Netzwerke - Dieter Bensmann - ebook

Netzwerke ebook

Dieter Bensmann

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Opis

Netzwerke sind die Organisations- und Kooperationsform der Zukunft und gelten als Lösung vieler Herausforderungen. Sie sind jedoch nicht immer einfach zu managen. Der Autor zeigt, wie Sie das Innovationspotential von Netzwerken optimal nutzen. Mit den enthaltenen Instrumenten können Sie Netzwerke analysieren sowie selbst produktiv nutzen und gestalten. Zudem erfahren Sie die Stolpersteine, die Sie beim Managen von Netzwerken im Blick haben sollten.   Inhalte: - Netzwerke als Organisationsform - Netzwerkporträts mit Tiefenschärfe zeigen, wie erfolgreiche Netzwerke funktionieren - Vier Instrumente, um Netzwerke erfolgreich zu nutzen und zu managen: Tausch, Ziele, Unterschiedlichkeit, Vertrauen - Hindernisse und Zwickmühlen in Netzwerken - Rollenangebote für Netzwerkmanager - Das 1x1 des Netzwerkmanagements - Tools zur Netzwerkmoderation und Selbstwahrnehmungsübungen 

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortEinführungOrientierung im begrifflichen NetzwerkdschungelEgozentrische NetzwerkeFacebook und Co. - soziale NetzwerkeNetzwerk-MarketingDer Netzwerkbegriff in der NetzwerkforschungFazitDas Netzwerk als Organisationsform zwischen Markt, Kooperation und Unternehmen/InstitutionNetzwerkorganisation: eine Synthese von Wesensmerkmalen aus Markt, Kooperation und Unternehmen/InstitutionMarkt: ein Ort zum TauschenKooperation: Unterschiedlichkeit produktiv werden lassenUnternehmen/Institution: auf ökonomischen Erfolg ausgerichtetDas verbindende ElementExkurs: Was die Innovationsfähigkeit von Netzwerken ausmachtInnovation durch Network ThinkingSynopse zur Innovationsfähigkeit von NetzwerkenFazitTeil 1 Netzwerke als Teilnehmer aktiv nutzen und gestalten1   Die vier Grundmerkmale von Netzwerken1.1   Tausch1.1.1   Direkter Tausch1.1.2   Indirekter Tausch1.1.3   Tauschhaltung1.2   Ziele1.2.1   Fluidität1.2.2   Ereignisorientierung1.2.3   Wichtig: passende Ziele wählen1.3   Unterschiedlichkeit1.3.1   Was bedeutet „Unterschiedlichkeit“ konkret?1.3.2   Unterschiedlichkeit gestalten1.4   Vertrauen1.4.1   Pragmatische und apodiktische Denkmodelle zu Vertrauen1.4.2   Vertrauensbildende Haltungen und Verhaltensweisen1.4.3   Vertrauensbildung gestalten2   Vorurteile, Vorbehalte und Sorgen – Herausforderungen für Netzwerkmitglieder2.1   Wer gehört dazu? - Mit fließenden Grenzen und unbestimmter Zugehörigkeit umgehen2.2   Wie kann ich mich einbringen? - Mitwirkung in offenen Strukturen2.3   Wer hat das Sagen? - In einer hierarchielosen Organisationsform mitentscheiden2.4   Wie soll das gehen? - Unvereinbarkeiten und Zwickmühlen auflösen2.4.1   Mit Konkurrenten kooperieren2.4.2   Im ständigen Wechsel geben und nehmen2.4.3   Unterschiedlichkeit aushalten3   Praxisteil 1: Die eigene Netzwerkkompetenz3.1   Fragebogen zur Selbsteinschätzung der Netzwerkkompetenz3.2   Tipps für Netzwerker3.3   Selbstwahrnehmungsübungen für Netzwerknutzerinnen und -nutzerTeil 2 Netzwerkorganisationen managen4   Welches Verständnis von Netzwerken ist eine gute Grundlage für erfolgreiches Netzwerkmanagement?4.1   Mögliche Definitionen des Begriffs „Netzwerk“4.2   Das eigene Netzwerk analysieren4.2.1   Akteure und Beziehungen4.2.2   Starke und schwache Beziehungen4.2.3   Strukturelle Löcher4.2.4   Brückenbauer5   Das eigene Netzwerk managen5.1   Das besondere Managerprofil5.2   Welche Rolle übernehmen Sie?5.2.1   Ermöglicher5.2.2   Motor5.2.3   Koordinator5.2.4   Intermediär5.2.5   Was ist nun die richtige Rolle für Netzwerkmanagerinnen und -manager?5.3   Netzwerke initiieren5.3.1   Die Rolle des Managements im Netzwerk aushandeln5.3.2   Die Kick-off-Veranstaltung gibt die Richtung vor5.4   Netzwerke entwickeln5.4.1   Weiterentwicklung der Tauschkultur5.4.2   Vertrauensbildung anregen5.4.3   Unterschiedlichkeit nach innen und außen entwickeln5.4.4   Ziele - Kooperationen als einen Entwicklungsmaßstab etablieren5.4.5   Entwicklungen im Netzwerk ermöglichen5.5   Netzwerke revitalisieren5.6   Netzwerktreffen gestalten5.6.1   Der geeignete Rahmen5.6.2   Ereignisorientierte Moderation5.7   Softwarebasiertes Wissens- und Austauschmanagement am Beispiel von NIRO-Wissen6   Praxisteil 2: Methodisches Know-how für das Netzwerkmanagement6.1   Bewährte Netzwerk-Moderationstools6.1.1   Runde6.1.2   Soziometrie - Positionierung im Raum6.1.3   Sie fragen - Sie antworten/Kurze Frage - schnelle Antwort6.1.4   Intensivaustausch zu mehreren Themen6.2   Tools zur Selbstevaluation von Netzwerken6.2.1   Fragebogen Zwischenbilanz „Unser Netzwerk“6.2.2   Soziometrie - individuelle Tauschbilanz6.2.3   Fragebogen6.3   Kreativitätstechniken, die sich in Netzwerken bewährt haben6.3.1   Walt-Disney-Methode6.3.2   World Café6.3.3   Open Space6.4   Tools zur Erforschung der eigenen Kompetenz als Netzwerkmanager bzw. -managerin6.4.1   Analyse Ihrer spezifischen Kompetenz, Netzwerke zu managen6.4.2   Fragebogen zur Ermittlung Ihres persönlichen MotivationstypsTeil 3 Erfolgreiche Netzwerke7   Einführung8   Porträts8.1   Ems-Achse8.2   Netzwerk Industrie RuhrOst (NIRO)8.3   job4u8.4   Netzwerk Nachhaltigkeit lernen in Frankfurt8.5   Netzwerk Ganztagskoordination Hamburg9   Trends in Netzwerkorganisationen – destilliert aus den PorträtsTeil 4 Ausklang10   Der Hype um Netzwerke im Spiegel gesellschaftlicher Entwicklungen10.1   Hypothesen zur gesellschaftlichen Bedeutung von Netzwerkorganisationen10.2   Die Verortung von Netzwerken11   Netzwerke als Instrumente einer deliberativen Demokratie12   SchlussbetrachtungEinladungDanksagungLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-10959-5 Bestell-Nr. 10265-0001EPUB: ISBN: 978-3-648-10961-8 Bestell-Nr. 10265-0100EPDF: ISBN: 978-3-648-10962-5 Bestell-Nr. 10265-0150Dieter BensmannNetzwerke1. Auflage 2018© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[email protected]: Anne RathgeberLektorat: Text+Design Jutta Cram, AugsburgGrafiken: Johannes Hartmann, HamburgSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingAlle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Netzwerke gelten als eine Organisationsform, der innovative Lösungen zugetraut werden. So ist es nicht verwunderlich, dass immer mehr Menschen

sich Netzwerken anschließen und diese nutzen,

von ihrem Unternehmen/ihrer Institution in Netzwerke delegiert werden und

in die Lage kommen, Netzwerke zu managen.

