Motywacyjne aspekty polityki personalnej - Alicja Matura - ebook
Opis

Do zadań kierownika należy zatem takie motywowanie pracowników, aby wykonując swoje obowiązki pracownicze realizowali oni cele strategiczne firmy, powiązane dodatkowo z ich własnymi aspiracjami zawodowymi. Zapewni to zadowolenie i satysfakcję samym pracownikom, a także przyczyni się do odniesienia sukcesu przez firmę. Odpowiednie motywowanie jest więc istotnym elementem sposobu działania menedżera, który powinien umieć zapewnić trwałą harmonię między motywacjami pracowników a celami firmy.

Motywowanie pracowników jest jednym z zadań współczesnego menedżera. Motywowanie stanowi również jeden z aspektów polityki personalnej firmy. Przejawiać się może w różnych formach, takich jak system wynagrodzeń, nagrody, szkolenia, zapewnienie pracownikom rozwoju, zgodnie z ich aspiracjami. Celem pracy jest ocena motywacyjnych aspektów polityki personalnej firmy.

Praca składa się z czterech rozdziałów. Pierwszy rozdział charakteryzuje znaczenie polityki personalnej w firmie. Wyjaśnia, dlaczego personel jest uważany za zasób strategiczny w organizacji, opisuje pojęcie i cele polityki personalnej oraz determinanty jej realizacji. Polityka personalna jest uzależniona w dużej mierze od głównych celów przedsiębiorstwa, jego roli na rynku, a także perspektyw rozwoju. W rozdziale tym opisano również strategie personalne jako pochodną strategii przedsiębiorstwa. W drugim rozdziale przedstawiono klasyfikację funkcji personalnych. Wzięto tu pod uwagę planowanie potrzeb personalnych, nabór pracowników w kontekście aspektów motywacyjnych oraz pozostałe funkcje personalne, takie jak: oceny pracowników, wynagradzanie i doskonalenie personelu. Trzeci rozdział dotyczy motywowania w realizacji funkcji personalnej. Zwrócono uwagę przede wszystkim na motywacyjne znaczenie wynagrodzeń, ocen pracowniczych, doskonalenie personelu poprzez szkolenia. Ostatni rozdział dokonuje oceny wpływu motywacyjnych aspektów polityki personalnej na kształtowanie postaw i zachowań pracowników w firmie. W rozdziale tym dokonano charakterystyki Firmy, w której przeprowadzano badania, przedstawiono założenia empiryczne badań ankietowych oraz zaprezentowano wyniki badań i wnioski końcowe. Ze Wstępu

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 94

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Alicja Matura

MOTYWACYJNE ASPEKTY POLITYKI PERSONALNEJ

Copyright by Alicja Matura & e-bookowo 2009

ISBN 978-83-61184-53-9

Internetowe Wydawnictwo „e-bookowo”www. e-bookowo.pl

Kontakt:[email protected]

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, rozpowszechnianie części lub całości bez zgody wydawcy z abronione

Wydanie I 2009

Konwersja do formatu EPUB: Virtualo Sp. z o.o.virtualo.eu

Wstęp

Do zadań kierownika należy zatem takie motywowanie pracowników, aby wykonując swoje obowiązki pracownicze realizowali oni cele strategiczne firmy, powiązane dodatkowo z ich własnymi aspiracjami zawodowym i zapewni to zadowolenie i satysfakcję samym pracownikom, a także przyczyni się do odniesienia sukcesu przez firmę.

Odpowiednie motywowanie jest więc istotnym elementem sposobu dział ania menedżera, który powinien umieć zapewnić trwałą harmonię między motywacjami pracowników a celami firmy.

Motywowanie pracowników jest jednym z zadań współczesnego menedż era. Motywowanie s tanowi również jeden z aspektów polityki personalnej firmy. Przeja wiać się może w różnych formach, takich jak system wynagrodzeń, nagrody, szkolenia, zapewnienie pracownikom rozwoju, zgodnie z ich aspiracjami.

