Netzwerke ebook

Egozentrische Netzwerke

„Ich bin gut vernetzt!“ „Auf mein Netzwerk kann ich mich verlassen.“ Diese oder ähnliche Aussagen sind häufig zu hören, wenn es um das Thema „Netzwerke“ geht. In diesen Beispielen wird über individuelle, personenbezogene Netzwerke gesprochen. Im Fachjargon heißt diese Form von Netzwerk „egozentrisches Netzwerk“.

Egozentrische Netzwerke betrachten die Verbindungen zwischen Menschen aus der Perspektive eines Akteurs, der als „Ich/Ego“ ins Zentrum gesetzt wird.

Das eigene egozentrische Netzwerk kann visualisiert werden, indem - ausgehend vom Ich - in Form einer Mindmap familiäre, freundschaftliche und berufliche Verbindungen dargestellt werden. Durch Nähe und Distanz zum Ich wird ausgedrückt, welche Personen besonders wichtig und/oder vertraut sind und welche weniger Bedeutung haben.[5]

Egozentrische Netzwerke sind wie alle Netzwerke dynamisch: Eine Person, die dem Ego heute sehr nahe steht, kann in einer Visualisierung desselben Egos fünf Jahre später am Rande stehen. An diesem Beispiel ist zudem zu erkennen: Zu einem egozentrischen Netzwerk gehören auch Personen, zu denen das Ich lange Zeit keinen Kontakt mehr hatte, bei denen es sich aber auf „die alten Zeiten“ beziehen könnte, um den Kontakt wieder aufleben zu lassen.

Das entscheidende Merkmal eines egozentrischen Netzwerks ist: Alle Personen haben Verbindungen zum Ich, umgekehrt ist das Ich mit allen verbunden. Das schließt nicht aus, dass Personen aus einem egozentrischen Netzwerk auch untereinander Verbindungen haben. Diese Verbindungen sind dann jeweils Bestandteil von deren egozentrischen Netzwerken.

In egozentrischen Netzwerken gibt es starke und schwache Beziehungen.2 Die starken Beziehungen werden in der Abbildung durch die Punkte dargestellt, die dem Ego am nächsten sind. Indikatoren für starke Beziehungen sind u. a. Häufigkeit und Dauer von Begegnungen und Kontakten, der Grad von wechselseitigem Vertrauen, die Häufigkeit und Intensität von gemeinsamen Erfahrungen, die Aktualität der Beziehung.

Das besondere Charakteristikum eines egozentrischen Netzwerks ist Potenzialität: Das egozentrische Netzwerk kann nur das Ich - und niemand sonst - aktivieren. Eine Geburtstagseinladung kann z. B. als Aktivierung des egozentrischen Netzwerks des Geburtstagskinds betrachtet werden. Das egozentrische Netzwerk kann auch genutzt werden, um zu streuen, dass das Ego eine neue Arbeitsstelle sucht. Die Netzwerkforschung hat gezeigt, dass die Vermittlung neuer Arbeitsstellen mithilfe egozentrischer Netzwerke dann besonders erfolgreich ist, wenn das Ego seine schwachen Beziehungen aktiviert.[6]

Eine gute individuelle Vernetzung ist - das entspricht der Lebenserfahrung von vielen - nützlich und hilfreich. Das Netzwerk besitzt allerdings keine eigene Identität, da es nur im Kopf des Egos existiert und sich ausschließlich durch das Beziehungshandeln des Egos konstituiert hat.

Deshalb ist ein egozentrisches Netzwerk keine Netzwerkorganisation. Ebenso wenig wie Onlinedienste, die sich selbst als „soziale Netzwerke“ bezeichnen.

Facebook und Co. - soziale Netzwerke

Soziale Netzwerke wie Facebook4 bieten die Möglichkeit, das eigene Profil zu veröffentlichen. Es ist dann für jeden Besucher von Facebook sichtbar. Ist ein Profil interessant, können Facebook-Nutzer eine Freundschaftsanfrage senden. Wird diese angenommen, werden sie bei Facebook als Mitglied im „Freundeskreis“ des Betreffenden geführt. Facebook macht die egozentrischen Netzwerke derjenigen sichtbar, die dort ihr Profil veröffentlichen. Sichtbar wird das Profil durch bestätigte Freundschaftsanfragen, aber auch durch Beiträge, die Mitglieder eines egozentrischen Netzwerks posten. Jeder Eintrag aus dem Netzwerk eines Egos profiliert den Autor und trägt dazu bei, das Netzwerk des entsprechenden Egos deutlicher zu charakterisieren.[7]

Ein egozentrisches Netzwerk gewinnt für Mitglieder dieses Netzwerks Kontur durch die Summe aller Kommunikationsakte, die sich in diesem Netzwerk ereignen. Zu den Kommunikationsakten zählen nicht nur eigene Beiträge, sondern auch das sog. Liken von Beiträgen anderer Nutzer, mit dem Zustimmung zu den Inhalten signalisiert wird.

