? Was muss ich tun, um besser und schneller entscheiden zu können? Ich bin mir sicher, dass sich jeder in dem ein oder anderen Thema wiederfindet und mit den Methoden und praktischen Tipps dieses Buchs eine Veränderung einleiten kann.

Damit will ich auch die Bedeutung des Einzelnen bei der Veränderung von Organisationen betonen. Wir betrachten Firmen häufig als handhabbare Gebilde, die wir führen können, und als mechanische Gebilde, an denen wir nur entsprechend schrauben müssen, um sie wieder in Schuss zu bringen. Die Beziehung zum Einzelnen geht verloren, er geht in der Masse der Organisation unter. Dabei ist die Veränderung des Einzelnen der wichtigste Baustein bei der Veränderung des Ganzen. Wir können die Organisation nur entscheidend verändern, wenn wir auf das Individuum achten.

In den Managementkreisen von heute hat sich eine sehr selbstbewusste und deutliche Art durchgesetzt. Gefragt sind Menschen, die zu wissen scheinen, was sie wollen, und daran auch keine Zweifel haben. Sie zweifeln auch nicht daran, dass sie gut und kompetent genug sind, über genügend Wissen verfügen und adäquat auf die verschiedenen Herausforderungen reagieren können. Dieses Selbstbewusstsein lässt jeden Zweifel an der Richtigkeit des eigenen Handelns verstummen. Veränderungen an der eigenen Person sind nicht notwendig, man ist ja schon perfekt. Daraus erwächst dann die Forderung an die Mitarbeiter, sie mögen sich verändern, während man selbst so bleibt, wie man ist.

Das ist mit meiner Vorstellung von Veränderung nicht vereinbar. Man muss zum einen die Erfahrung einer Veränderung mal gemacht haben, um mit den anderen Mitarbeitern mitfühlen zu können. Die eigene Erfahrung lässt uns lernen, wir speichern sie ab und sie dient uns als Wissensreservoir für weitere Situationen dieser Art. Je öfter wir eine echte Veränderung mitmachen, desto mehr können wir anderen bei einer Veränderung helfen. Zum anderen scheint es mir gerade im Kontext von Veränderungen wichtig zu sein, eine Vorbildfunktion einzunehmen. Wenn sich die Führungskraft verändert, dann können wir, die Mitarbeiter, das auch. Die Führungskraft geht also mutig voran und dient den anderen als Wegweiser und als Motivator. Gleichzeitig sollte die Führungskraft aber auch signalisieren, dass sie nicht alles weiß und gemeinsam mit ihren Mitarbeitern nach der besten Lösung sucht. Das ist die Einstellung eines Lernenden. Sie ist in Zeiten der Veränderung wichtig.

Eine meiner Lieblingsgeschichten über die Vorbildfunktion von Führungskräften findet sich in John P. Kotters Buch The Heart of Change. Die Geschichte heißt Nuking the Executive Floor. Die Firma, um die es in der Geschichte geht, erarbeitete eine neue Vision für die Zukunft, die darauf abzielte, ein low-cost producer zu werden. Das Feedback der Mitarbeiter war positiv, aber einige bemängelten die Größe und die Ausstattung des Büros, die nicht mit dem Niedrigkostenimage übereinstimmten. Die Räume glichen in der Tat mehr Basketballfeldern als Büros. Alle Büros hatten ein eigenes Bad, waren mit edlem Holz getäfelt und an ihren Wänden hingen teure Kunstwerke. Es gab sogar einen eigenen Expressaufzug für Manager, der hoch in die Chefetage führte. Der neue CEO änderte das alles. Das Gebäude wurde entkernt und neu aufgebaut. Die Büros wurden verkleinert, die Badezimmer entfernt. Das Mahagoniholz und die Kunst mussten einem lichten, freundlichen Design weichen, das nur einen Bruchteil der früheren Wandvertäfelung gekostet hat. Durch den gewonnenen Platz entstanden neue Meetingräume und der Manageraufzug wurde in einen Aufzug für jedermann umgewandelt. Der Umbau verfehlte seine Wirkung nicht. Die Mitarbeiter sahen das Ergebnis und merkten: Die Führungskräfte entscheiden nicht nur, sie tun auch etwas.

1.2.2 Persönliche Veränderungen sind schwierig, aber machbar

Schauen wir uns einige drastische Situationen an, die nach einer Lebensveränderung schreien. Der Dekan der John-Hopkins-Universität, Dr. Edward Miller, machte anhand eines Beispiels deutlich, dass selbst schwerwiegende Umstände eine Veränderung nicht erzwingen. So wurde bei rund 600.000 Menschen in den USA ein Bypass gelegt. Um diese lebensrettende Maßnahme auf Dauer zu erhalten, sollten die Patienten ihren Lebensstil ändern. Nicht rauchen, weniger essen, keinen Alkohol trinken, sich weniger Stress aussetzen und mehr Sport treiben. Laut Miller ändern 90 % der Betroffenen ihren Lebensstil nicht und nehmen damit das Risiko eines frühzeitigen Todes auf sich. Der Bypass verstopft eben auch nach einiger Zeit. Dieser Unwille zur Veränderung, trotz drohenden Todes, kostet die Krankenkassen Milliarden von US-Dollar. Und beschert vielen Patienten einen frühzeitigen Tod.

In einer Umfrage gaben 93 % der Amerikaner an, die Umwelt in Betracht zu ziehen, wenn sie sich ein neues Auto kaufen. Tatsächlich an diese Aussage gehalten haben sich aber weniger als 7 %. Zu wissen, was einem guttut, heißt noch lange nicht, es auch zu tun. Vielleicht kennen Sie das ja auch. Sport tut Ihnen unheimlich gut. Sie wissen das und kennen die Fakten, die dafürsprechen. Aber wann waren Sie das letzte Mal joggen oder im Fitnessstudio? Negative Aussichten wie Krankheit oder Ermüdung sind noch lange kein Grund dafür, sich zu verändern. Auch, wenn wir das häufig glauben.