Celem pracy jest ocena motywacyjnych aspektów polityki personalnej firmy.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

Pierwszy rozdział charakteryzuje znaczenie polityki personalnej w firmie. Wyjaśnia, dlaczego personel jest uważany za zasób strategiczny w organizacji, opisuje pojęcie i cele polityki personalnej oraz determinanty jej realizacji. Polityka personalna jest uzależniona w dużej mierze od głównych celów przedsiębiorstwa, jego roli na rynku, a także perspektyw rozwoju. W rozdziale tym opisano również strategie personalne jako pochodną strategii przedsiębiorstwa.

W drugim rozdziale przedstawiono klasyfikację funkcji personalnych. Wzięto tu pod uwagę planowanie potrzeb personalnych, nabór pracowników w kontekście aspektów motywacyjnych oraz pozostałe funkcje personalne, takie jak: oceny pracowników, wynagradzanie i doskonalenie personelu.

Trzeci rozdział dotyczy motywowania w realizacji funkcji personalnej. Zwrócono uwagę przede wszystkim na motywacyjne znaczenie wynagrodzeń, ocen pracowniczych, doskonalenie personelu poprzez szkolenia.

Ostatni rozdział dokonuje oceny wpływu motywacyjnych aspektów polityki personalnej na kształtowanie postaw i zachowań pracowników w firmie. W rozdziale tym dokonano charakterystyki Firmy, w której przeprowadzano badania, przedstawiono założenia empiryczne badań ankietowych oraz zaprezentowano wyniki badań i wnioski końcowe.

Rozdział I. Znaczenie polityki personalnej w firmie 1. Personel jako zasób st rategiczny

Personel to ogół pracowników firmy, podlegający naczelnemu kierownictwu. Personel jest jednym z najważniejszych zasobów organizacji, gdyż efektywność jej działania zaczyna się od produktywności pracowników, na co mają wpływ ich zdolności, wykształcenie, praktyczne doświadczenie, cele i wartości, postawy i zachowania, cechy osobowości i motywacje. Personel jest przyczyną powstaw ania problemów, a zarazem dzięki niemu są one rozwiązywane.

Personel jest zasobem strategicznym, zdolnym do uczenia się i doskonalenia swego potencjału. Jest kreatywny i zdolny do myślenia konceptualnego.

Podstawowe różnice między personelem, a innymi zasobami organizacji są następujące:

• Jeżeli personel jest zarządzany niewłaściwie, tj. bez uwzględnienia sfery społecznej i psychicznej człowieka, staje się zawodnym zasobem organizacji

• Personel nie staje się przedmiotem prawa własności organizacji. Pozyskiwaniem odpowiednich ludzi i skłonieniem ich do aktywnego uczestnictwa w organizacji zajmuje się specjalna część zarządzania organizacją, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi1.

Koncepcja firmy opartej na zasobach mówi, że firma uzyskuje trwałą przewagę konkurencyjną, jeśli posiada pewną ilość zasobów ludzkich, które nie mogą być naśladowane lub zastępowane przez rywali2. Na kapitał ludzki składają się: wiedza, umiejętności i zdolności osób zatrudnionych w firmie. Element ludzki jest w stanie się zmieniać, uczyć, wprowadzać innowacje, działać kreatywnie, a jeśli jest odpowiednio zmotywowany, jest w stanie zapewnić długotrwałe istnienie organizacji.

Teoria kapitału ludzkiego traktuje ludzi jako aktywa i podkreśla, że inwestując w pracowników, firma zdobędzie opłacalne zyski. Wiedza, umiejętności i zdolności poszczególnych pracowników tworzą wartość, stąd tak duże znaczenie mają środki, za pomocą których można zdobywać, zatrzymywać i rozwijać reprezentowany przez pracowników kapitał ludzki.3

Zasoby ludzkie obok zasobów finansowych i materialnych firmy to jedno z podstawowych bogactw organizacji. Według wielu teoretyków i praktyków zarządzania, zasoby ludzkie są najistotniejsze spośród wszystkich pozostałych.

Na zasoby ludzkie składa się cały zespół osób, które tworzą organizację, począwszy od pracowników szeregowych, a skończywszy na dyrektorach, kierujących całą organizacją.