Da nicht nur ein egozentrisches Netzwerk in Facebook sichtbar ist, sondern zusätzlich die egozentrischen Netzwerke von Millionen anderer Facebook-Nutzer, ergibt sich ein zusätzlicher Effekt: Die egozentrischen Netzwerke vernetzen sich untereinander: In meinem Netzwerk bin ich das Ego, in vielen anderen egozentrischen Netzwerken mit einem anderen Ego bin ich Teil des Netzwerks dieses Egos.

Darüber hinaus bietet Facebook die Möglichkeit, Gruppen zu bilden. Deren Kommunikation ist anderen Facebook-Mitgliedern nicht zugänglich. Gruppen werden gebildet, um sich zu einem bestimmten Thema austauschen zu können:

Eine Großfamilie kann über Facebook Familiennachrichten verbreiten.

Eine Facebook-Gruppe wird z. B. auch von Franchisenehmern genutzt, um sich untereinander Tipps zum erfolgreicheren Betreiben des eigenen Franchiseunternehmens zu geben und um sich über gemeinsame Strategien dem Franchisegeber gegenüber abzusprechen.

Die Gruppenfunktion von Facebook kann genutzt werden, um ein organisationales Netzwerk zu befördern. Diese Netzwerke verfolgen einen Zweck und folgen bestimmten Regeln, haben eine Kultur. In der Regel reicht die Nutzung eines Onlinedienstes nicht aus, um ein organisationales Netzwerk erfolgreich zu betreiben. Bei einem Franchisenehmer-Netzwerk gehören beispielsweise regelmäßige Treffen und Kontakte zwischen Einzelnen - telefonisch oder face to face - dazu, um das Weiterbestehen des Netzwerks zu sichern. Face-to-Face-Treffen mit eingespielten Abläufen und aufeinander abgestimmten Erwartungen, die sich auch in Rollen manifestieren können, sind in der Regel Bestandteil der Netzwerkkultur, die neben und/oder ergänzend zum Onlineleben des Netzwerks zu finden sind.[8]

Es scheint so zu sein, dass der Teil organisationaler Netzwerke, der außerhalb der Onlinedienste stattfindet, oft nicht als eigenständiger Teil des Netzwerks wahrgenommen, sondern als zu Facebook gehörig betrachtet wird.

Sozialen Netzwerken, die sich - wie Facebook - als Onlinedienst anbieten, fehlt ein verbindender Zweck, der über die Vernetzung selbst hinausgeht. Mit einer Vernetzung können gleichwohl verschiedene Unterziele verfolgt werden. Businessnetzwerke wie Xing oder LinkedIn können genutzt werden, um geeignete Mitarbeiter ausfindig zu machen oder zu Konkurrenten zu recherchieren. Hiermit sind verschiedene Möglichkeiten beschrieben, die in sozialen Netzwerken geschaffene Vernetzung zu nutzen. Soziale Netzwerke wie Facebook lassen sich im Kern also als ein Instrument beschreiben, das Menschen untereinander vernetzt. Außer Vernetzung gibt es kein weiteres Ziel, das Nutzer von Onlinediensten gemeinsam verfolgen. Deshalb sind auch soziale Netzwerke keine Organisationsnetzwerke.[9]

Netzwerk-Marketing

Im Begriff „Netzwerk-Marketing“ wird ebenfalls die positiv besetzte Konnotation des Begriffs „Netzwerk“ genutzt. Es bezeichnet die Nutzung des eigenen Freundes- und Bekanntenkreises zur Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen. Eine besonders bekannte Form des Netzwerk-Marketings sind Tupperpartys. Der Freundeskreis des Gastgebers wird genutzt, um einem Verkäufer der Firma Tupper Gelegenheit zu geben, in der Wohnung des Gastgebers Küchenprodukte zu verkaufen. Inzwischen wurde diese Form des Marketings weiterentwickelt. Es gibt Formen des Direktvertriebs, bei dem Personen als Freiberufler beschäftigt werden, um Produkte in ihrem Freundes- und Bekanntenkreis zu verkaufen. Dabei nutzt der freiberufliche Verkäufer die Vertrauensposition im eigenen egozentrischen Netzwerk als Verkaufsargument. Beim Netzwerk-Marketing werden also egozentrische Netzwerke zu Verkaufszwecken genutzt.