Einzelne Berichte von Veränderungen zeigen indes die Chancen auf, um die sich viele Menschen bringen. Das Buch von Norman Doidge The Brain that Changes Itself finde ich in diesem Zusammenhang besonders bemerkenswert. Es werden verschiedene Personen und Situationen vorgestellt, deren Hirn sich massiv veränderte, als sie angefangen haben, an ihrer Situation zu arbeiten. Bei Barbara Arrowsmith Young beispielsweise wurden verschiedene Defizite festgestellt. So konnte sie die Beziehung zwischen Symbolen nicht richtig erfassen, erkannte z. B. keinen Unterschied zwischen »des Vaters Bruder« und »des Bruders Vater« und konnte doppelte Verneinungen nicht entschlüsseln. Sie konnte keine Uhr lesen und kannte auch nicht den Unterschied zwischen links und rechts. Ursache und Wirkung konnte sie nicht richtig in Beziehung zueinander setzen. Sie hatte aber ein ausgezeichnetes Gedächtnis. Mit ihm kompensierte sie alle Defizite. Lehrer konnten häufig nicht begreifen, dass sie als behindert galt. Im Alter von 28 Jahren hörte sie von den Experimenten von Mark Rosenzweig. Der setzte Ratten in stimulierende und nicht stimulierende Umgebungen. Ratten in stimulierenden Umgebungen wiesen mehr Neurotransmitter und eine bessere Blutversorgung auf als Ratten in nicht stimulierenden Umgebungen. Damit war Rosenzweig einer der ersten, die zeigen konnten, wie die Stimulierung durch Herausforderungen, die Neuroplastizität bzw. die kognitiven Fähigkeiten des Gehirns vergrößert. Diese Erkenntnis schlug bei Barbara Arrowsmith Young wie ein Blitz ein. Sie begann ihr eigenes Mentaltraining und stellte sich ihrem größten Problem: dem Uhrenlesen. Sie machte sich Karten, die verschiedene Uhrzeiten zeigten, und ließ jemanden die richtigen Uhrzeiten auf die Rückseiten der Karten schreiben. Sie lernte und übte bis zur Erschöpfung. Nach einigen Wochen konnte sie die Uhr tatsächlich lesen und bemerkte, dass sie auch andere Probleme, z. B. in den Bereichen »Mathematik« und »Logik«, einfacher verstehen konnte. Sie konzipierte noch viele andere Übungen und brachte es in allen Bereichen, in denen sie Defizite hatte, auf ein durchschnittliches Niveau. Daraufhin hat sie die Arrowsmith School in Toronto gegründet, um anderen Menschen mit ähnlichen Problemen zu helfen.

Ähnliches hat man auch bei Kindern mit Rechtschreibschwierigkeiten festgestellt. Verbesserungen in einem Bereich (wie z. B. dem Schreiben) führen auch zu Verbesserungen in ganz anderen Bereichen (wie z. B. dem Rechnen).

Das belegt auch die Geschichte von Pedro Bach-y-Rita1. Der 56-Jährige hatte einen Schlaganfall und konnte daraufhin eine Körperhälfte nicht mehr bewegen und auch nicht mehr richtig sprechen. Die typische vierwöchige Rehabilitation verbesserte nichts an seinem Zustand und die Ärzte machten seinem Sohn George keine Hoffnungen. George studierte Medizin. Über Rehabilitation wusste er nichts, aber er hatte viel über Kindesentwicklung gelernt. So zeigte er seinem Vater, wie man krabbelt, Bälle rollt und Münzen von einer Hand in die andere gibt. Es dauerte einige Zeit, aber nach einem Jahr konnte Pedro Bach-y-Rita wieder laufen, sprechen und sogar Schreibmaschine schreiben. Mit 68 Jahren kehrte er als Lehrer ans College zurück und blieb dort bis zu seinem Tod sieben Jahre später. Bei seiner Autopsie zeigte sich, dass große Bereiche seines Gehirns beschädigt waren – besonders der Hirnstamm und Teile des motorischen Kortex. Die Übungen, die sein Sohn mit ihm gemacht hat, hatten offensichtlich zu einer Reorganisation seines Gehirns geführt, bei der die Funktionen der beschädigten Bereiche von anderen Bereichen des Gehirns erlernt und übernommen wurden.

Das ist für mich eine eindrucksvolle Geschichte, die zeigt, dass vieles mit dem Kopf möglich ist. Ich kann die Möglichkeit der Veränderung nur bestätigen. Ich habe mich durch einige Phasen der Schwermut gequält und endlich gelernt, dass das Leben eine Freude und ein Geschenk ist. Ich wurde von Eifersucht geplagt und habe gelernt, meinem Partner mehr Vertrauen entgegenzubringen. Ich kann die Partnerschaft genießen und jede Minute auskosten. Persönliche Veränderung ist möglich. Wir sollten nur nicht zu schnell aufgeben.

1.3 Veränderung ist nicht gleich Entwicklung

In den letzten Jahren ist der Begriff »VUCA« (Volatility, Unstable, Complex, Ambiguity) immer mehr in Mode gekommen. Er wurde in den 90er-Jahren vom US-Militär eingeführt und steht für die wichtigsten Trends in unserer Umwelt. Mittlerweile ist VUCA auch zu einem wichtigen Begriff geworden, wenn es darum geht, Veränderungen in unserer Firmen- und Managementwelt zu beschreiben. Die Rezession von 2007 mit den spektakulären Firmenzusammenbrüchen von Lehman Brothers und Enron, die misslungenen Fusionen von AOL und Time Warner oder Hewlett Packard und Compaq, die zahlreichen Naturkatastrophen mit vielen tausend Toten, die aktuellen Kriege und die Veränderungen der politischen Führungen zeigen deutliche Züge einer VUCA-Veränderung, die immer schneller voranschreitet.