Netzwerkorganisationen gründen sich aus Eigeninteressen, aber die Netzwerkgründung ist inzwischen mitunter auch eine Bedingung, um Zuwendungen der öffentlichen Hand zu bekommen. Die öffentliche Hand verspricht sich von der Netzwerkbildung bessere Qualität und effizienten Ressourceneinsatz.[2]

Netzwerke werden auch genutzt, um Akteure aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft, Kultur und Bildung an einen Tisch zu bringen, um die regionale Entwicklung zu inspirieren. So gibt es in Deutschland weit über 200 Netzwerke zur Bindung von Fachkräften in der jeweiligen Region.1

Sind die Erwartungen an Netzwerke realistisch? Was ist das Geheimnis von erfolgreichen Netzwerken? Wie können Netzwerkmitglieder diese Organisationsform bestmöglich nutzen? Wie lassen sich Netzwerke steuern?

Das Buch ist in vier Teile gegliedert. Der erste und der zweite Teil enden jeweils mit praxisorientierten Tests, Tipps und der Vorstellung gängiger Methoden.

In der ausführlichen Einführung geht es um die Orientierung im begrifflichen Netzwerkdschungel und um die Herleitung der vier Grundmerkmale von Netzwerkorganisationen. Ein Exkurs beantwortet die Frage, was die Innovationsfähigkeit von Netzwerken im Grundsatz ausmacht.

Im ersten Teil stehen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Netzwerken im Mittelpunkt. Das Wissen um die vier Grundmerkmale von Netzwerken - Tausch, Ziele, Unterschiedlichkeit und Vertrauen - erleichtert das „Doing“ in Netzwerken. Danach geht es um spezifische Herausforderungen, die Netzwerke an Mitglieder stellen, z. B. bezogen auf Mitwirkungs- und Mitentscheidungsmöglichkeiten, aber auch auf Zwickmühlen, die Netzwerke kennzeichnen, wie z. B. Konkurrenz und Kooperation.[3]

Der zweite Teil stellt Netzwerkmanagerinnen und Netzwerkmanager in den Mittelpunkt und beschäftigt sich mit dem Managen von Netzwerkorganisationen. Instrumente zur Analyse und Bewertung von Netzwerken (auch des eigenen) und die bewusste Gestaltung der Rolle als Netzwerkmanagerin bzw. -manager bei der Initiierung, Weiterentwicklung und Revitalisierung von Netzwerken werden betrachtet. Eine besondere Bedeutung hat in diesem Zusammenhang die Gestaltung der Kommunikation und der Austauschprozesse sowohl face to face als auch durch Software ergänzt und unterstützt.

Im dritten Teil werden fünf erfolgreiche Netzwerke ausführlich vorgestellt. Diese sind in unterschiedlichen inhaltlichen Arbeitsbereichen tätig und sehr verschieden aufgebaut. Die Spanne reicht vom Bildungsnetzwerk bis zum Unternehmensnetzwerk. In allen Teilen des Buches werden Einzelheiten aus den Porträts zur Veranschaulichung und als Belege für Annahmen, Aussagen und Auffassungen zu Netzwerkorganisationen genutzt. Die detaillierten Beschreibungen in den Porträts ermöglichen es, dort Bewährtes abzugucken, nachzumachen oder modifiziert zu kopieren. Aus den Porträts werden zwei Trends zur Entwicklung von Netzwerkorganisationen abgeleitet, die am Ende des Teils vorgestellt werden.

Im vierten Teil wird der Hype um Netzwerke in den Kontext gesellschaftlicher Entwicklungen gestellt. Dazu wird der Betrachtungsstandpunkt geändert: Anstatt Netzwerkorganisationen aus organisationstheoretischer Perspektive zu betrachten, werden sie aus supervisorischer Sicht in den Fokus genommen.[4]

Das Buch bietet Orientierungswissen und Handwerkszeug zur erfolgreichen Nutzung und Gestaltung der Organisationsform „Netzwerk“. In diesem Sinne ist es auch als Handbuch zu nutzen, das bei Bedarf Informationen zum Verständnis von Netzwerkorganisationen anschaulich vermittelt und praxiserprobte Anregungen zur Netzwerkgestaltung zur Verfügung stellt.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre, die zu mehr Verständnis von dem führt, was Netzwerke ausmacht, und die mit einem Zuwachs an Handlungskompetenz in Netzwerkorganisationen verbunden ist.

Hamburg im März 2018 Dieter Bensmann

1Siehe Datenbank des „Innovationsbüro Fachkräfte für die Region“ unter: www.fachkraeftebuero.de.

Einführung

Orientierung im begrifflichen Netzwerkdschungel

Egozentrische Netzwerke

„Ich bin gut vernetzt!“ „Auf mein Netzwerk kann ich mich verlassen.“ Diese oder ähnliche Aussagen sind häufig zu hören, wenn es um das Thema „Netzwerke“ geht. In diesen Beispielen wird über individuelle, personenbezogene Netzwerke gesprochen. Im Fachjargon heißt diese Form von Netzwerk „egozentrisches Netzwerk“.

Egozentrische Netzwerke betrachten die Verbindungen zwischen Menschen aus der Perspektive eines Akteurs, der als „Ich/Ego“ ins Zentrum gesetzt wird.

Das eigene egozentrische Netzwerk kann visualisiert werden, indem - ausgehend vom Ich - in Form einer Mindmap familiäre, freundschaftliche und berufliche Verbindungen dargestellt werden. Durch Nähe und Distanz zum Ich wird ausgedrückt, welche Personen besonders wichtig und/oder vertraut sind und welche weniger Bedeutung haben.[5]

Egozentrische Netzwerke sind wie alle Netzwerke dynamisch: Eine Person, die dem Ego heute sehr nahe steht, kann in einer Visualisierung desselben Egos fünf Jahre später am Rande stehen. An diesem Beispiel ist zudem zu erkennen: Zu einem egozentrischen Netzwerk gehören auch Personen, zu denen das Ich lange Zeit keinen Kontakt mehr hatte, bei denen es sich aber auf „die alten Zeiten“ beziehen könnte, um den Kontakt wieder aufleben zu lassen.

Das entscheidende Merkmal eines egozentrischen Netzwerks ist: Alle Personen haben Verbindungen zum Ich, umgekehrt ist das Ich mit allen verbunden. Das schließt nicht aus, dass Personen aus einem egozentrischen Netzwerk auch untereinander Verbindungen haben. Diese Verbindungen sind dann jeweils Bestandteil von deren egozentrischen Netzwerken.

In egozentrischen Netzwerken gibt es starke und schwache Beziehungen.2 Die starken Beziehungen werden in der Abbildung durch die Punkte dargestellt, die dem Ego am nächsten sind. Indikatoren für starke Beziehungen sind u. a. Häufigkeit und Dauer von Begegnungen und Kontakten, der Grad von wechselseitigem Vertrauen, die Häufigkeit und Intensität von gemeinsamen Erfahrungen, die Aktualität der Beziehung.