Dawne teorie zarządzania nie interesowały się rolą zasobów ludzkich w organizacji, akcentując kwestie wydajności pracy, ekonomiczne aspekty funkcjonowania firmy lub wykorzystywanie nowoczesnych maszyn i technologii w procesie produkcji. Dziś zasoby ludzkie są centralnym elementem idei z zakresu zarządzania potencjałem społecznym, w myśl których stanowią najcenniejszy kapitał organizacji. Synonimami zasobów ludzkich są: pracownicy, kapitał ludzki, k adra, personel.4

Zasoby ludzkie nabierają znaczenia strategicznego, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność, a przez to długotrwałą przewagę konkurencyjną. Elementy te są niezbędne dla przetrwania i rozwoju organizacji. W latach 90. XX wieku obserw uje się wyraźne przesunięcie akcentu na jakościowe aspekty zasobów lud zkich jako czynnika strategicznego w zarządzaniu organizacji. Oznacza to, że obecnie zdoln ości innowacyjne wysuwają się na plan pierwszy, usuwając w cień tradycyjną racjonalizację. Zasoby ludzkie wyróżnia niepowtarzalność, wynikająca z niepowtarzalności poszczególnych jednostek. Jest ona wynikiem wiedzy i praktycznego doświadczenia. 5

Zasoby ludzkie traktowane są w procesie zarządzania jako zasoby strategiczne. W związku z tym planowanie strategiczne jest w dużej mierze związane z określeniem, jacy pracownicy będą potrzebni do osiągnięcia przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii oraz w jaki sposób będzie można tych ludzi pozyskać. Tym zajmuje się kierownictwo danego działu lub komórki organizacyjnej – zgłasza zapotrzebowanie na przyjęcie pracowników. Z kole i pracownik personalny opracowuje strategię personalną, współtworzy plan zatrudnienia, przygotowuje proces rekrutacji pracowników, w tym odpowiada za ogłoszenia prasowe; udziela informacji kandydatom, analizuje nadesłane dokumenty, dokonuje wstępnej selekcji, prowadzi pierwsze rozmowy kwalifikacyjne, pełni rolę doradczą na wszystkich etapach doboru, załatwia formalności związane z przyjęciem do pracy; ocenia potencjał pracowników, uczestniczy w identyfikowaniu potrzeb szkoleniowo-rozwojowych, organizuje przedsięwzięcia szkoleniowo-rozwojowe, ocenia efektywność tych działań.6 Wszystkie te zadania związane z realizacją funkcji personalnej wymagają od pracowników przygotowania merytorycznego i wysokich kompetencji, które zapewnią skuteczne wykonanie zadań bez ponoszenia przez firmę zbędnych kosztów.

Celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest stworzenie takiej strategii personalnej, która pozwoli na wykorzystanie silnych stron zasobów ludzkich dla umożliwienia realizacji strategii ogólnej organizacji. Strategia personalna musi stanowić przemyślaną i długofalową koncepcję wykorzystania kluczowego zasobu firmy, jakim jest kapitał ludzki, decydujący o sukcesie w walce konkurencyjnej.7 Warto, zatem podkreślić, że celem zarządzania zasobami ludzkimi jest p ełne wykorzystanie rozmaitych kompetencji, kwalifikacji, umiejętności, okoliczności osobistych oraz zasobów psychicznych pracowników z uwzględnieniem różnic indywidualnych między nimi.8

2. Pojęcie i cele polityki personalnej w firmie

Polityka personalna są to stałe wytyczne na temat metod, jakie organizacja zamierza stosować w zarządzaniu ludźmi (jej tworzenie ma miejsce na szczeblu strategicznym, natomiast realizacja na szczeblu operacyjnym, szczebel taktyczny przygotowuje plan ogólny do wdrożenia w życie).

Funkcja personalna zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji, czyli zarządzaniem ludźmi, zarządzaniem personelem, zarządzaniem zasobem ludzkim (bądź zasobami ludzkimi). Ogólny kierunek tej działalności określa się jako politykę personalną lub politykę kadrową. Jest to jakby ogólna filozofia organizacji dotycząca potencjału społecznego. Konkretyzacją polityki personalnej jest strategia personalna, operacjonalizowana następnie w postaci planów. Rola funkcji personalnej zmieniała się w c zasie, od czysto operacyjnej dostrategicznej.