Aber auch der Aufstieg von Firmen wie Amazon, Google und Facebook (um nur einige zu nennen) zeigt die Veränderungen, mit denen wir klarkommen müssen. Plötzlich sind herkömmliche Produkte nicht mehr wichtig, um große Firmen aufzubauen. Was stattdessen zählt, sind Informationen, Netzwerke und Plattformen. War ich vor 30 Jahren noch froh über meinen C64 mit seinen 64 KB Speicherplatz, muss Google heute jeden Tag ein Petabyte Speicherkapazität bereitstellen, um die Datenmengen zu bewältigen. Die Informationsflut wird immer größer, kann aber immer schneller übermittelt werden. Wir sind mit allen und jedem verbunden und können innerhalb von Sekunden gewaltige Datenmengen austauschen. So können Entscheidungen, die wir gestern getroffen haben, heute schon obsolet sein und Strategien, die wir entwickelt haben, nutzlos werden, bevor wir mit ihrer Implementierung begonnen haben.

Natürlich ist diese Sicht der Dinge auch wieder nur eine Sichtweise und von dem geprägt, was wir erleben und wie wir es interpretieren. In jeder Epoche wurde über die schnellen Entwicklungen und über die Komplexität der Umwelt geredet. Immer mussten sich Menschen mit neuen Gegebenheiten und Umwelten auseinandersetzen. Vielleicht ist das schlicht eine Wahrnehmung, die jeder Mensch in jeder Epoche hat. Egal, ob unsere Epoche einzigartig ist oder nicht, wir müssen mit den Veränderungen in unserer Umwelt umgehen. Wir müssen die Informationsflut bewältigen, die internationalen Märkte beobachten und uns mit technologischen Neuerungen auseinandersetzen. Die Menschen können sich an die Entwicklungen der Umwelt anpassen. Deshalb haben sie ein Gehirn, das ständig am Lernen ist. Das ist unser großer Vorteil. Wir können auf jede Veränderung reagieren und Strategien und Verhaltensweisen erlernen, um mit ihr umzugehen. Das passiert jedoch nicht automatisch. Unser Gehirn lernt nur, wenn wir uns der Herausforderung stellen.

1.3.1 Firmen, die sich dem Wandel verschließen, vergehen

In den letzten Jahren haben wir Niedergänge von Firmen gesehen, die wir uns so nicht vorstellen konnten. Nokia war einer der erfolgreichsten Handy-Hersteller, wollte sich aber nicht eingestehen, dass sich der Markt wandelte. Innerhalb von ein paar Jahren wurde aus einem Milliarden-Dollar-Unternehmen eine Bankrotterklärung. Kodak wollte sich nicht mit der digitalen Fotografie anfreunden, obwohl das Unternehmen die Ressourcen und Kapazitäten für eine Neuausrichtung gehabt hätte. Auch das war ein tragischer Denkfehler, der zum Niedergang des Unternehmens geführt hat. Ob Texaco oder Quelle, es gibt viele Beispiele von Unternehmen, die sich in unseren schnellen Zeiten nicht zurechtfinden und auf deren Herausforderungen nicht richtig reagieren.

Andererseits schießen Firmen auch wie Pilze aus dem Boden und besetzen verschiedene Marktlücken. Die digitale Landschaft bietet ein weites Feld für Innovationen und Neuheiten. Mein digitales Lieblingsprodukt ist die Staufunktion auf Google Maps. Sie ist immer aktuell und informiert mich anschaulich über die Staus auf der Strecke. Außerdem sucht mir Google den schnellsten Weg, um die Staus zu umfahren. Ich glaube, diese App hat mir schon Hunderte Stunden vergeudete Zeit auf der Straße erspart. Interessante, neue Produkte finden sich allerdings immer wieder auch im analogen Bereich. Gestern beispielsweise war ich auf unserem Sommermarkt. Die große Anzahl an Food-Trucks, die ich dort vorgefunden habe, hat mich erstaunt. Trucks mit spannenden asiatischen Gerichten standen direkt neben BBQ-Trucks und Ständen mit türkischen Köstlichkeiten. Ich kann mich nicht daran erinnern, dass ich vor fünf Jahren schon Food-Trucks auf unserem Sommermarkt gesehen hätte. Und jetzt machen sie einfach einen Heidenspaß und beleben jeden Markt und jedes Fest.

Nicht nur Firmen, auch jeder einzelne Mitarbeiter ist hier gefordert. Gab es zu meiner Jugendzeit nur ein paar Ausbildungsberufe und Studiengänge, hat sich die Fülle der Berufsmöglichkeiten enorm erhöht. Viele junge Leute sind deshalb bei der Berufswahl überfordert und wissen nicht, was sie machen sollen. Besonders, wenn sie keine Vorstellung davon haben, was der Beruf bedeutet. Hat man dann erst einmal den passenden Beruf gefunden und das nötige Handwerkszeug erlernt, ist es damit noch lange nicht getan. Ständige Weiterentwicklungen führen dazu, dass wir immer wieder etwas Neues lernen und uns verbessern müssen. Arbeitsplätze, an denen man über 20 Jahre immer das Gleiche macht, gibt es wahrscheinlich nicht mehr. Ich habe neulich mit einer Marketingspezialistin gesprochen, die Werbung im Onlinebereich verantwortet. Sie hat gerade ihr erstes Kind bekommen und sich eine Auszeit von drei Jahren genommen. Sie sagte mir, die Entwicklung schreite so rasant voran, dass sie sich in den drei Jahren unbedingt fortbilden müsse, um danach überhaupt noch eine Stelle zu bekommen.