Abb. 1: Das egozentrische Netzwerk3

Das besondere Charakteristikum eines egozentrischen Netzwerks ist Potenzialität: Das egozentrische Netzwerk kann nur das Ich - und niemand sonst - aktivieren. Eine Geburtstagseinladung kann z. B. als Aktivierung des egozentrischen Netzwerks des Geburtstagskinds betrachtet werden. Das egozentrische Netzwerk kann auch genutzt werden, um zu streuen, dass das Ego eine neue Arbeitsstelle sucht. Die Netzwerkforschung hat gezeigt, dass die Vermittlung neuer Arbeitsstellen mithilfe egozentrischer Netzwerke dann besonders erfolgreich ist, wenn das Ego seine schwachen Beziehungen aktiviert.[6]

Eine gute individuelle Vernetzung ist - das entspricht der Lebenserfahrung von vielen - nützlich und hilfreich. Das Netzwerk besitzt allerdings keine eigene Identität, da es nur im Kopf des Egos existiert und sich ausschließlich durch das Beziehungshandeln des Egos konstituiert hat.

Deshalb ist ein egozentrisches Netzwerk keine Netzwerkorganisation. Ebenso wenig wie Onlinedienste, die sich selbst als „soziale Netzwerke“ bezeichnen.

Facebook und Co. - soziale Netzwerke

Soziale Netzwerke wie Facebook4 bieten die Möglichkeit, das eigene Profil zu veröffentlichen. Es ist dann für jeden Besucher von Facebook sichtbar. Ist ein Profil interessant, können Facebook-Nutzer eine Freundschaftsanfrage senden. Wird diese angenommen, werden sie bei Facebook als Mitglied im „Freundeskreis“ des Betreffenden geführt. Facebook macht die egozentrischen Netzwerke derjenigen sichtbar, die dort ihr Profil veröffentlichen. Sichtbar wird das Profil durch bestätigte Freundschaftsanfragen, aber auch durch Beiträge, die Mitglieder eines egozentrischen Netzwerks posten. Jeder Eintrag aus dem Netzwerk eines Egos profiliert den Autor und trägt dazu bei, das Netzwerk des entsprechenden Egos deutlicher zu charakterisieren.[7]

Ein egozentrisches Netzwerk gewinnt für Mitglieder dieses Netzwerks Kontur durch die Summe aller Kommunikationsakte, die sich in diesem Netzwerk ereignen. Zu den Kommunikationsakten zählen nicht nur eigene Beiträge, sondern auch das sog. Liken von Beiträgen anderer Nutzer, mit dem Zustimmung zu den Inhalten signalisiert wird.

Da nicht nur ein egozentrisches Netzwerk in Facebook sichtbar ist, sondern zusätzlich die egozentrischen Netzwerke von Millionen anderer Facebook-Nutzer, ergibt sich ein zusätzlicher Effekt: Die egozentrischen Netzwerke vernetzen sich untereinander: In meinem Netzwerk bin ich das Ego, in vielen anderen egozentrischen Netzwerken mit einem anderen Ego bin ich Teil des Netzwerks dieses Egos.

Darüber hinaus bietet Facebook die Möglichkeit, Gruppen zu bilden. Deren Kommunikation ist anderen Facebook-Mitgliedern nicht zugänglich. Gruppen werden gebildet, um sich zu einem bestimmten Thema austauschen zu können:

Eine Großfamilie kann über Facebook Familiennachrichten verbreiten.

Eine Facebook-Gruppe wird z. B. auch von Franchisenehmern genutzt, um sich untereinander Tipps zum erfolgreicheren Betreiben des eigenen Franchiseunternehmens zu geben und um sich über gemeinsame Strategien dem Franchisegeber gegenüber abzusprechen.

Die Gruppenfunktion von Facebook kann genutzt werden, um ein organisationales Netzwerk zu befördern. Diese Netzwerke verfolgen einen Zweck und folgen bestimmten Regeln, haben eine Kultur. In der Regel reicht die Nutzung eines Onlinedienstes nicht aus, um ein organisationales Netzwerk erfolgreich zu betreiben. Bei einem Franchisenehmer-Netzwerk gehören beispielsweise regelmäßige Treffen und Kontakte zwischen Einzelnen - telefonisch oder face to face - dazu, um das Weiterbestehen des Netzwerks zu sichern. Face-to-Face-Treffen mit eingespielten Abläufen und aufeinander abgestimmten Erwartungen, die sich auch in Rollen manifestieren können, sind in der Regel Bestandteil der Netzwerkkultur, die neben und/oder ergänzend zum Onlineleben des Netzwerks zu finden sind.[8]

Es scheint so zu sein, dass der Teil organisationaler Netzwerke, der außerhalb der Onlinedienste stattfindet, oft nicht als eigenständiger Teil des Netzwerks wahrgenommen, sondern als zu Facebook gehörig betrachtet wird.

Sozialen Netzwerken, die sich - wie Facebook - als Onlinedienst anbieten, fehlt ein verbindender Zweck, der über die Vernetzung selbst hinausgeht. Mit einer Vernetzung können gleichwohl verschiedene Unterziele verfolgt werden. Businessnetzwerke wie Xing oder LinkedIn können genutzt werden, um geeignete Mitarbeiter ausfindig zu machen oder zu Konkurrenten zu recherchieren. Hiermit sind verschiedene Möglichkeiten beschrieben, die in sozialen Netzwerken geschaffene Vernetzung zu nutzen. Soziale Netzwerke wie Facebook lassen sich im Kern also als ein Instrument beschreiben, das Menschen untereinander vernetzt. Außer Vernetzung gibt es kein weiteres Ziel, das Nutzer von Onlinediensten gemeinsam verfolgen. Deshalb sind auch soziale Netzwerke keine Organisationsnetzwerke.[9]

Netzwerk-Marketing

Im Begriff „Netzwerk-Marketing“ wird ebenfalls die positiv besetzte Konnotation des Begriffs „Netzwerk“ genutzt. Es bezeichnet die Nutzung des eigenen Freundes- und Bekanntenkreises zur Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen. Eine besonders bekannte Form des Netzwerk-Marketings sind Tupperpartys. Der Freundeskreis des Gastgebers wird genutzt, um einem Verkäufer der Firma Tupper Gelegenheit zu geben, in der Wohnung des Gastgebers Küchenprodukte zu verkaufen. Inzwischen wurde diese Form des Marketings weiterentwickelt. Es gibt Formen des Direktvertriebs, bei dem Personen als Freiberufler beschäftigt werden, um Produkte in ihrem Freundes- und Bekanntenkreis zu verkaufen. Dabei nutzt der freiberufliche Verkäufer die Vertrauensposition im eigenen egozentrischen Netzwerk als Verkaufsargument. Beim Netzwerk-Marketing werden also egozentrische Netzwerke zu Verkaufszwecken genutzt.

Der Netzwerkbegriff in der Netzwerkforschung

Die Netzwerkforschung beschäftigt sich in Form der Netzwerkanalyse ausführlich mit den Beziehungen innerhalb von Netzwerken. Dabei werden diese Beziehungen grafisch als Kanten/Linien dargestellt, die die Akteure eines Netzwerks (durch Knoten repräsentiert) miteinander verbinden.5 Mit diesem Grundmodell werden Ressourcenflüsse (Geld, Informationen, Reputation, Beziehungen) erforscht6[10] oder Markengemeinschaften visualisiert.7 Ebenso ist es möglich, informelle Strukturen8 in Unternehmen zu untersuchen mit dem Ziel, Beschäftigte zu identifizieren, die eine wichtigere Funktion im Unternehmen innehaben, als die formale Hierarchie es vermuten lässt. Dies kann hilfreich sein, wenn es z. B. darum geht, Personaleinsparungen so vorzunehmen, dass die Auswirkungen im Betrieb möglichst gering sind.

Alle diese Netzwerkanalysen haben eines gemeinsam: Sie beziehen sich auf Phänomene von Vernetzung. Sie untersuchen die Beziehungen von Menschen, mitunter auch von Institutionen zueinander, die als Ganzes nicht miteinander verbunden sind.