Polityka personalna realizuje dwa równorzędne cele:

• podstawowy (biznesowy), jest związany z organizowaniem pracy i zwiększaniem jej efektywności, zapewnia sprawne kierowanie przedsiębiorstwem i osiąganie przez nie lepszych wyników ekonomicznych

• związany z człowiekiem (socjalny), który uważany jest powszechnie za drugorzędny, jest jednak ważny dla osiągnięcia celu biznesowego, a polega na zaspokojeniu indywidualnych i grupowych potrzeb, aspiracji i oczekiwań pracowników.9

Polityka dotycząca zasobów ludzkich definiuje uznawane przez organizację wartości dotyczące sposobów, w jakie powinno się traktować ludzi, i na tej podstawie tworzy zasady, według których menedżerowie mają działać w odniesieniu do spraw związanych z zasobami ludzkimi.10Każda organizacja powinna mieć wypracowaną własną politykę personalną, zgodną z założeniami i celami firmy. Dobrze sformułowana polityka personalna daje jasne wytyczne menedżerom przy podejmowaniu przez nich decyzji. Ponadto je st gwarantem sprawiedliwego traktowania pracowników. Innymi słowy polityka dotycząca zasobów ludzkich jest swego rodzaju filozofią firmy, wyraża się poprzez jej stosunek do pracowników, obowiązków społecznych oraz wartości, które są wyznawane przez całą organizację. Polityka personalna powinna zasadzać się na jasno sformułowanych wartościach. Wartości te mogą odnosić się do takich obszarów jak: warunki pracy, sprawiedliwość, misja i cele firmy.

Sposób realizacji funkcji personalnej w ciągu stuleci ewoluował powoli. Chwilą przełomową było odstąpienie od założenia mówiącego, że podstawowym mechanizmem pobudzania ludzi do pewnych zachowań jest zagrożenie utratą pracy i ścisły nadzór. Moment ten nastąpił na przełomie XIX i XX wieku i zapoczątkował ewolucję sposo bu realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. W miejsce bodźca zagrożenia utratą pracy wprowadzono stosowanie nagród płacowych dla wyróżniających się pracowników. Szkoła stosunków międzyludzkich wzbogaca funkcję personalną o problem relacji między kierownictwem i pracownikami, a poziom wydajności uzależnia od zadowolenia tych ostatnich. Po II wojnie światowej funkcja personalna została wzbogacona o zaga dnienia ochrony pracy, partycypacji, humanizacji pracy, doskonalenia i rozwoju zawodowego. Lata 8 0. XX wieku są początkiem dominacji zarządzania zasobami ludzkimi, które to staje się postulowaną formułą sprawowania funkcji personalnej organizacji.11

Funkcja personalna jest jedną z podstawowych funkcji w każdej organizacji, które są niezbędne do osiągania jej celów. Polityka personalna wynika ze strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Jest ona czynnikiem wpływającym w znacznym stopniu na rozwój motywacji pracowników organizacji. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa na rynku powstaje dzięki niepowtarz alnej konfiguracji zasobów, a w szczególności zasobów ludzkich. Dlatego też system motywacyjny, będący elementem polityki kadrowej ma zadanie kształtowania odpowiednich postaw pracowników wobec organizacji i obowiązków zawodowych oraz oddziaływania na jego zaangażowanie i efektywność. W tym aspekcie, celem polityki personalnej jest takie motywowanie ludzi, by podążali w pożądanym przez organizację kierunku.12

Polityka personalna wyrażona w ogólnych pojęciach i opierająca się na ogólnie przyjmowanych wartościach, nie spełniałaby praktycznych funkcji, będąc jedynie w sferze deklaracji. Dlatego też niezmiernie ważne jest sformułowanie szczegółowych funkcji odnoszących się do poszczególnych sfer życia pracowników i elementów funkcjonowania organizacji.13

Obok polityki ogólnej firma powinna wypracować zasady postępowania w takich dziedzinach jak: równe szanse, zarządzanie różnorodnością, zależności między wiekiem pracownika a jego zatrudnieniem, awansowanie, równowaga między pracą a życiem osobistym, rozwój pracowników, wynagrodzenia, zaangażow anie i udział, stosunki pracy, stosowanie nowych technologii, BHP, dyscyplina pracy, skargi, zwolnienia z pracy, zapobieganie wypadkom molestowania seksualnego, przeciwdziałanie zastraszaniu pracowników, przeciwdziałanie nadużywaniu środków odurzających, palenie tytoniu, AIDS, korzystanie z poczty elektronicznej.14