Viele verschiedene Bereiche arbeiten mittlerweile eng zusammen. Schnittstellen und deren Besetzung, aber auch die Zusammenarbeit insgesamt, stellen Firmen vor große Herausforderungen. Mitarbeiter müssen plötzlich zwei oder drei Welten verstehen und zusammenbringen, um geeignete Lösungen zu finden. Sich einfach nur in seinem Fach auszukennen, reicht für viele Stellen nicht mehr aus. Man muss die anderen verstehen und ihre Prozesse und Organisationsstrategien begreifen, um nach Lösungen für alle suchen zu können. So muss der Designer plötzlich etwas von Kostenrechnung und Marketing verstehen, damit die Prozesse effizient ablaufen können. Produktionsleiter müssen für SAP fit gemacht werden. Sie haben sicherlich selbst gute Beispiele, die sich hier mühelos einreihen lassen.

1.3.2 Weiterentwicklung

Viel wichtiger aber als der Druck, sich anpassen zu müssen, ist für mich die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Wir haben alle die Möglichkeit, unsere Fähigkeiten auszubauen und uns zu verbessern. Dafür ist unser Gehirn da und das sollten wir so gut wie möglich nutzen. Beruflich möchten wir eventuell gerne den nächsten Karriereschritt machen. Dafür benötigen wir noch soziale Kompetenzen oder Fähigkeiten im organisatorischen Bereich. Im privaten Bereich möchten wir vielleicht lernen, ein Instrument zu spielen. Manche möchten sich eine neue Sprache aneignen oder sich in einer besonderen Sportart verbessern. Andere möchten etwas ruhiger werden oder etwas aktiver. Viele wollen ihre Ängste loswerden, die Welt positiver sehen oder sich selbst mehr zutrauen. Die Felder, auf denen wir uns weiterentwickeln können, sind zahlreich.

Eine positive Weiterentwicklung ist die schönste Form der Veränderung. Und, wenn ich in diesem Buch von Veränderung rede, meine ich genau diese Form der Veränderung. Eine Weiterentwicklung, die mich besser macht und glücklicher. Wie schön ist es, zu bemerken, wenn eine solche Veränderung funktioniert. Ich kann endlich die neue Software optimal nutzen oder bemerke, dass ich in schwierigen Gesprächen viel ruhiger bin als noch vor einigen Jahren. Das Resultat der Entwicklung macht mich glücklich. Genauso wie der Weg dorthin. Das Gehirn möchte sich entwickeln. Dazu hat es alle möglichen Systeme aufgebaut und entwickelt, um sich selbst optimal weiterentwickeln zu können. Eines der schönsten Systeme ist unser Belohnungssystem. Das Gehirn belohnt sich bei jeder Entwicklung selbst durch ein Glücksgefühl. Weiterentwicklung steigert unsere Zufriedenheit. So etwas Wertvolles sollten wir nicht einfach ungenutzt liegenlassen.

Weiterentwicklung kann und sollte zu jeder Zeit geschehen. Wir sind damit niemals fertig. »Wir leben nicht, um zu glauben, sondern um zu lernen«, sagt der Dalai-Lama. Und diese Entwicklung geht ein Leben lang. Wir sind niemals fertig. Unser Gehirn ist niemals zu Ende entwickelt. Es verändert sich über das ganze Leben. Doch die Entwicklung kann in jede nur erdenkliche Richtung gehen. Unserem Gehirn ist es egal, ob es sich sinnvoll entwickelt oder nicht. Es nimmt keine Wertung vor. Es wird einfach besser, in dem, für das wir es benutzen. Wenn wir uns darauf trainieren, unserem Gegenüber Angst zu machen oder ihn einzuschüchtern, dann lernt unser Gehirn, wie es das am besten macht. Welche Wörter müssen wir nutzen? Welche Mimik wirkt am bedrohlichsten? Das Gehirn lernt – und das meiste auch noch unbewusst. Wir können unser Gehirn zu einem hasserfüllten, gemeinen und streitsüchtigen Organ entwickeln oder zu einem liebevollen, gütigen und friedlichen. Wir haben alle Möglichkeiten in unserer Hand. Von einem Gehirn, das respektvoll und liebevoll mit den Mitmenschen umgeht und tragfähige Beziehungen aufbaut, haben wir jedoch mehr. Wenn wir Herausforderungen suchen, Neues erleben und lernen, hat unser Gehirn davon mehr, als wenn wir nichts tun.

Dass unser Gehirn sich entwickelt und wir etwas dafür tun können, bedeutet, dass unser Gehirn nicht autonom handelt. Vielfach glauben Menschen, unser Gehirn hätte ein Eigenleben, auf das wir keinen Zugriff haben. Sie nehmen an, unser Gehirn sei ein Organ, das sich unserer Kontrolle entzieht. Doch je mehr die Wissenschaft erforscht, desto deutlicher werden die Möglichkeiten, die wir haben, unser Gehirn zu entwickeln und auf seinen Zustand Einfluss zu nehmen. Wir können die Entwicklung unseres Gehirns steuern und Einfluss darauf nehmen, ob es intelligenter wird, ob wir kreativer werden, gelassener und entspannter, mehr emotionale Kontrolle besitzen oder ein besseres räumliches Vorstellungsvermögen entwickeln. Wir haben eine Verantwortung für unser Gehirn und für seine richtige Nutzung.