Daneben beschäftigt sich die Netzwerkforschung auch mit der Analyse von Netzwerken, die sich selbst als Organisation verstehen. So hat beispielsweise Nina Kolleck9 lokale Netzwerke in fünf Städten Deutschlands mit Methoden der sozialen Netzwerkanalyse untersucht, die hierfür modifiziert wurden. Diese Netzwerke hatten sich aus kontinuierlichen Arbeits- und Austauschzusammenhängen heraus konstituiert mit Merkmalen, die Netzwerke als Organisationen kennzeichnen.10

Die Netzwerkforschung betreibt also einerseits Vernetzungsforschung, zum anderen erforscht sie Netzwerkorganisationen.

Fazit

Wenn von Netzwerken die Rede ist, besteht die Gefahr von Missverständnissen. Drei Bedeutungsebenen sind zu unterscheiden:

Das eigene, personenzentrierte Netzwerk ist das egozentrische Netzwerk.

Onlinedienste, die die egozentrischen Netzwerke von Millionen von Nutzern sichtbar machen und miteinander verknüpfen, werden als soziale Netzwerke bezeichnet.[11]

Der Begriff „Netzwerk“ bzw. die englische Übersetzung „Network“ wird auch im Sinne von „Vernetzung“ verwendet.

Der Hörer/Leser muss situativ entscheiden, welche Bedeutungsebene jeweils gemeint ist.

In diesem Buch geht es um keine der drei Bedeutungsebenen.

Wichtig

In diesem Buch geht es um Netzwerke, die sich als Organisationen verstehen und entsprechend agieren.

Das Netzwerk als Organisationsform zwischen Markt, Kooperation und Unternehmen/Institution

Auch wenn es nicht der landläufigen Wahrnehmung entspricht: Netzwerke sind Organisationen. Sie stehen in einem spezifischen Zusammenhang zu den bekannten Organisationsformen „Markt“, „Kooperation“ und „Unternehmen/Institution“. Die Besonderheit von Netzwerken als Organisationsform wird im Vergleich mit ihnen deutlich und zeigt, dass Netzwerke sich durch Integration jeweils eines spezifischen Merkmals der Organisationsformen „Markt“, „Kooperation“ und „Unternehmen/Institution“ konstituieren.

In der folgenden Tabelle werden alle genannten Organisationsformen in einer Gegenüberstellung miteinander verglichen. Die Angaben zur Organisationsform „Netzwerk“ sind ein Vorgriff auf das Netzwerkverständnis, das hier entwickelt werden wird. Es dient an dieser Stelle der Einführung und der Orientierung.

Danach werden die Organisationsformen „Markt“, „Kooperation“ und „Unternehmen/Institution“ beschrieben mit dem Fokus auf das Grundmerkmal, das die Organisationsform „Netzwerk“ mit konstituiert:[12]

Tausch als Merkmal der Organisationsform „Markt“

Unterschiedlichkeit als Merkmal der Organisationsform „Kooperation“

Zielorientierung als Merkmal der Organisationsform „Unternehmen/Institution“

Das vierte Grundmerkmal von Netzwerkorganisationen, das die anderen gewissermaßen verbindet, ist Vertrauen.

MarktNetzwerkKooperationUnternehmenVerantwortung/Zielorientierungindividuell und spontandurch eigeninitiatives Handelnvertraglich vereinbartdurch Hierarchie festgelegtZugehörigkeitspontandurchlässige Systemgrenzen; durch Mitwirkung des Einzelnendurch Vereinbarung geregeltdurch (Arbeits-) VertragEntscheidungs-/Sanktionsmachtdurch Kaufentscheidungdurch Resonanz; Möglichkeit, sich für eine Kooperation zu entscheidennach Vereinbarungdurch Hierarchie vorgegebenSicherheit/ BindungSicherheit gering; Bindung lose; Kultur des Tauschs von Ware gegen Gelddurch Vertrauen/positive Erfahrungen/Nutzendurch VertragEinbindung in verbindliche Strukturen, BezahlungKommunikationspontanereignisorientiertakteurs- und zielorientiert; vertraglich geregeltziel- und ergebnisorientiert entsprechend der UnternehmenskulturMottoIch gebe, damit du gibst.Was uns fremd erscheint, wird uns vertraut, wenn wir uns austauschen. Dann werden Ziele gemeinsam erreichbar.Unterschiedlichkeit nutzbar machenGewinn erzielen durch nachgefragte Produkte und Dienstleistungen

Organisationsformen im Überblick

Der Vergleich zeigt: Jede Organisationsform ist durch Stärken und Schwächen gekennzeichnet. Netzwerke sind also nicht die Lösung für jedes Problem, für das eine Organisationsform gefunden werden soll.[13]

Die Stärke des Marktes ist Flexibilität bezogen auf die Gestaltung von Tauschakten. Der Markt als Organisationsform ist eindimensional, beschränkt darauf, den Tausch von Waren, Dienstleistungen und Informationen zu ermöglichen. In der Regel geht es dabei um direkten Do-ut-des-Tausch („Ich gebe, damit du gibst.“).

Die Stärken der Organisationsform „Kooperation“ sind Verbindlichkeit und Transparenz. In der Konstituierungsphase ist Kooperation beweglich und gestaltbar. Nach der Gründung sind Kooperationen eher unflexibel. Das ist der Preis für die Verbindlichkeit. In der Regel bedarf jede Veränderung der Zustimmung aller Kooperationspartner.

Die Stärke von Unternehmen/Institutionen ist die Fähigkeit, aufgrund der hierarchischen Struktur schnell zu entscheiden. Feste Strukturen bieten Mitgliedern klare Orientierung und sorgen für Sicherheit, führen mitunter aber auch zu Widersprüchen zwischen den Interessen des Unternehmens/der Institution und denen seiner/ihrer Mitglieder.

Die Stärke von Netzwerken ist die Potenzialität, besonders ausgeprägt in Form von Innovationsfähigkeit.11

Netzwerkorganisation: eine Synthese von Wesensmerkmalen aus Markt, Kooperation und Unternehmen/Institution

Die Konstituierung der Organisationsform „Netzwerk“ durch Integration von Wesensmerkmalen der drei anderen Organisationsformen „Markt“, „Kooperation“ und „Unternehmen/Institution“ ist in Abbildung 2 veranschaulicht.[14]

Abb. 2: Genese der Organisationsform „Netzwerk“

Die folgenden Kurzbeschreibungen der Organisationsformen „Markt“, „Kooperation“ und „Unternehmen/Institution“ veranschaulichen, welche Merkmale dieser Organisationsformen in Netzwerkorganisationen zusammengeführt werden.

Markt: ein Ort zum Tauschen

Auf dem mittelalterlichen Markt kamen Menschen zusammen, die etwas anboten und gleichzeitig etwas anderes benötigten. Die Hauptaktivität war Tausch. Dabei gab es den direkten Tausch von Ware gegen Ware und den Tausch von Ware gegen Geld parallel. In beiden Fällen handelt es sich um den sog. Do-ut-des-Tausch.

Abb. 3: Do-ut-des-Tausch

Die Rollen von Anbieter und Nachfrager waren noch nicht ausgeprägt. Fast alle Marktteilnehmer waren Anbieter und Nachfrager in einer Person: Wenn sie hinter ihrem Stand ihre Produkte präsentierten, waren sie in der Anbieterrolle, wenn sie auf dem Markt herumgingen und nach dem suchten, was sie benötigten, waren sie in der Nachfragerrolle. Der Markt fand zu einer festgelegten Zeit an einem immer gleichen Ort statt.