Polityka personalna obejmuje wszelkie działania związane z zasobami ludzkimi organizacji, czyli m.in.:

– planowanie zasobów ludzkich,

– dbanie o rozwój zatrudnionych,

– awansowanie pracowników,

– rozwiązywanie kwestii nadwyżki zatrudnienia,

– tryb rozpatrywania skarg oraz reguły dyscypliny,

– zaangażowanie pracowników w dążenie do sukcesu firmy (motywow anie),

– budowanie kontaktów interpersonalnych na różnych szc zeblach organizacji,

– konsultacje z pracownikami w sprawie np. wdrażania nowych technologii,

– dbałość o przestrzeganie zasad BHP.

Polityka personalna budowana jest na podstawie wiedzy o kulturze firmy i pracownikach oraz filozofii organizacji i jej wa rtościach priorytetowych. Stwarza ona ogólne wytyczne, natomiast bardziej szczegółowe działania, jakie należy podjąć w związku z przyjęta polityką określają tzw. procedury. Polityka kadrowa sama również czynnie kształtuje kulturę firmy.

Przy konstruowaniu polityki kadrowej przedsiębiorstwa trzeba sobie odpowiedzieć na pytania:

– Czy preferuję pracowników zaangażowanych w działania na rzecz firmy i jej klientów, kreatywnych, empatycznych, myślących, umiejących pokonywać opory przy wdrożeniach?

– Czy stawiam na posłuszne, zdyscyplinowane osoby, wykonawców poleceń?

W polityce kadrowej warto pamiętać, że zasoby ludzkie są szczególnie podatne na zmiany, że wciąż trzeba dbać o harmonię jakościową i ilościową ludzki ego kapitału pracy.15

Skuteczność polityki personalnej zależy od tego, by działania podejmow ane w działach personalnych wynikały zarówno z obecnych potrzeb, jak i strategii rozwoju firmy. Działania te muszą tworzyć spójny system, nie mieć charakteru jedynie okazjonalnego, a cele i zasady polityki kadro wej muszą być jawne, jasne, zrozumiałe i akceptowane przez pracowników. Obecnie polityka personalna koncentruje się na właściwym i pełnym wykorzystaniu istniejącego potencjału pracowników oraz elastycznych formach zatrudnienia. Dzięki temu przedsiębiorstwo zachowuje zdolność do efektywnego działania i racjonalnego wykorzystania wszystkich posiadanych zasobów. Tak, więc zadaniem działu personalnego jest pomaganie pracownikom w ich funkcjonowaniu w organizacji, koordynacja i wykonywanie prac związanych z osob owymi i formalnymi aspektami pracy oraz pomoc kierownikom w przeprowadzaniu działań dotyczących zatrudnionych. 16

3. Determinanty realizacji polityki personalnej

Polityka personalna przedsiębiorstwa musi współgrać z aktualnym etapem rozwoju organizacji.

Istnieje wiele modeli cyklu życia organizacji17, w których wyróżnia się pięć następujących po sobie faz: powstania, wzrostu, dojrzałości, upadku i odnowy18.

Gdy firma powstaje korzystać oczywiście musi z zewnętrznego rynku pracy. Zazwyczaj jest to jednak dobó r przypadkowy, co wynika i z braku wiedzy i doświadczenia, i z ograniczonych możliwości (najbardziej wartościowe kadry niechętnie wiążą swe losy z firmą o mało pewnej przyszłości); jego charakter można określić jako quasi-zewnętrzny: pracowników poszukuje się co prawda poza firmą, ale rzadko na szeroko rozumianym rynku pracy — najczęściej poprzez rekomenda cje rodziny i znajomych właści ciela.