1.3.3 Weiterentwicklung ist Veränderung

Aber nicht jede Veränderung ist auch eine Weiterentwicklung. Für viele ist Veränderung und Entwicklung keine Notwendigkeit. Sie setzen auf Stabilität und Kontinuität und stehen jeder Veränderung kritisch gegenüber. Auch dafür gibt es gute Gründe. Ich kann mich noch an die Zeit erinnern, als meine Kinder klein waren. Da war Stabilität eine der Maßgaben der Erziehung. Vorhersagbare gleiche Reaktionen, feste Zeiten und Prinzipien sollen Kindern helfen, sich im Leben besser zurechtzufinden. Und das hat zumindest meinen Kindern auch gutgetan. Und auch ich merke, dass mir Routinen und feste Abläufe häufig eine Hilfe sind. Ich will in manchen Dingen keine Veränderung. Was würde ich ohne meinen morgendlichen Espresso machen? Oder ohne meinen Sport? Ohne die vielen Menschen, mit denen ich gemeinsam durchs Leben gehe? Da wünsche ich mir Kontinuität. Das gilt aber nicht für alle Lebensbereiche und auch nicht für alle Themen. In manchen Bereichen suche ich Stabilität und Routine, in anderen brauche ich ständig etwas Neues.

Ich habe jedoch viele Menschen erlebt, die Kontinuität und Stabilität in allen Bereichen anstreben. Da sie schon seit Jahren immer gleich agieren, und es bis jetzt immer gut gegangen ist, sehen sie keine Notwendigkeit für eine Veränderung. Sie sagen sich: »Wir arbeiten ja schon seit 30 Jahren in diesem Geschäft und wissen, wie der Hase läuft. Außerdem haben wir früher schon mal etwas Neues ausprobiert, aber das hat nicht funktioniert«. Sich in bekannten Bahnen zu bewegen, gibt Sicherheit. Es ist alles bekannt und vorhersehbar. Wir müssen uns auf nichts Unbekanntes einstellen. Wir wissen damit auch, was wir tun müssen, und können die Reaktionen bei anderen voraussagen. Damit gibt es keine Risiken und wir müssen vor nichts Angst haben. Ich vermeide Situationen, die mich in Angst oder Unwohlsein versetzen und mich aus meiner Wohlfühlzone herausreißen könnten.

Wir werden es später noch ausführlicher besprechen, aber wahrscheinlich haben diese Menschen alle keine guten Erfahrungen mit Veränderungen gemacht und wurden mit den Werten »Stabilität«, »Kontinuität« und »Sicherheit« großgezogen. Oder sie haben sich diese Werte selbst angeeignet. Jedenfalls wehren sie sich gegen jede Veränderung, denn Veränderungen führen zu Unsicherheit – und mit Unsicherheit wollen und können sie nicht umgehen. Jede Abweichung vom Bekannten bedeutet Gefahr, und die muss man bekämpfen oder ihr zumindest aus dem Weg gehen. Ich schätze diese Leute. Ich mag Traditionen und ich mag alte Prinzipien und Regeln, die die Jahrhunderte überdauern. Kontinuität und das Gefühl von Sicherheit mag ich ebenfalls. All das lässt mich aufatmen und das Leben in vollen Zügen genießen. Wie wunderbar ist es, zu wissen, woran man ist, und dass es keine Überraschungen geben wird.

Auch unser Gehirn liebt Stabilität. Ungeachtet meiner Aussage, dass es immer und ständig am Lernen ist und sich auf Veränderungen einstellt, sorgt es auch dafür, dass einmal Gelerntes nicht verlorengeht. Haben wir einmal gelernt wie etwas geht, verlernen wir es üblicherweise nicht mehr. Wenn Sie nach 30 Jahren Abstinenz vom Fahrradfahren wieder auf ihren Drahtesel steigen, dann können Sie das immer noch. Die ersten paar Meter sind vielleicht noch etwas wackelig, aber Sie werden nicht einfach umfallen. Aber auch Regeln und Lebensprinzipien lernen wir und möchten sie nur sehr ungern verlernen. Haben wir z. B. als Kinder gelernt, dass sich unser Bedürfnis nach Kontrolle am besten dadurch befriedigen lässt, dass wir Macht ausüben, dann fällt es uns schwer, dieses Verhalten wieder abzulegen. Wir halten daran fest, komme was wolle. Es ist wie ein teures Stück, das wir uns einmal gekauft haben und das wir nicht abgeben möchten. Haben wir erst einmal gelernt, mit einer Situation zurechtzukommen, dann hat das Gehirn diese Situation als Erfahrung abgespeichert und gleichzeitig auch Regeln und Prinzipien aus dieser Erfahrung abgeleitet. Es gibt in einer bekannten Situation nichts Neues zu lernen, aber auch keine Bedrohung. Das macht Stabilität und Routine so attraktiv. Wir müssen uns nicht darum kümmern, mit Bedrohungen umzugehen. Wir wissen ja schon alles.

Unser Gehirn stützt Verhaltensweisen, die wir einmal erlernt haben, und sträubt sich gegen eine Veränderung, die eine Gefahr darstellt. Ob ich für Veränderungen offen bin oder nicht, hängt davon ab, wie ich die Situation interpretiere. Nehme ich eine Veränderung als eine Gefahr wahr, gerate ich in Stress und habe Angst. Sie löst in mir eine Fight-or-Flight-Reaktion aus, und so stemme ich mich mit allen Mitteln gegen die Veränderung. Nehme ich eine Veränderung indes als eine Bereicherung wahr und befriedigt sie meine Bedürfnisse, begegne ich ihr mit offenen Armen.