Der Netzwerkbegriff in der Netzwerkforschung

Die Netzwerkforschung beschäftigt sich in Form der Netzwerkanalyse ausführlich mit den Beziehungen innerhalb von Netzwerken. Dabei werden diese Beziehungen grafisch als Kanten/Linien dargestellt, die die Akteure eines Netzwerks (durch Knoten repräsentiert) miteinander verbinden.5 Mit diesem Grundmodell werden Ressourcenflüsse (Geld, Informationen, Reputation, Beziehungen) erforscht6[10] oder Markengemeinschaften visualisiert.7 Ebenso ist es möglich, informelle Strukturen8 in Unternehmen zu untersuchen mit dem Ziel, Beschäftigte zu identifizieren, die eine wichtigere Funktion im Unternehmen innehaben, als die formale Hierarchie es vermuten lässt. Dies kann hilfreich sein, wenn es z. B. darum geht, Personaleinsparungen so vorzunehmen, dass die Auswirkungen im Betrieb möglichst gering sind.

Alle diese Netzwerkanalysen haben eines gemeinsam: Sie beziehen sich auf Phänomene von Vernetzung. Sie untersuchen die Beziehungen von Menschen, mitunter auch von Institutionen zueinander, die als Ganzes nicht miteinander verbunden sind.

Daneben beschäftigt sich die Netzwerkforschung auch mit der Analyse von Netzwerken, die sich selbst als Organisation verstehen. So hat beispielsweise Nina Kolleck9 lokale Netzwerke in fünf Städten Deutschlands mit Methoden der sozialen Netzwerkanalyse untersucht, die hierfür modifiziert wurden. Diese Netzwerke hatten sich aus kontinuierlichen Arbeits- und Austauschzusammenhängen heraus konstituiert mit Merkmalen, die Netzwerke als Organisationen kennzeichnen.10

Die Netzwerkforschung betreibt also einerseits Vernetzungsforschung, zum anderen erforscht sie Netzwerkorganisationen.

Fazit

Wenn von Netzwerken die Rede ist, besteht die Gefahr von Missverständnissen. Drei Bedeutungsebenen sind zu unterscheiden:

Das eigene, personenzentrierte Netzwerk ist das egozentrische Netzwerk.

Onlinedienste, die die egozentrischen Netzwerke von Millionen von Nutzern sichtbar machen und miteinander verknüpfen, werden als soziale Netzwerke bezeichnet.[11]

Der Begriff „Netzwerk“ bzw. die englische Übersetzung „Network“ wird auch im Sinne von „Vernetzung“ verwendet.

Der Hörer/Leser muss situativ entscheiden, welche Bedeutungsebene jeweils gemeint ist.

In diesem Buch geht es um keine der drei Bedeutungsebenen.

Netzwerkorganisation: eine Synthese von Wesensmerkmalen aus Markt, Kooperation und Unternehmen/Institution

Die Konstituierung der Organisationsform „Netzwerk“ durch Integration von Wesensmerkmalen der drei anderen Organisationsformen „Markt“, „Kooperation“ und „Unternehmen/Institution“ ist in Abbildung 2 veranschaulicht.[14]

Die folgenden Kurzbeschreibungen der Organisationsformen „Markt“, „Kooperation“ und „Unternehmen/Institution“ veranschaulichen, welche Merkmale dieser Organisationsformen in Netzwerkorganisationen zusammengeführt werden.

Markt: ein Ort zum Tauschen

Auf dem mittelalterlichen Markt kamen Menschen zusammen, die etwas anboten und gleichzeitig etwas anderes benötigten. Die Hauptaktivität war Tausch. Dabei gab es den direkten Tausch von Ware gegen Ware und den Tausch von Ware gegen Geld parallel. In beiden Fällen handelt es sich um den sog. Do-ut-des-Tausch.

Die Rollen von Anbieter und Nachfrager waren noch nicht ausgeprägt. Fast alle Marktteilnehmer waren Anbieter und Nachfrager in einer Person: Wenn sie hinter ihrem Stand ihre Produkte präsentierten, waren sie in der Anbieterrolle, wenn sie auf dem Markt herumgingen und nach dem suchten, was sie benötigten, waren sie in der Nachfragerrolle. Der Markt fand zu einer festgelegten Zeit an einem immer gleichen Ort statt.