Faza wzrostu firmy to okres dynamicznego rozwoju, w czasie, którego r ośnie zapotrzebowanie firmy zarówno na pracowników wykonawczych, jak i kierowników średniego szczebla zarządzania. Ponieważ dotychczasowa krótka hist oria firmy nie pozwoliła „wychować” odpowiedniej ilości kadr o wymaganej wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu, rekrutacja zewnętrzna nie jest w tej fazie rozwoju kwestią wyboru czy odbiciem prowadzonej przez przedsiębiorstwo polityki kadrowej, lecz prostą koniecznością. Oczywiście dobór wewnętrzny (głównie w formie awansów) też ma w tym okresie miejsce: dotyczy większości pracowników- „założycieli” firmy (którzy pracują w niej od samego początku), ale z oczywistych względów obejmuje on bardzo wąską grupę.

Faza dojrzałości to okres stabilizacji w rozwoju firmy. Przedsiębiorstwa, w których rekrutacja i selekcja prowadzone były w ostatnich latach efektywnie, właśnie na tym etapie najczęściej korzystają ze źródeł wewnętrznych doboru pracowników. Zewnętrzne źródła rekrutacji nie powinny być jednak całkiem pominięte: oprócz uzupełniania niedoborów na najniższych szczeblach hierarchii, powinny zapewnić przedsiębiorstwu dopływ „świeżej krwi” w postaci wysokiej klasy specjalistów, menedżerów i doradców. W przeciwnym razie, brak nowych pomysłów, wizji, kreowania nowej jakości funkcjonowania przedsiębiorstwa, (o co nietrudno w „towa rzystwie wzajemnej adoracji”, jakim łatwo stać się może firma bazująca na wewnętrznym doborze kadr) doprowadzą firmę do fazy upadku.

Fazę upadku charakteryzuje raczej dekrutacja niż rekrutacja pracowników, choć parę trafnych decyzji zatrudnieniowych (zewnętrznych) w tym czasie może pchnąć przedsiębiorstwo na tory odnowy.

Politykę personalną w firmie determinują takie czynniki jak:

1. Rozmiar przedsiębiorstwa – im organizacja bardziej rozbudowana tym częściej za sprawy personalne odpowiada osobna komórka. I jeśli w wielu małych firma ch zatrudniających od 6 do 20 osób, często nie występuje nawet oddzielne stanowisko związane z funkcjami HRM, tak w 90% przedsiębiorstw posiadających ponad 250 pracowników możemy wyodrębnić dział personalny/HR, lub pracowników odpowiedzialnych za funkcje personalne.

2. Zakres zdecentralizowania działalności – w zdecentralizowanych firmach, każda jednostka (oddział, filia) powinna mieć możliwość samodzielnego tworzenia własnej polityki personalnej, ale w ramach strategii pochodzącej z centrali.

3. Rodzaj wykonywanej pracy – im procesy pracy bardziej skomplikowane i posiadana przez firmę technologia nowocześniejsza, tym ważniejsz e staje się p osiadanie sprawnego działu personalnego – szczególnie w ramach rekrutacji i układania planów szkoleń dla pracowników.

4. Typ zatrudnionych pracowników – fakt posiadania wykształconej i wyspecjalizowanej kadry ma duży wpływ na kształt strategii personalnej, a także na bieżące procesy w ramach HRM. Jest to dodatkowym wyzwaniem dla komórki personalnej w firmie.

5. Rola, jaką wyznacza się funkcji personalnej – duże znaczenie ma fakt do jakiego stopnia organizacja (zarząd) jest przekonana, że zarządzanie zasobami ludzkimi należy do podstawowych obowiązków, kompetencji lub co ważne – umiejętności menedżerów liniowych i liderów zespołów. Wpływa to na strategie i charakter pracy osób zatrudnionych w dziale HR. W przypadku prostych działań związanych z HRM, za ich wykonanie nie będzie odpowiedzialny departament personalny, ale konkretna komórka, której dane działanie dotyczy czyli menadżer liniowy lub/i funkcjonalny. Dział HR ma w tym przypadku doradzić, pomóc i wspierać oraz udostępnić menedżerom funkcyjnym i liniowym odpowiednie narzędzia. Specjaliści z działu personalnego nie będą w tym przypadku zajmować się bezpośrednio rekrutacją – będą raczej doradzać, jak ją prowadzić, szkolić, służyć wsparciem i coachingiem, gdy zajdzie taka potrzeba.19