Wir brauchen aber auch das Neue, die Überraschung, die Herausforderung. Stabilität und Sicherheit müssen mit ständiger Veränderung einhergehen. In einer Umwelt, die sich rasch entwickelt, können wir mit alten Technologien und Strategien nicht erfolgreich sein. Wir müssen uns stetig weiterentwickeln und verbessern. Das ist aber nicht nur eine Notwendigkeit, es macht auch Spaß und fördert unser Glück und unsere Zufriedenheit. Das Lernen – und damit indirekt auch die Veränderung – ist einer der wichtigsten Eckpfeiler für ein erfülltes Leben.

Das ist die Ambiguität, die wir zu meistern haben: der schmale Grat zwischen Stabilität und Veränderung. Unser Gehirn macht das jeden Tag. Wir bewahren Altes und lernen Neues. Manchmal bewahren wir aber auch Strukturen, Prozesse, Denk- und Verhaltensweisen, die uns nicht weiterhelfen. Wir lernen Prinzipien, die nicht zu einer Verbesserung beitragen. Deshalb wollen wir in diesem Buch schauen, wie wir unser Gehirn verbessern können. Ich möchte diskutieren, was notwendig ist, um Fähigkeiten zu entwickeln, emotionale Probleme zu bewältigen, unser Verhalten effektiv zu verändern und neue Denkmuster einzuüben. Und ich hoffe, dass wir die Veränderung dazu nutzen, unsere Umgebung jeden Tag etwas schöner und lebenswerter zu machen.

1.4 Probleme der Veränderung

Die Flut an Change-Literatur zeigt den Stellenwert, den das Thema »Change« in Firmen hat. Sie zeigt aber auch, dass die richtigen Methoden und die perfekten Tools, um Firmen nachhaltig zu verändern, noch nicht gefunden worden sind. Oder sagen wir besser: Sie sind noch nicht richtig ausgereift. Denn fast alle Studien zu diesem Thema zeigen enttäuschende Statistiken. Bain US zeigt in ihrer Acquisition Success Study, dass mehr als 50 % aller Merger zu keiner Wertsteigerung führen. Sie sind damit echte Flops. IBM beschreibt in ihrem Report (IBM Global Making Change Work Study 2008), dass nur 41 % der Change-Projekte erfolgreich sind, während die verbleibenden 59 % mindestens ein Ziel verfehlt haben oder sogar ein Totalausfall waren. Der Erfolg hängt auch mit den verschiedenen Change-Themen und -Ausrichtungen zusammen. Die Untersuchung von Smith zu den Erfolgsraten verschiedener Veränderungsprojekte (2002) zeigt für die meisten Projekte Raten von unter 50 % an (Restrukturierung 46 %, technologische Veränderung 40 %, Fusionen 33 %, Prozesse 30 %, Softwareentwicklung 26 %, Kulturveränderung 19 %). Egal, ob die Untersuchungen wissenschaftlichen Ansprüchen genügen und ihre Methoden valide waren oder nicht, die meisten Publikationen zeigen eines: Erfolgreiche Change-Projekte sind die Ausnahme, nicht die Regel.

1.4.1 Viele Change-Modelle klingen nur gut

Wenn sich schon so viele schlaue Leute mit Change beschäftigt haben, warum wissen wir immer noch nicht, wie wir es richtig machen? Schließlich finden Veränderungen seit Jahrhunderten statt – so langsam müssten wir doch wissen, wie es funktioniert. Und tatsächlich kann man durchaus Fortschritte im letzten Jahrhundert erkennen. Die Bindung an ein humanistisches Weltbild, das die Wünsche und Hoffnungen der Mitarbeiter miteinbezieht, ist ein großer Schritt in Richtung einer gehirngerechten Veränderung.

Ich sehe bei vielen Change-Modellen eine Vernachlässigung der menschlichen Seite. Das Verständnis der Change-Prozesse, die im Kopf stattfinden, ist sehr begrenzt und oft schlichtweg falsch. Wir betrachten die Prozessseite, die Organisation und vielleicht auch die Kultur, aber den Einzelnen lassen wir außen vor. Weil wir nicht genau wissen, wie der individuelle Change-Prozess ablaufen kann, schauen wir uns lieber das große Gesamtkonzept an. Und dann hakt es am Mitarbeiter und an der persönlichen Veränderung. Dann ärgern wir uns über Mitarbeiter, die nicht mitziehen und die notwendigen Veränderungen blockieren. Wir werden müde von den endlosen Diskussionen und dem Widerstand, der überall zu spüren ist.

Einige Modelle kommen mit Überzeugungen daher, die zwar keine wissenschaftliche Grundlage haben, oft aber den Mainstream-Meinungen entsprechen. Das würde mich gar nicht so sehr stören, wenn es nicht die ganze Arbeit der Veränderung hemmen würde. Hier einige Beispiele für Veränderungsweisheiten, die mit der Funktionsweise des Gehirns inkompatibel sind. Nach dem Lesen des Buches werden Sie wissen, warum sie nicht funktionieren.

Beispiele:
Die »Horrorvision« ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Veränderung. Negative Aussichten sollen uns zur Veränderung motivieren.Monetäre Belohnungen sind wichtige Motivatoren in der Veränderung.Verhaltensänderungen brauchen die richtige Balance von »Zuckerbrot und Peitsche«.Verhaltensänderung folgt dem Kübler-Ross-Modell der Trauer – Verneinung, Zorn, Verhandeln, Depression und Akzeptanz.Wenn man Menschen nur richtig informiert, dann kann man ihren Standpunkt ändern.