Beim mittelalterlichen Markt handelte es sich um ein System von Regeln, die z. B. in den Marktrechten festgelegt, aber auch in Gebräuchen kulturell geregelt waren (z. B. Handschlag als Form des Vertragsabschlusses). Diese Regeln dienten der Koordination von Handlungen, deren Zweck der Tausch von Produkten, ansatzweise auch von Dienstleistungen wie z. B. Wahrsagen war. All das sind Definitionsmerkmale einer Organisation.12[15] Auch die bei Scherer genannte Definitionsbedingung, dass es sich um Tätigkeiten handelt, die in alleiniger Anstrengung nicht erreichbar sind, trifft zu: Ohne Markt hätte ein Bauer selbst herumreisen müssen, um jemanden zu finden, der das braucht, was er zu bieten hat, und der das besitzt, was der Bauer benötigt - ein schier unmögliches Unterfangen in der damaligen Zeit.

Neben den Waren gibt es darüber hinaus noch etwas anderes, das auf einem mittelalterlichen Markt getauscht wird: Informationen, Neuigkeiten aus anderen Teilen des Landes, aber auch Klatsch und Familiennachrichten von weiter entfernt wohnenden Verwandten und Bekannten.

Die Struktur des Marktes gibt zwar einen Rahmen vor. Wie dieser ausgefüllt wird, ergibt sich aber zum großen Teil spontan: Wer wann und wie lange auf dem Markt präsent ist, wer was bekommen und losschlagen kann, ist nicht planbar. Welche Informationen ein Marktteilnehmer bekommt und welche er gibt, hängt davon ab, wann er wen trifft - auch das zum großen Teil ein Produkt des Zufalls.

Insgesamt kann man von einer eher fluiden Form der Organisation in einem vorgegebenen Rahmen sprechen, der in unberechenbarer Weise genutzt wird.

Wichtig

Das Hauptmerkmal der Organisationsform „Markt“ ist Tausch.

Kooperation: Unterschiedlichkeit produktiv werden lassen

Laut Wikipedia ist Kooperation „das zweckgerichtete Zusammenwirken von Handlungen zweier oder mehrerer Lebewesen, Personen oder Systeme in Arbeitsteilung, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.“13[16] Im Unterschied dazu wird nicht zweckgerichtetes Handeln von Akteuren als „Interaktion“ bezeichnet. Ein weiteres wichtiges Definitionsmerkmal von Kooperation ist die Eigenständigkeit der zusammenarbeitenden Akteure, seien es Personen, Institutionen oder Unternehmen.14

Kooperationen kommen dann zustande, wenn eigenständigen Akteuren etwas fehlt, um ein Ziel zu erreichen, das sie gerne erreichen wollen, und wenn das, was dem einen fehlt, vom anderen beigesteuert werden kann, dem umgekehrt etwas fehlt, das der Kooperationspartner beisteuert. In diesem Fall bietet Kooperation die Möglichkeit, gemeinsam ein oder mehrere Ziele zu erreichen, die man allein nicht hätte erreichen können.

Dazu zwei Beispiele:

Beispiel

Wenn ein Unternehmen eine Beratungsdienstleistung nachfragt, die Organisationsentwicklungskompetenz und Coachingkompetenz beinhaltet, und ich selbst nur einen Teil kompetent anbieten kann, so habe ich die Möglichkeit, mit einem Kollegen zu kooperieren, der die fehlende Kompetenz in die Auftragsbewältigung einbringen kann.

Als einzelnes Unternehmen bin ich zu klein, um einen hohen Rabatt bei einem Stromanbieter auszuhandeln. Also schließe ich mich mit mehreren Unternehmen zusammen, die einen hohen Stromumsatz repräsentieren, die alle bereit sind, den Stromanbieter zu wechseln, wenn die neuen Konditionen besser sind als die alten. Wenn ein solcher Stromanbieter gefunden ist, schließen die Unternehmen einen Kooperationsvertrag untereinander und binden sich gemeinsam vertraglich an den neuen Stromlieferanten.[17]

Der Kooperation von gleichberechtigten Partnern liegen ein gemeinsames Verständnis und ein gemeinsames Interesse zugrunde: Dadurch, dass jeder etwas Unterschiedliches in die Kooperation einbringt, entsteht etwas Neues, das durch die Zusammenarbeit ermöglicht wurde.

In Abbildung 4 ist die Findungsphase visualisiert. Jeder Kooperationspartner bringt ein Puzzleteil ein. Die Puzzleteile bilden die unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen der Kooperationspartner ab, die in der Kooperation bedeutsam sein können. In einer ausgestalteten Kooperation sind die Kompetenzen aufeinander bezogen, die unterschiedlichen Bildinhalte würden nach der vereinbarten Kooperation ein stimmiges Gesamtbild ergeben. Der Gesamteindruck ist darauf ausgerichtet, Ziele der Kooperation nach außen zu kommunizieren.

Kooperationen unabhängiger Akteure bedürfen in der Regel genauer Absprachen, die häufig in Kooperationsverträgen fixiert werden. In diesen wird festgelegt, wer welche Aufgaben übernimmt, wie Verantwortlichkeiten verteilt sind, welcher Anteil von evtl. anfallenden Investitionskosten von wem übernommen wird, wie Einnahmen verteilt werden usw. Der Aushandlungsprozess einer Kooperation ist deshalb eine sehr wichtige Phase der Kooperation. Diese ist von Offenheit - im Sinne von „noch nicht entschieden“ - geprägt. Nicht nur die Ergebnisse sind offen, oft ist auch die Zusammensetzung der Kooperationspartner Gegenstand dieses Aushandlungsprozesses.[18]

Abb. 4: Kooperation mit gleichwertigen Partnern

Warum sind Kooperationen, die in Netzwerken entstehen, ein Erfolgsindikator?

In Netzwerken gibt es einen pragmatischen Umgang mit den beiden Organisationsformen „Netzwerk“ und „Kooperation“. Sie werden oft nicht unterschieden: Beide Formen der Organisation werden als Bestandteil des Netzwerks, also zum Netzwerk dazugehörig wahrgenommen.

Genau genommen ist das nicht präzise. Eine sorgfältige Unterscheidung von „Netzwerk“ und „Kooperation, die aus dem Netzwerk hervorgeht“ ist hilfreich, um Netzwerke bestmöglich zu steuern.

Kooperationen, die aus Netzwerken heraus entstehen, sind ein Indikator für erfolgreiche Netzwerkarbeit. Sie zeigen an, dass das Netzwerk in der Lage ist, Ideen umzusetzen und verlässlich und verbindlich Nutzen für seine Mitglieder zu generieren. Kooperationen verweisen auf die Beständigkeit eines Netzwerks.

Beispiel

Im Ganztagschulnetzwerk hat sich gleich zu Beginn eine Arbeitsgruppe zusammengefunden, die eine Arbeitsplatzbeschreibung für Ganztagsschulkoordinatoren und -koordinatorinnen erarbeitet hat. Grundlage dieser Zusammenarbeit war eine mündliche Beauftragung durch das Netzwerk.

Beim Projekt „Studienabbrecher“ wurde eine in der Ems-Achse entstandene Idee genutzt, um sich für ein Projekt des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) zu bewerben. Mit dem Zuschlag für dieses Projekt ist eine Kooperation verbunden, die Netzwerkmitglieder, Netzwerkmanager und Partner außerhalb der Ems-Achse einschließt.[19]

Aus der Chinagruppe von NIRO (Netzwerk Industrie RuhrOst) hat sich eine Zusammenarbeit von zwei Netzwerkunternehmen entwickelt, die sich in China auf einem Gelände angesiedelt haben und teilweise gemeinsam einkaufen.