Skuteczność polityki personalnej zależy od tego, by działania podejmowane w działach personalnych wynikały zarówno z obecnych potrzeb, jak i strategii rozwoju firmy. Działania te muszą tworzyć spójny system, nie mieć charakteru jedynie okazjonalnego, a cele i zasady polityki kadrowej muszą być jawne, jasne, zrozumiałe i akceptowane przez pracowników. Obecnie polityka personalna koncentruje się na właściwym i pełnym wykorzystaniu istniejącego potencjału pracowników oraz elastycznych formach zatrudnienia. Dzięki temu przedsiębiorstwo zachowuje zdolność do efektywnego działania i racjonalnego wykorzystania wszystkich posiadanych zasobów. Tak więc zadaniem działu personalnego jest pomaganie pracownikom w ich funkcjonowaniu w organizacji, koordynacja i wykonywanie prac związanych z osobowymi i formalnymi aspektami pracy oraz pomoc kierownikom w przeprowadzaniu działań dotyczących zatrudnionych.20

4. Strategie personalne

Strategia personalna jest to długofalowa koncepcja dotycząca zasobów pracowniczych, zmierzająca do właściwego ich ukształtowania i zaangażowania, celem wsparcia organizacji w osiągnięciu powodzenia. Chodzi tutaj o strategię funkcjonalną – składową strategii firmy, powiązaną z innymi strategiami funkcjonalnymi, np.: produkcyjną, marketingową i finansową.

Strategia personalna może być określana jako swoisty wzorzec, według którego podejmowane są decyzje kadrowe. Powinna stanowić wyraz intencji właścicieli bądź zarządu przedsiębiorstwa odnośnie sposobu, w jaki należy kierować zatrudnionymi ludźmi.

Idea zarządzania zasobami ludzkimi zakłada traktowanie ludzi jako najcenniejszego kapitału firmy i bezpośrednie powiązanie jego rozwoju z procesami strategicznego rozwiązywania problemów przedsiębiorstwa. Służy temu właściwy klimat i kultura organizacji, a także oparta na jasnych i przejrzystych procedurach spójna polityka personalna, gwarantująca optymalne wykorzystanie potencjału intelektualnego i zawodowe go pracowników oraz realizacji ich osobistych aspiracji i ambicji zawodowych przy pełnej identyfikacji z celami organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi ujmuje więc kwestie pracownicze w szerokim wymiarze. 21

Chodzi tu nie tylko o zagadnienia związane z zatrudnieniem oraz spełnianiem przez pracowników określonych funkcji, ale także o stworzenie sprzyjającego klimatu pracy i współpracy oraz stworzenie pracownikom możliwości rozwoju i awansu. Jest to strategiczne, a więc wewnętrznie spójne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem przedsiębiorstwa, w których to procesach partycypują pracownicy. Powinni być oni postrzegani jako źródło sukcesów przedsiębiorstwa. Pracodawcy powinni zatem ich doceniać, darzyć sympatia i zaufaniem, a każdego z nich traktować indywidualnie. Chodzi przecież o to, by przyciągnąć i utrzymać zespół odpowiednio wykwalifikowanych pracowników poprzez długofalowy system uzupełniających się działań22.

Strategia personalna jest czynnikiem konstytuującym tożsamość przedsiębiorstwa. Wynika ona ze strategii firmy i urzeczywistnia ona wizję personelu oraz kierunki działań pozwalających przybliżyć się do tej wizji poprzez określone działania w ramach poszczególnych substrategii (rys.1).

W literaturze przedmiotu można znaleźć różne k lasyfikacje strategii personalnych.

C. Fisher wymienia strategie: ofensywną, defensywną.

Strategia ofensywna odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, zatrudniających pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni kandydaci o takich kwalifikacjach, aby zaspokoić potrzeby wzrostu. Dokonywana ocena jest op arta bardziej na wynikach, niż na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w wynagra dzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody, niż płace podstawowe.

Strategia defensywna wyraża się w innych działaniach personalnych. Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników z wewnątrz organizacji. Firmy nastawione są na bieżące, wymierne (ilościowe) wyniki i według tego oceniani są pracownicy. Wyżej jednak ceni się staż pracy i lojalność, niż wydajność pracy. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac, określonej przez wartościowanie pracy23.

Klasyfikacja Brunsteina obejmuje podział strategii personalnych na: strategię ilościową i jakościową.