1.4.2 Die persönliche Veränderung hat keine Wichtigkeit

Mahatma Gandhi sagt: »Wir müssen die Veränderung sein, die wir in der Welt zu sehen wünschen«. Möchten wir also etwas anders haben, können wir bei uns selbst beginnen. Wünschen wir uns nicht öfter mehr Humanität, mehr Freundlichkeit oder Humor in der Welt? Wir können bei uns selbst anfangen und es in die Welt hineintragen. Nur eine Veränderung, die in unserem Herzen und unserem Kopf beginnt, kann sich auch in unsere Umgebung ausbreiten. Wollen wir eine Veränderung in der Firma? Dann sollten wir bei uns selbst anfangen. Dadurch sind wir Vorbilder, an denen sich andere orientieren können. Und das ist in jeder Firma eine wichtige Voraussetzung für Veränderung. Wenn der Chef sich verändert, können das die Mitarbeiter auch. Dazu gibt die persönliche Veränderung der Firma die Richtung vor. Wollen Sie eine Effizienzsteigerung? Dann ist die erste Frage: Was tun Sie, um Ihre eigene Effizienz zu steigern? Was bemerken Ihre Kollegen bei Ihnen? Fokussieren Sie auch auf das, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten?

Und manchmal reicht sogar eine kleine Veränderung beim Einzelnen, um eine massive Veränderung des Systems zu bewirken. Ich habe vor einiger Zeit die Geschichte eines alten Unternehmers gelesen, der von seinen Mitarbeitern sehr geschätzt wurde. Sein Sohn, der die Firma übernehmen sollte, fragte ihn: »Vater, was ist dein Geheimnis? Wieso mögen dich die Mitarbeiter nach 40 Jahren so sehr?« Der Vater schaute ihn an und sagte: »Ich habe kein Geheimnis. Das Einzige, was ich tue, ist, beim Kommen ›Guten Morgen‹ und beim Gehen ›Auf Wiedersehen‹ zu sagen. Das, was ich vorlebe, wird von anderen übernommen. Das geht zwar nicht von heute auf morgen, aber mit der Zeit sehe ich den Wandel.«

Wir sind aber nicht nur Vorbilder, wir können durch die eigene Erfahrung der Veränderung auch besser mit anderen mitfühlen. Wir wissen, wie es anderen geht, weil wir Ähnliches schon erlebt haben. Wir können den Schmerz, den Frust und die Welt der anderen fühlen, weil wir all das aus eigener Erfahrung kennen. Das macht uns empathisch und aufmerksam. Je mehr Erfahrungen wir mit Veränderung machen, desto besser können wir Veränderungsprojekte mit anderen umsetzen.

Wir haben durch die Veränderung unsere eigenen Erfahrungen gesammelt. Vielleicht haben wir besondere Strategien entwickelt, um mit der Veränderung fertigzuwerden. Wir haben Taktiken ausprobiert, die funktionieren oder nicht funktionieren. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie es in meinem ersten Job war, in dem ich ein Verkaufsbudget hatte. Geld, das am Ende des Jahres in der Kasse sein musste. Als in der Mitte des Jahres erst 40 % des Geldes drin waren, geriet ich langsam in Panik. Aber ich lernte durch verschiedene Kollegen und durch Ausprobieren, was in solchen Situationen zu tun ist. Für mich war das: den Plan überdenken, Fehlerhaftes ausmisten und einen neuen Aktionsplan machen. Und dann ging es mir wieder besser. Und genau darum geht es bei der persönlichen Veränderung. Wie können wir wieder zu einer positiven und konstruktiven Einstellung zurückfinden, um mit der Veränderung umzugehen? Das Erfahren der verschiedenen Veränderungen lässt uns diese mentale Stärke entwickeln. Und die können wir bei Veränderungen unseres Arbeitsumfelds gut gebrauchen.

1.4.3 Problem: Ambiguität

Die Schwierigkeit der persönlichen Veränderung liegt in der Ambiguität des Lebens. Wir haben es weiter oben schon bemerkt. Das Gehirn liebt Stabilität und Prinzipien. Es mag die Routine. Auf der anderen Seite verlangt es aber auch nach Weiterentwicklung, nach Neuem und nach Lernen. Genauso ist es auch mit unserem Selbstbild. Auf der einen Seite sind wir gut so, wie wir sind. Eine ständige Unzufriedenheit mit uns selbst bringt uns tiefer in die Selbstzweifel. Deshalb ist ein Bewusstsein des eigenen Selbstwerts für eine positive Veränderung unerlässlich. So erfolgt die Veränderung aus einer positiven Einstellung und nicht aus der Motivation, Fehler vermeiden zu wollen. Und obwohl wir gut so sind, wie wir sind, haben wir Entwicklungspotenziale. Keiner ist perfekt und jeder hat Möglichkeiten, sich zu verbessern. Nur, wenn wir beides in Einklang bringen, können wir uns effektiv weiterentwickeln. Halten wir uns selbst für schlecht, hat das immense Auswirkungen auf unsere Stimmung und auf die Beurteilung unserer Fähigkeiten. Wir werden verstimmt und verlieren unsere Motivation. Negativ über uns selbst zu urteilen, stimuliert unsere Amygdala mit dem Gefahren-Warn-System. Wir geraten in Stress und setzen uns unter Druck. Zufriedenheit mit uns selbst fördert unser Belohnungssystem und die Wahrnehmung positiver Signale in der Umgebung. Wir erhöhen unseren Selbstwert und erfüllen unser Bedürfnis nach Kontrolle und Orientierung. Das stärkt unsere Motivation.

Selbstbewusst und zufrieden mit sich selbst zu sein, ohne sich weiterentwickeln zu wollen, ist das andere Extrem. Haben Sie auch schon mit Leuten zu tun gehabt, die denken, ihre Entwicklung sei abgeschlossen und sie gehörten zur Krönung der Evolution? Das ist ein Trugschluss. Unsere Entwicklung hört nicht auf. Sie zieht sich durch unser ganzes Leben. Stillstand ist Rückschritt. Besonders, wenn wir uns das Gehirn anschauen. Es kann sich ständig weiterentwickeln und Neues lernen. Das aber nur, wenn wir auch lernen möchten und neue Erfahrungen machen. Wenn wir stur an alten Mustern festhalten, kann sich auch im Gehirn nichts Neues bilden. Nutzen wir also das Potenzial, das wir haben, und entwickeln wir uns jeden Tag ein Stückchen weiter. So machen wir unser Gehirn glücklich.