Die Realisierung der job4u-App war nur möglich, weil Netzwerkmitglieder sowie ein Sponsor und zwei Kommunen als Nichtmitglieder zusammenarbeiteten.

Im NIRO15 gibt es inzwischen mehr als 30 Einkaufsgemeinschaften, die alle vertraglich geregelt sind. An einigen, wie der Einkaufsgemeinschaft für Strom, sind alle Netzwerkmitglieder beteiligt, in anderen Einkaufsgemeinschaften wie der für Laborbedarf haben sich nur wenige Netzwerkmitglieder zusammengeschlossen. Inzwischen wurden die Rahmenverträge auch für Unternehmen geöffnet, die nicht Mitglied bei NIRO sind.

Netzwerkorganisationen sind prädestiniert, durch Austausch auf der Basis vertrauensvoller Arbeitsbeziehungen Ideen zu entwickeln, Kontakte zu vermitteln und jegliche Formen von Tipps und Anregungen zu beschaffen. Netzwerke sind aufgrund ihrer Hierarchielosigkeit in besonderer Weise dazu in der Lage, für die Umsetzung von Ideen Resonanz bei anderen zu erzeugen und Partner für eine mögliche Zusammenarbeit aufeinander aufmerksam zu machen, die auf andere Art und Weise nur schwer oder gar nicht zusammengefunden hätten.

Wenn diese sich gefunden haben und die Idee, die gemeinsam realisiert werden soll, konkretisiert wurde, dann bedarf es einer Organisationsform, die Verbindlichkeit und klare Absprachen auch bezogen auf Ressourceneinsatz ermöglicht. Die Organisationsform, die dieses ermöglicht, ist Kooperation[20].

Die Beispiele zeigen: Kooperationen sind wichtige Ergebnisse, die in Netzwerken erzielt werden können. Sie zeichnen sich durch unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten aus:

Flexible Zusammensetzung

Was die Zusammensetzung der Kooperationspartner betrifft, gibt es – wie die Beispiele zeigen – viele Möglichkeiten:

Kooperationen können von allen Netzwerkmitgliedern geschlossen werden.

Sie können von einem Teil der Mitglieder geschlossen werden.

Sie können zwischen Mitgliedern und Externen geschlossen werden.

Sie können zwischen Mitgliedern und externen Investoren, Sponsoren und Auftragnehmern geschlossen werden

Garantierte Wirkung

Kooperationen, die aus einem Netzwerk entstanden sind, wirken immer in dieses zurück, direkt oder indirekt:

Direkt: Die „Arbeitsplatzbeschreibung“, die im Netzwerk Ganztagskoordination Hamburg in einer Kooperation von Mitgliedern erarbeitet wurde, war zunächst für die Nutzung durch die Mitglieder gedacht. Sie wirkte direkt ins Netzwerk zurück, ebenso wie die Kooperation mit der NIRO-Akademie. Die Angebote richten sich in erster Linie an die Mitglieder.

Indirekt: Die China-Kooperation der beiden NIRO-Unternehmen, die in keine weitere NIRO-Aktivität eingebunden ist, ist vermutlich als ein Erfolg präsent, den das Netzwerk mit verursacht hat. Die Erfahrung stärkt das positive Selbstbild des Netzwerks und wirkt so identitätsbildend.

Zwischen den Organisationsformen „Netzwerk“ und „Kooperation“ besteht eine Wechselwirkung. Einerseits ist die Organisationsform „Netzwerk“ der „Humus“, der Nährboden, auf dem Kooperationen wachsen können. Netzwerke bieten dabei die Möglichkeit, dass sich Kooperationen zwischen Akteuren und mit Inhalten bilden, die in hierarchischen Organisationsformen nicht hätten geplant werden können, weil sich Kooperationen aus Netzwerken heraus ausschließlich aufgrund von Eigeninteresse und hierarchielosen Aushandlungsprozessen herausbilden.[21]

Andererseits wirken alle Formen von Kooperation ins Netzwerk zurück: durch Nutzen, der für Netzwerkmitglieder gestiftet wurde.

Variable Dauer

Kooperationen sind auch bezogen auf die Dauer flexibel:

Das Projekt „Studienabbrecher“ ist in dem Teil, der durch öffentliche Mittel mitgefördert wird, befristet. Die Kooperation zur Erarbeitung einer Arbeitsplatzbeschreibung für Ganztagskoordination war mit Erledigung der Aufgabe abgeschlossen.

Viele Kooperationen, die aus den in Teil 3 porträtierten Netzwerken heraus entstanden sind, sind oft auf Dauerhaftigkeit ausgerichtet, wie die NIRO-Rahmenverträge. Es gibt Ausstiegsregelungen, aber oft keine Befristungen für die Verträge.

Michael Schlecht vom Netzwerk Nachhaltigkeit lernen in Frankfurt fasst seine in der Praxis erworbenen Erfahrungen zum Verhältnis von Netzwerk und Kooperation wie folgt zusammen: „Bei einem Netzwerk steht der Prozesscharakter im Vordergrund. Das Gelingen ist nicht garantiert. Erfolgreiche Netzwerke ermöglichen eine Kooperation bei hoher Integration unterschiedlicher gesellschaftlicher Gruppen, die mehr Umsetzungspotential bieten als die Summe der Wirkungsfähigkeit seiner einzelnen Mitglieder.“16[22]

Wichtig

Kooperation ist die Organisationsform, die Unterschiedlichkeit produktiv macht.

Unternehmen/Institution: auf ökonomischen Erfolg ausgerichtet

Ein Unternehmen ist laut Duden „ein aus mehreren Werken, Filialen bestehender Betrieb“17. In diesem Kontext geht es darum, dass Unternehmen im Sinne von Firmen wirtschaftlich agierende Einheiten sind. Sie stellen Produkte her oder bieten Dienstleistungen an. Der Profit hängt nicht unerheblich davon ab, wie effizient die Strukturen sind, die aufgebaut wurden, um Produkte und Dienstleistungen anzubieten.

Im Zuge der Industrialisierung hat sich in vielen Bereichen eine sehr starke Arbeitsteilung herausgebildet. Diese gilt als eine Methode zur Effizienzsteigerung. In arbeitsteiliger Produktion wird der Produktionsprozess in eine Abfolge von Prozessschritten gebracht, die in bestimmter Weise aufeinander bezogen sind: Entwicklung, Fertigung, Controlling, Vermarktung. Diese spiegeln sich in der Regel - zumindest in größeren Unternehmen - in entsprechenden Abteilungen wider. Ergänzt werden diese durch zentrale Dienste wie Personal- und Finanzabteilung. Ziel aller Unternehmen ist es, Produkte und Dienstleistungen kostengünstig herzustellen und profitabel, also mit Gewinn, zu verkaufen. Dieses Ziel bestimmt das organisationale Handeln. Es ist in der Regel durch hierarchische Strukturen gekennzeichnet. Über- und Unterordnung gliedern die Organisation „Unternehmen“. Im alltäglichen Kontakt zeigt sich diese Ordnung vor allem im Recht, Weisungen zu erteilen, also darin, wer wem und wie vielen Mitarbeitenden gegenüber weisungsbefugt ist.[23]

Abb. 5: Schematische Darstellung „Unternehmen“

Die Visualisierung der Struktur eines Unternehmens macht deutlich: Hier geht es darum, wer zu entscheiden hat - in diesem Beispiel die Geschäftsführung. Deutlich erkennbar sind in der Struktur auch die Regeln zur Festlegung der Arbeitsteilung. Der Geschäftsführung direkt zugeordnet sind vier Abteilungen, in denen sich die interne Arbeitsteilung auf der obersten Strukturebene ausdrückt: externe Dienste, interne Dienste, Produktion/Entwicklung und Dienstleistungen. Diesen sind jeweils eine Reihe von Unterabteilungen unterstellt. Die Bezeichnungen der Unterstrukturen lassen darauf schließen, welche Aufgaben die Mitglieder im Einzelnen haben, z. B. Security oder Hardwarekonfiguration. Fügt man als Titel des Unternehmens z. B. „Motorenwerke Classic“ hinzu, wird deutlich: Die Struktur ist aufgebaut worden, um Motoren zu produzieren.