Beim mittelalterlichen Markt handelte es sich um ein System von Regeln, die z. B. in den Marktrechten festgelegt, aber auch in Gebräuchen kulturell geregelt waren (z. B. Handschlag als Form des Vertragsabschlusses). Diese Regeln dienten der Koordination von Handlungen, deren Zweck der Tausch von Produkten, ansatzweise auch von Dienstleistungen wie z. B. Wahrsagen war. All das sind Definitionsmerkmale einer Organisation.12[15] Auch die bei Scherer genannte Definitionsbedingung, dass es sich um Tätigkeiten handelt, die in alleiniger Anstrengung nicht erreichbar sind, trifft zu: Ohne Markt hätte ein Bauer selbst herumreisen müssen, um jemanden zu finden, der das braucht, was er zu bieten hat, und der das besitzt, was der Bauer benötigt - ein schier unmögliches Unterfangen in der damaligen Zeit.

Neben den Waren gibt es darüber hinaus noch etwas anderes, das auf einem mittelalterlichen Markt getauscht wird: Informationen, Neuigkeiten aus anderen Teilen des Landes, aber auch Klatsch und Familiennachrichten von weiter entfernt wohnenden Verwandten und Bekannten.

Die Struktur des Marktes gibt zwar einen Rahmen vor. Wie dieser ausgefüllt wird, ergibt sich aber zum großen Teil spontan: Wer wann und wie lange auf dem Markt präsent ist, wer was bekommen und losschlagen kann, ist nicht planbar. Welche Informationen ein Marktteilnehmer bekommt und welche er gibt, hängt davon ab, wann er wen trifft - auch das zum großen Teil ein Produkt des Zufalls.

Insgesamt kann man von einer eher fluiden Form der Organisation in einem vorgegebenen Rahmen sprechen, der in unberechenbarer Weise genutzt wird.

Kooperation: Unterschiedlichkeit produktiv werden lassen

Laut Wikipedia ist Kooperation „das zweckgerichtete Zusammenwirken von Handlungen zweier oder mehrerer Lebewesen, Personen oder Systeme in Arbeitsteilung, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.“13[16] Im Unterschied dazu wird nicht zweckgerichtetes Handeln von Akteuren als „Interaktion“ bezeichnet. Ein weiteres wichtiges Definitionsmerkmal von Kooperation ist die Eigenständigkeit der zusammenarbeitenden Akteure, seien es Personen, Institutionen oder Unternehmen.14

Kooperationen kommen dann zustande, wenn eigenständigen Akteuren etwas fehlt, um ein Ziel zu erreichen, das sie gerne erreichen wollen, und wenn das, was dem einen fehlt, vom anderen beigesteuert werden kann, dem umgekehrt etwas fehlt, das der Kooperationspartner beisteuert. In diesem Fall bietet Kooperation die Möglichkeit, gemeinsam ein oder mehrere Ziele zu erreichen, die man allein nicht hätte erreichen können.

Dazu zwei Beispiele:

Der Kooperation von gleichberechtigten Partnern liegen ein gemeinsames Verständnis und ein gemeinsames Interesse zugrunde: Dadurch, dass jeder etwas Unterschiedliches in die Kooperation einbringt, entsteht etwas Neues, das durch die Zusammenarbeit ermöglicht wurde.

In Abbildung 4 ist die Findungsphase visualisiert. Jeder Kooperationspartner bringt ein Puzzleteil ein. Die Puzzleteile bilden die unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen der Kooperationspartner ab, die in der Kooperation bedeutsam sein können. In einer ausgestalteten Kooperation sind die Kompetenzen aufeinander bezogen, die unterschiedlichen Bildinhalte würden nach der vereinbarten Kooperation ein stimmiges Gesamtbild ergeben. Der Gesamteindruck ist darauf ausgerichtet, Ziele der Kooperation nach außen zu kommunizieren.

Kooperationen unabhängiger Akteure bedürfen in der Regel genauer Absprachen, die häufig in Kooperationsverträgen fixiert werden. In diesen wird festgelegt, wer welche Aufgaben übernimmt, wie Verantwortlichkeiten verteilt sind, welcher Anteil von evtl. anfallenden Investitionskosten von wem übernommen wird, wie Einnahmen verteilt werden usw. Der Aushandlungsprozess einer Kooperation ist deshalb eine sehr wichtige Phase der Kooperation. Diese ist von Offenheit - im Sinne von „noch nicht entschieden“ - geprägt. Nicht nur die Ergebnisse sind offen, oft ist auch die Zusammensetzung der Kooperationspartner Gegenstand dieses Aushandlungsprozesses.[18]

Warum sind Kooperationen, die in Netzwerken entstehen, ein Erfolgsindikator?