Ideal wäre es aber, mit der Widersprüchlichkeit des Lebens in Einklang zu kommen. Wir sind gut, so wie wir sind, und trotzdem möchten wir uns entwickeln. Wir akzeptieren, wie es im Moment ist, und trotzdem möchten wir etwas verändern. Das Gehirn kommt mit dieser Widersprüchlichkeit gut zurecht.

1.4.4 Für sich selbst ist man blind

Eine wichtige Voraussetzung für die Veränderung ist Selbsterkenntnis und Selbstakzeptanz. Sich seiner Eigenheiten bewusst zu werden und sich selbst mit seinen Stärken und Schwächen zu akzeptieren und zu lieben, macht den Veränderungsprozess wesentlich leichter. Es ist bereits eine enorme Veränderung, sich seiner selbst bewusst zu werden und sich selbst zu akzeptieren. Sie sind dadurch in positiven Denkmustern und in einem positiven Flow. Dadurch nehmen Sie die Umwelt wesentlich freundlicher wahr und interpretieren sie als weniger bedrohlich, als Sie sie in einem unzufriedenen Zustand wahrnehmen. Erst, wenn wir uns selbst akzeptieren, wie wir sind, werden wir dazu in der Lage sein, unser Potenzial zu entwickeln. Die meisten Tiere können das gar nicht. Einige Affenarten, Delfine oder Elefanten können sich im Spiegel erkennen. Sie realisieren, ob sie es sind oder ob ihnen jemand anderes entgegenschaut. Im Gehirn ist der Inselkortex für die Selbstwahrnehmung wichtig. Er ist ein kleiner eingesenkter Teil in der Großhirnrinde. Bei den selbstbewussten Spezies kommt hier ein besonderer Zellentyp vor: die nach ihrem Entdecker (Constantin von Economo) Von-Economo- oder Spindelneuronen genannten Nervenzellen. Veränderungen der Spindelneurone werden mit Krankheiten wie Demenz oder Autismus in Verbindung gebracht.

Der Inselkortex erhält die Signale aus dem Inneren unseres Körpers. Wie fühlt sich unser Bauch, unser Herz oder unser Magen an? In ihm fließen die Signale über den körperlichen Zustand zusammen. Sie haben ein schlechtes Bauchgefühl, weil eine Transaktion oder ein Prozess nicht besonders gut läuft. Dann war Ihre Inselrinde aktiv. Menschen haben unterschiedliche Wahrnehmungen von der Inselrinde. Die Aufmerksamkeit oder das Bewusstsein für den Körper steigt mit der Aktivität in der Region. Entsprechend steigt auch die Wahrnehmung des Bauchgefühls oder der Intuition. Menschen mit einem hohen Aktivitätsniveau der Inselrinde können sich sehr gut wahrnehmen. Sie achten auf ihr Bauchgefühl und ihre Intuition. Menschen mit niedrigem Aktivitätsniveau können das nicht so gut. Ein Test für die Selbstwahrnehmung basiert auf diesem Umstand. Er nutzt die Wahrnehmung des eigenen Herzschlags. Sie können ganz einfach jemanden ihren Puls messen lassen und dabei herausfinden, wie gut ihre Selbstwahrnehmung ist. Da der Körper Emotionen immer anzeigt und in dieser Hinsicht ein wichtiger Gradmesser ist, zeigt das Messen der Pulsaktivität, wie gut Sie sich Ihrer Emotionen bewusst sind. Menschen mit einem Defizit zeigen hier kaum Aktivität, während Menschen, die sehr gut darin sind, ihre Emotionen zu erkennen, eine hohe Aktivität zeigen. Ein hoher Grad an Bewusstsein für die eigenen Emotionen ist eine Voraussetzung dafür, dass man die Emotionen seiner Mitmenschen wahrnimmt.

Die Signale unseres Körpers dienen als wichtige Orientierungshilfen. Unser Bauchgefühl ist häufig an wichtigen Entscheidungen beteiligt. Es reagiert, bevor wir eine rationale Entscheidung treffen können. Es ist unsere »innere Stimme«. Viele Wissenschaftler sehen auch eine Verbindung zwischen der Inselrinde und dem Glück. Genauso wie mache Menschen ein höheres oder ein niedrigeres Aktivitätsniveau als andere haben, sind manche Menschen auch glücklicher als andere. Einige Wissenschaftler führen das auf den Grad der Selbstakzeptanz zurück2. Wir können unsere Selbsterkenntnis und unsere Selbstakzeptanz verbessern, aber auch abschalten. Manager, die quasi keine Selbsterkenntnis haben, finden sich zuhauf in deutschen Firmen.

1.4.5 Veränderung auf verschiedenen Ebenen

Veränderung ist nicht gleich Veränderung. Unser Gehirn lernt verschiedene Dinge (Fähigkeiten, Strategien, Sprachen, Routinen etc.) und speichert sie an verschiedenen Orten ab. Weil nicht alle Orte gleich veränderbar sind, gestaltet sich die Veränderung mal einfacher, mal schwerer. Das stimmt mit verschiedenen Autoren überein, die ebenfalls eine Veränderung auf verschiedenen Ebenen beschreiben. Robert Dilts hat eine Veränderungspyramide entwickelt, die auf den Lernebenen von Gregory Bateson basiert, und dabei verschiedene Möglichkeiten der Veränderung auf den einzelnen logischen Ebenen beschreibt3