Es wird davon ausgegangen, dass diese Form der hierarchischen Gliederung am besten dazu geeignet ist, die Orientierung auf das benannte Ziel im Unternehmen zu verankern. Als Organisation sind Unternehmen durch eine ausgeprägte Zielorientierung und durch eine hierarchische Gliederung gekennzeichnet.

Mit „Institution“ wird laut Duden eine öffentliche, staatliche oder kirchliche Einrichtung bezeichnet, die für eine bestimmte Aufgabe zuständig ist.18[24] Institutionen unterscheiden sich in ihrem Tätigkeitsfeld: Ihre Aufgaben sind zumeist staatlich veranlasst und werden in der Regel durch Steuergelder bezahlt. Institutionen sind in diesem Sinne keine regulären Marktteilnehmer oder genauer: Sie sind in einem staatlich regulierten Markt tätig.

In der Organisationsweise unterscheiden sie sich in der Regel nicht von Unternehmen.

Wichtig

Unternehmen und Institutionen sind durch eine ausgeprägte Zielorientierung und Hierarchie gekennzeichnet.

Das verbindende Element

Alle drei Organisationsformen sind gekennzeichnet durch spezifische Bindemittel:

Beim Markt ist der organisatorische Rahmen - fester Ort und feste Zeit - das Element, das verbindet.

In Kooperationen verbindet ein Vertrag die Kooperationspartner.

In Unternehmen bzw. Institutionen bindet die Eingliederung in eine hierarchische Ordnung und Bezahlung die Beteiligten.

Netzwerken stehen die oben genannten Bindemittel nicht oder nicht im benötigten Umfang zur Verfügung. „Vertrauen“ ist in Netzwerken das Element, das diese Organisationsform handlungs- und erfolgsfähig werden lässt.

Abb. 6: Netzwerk als Organisationsform

Wichtig

Voraussetzung für den Erfolg der Organisationsform „Netzwerk“ ist das Vorhandensein und die Gestaltung der vier Grundbestandteile Tausch, Ziele, Unterschiedlichkeit und Vertrauen.

Exkurs: Was die Innovationsfähigkeit von Netzwerken ausmacht

[25]

Noch in der 6. Auflage des Grundlagenwerks „Organisationstheorien“ von Alfred Kieser und Mark Ebers taucht 2006 der Begriff „Innovation“ im Register nicht auf. Vier Jahre später widmen Kieser und Walgenbach dem Thema ein ganzes Kapitel, das mit „Organisation, Flexibilität und Innovationsfähigkeit“ überschrieben ist. Ein Indiz für die wachsende Bedeutung, die der Innovationsfähigkeit von Organisationen in der heutigen Zeit zukommt. Kieser und Walgenbach verstehen unter Innovation „die Erarbeitung und Implementierung einer Lösung, die in dieser Organisation bisher noch nicht realisiert wurde“19.

Sie unterscheiden drei Phasen in Innovationsprozessen: Initiierung, Entwicklung und Implementierung.

Initiierung: Ihrer Meinung nach werden Innovationen in der Regel nicht durch Gedankenblitze eines genialen Erfinders ausgelöst, sondern sind in informellen Strukturen schon am Gären. Investitionen in Innovationsprozesse werden meist durch externe Schocks ausgelöst: Konkurrenten erzielen entscheidende technologische Vorsprünge, Marktanteile brechen ein etc.

Entwicklung: Für die Entwicklungsphase werden Pläne erstellt, in denen sich Antworten auf folgende Fragen finden: Welche Abteilungen und Personen sollen beteiligt werden? Welchen Zeitumfang hat der Prozess? Welche Kriterien gibt es für Erfolg/Misserfolg? Kieser und Walgenbach sehen in dieser Phase die Zusammenarbeit von Abteilungen als besonders schwierig, da sie oft durch unterschiedliche Interessen geprägt sind. Das führt - wie Forschungsergebnisse zeigen - nicht selten dazu, dass kooperative Beziehungen zu Konkurrenzbeziehungen mutieren.[26]

Implementierung: Nüchtern stellen Kieser und Walgenbach fest, dass die Implementierungsphase dadurch gekennzeichnet ist, dass geplante Innovationen erfolgreich umgesetzt oder eingestellt werden, wenn sie keine umsetzbaren Ergebnisse hervorgebracht haben.

Kieser und Walgenbach benennen sieben Ausprägungen von Struktur, die günstige Voraussetzungen für Innovationen bieten:20

geringe Spezialisierung auf Stellen- und Abteilungsebene,

starke Dezentralisierung,

flache Hierarchien,

Minimierung der Stärke zentraler unterstützender Abteilungen (Stäbe),

einfache Konfiguration, d. h. keine umfassenderen Matrixstrukturen,

leichte Ergänzbarkeit, um temporäre Teams für größere innovative Vorhaben zu bilden, und

verstärkter Einsatz von Selbstabstimmung und Organisationskultur zur Koordination von Innovationsaktivitäten.21

Die Aufzählung von Strukturausprägungen und die Beschreibung der Phasen machen deutlich: Wenn es um die Innovationsfähigkeit geht, so ist das zentrale Spannungsfeld in Organisationen dasjenige zwischen Innovation und Hierarchie. Dazu einige Beispiele zur Verdeutlichung, die teilweise auch als Dilemmata zu beschreiben sind:22

Beispiel

Je zentralisierter eine Organisation ist, desto länger werden die Dienstwege, desto mehr Schritte muss ein Lösungsvorschlag in der Organisation gehen, desto mehr Möglichkeiten gibt es, dass Bedenken zur Blockade von Ideen führen.

Pläne zur Gestaltung von Innovationsprozessen werden in hierarchischen Organisationen oben gemacht. Sie reduzieren einerseits die Komplexität von Herausforderungen und passen Innovationsprozesse in vorhandene Strukturen ein. Andererseits heißt Reduzierung aber auch, dass Herausforderungen auf das heruntergeschraubt werden, was Verantwortlichen als lösbar erscheint. Auf diese Weise werden nur minimierte Lösungen hervorgebracht, die der Komplexität der Herausforderung nur teilweise gerecht werden.[27]

Erfolg oder Misserfolg wird durch das Management festgestellt. Sie beeinflussen den Erfolg zukünftiger Innovationsprojekte u. a. durch ihren Umgang mit Fehlern: Wenn Fehler als Misserfolgskriterium angesehen werden, kann aus Fehlern kaum gelernt werden, weil es keine zweite Chance gibt. Innovationen einer so geführten Organisation können sich nur entwickeln, wenn den Entwicklern im Innovationsprozess keine Fehler unterlaufen.