In Netzwerken gibt es einen pragmatischen Umgang mit den beiden Organisationsformen „Netzwerk“ und „Kooperation“. Sie werden oft nicht unterschieden: Beide Formen der Organisation werden als Bestandteil des Netzwerks, also zum Netzwerk dazugehörig wahrgenommen.

Genau genommen ist das nicht präzise. Eine sorgfältige Unterscheidung von „Netzwerk“ und „Kooperation, die aus dem Netzwerk hervorgeht“ ist hilfreich, um Netzwerke bestmöglich zu steuern.

Kooperationen, die aus Netzwerken heraus entstehen, sind ein Indikator für erfolgreiche Netzwerkarbeit. Sie zeigen an, dass das Netzwerk in der Lage ist, Ideen umzusetzen und verlässlich und verbindlich Nutzen für seine Mitglieder zu generieren. Kooperationen verweisen auf die Beständigkeit eines Netzwerks.

Netzwerkorganisationen sind prädestiniert, durch Austausch auf der Basis vertrauensvoller Arbeitsbeziehungen Ideen zu entwickeln, Kontakte zu vermitteln und jegliche Formen von Tipps und Anregungen zu beschaffen. Netzwerke sind aufgrund ihrer Hierarchielosigkeit in besonderer Weise dazu in der Lage, für die Umsetzung von Ideen Resonanz bei anderen zu erzeugen und Partner für eine mögliche Zusammenarbeit aufeinander aufmerksam zu machen, die auf andere Art und Weise nur schwer oder gar nicht zusammengefunden hätten.

Wenn diese sich gefunden haben und die Idee, die gemeinsam realisiert werden soll, konkretisiert wurde, dann bedarf es einer Organisationsform, die Verbindlichkeit und klare Absprachen auch bezogen auf Ressourceneinsatz ermöglicht. Die Organisationsform, die dieses ermöglicht, ist Kooperation[20].

Die Beispiele zeigen: Kooperationen sind wichtige Ergebnisse, die in Netzwerken erzielt werden können. Sie zeichnen sich durch unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten aus:

Flexible Zusammensetzung

Was die Zusammensetzung der Kooperationspartner betrifft, gibt es – wie die Beispiele zeigen – viele Möglichkeiten:

Kooperationen können von allen Netzwerkmitgliedern geschlossen werden.

Sie können von einem Teil der Mitglieder geschlossen werden.

Sie können zwischen Mitgliedern und Externen geschlossen werden.

Sie können zwischen Mitgliedern und externen Investoren, Sponsoren und Auftragnehmern geschlossen werden

Garantierte Wirkung

Kooperationen, die aus einem Netzwerk entstanden sind, wirken immer in dieses zurück, direkt oder indirekt:

Direkt: Die „Arbeitsplatzbeschreibung“, die im Netzwerk Ganztagskoordination Hamburg in einer Kooperation von Mitgliedern erarbeitet wurde, war zunächst für die Nutzung durch die Mitglieder gedacht. Sie wirkte direkt ins Netzwerk zurück, ebenso wie die Kooperation mit der NIRO-Akademie. Die Angebote richten sich in erster Linie an die Mitglieder.

Indirekt: Die China-Kooperation der beiden NIRO-Unternehmen, die in keine weitere NIRO-Aktivität eingebunden ist, ist vermutlich als ein Erfolg präsent, den das Netzwerk mit verursacht hat. Die Erfahrung stärkt das positive Selbstbild des Netzwerks und wirkt so identitätsbildend.

Zwischen den Organisationsformen „Netzwerk“ und „Kooperation“ besteht eine Wechselwirkung. Einerseits ist die Organisationsform „Netzwerk“ der „Humus“, der Nährboden, auf dem Kooperationen wachsen können. Netzwerke bieten dabei die Möglichkeit, dass sich Kooperationen zwischen Akteuren und mit Inhalten bilden, die in hierarchischen Organisationsformen nicht hätten geplant werden können, weil sich Kooperationen aus Netzwerken heraus ausschließlich aufgrund von Eigeninteresse und hierarchielosen Aushandlungsprozessen herausbilden.[21]

Andererseits wirken alle Formen von Kooperation ins Netzwerk zurück: durch Nutzen, der für Netzwerkmitglieder gestiftet wurde.

Variable Dauer

Kooperationen sind auch bezogen auf die Dauer flexibel:

Das Projekt „Studienabbrecher“ ist in dem Teil, der durch öffentliche Mittel mitgefördert wird, befristet. Die Kooperation zur Erarbeitung einer Arbeitsplatzbeschreibung für Ganztagskoordination war mit Erledigung der Aufgabe abgeschlossen.

Viele Kooperationen, die aus den in Teil 3 porträtierten Netzwerken heraus entstanden sind, sind oft auf Dauerhaftigkeit ausgerichtet, wie die NIRO-Rahmenverträge. Es gibt Ausstiegsregelungen, aber oft keine Befristungen für die Verträge.

Michael Schlecht vom Netzwerk Nachhaltigkeit lernen in Frankfurt fasst seine in der Praxis erworbenen Erfahrungen zum Verhältnis von Netzwerk und Kooperation wie folgt zusammen: „Bei einem Netzwerk steht der Prozesscharakter im Vordergrund. Das Gelingen ist nicht garantiert. Erfolgreiche Netzwerke ermöglichen eine Kooperation bei hoher Integration unterschiedlicher gesellschaftlicher Gruppen, die mehr Umsetzungspotential bieten als die Summe der Wirkungsfähigkeit seiner einzelnen Mitglieder.“16[22]

Unternehmen/Institution: auf ökonomischen Erfolg ausgerichtet

Ein Unternehmen ist laut Duden „ein aus mehreren Werken, Filialen bestehender Betrieb“17. In diesem Kontext geht es darum, dass Unternehmen im Sinne von Firmen wirtschaftlich agierende Einheiten sind. Sie stellen Produkte her oder bieten Dienstleistungen an. Der Profit hängt nicht unerheblich davon ab, wie effizient die Strukturen sind, die aufgebaut wurden, um Produkte und Dienstleistungen anzubieten.

Im Zuge der Industrialisierung hat sich in vielen Bereichen eine sehr starke Arbeitsteilung herausgebildet. Diese gilt als eine Methode zur Effizienzsteigerung. In arbeitsteiliger Produktion wird der Produktionsprozess in eine Abfolge von Prozessschritten gebracht, die in bestimmter Weise aufeinander bezogen sind: Entwicklung, Fertigung, Controlling, Vermarktung. Diese spiegeln sich in der Regel - zumindest in größeren Unternehmen - in entsprechenden Abteilungen wider. Ergänzt werden diese durch zentrale Dienste wie Personal- und Finanzabteilung. Ziel aller Unternehmen ist es, Produkte und Dienstleistungen kostengünstig herzustellen und profitabel, also mit Gewinn, zu verkaufen. Dieses Ziel bestimmt das organisationale Handeln. Es ist in der Regel durch hierarchische Strukturen gekennzeichnet. Über- und Unterordnung gliedern die Organisation „Unternehmen“. Im alltäglichen Kontakt zeigt sich diese Ordnung vor allem im Recht, Weisungen zu erteilen, also darin, wer wem und wie vielen Mitarbeitenden gegenüber weisungsbefugt ist.[23]

Die Visualisierung der Struktur eines Unternehmens macht deutlich: Hier geht es darum, wer zu entscheiden hat - in diesem Beispiel die Geschäftsführung. Deutlich erkennbar sind in der Struktur auch die Regeln zur Festlegung der Arbeitsteilung. Der Geschäftsführung direkt zugeordnet sind vier Abteilungen, in denen sich die interne Arbeitsteilung auf der obersten Strukturebene ausdrückt: externe Dienste, interne Dienste, Produktion/Entwicklung und Dienstleistungen. Diesen sind jeweils eine Reihe von Unterabteilungen unterstellt. Die Bezeichnungen der Unterstrukturen lassen darauf schließen, welche Aufgaben die Mitglieder im Einzelnen haben, z. B. Security oder Hardwarekonfiguration. Fügt man als Titel des Unternehmens z. B. „Motorenwerke Classic“ hinzu, wird deutlich: Die Struktur ist aufgebaut worden, um Motoren zu produzieren.

Es wird davon ausgegangen, dass diese Form der hierarchischen Gliederung am besten dazu geeignet ist, die Orientierung auf das benannte Ziel im Unternehmen zu verankern. Als Organisation sind Unternehmen durch eine ausgeprägte Zielorientierung und durch eine hierarchische Gliederung gekennzeichnet.

Mit „Institution“ wird laut Duden eine öffentliche, staatliche oder kirchliche Einrichtung bezeichnet, die für eine bestimmte Aufgabe zuständig ist.18[24] Institutionen unterscheiden sich in ihrem Tätigkeitsfeld: Ihre Aufgaben sind zumeist staatlich veranlasst und werden in der Regel durch Steuergelder bezahlt. Institutionen sind in diesem Sinne keine regulären Marktteilnehmer oder genauer: Sie sind in einem staatlich regulierten Markt tätig.