Die Feststellung von Erfolg oder Misserfolg durch das Management beeinflusst auch die Karrieren einzelner Beteiligter: im Erfolgsfall positiv, im Misserfolgsfall aber auch negativ. Die persönliche Zuschreibung von Erfolg und Misserfolg behindert Kooperation: Die Organisationsmitglieder „lernen“, ihre Mitwirkung an Innovationsprozessen insbesondere unter dem Gesichtspunkt zu betrachten, welche Chancen und Risiken für die eigene Karriere damit verbunden sind. Die Zuschreibungsmacht des Managements kann dazu führen, die Interessen der Organisation in Widerspruch zu den Interessen des Einzelnen zu bringen: Wenn mein Lösungsvorschlag ein Risiko des Scheiterns beinhaltet - es gibt keine Lösungen, bei denen es kein Risiko gibt -, werde ich meinen Vorschlag zurückhalten, um meine Karriere nicht zu gefährden.[28]

Die Entwicklung von innovativen Lösungen braucht Informationen - von oben, aus Nachbarabteilungen, von anderen Hierarchieebenen, von außerhalb der Organisation, insbesondere von Nutzern der Organisationsangebote, -dienstleistungen und -produkte, aber auch von Kooperationspartnern. Wenn Informationen in Organisationen als knappes Gut gehandelt werden, z. B. weil sie genutzt werden, um die eigene Position eines Organisationsmitglieds oder einer Abteilung gegenüber anderen Mitgliedern bzw. Abteilungen zu stärken, ist die Innovationsfähigkeit stark eingeschränkt.

Ob und wie voneinander gelernt wird, ist ein weiterer Faktor im Spannungsfeld zwischen Innovation und Hierarchie. Ein Indikator von Kooperation ist die Bereitschaft, voneinander zu lernen: ein Abteilungsspezialist vom anderen, eine Abteilung von der anderen, eine Hierarchiestufe von der anderen (z. B. Manager von Mitarbeitenden oder Stabsstelle von Abteilungen), Mitglieder der Organisation von Personen außerhalb der Organisation. Innovation braucht Neugier, Bereitschaft, die Sichtweise anderer wahrzunehmen, gerade wenn sie sich mit der eigenen Wahrnehmung reibt. Innovation heißt immer Veränderung. Veränderungsbereitschaft bei allen Beteiligten ist die Voraussetzung für Innovation.

Innovation durch Network Thinking

[29]

Network Thinking, eine Weiterentwicklung von Design Thinking, löst das Spannungsverhältnis zwischen Hierarchie und Innovation in Organisationen radikal auf: Enthierarchisierung ist eine wichtige Grundlage von Network Thinking. Ulrich Weinberg, Leiter der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut Potsdam, ist einer der profiliertesten Network-Thinking-Theoretiker und -Praktiker in Deutschland, der auch weltweit die Diskussion dieses Ansatzes inspiriert hat. Weinberg bezeichnet die bisherige lineare Form des Denkens in seinem Buch „Network Thinking“ als „Brockhaus-Denken“, das geprägt ist durch Systematisierung und Strukturierung von A bis Z. Weinberg geht davon aus, dass diese Form des Denkens, die jahrhundertelang bewährt war, unsere Kommunikation und unser Handeln in der Gegenwart nicht mehr wirksam unterstützen kann.23

Network Thinking ist inspiriert durch die Vorgehensweise im Design Thinking, die in sechs Stufen erfolgt:

verstehen,

beobachten,

fokussieren,

Ideen entwickeln,

einen Prototyp bauen,

Feedback.

In seinem Buch präsentiert Weinberg zahlreiche Beispiele für die Anwendung von Network Thinking. Innerhalb eines Unternehmens wird Network Thinking z. B. bei Google praktiziert. Weinberg berichtet, dass dort jeden Donnerstag ein Treffen aller interessierten Mitarbeiter mit den Firmengründern Larry Page und Sergey Brin in der zentralen Cafeteria stattfindet, in dem sich jeder Googler zu Wort melden kann. Außerdem stellt Google jedem Mitarbeitenden 20 % seiner Arbeitszeit für die Umsetzung eigener Ideen zur Verfügung. Dazu gibt es u. a. die Google Garage, in der für die Herstellung von Prototypen z. B. eine tragbare Google-Street-Views-Kameraausrüstung, alle möglichen Werkzeuge und Geräte zur Verfügung stehen.[30]

Viele andere Beispiele von Weinberg beziehen sich auf die Anwendung von Network Thinking in einem Setting, in dem Studenten der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam Unternehmen erfolgreich in einem Team von Laien unterschiedlicher professioneller Grundkompetenz beraten. Ein Team aus einer Zahnmedizinerin, zwei Betriebswirtschaftlerinnen, einem Psychologen, einem Computerwissenschaftler und einem Mitglied, das International Business Administration studiert, hat z. B. für die Zukunftsagentur Brandenburg ein Konzept dafür entwickelt, wie sich die Sicherheitskontrollen an Flughäfen für die Passagiere angenehmer gestalten lassen und gleichzeitig die Sicherheitsstandards erhöht werden.24

Altes und neues Denken, eben Network Thinking, grenzt er unmissverständlich voneinander ab: „Wer in Zeiten der Digitalisierung immer noch in Hierarchien, Fachgebieten und lexikalischen Kategorien denkt, wird den Anschluss bald verpasst haben. […] Network Thinking ist das neue Denken, das wir brauchen, um unsere Welt von morgen zu begreifen und zu steuern.“25

„Network Thinking“ übersetzt Weinberg mit „Denken in Netzwerken“. Beim Denken in Netzwerken geht es um die Struktur, die neues Denken ermöglicht, und nicht um die Organisationsform „Netzwerk“.[31]

Für Weinberg sind Netzwerke weniger eine spezielle Organisationsform wie Kooperation oder Unternehmen, sondern eher eine Form des Denkens, die sich in allen Organisationsformen anwenden lässt. Network Thinking geht von dem aus, was Individuen brauchen, um innovative Lösungen zu generieren. Die Organisationen müssen sich den Bedürfnissen der Individuen für lösungsorientiertes Arbeiten anpassen. Network Thinking ist vor diesem Hintergrund zutreffender mit „vernetztes Denken“ zu übersetzen.

Synopse zur Innovationsfähigkeit von Netzwerken

Kieser und Walgenbach arbeiten am Schluss ihres Kapitels Effizienzbedingungen für die Bewältigung innovativer Aufgaben aus organisationstheoretischer Sicht heraus. Diese ordnen sie vier Bereichen zu: Rollengefüge, Führung für innovative Vorhaben, Anreizsysteme und Organisationskultur. Diese Effizienzbedingungen werden im Folgenden den Bedingungen gegenübergestellt, die - nach Weinberg26 - im Network Thinking identifiziert worden sind.

Aus dem Vergleich der beiden Effizienzbedingungen wird abgeleitet, was genau die Innovationsfähigkeit von Netzwerken ausmacht, bewirkt und konstituiert.

Effizienzbedingungen für Innovationen in Organisationen nach Kieser/Walgenbach27Bedingungen für innovative Lösungen im Network Thinking nach WeinbergErste Forschungen Anfang der Siebzigerjahre identifizierten Fachpromotoren und Machtpromotoren als wichtige Rollen in Innovationsprozessen. Fachpromotoren sind die Spezialisten, die die inhaltliche Arbeit voranbringen, Machtpromotoren diejenigen, die den Innovationsprozess aufgrund ihrer Position in der Organisation verankern können. Sie werden auch als Sponsoren der Prozesse bezeichnet. In den Achtzigerjahren wurden Rollen in der Untersuchung von Innovationsprozessen identifiziert, die unter die des Prozesspromotors subsumiert wurden, wie z. B. Projekt Champion, Facilitator oder Orchestrator. Diese Rollen sind insbesondere durch Koordinationstätigkeit geprägt. (S. 420 f.)„Der durch keine echte Sachkenntnis getrübte Blick der Nichtexperten eröffnet oft ungeahnte Perspektiven auf Lösungen.“ (S. 78)„Das gleichförmige Denken selbst vieler hochkarätiger Experten bedeutet dagegen oft nur eine Potenzierung ähnlicher Optionen.“ (S. 89)