In der Organisationsweise unterscheiden sie sich in der Regel nicht von Unternehmen.

Das verbindende Element

Alle drei Organisationsformen sind gekennzeichnet durch spezifische Bindemittel:

Beim Markt ist der organisatorische Rahmen - fester Ort und feste Zeit - das Element, das verbindet.

In Kooperationen verbindet ein Vertrag die Kooperationspartner.

In Unternehmen bzw. Institutionen bindet die Eingliederung in eine hierarchische Ordnung und Bezahlung die Beteiligten.

Netzwerken stehen die oben genannten Bindemittel nicht oder nicht im benötigten Umfang zur Verfügung. „Vertrauen“ ist in Netzwerken das Element, das diese Organisationsform handlungs- und erfolgsfähig werden lässt.

Beispiel

Je zentralisierter eine Organisation ist, desto länger werden die Dienstwege, desto mehr Schritte muss ein Lösungsvorschlag in der Organisation gehen, desto mehr Möglichkeiten gibt es, dass Bedenken zur Blockade von Ideen führen.

Pläne zur Gestaltung von Innovationsprozessen werden in hierarchischen Organisationen oben gemacht. Sie reduzieren einerseits die Komplexität von Herausforderungen und passen Innovationsprozesse in vorhandene Strukturen ein. Andererseits heißt Reduzierung aber auch, dass Herausforderungen auf das heruntergeschraubt werden, was Verantwortlichen als lösbar erscheint. Auf diese Weise werden nur minimierte Lösungen hervorgebracht, die der Komplexität der Herausforderung nur teilweise gerecht werden.[27]

Erfolg oder Misserfolg wird durch das Management festgestellt. Sie beeinflussen den Erfolg zukünftiger Innovationsprojekte u. a. durch ihren Umgang mit Fehlern: Wenn Fehler als Misserfolgskriterium angesehen werden, kann aus Fehlern kaum gelernt werden, weil es keine zweite Chance gibt. Innovationen einer so geführten Organisation können sich nur entwickeln, wenn den Entwicklern im Innovationsprozess keine Fehler unterlaufen.

Die Feststellung von Erfolg oder Misserfolg durch das Management beeinflusst auch die Karrieren einzelner Beteiligter: im Erfolgsfall positiv, im Misserfolgsfall aber auch negativ. Die persönliche Zuschreibung von Erfolg und Misserfolg behindert Kooperation: Die Organisationsmitglieder „lernen“, ihre Mitwirkung an Innovationsprozessen insbesondere unter dem Gesichtspunkt zu betrachten, welche Chancen und Risiken für die eigene Karriere damit verbunden sind. Die Zuschreibungsmacht des Managements kann dazu führen, die Interessen der Organisation in Widerspruch zu den Interessen des Einzelnen zu bringen: Wenn mein Lösungsvorschlag ein Risiko des Scheiterns beinhaltet - es gibt keine Lösungen, bei denen es kein Risiko gibt -, werde ich meinen Vorschlag zurückhalten, um meine Karriere nicht zu gefährden.[28]

Die Entwicklung von innovativen Lösungen braucht Informationen - von oben, aus Nachbarabteilungen, von anderen Hierarchieebenen, von außerhalb der Organisation, insbesondere von Nutzern der Organisationsangebote, -dienstleistungen und -produkte, aber auch von Kooperationspartnern. Wenn Informationen in Organisationen als knappes Gut gehandelt werden, z. B. weil sie genutzt werden, um die eigene Position eines Organisationsmitglieds oder einer Abteilung gegenüber anderen Mitgliedern bzw. Abteilungen zu stärken, ist die Innovationsfähigkeit stark eingeschränkt.

Ob und wie voneinander gelernt wird, ist ein weiterer Faktor im Spannungsfeld zwischen Innovation und Hierarchie. Ein Indikator von Kooperation ist die Bereitschaft, voneinander zu lernen: ein Abteilungsspezialist vom anderen, eine Abteilung von der anderen, eine Hierarchiestufe von der anderen (z. B. Manager von Mitarbeitenden oder Stabsstelle von Abteilungen), Mitglieder der Organisation von Personen außerhalb der Organisation. Innovation braucht Neugier, Bereitschaft, die Sichtweise anderer wahrzunehmen, gerade wenn sie sich mit der eigenen Wahrnehmung reibt. Innovation heißt immer Veränderung. Veränderungsbereitschaft bei allen Beteiligten ist die Voraussetzung für Innovation.

Innovation durch Network Thinking

Network Thinking, eine Weiterentwicklung von Design Thinking, löst das Spannungsverhältnis zwischen Hierarchie und Innovation in Organisationen radikal auf: Enthierarchisierung ist eine wichtige Grundlage von Network Thinking. Ulrich Weinberg, Leiter der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut Potsdam, ist einer der profiliertesten Network-Thinking-Theoretiker und -Praktiker in Deutschland, der auch weltweit die Diskussion dieses Ansatzes inspiriert hat. Weinberg bezeichnet die bisherige lineare Form des Denkens in seinem Buch „Network Thinking“ als „Brockhaus-Denken“, das geprägt ist durch Systematisierung und Strukturierung von A bis Z. Weinberg geht davon aus, dass diese Form des Denkens, die jahrhundertelang bewährt war, unsere Kommunikation und unser Handeln in der Gegenwart nicht mehr wirksam unterstützen kann.23

Network Thinking ist inspiriert durch die Vorgehensweise im Design Thinking, die in sechs Stufen erfolgt:

verstehen,

beobachten,

fokussieren,

Ideen entwickeln,

einen Prototyp bauen,

Feedback.

In seinem Buch präsentiert Weinberg zahlreiche Beispiele für die Anwendung von Network Thinking. Innerhalb eines Unternehmens wird Network Thinking z. B. bei Google praktiziert. Weinberg berichtet, dass dort jeden Donnerstag ein Treffen aller interessierten Mitarbeiter mit den Firmengründern Larry Page und Sergey Brin in der zentralen Cafeteria stattfindet, in dem sich jeder Googler zu Wort melden kann. Außerdem stellt Google jedem Mitarbeitenden 20 % seiner Arbeitszeit für die Umsetzung eigener Ideen zur Verfügung. Dazu gibt es u. a. die Google Garage, in der für die Herstellung von Prototypen z. B. eine tragbare Google-Street-Views-Kameraausrüstung, alle möglichen Werkzeuge und Geräte zur Verfügung stehen.[30]

Viele andere Beispiele von Weinberg beziehen sich auf die Anwendung von Network Thinking in einem Setting, in dem Studenten der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam Unternehmen erfolgreich in einem Team von Laien unterschiedlicher professioneller Grundkompetenz beraten. Ein Team aus einer Zahnmedizinerin, zwei Betriebswirtschaftlerinnen, einem Psychologen, einem Computerwissenschaftler und einem Mitglied, das International Business Administration studiert, hat z. B. für die Zukunftsagentur Brandenburg ein Konzept dafür entwickelt, wie sich die Sicherheitskontrollen an Flughäfen für die Passagiere angenehmer gestalten lassen und gleichzeitig die Sicherheitsstandards erhöht werden.24

Altes und neues Denken, eben Network Thinking, grenzt er unmissverständlich voneinander ab: „Wer in Zeiten der Digitalisierung immer noch in Hierarchien, Fachgebieten und lexikalischen Kategorien denkt, wird den Anschluss bald verpasst haben. […] Network Thinking ist das neue Denken, das wir brauchen, um unsere Welt von morgen zu begreifen und zu steuern.“25

„Network Thinking“ übersetzt Weinberg mit „Denken in Netzwerken“. Beim Denken in Netzwerken geht es um die Struktur, die neues Denken ermöglicht, und nicht um die Organisationsform „Netzwerk“.[31]

Für Weinberg sind Netzwerke weniger eine spezielle Organisationsform wie Kooperation oder Unternehmen, sondern eher eine Form des Denkens, die sich in allen Organisationsformen anwenden lässt. Network Thinking geht von dem aus, was Individuen brauchen, um innovative Lösungen zu generieren. Die Organisationen müssen sich den Bedürfnissen der Individuen für lösungsorientiertes Arbeiten anpassen. Network Thinking ist vor diesem Hintergrund zutreffender mit „vernetztes Denken“ zu übersetzen.

Synopse zur Innovationsfähigkeit von Netzwerken

Kieser und Walgenbach arbeiten am Schluss ihres Kapitels Effizienzbedingungen für die Bewältigung innovativer Aufgaben aus organisationstheoretischer Sicht heraus. Diese ordnen sie vier Bereichen zu: Rollengefüge, Führung für innovative Vorhaben, Anreizsysteme und Organisationskultur. Diese Effizienzbedingungen werden im Folgenden den Bedingungen gegenübergestellt, die - nach Weinberg26 - im Network Thinking identifiziert worden sind.

Aus dem Vergleich der beiden Effizienzbedingungen wird abgeleitet, was genau die Innovationsfähigkeit von Netzwerken ausmacht, bewirkt und konstituiert.