Mitarbeiterbefragungen - Volker Nürnberg - ebook

Mitarbeiterbefragungen ebook

Volker Nürnberg

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Opis

Mitarbeiterbefragungen sind ein probates Mittel, um Stimmungsbilder abzufragen und Informationen aus Mitarbeiterperspektive zu sammeln. In diesem Buch erfahren Sie, in welchen Bereichen Befragungen sinnvoll sind. Es erklärt Schritt für Schritt, wie Sie eine Mitarbeiterbefragung optimal planen, typische Fehler vermeiden und die Maßnahmen für alle Beteiligten effektiv gestalten. Mit zahlreichen Beispielen aus der Praxis.   Inhalte: - Strategische Ausrichtung: Gründe, Ziele, Interessengruppen und Kosten - Planung: Konzeption Fragebogen, Durchführungsmethoden, Marktüberblick Anbieter - Durchführung: Kommunikation mit den Mitarbeitern, Projektmanagement, Datenschutz - Auswertung: Stufen der Datenauswertung, Darstellung der Ergebnisse - Folgemaßnahmen: traditionelle und alternative Follow-up-Planung

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EPUB
MOBI

Liczba stron: 136




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1   Strategische Ausrichtung einer Mitarbeiterbefragung1.1   Geschichte, Initiatoren und Gründe1.2   Interessengruppen und Ziele1.2.1   Interessengruppen1.2.2   Ermittlung der Themen und Ziele1.3   Erfolgsfaktoren1.4   Kosten und Nutzen1.5   Rahmenbedingungen und Change2   Planung einer Mitarbeiterbefragung2.1   Konzeption Fragebogen2.1.1   Demografische Angaben2.1.2   Itemgenerierung (Fragen und Antwortmöglichkeiten)2.2   Durchführungsmethoden2.3   Marktüberblick Anbieter2.4   Vollerhebung oder Stichprobe2.5   Mitarbeitergruppen3   Durchführung einer Mitarbeiterbefragung3.1   Kommunikation mit den Mitarbeitern3.2   Projektmanagement3.2.1   Grundlegende Aktivitäten des Projektmanagements im Zusammenhang mit Mitarbeiterbefragungen3.2.2   Weitere spezifische Aktivitäten3.3   Datenschutz und betriebliche Mitbestimmung3.3.1   Datenschutz3.3.2   Betriebliche Mitbestimmung4   Auswertung einer Mitarbeiterbefragung4.1   Stufen der Datenauswertung4.1.1   Dateneingabe4.1.2   Prüfung und Qualitätscheck4.1.3   Kennzahlenbildung4.1.4   Auffälligkeiten und Zusammenhänge4.1.5   Kontrastanalysen/Benchmarks4.1.6   Redaktionell aufbereiteter Analysebericht4.2   Auswertungen nach Empfängergruppe4.3   Darstellung der Ergebnisse in grafischen Auswertungsformaten4.3.1   Kreisdiagramm4.3.2   Gestapelte Balken (100 %)4.3.3   Textanalyse von freien Antworten4.4   Ergebnisse der MAB als Arbeitswerkzeug für Führungskräfte5   Folgemaßnahmen5.1   Traditionelle Top-Down Follow-up-Planung5.2   Alternative Formen der Follow-up-Planung5.3   Controlling und Kommunikation von Follow-up-Aktionen6   Kulturelle Dimensionen bei Mitarbeiterbefragungen7   Instrument zur Messung der Unternehmensführung8   Aufstellung und Bewertung des Personalbereichs8.1   Leistungsportfolio des Personalbereichs8.2   Qualität der Leistungen des Personalbereichs9   Literaturverzeichnis10   Anlagen10.1   Anlage A: Mustereinladungsschreiben zur Mitarbeiterbefragung10.2   Anlage B: Einige Regeln zur Itemkonstruktion bei Mitarbeiterbefragungen10.3   Anlage C: Vergleich von MAB-Software-Anbietern10.4   Anlage D: Muster eines redaktionell aufbereiteten „Management Summary“ der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung10.5   Anlage E: Antworten auf offene Fragen bei einer Mitarbeiterbefragung10.6   Anlage F: Beispiel einer Befragung zur Zufriedenheit der HR-KundenÜber den Autor
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-09483-9Bestell-Nr.: 10204-0001ePUB:ISBN: 978-3-648-09484-6Bestell-Nr.: 10204-0100ePDF:ISBN: 978-3-648-09485-3Bestell-Nr.: 10204-0150

Volker NürnbergMitarbeiterbefragungen1. Auflage 2017

© 2017, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]: Anne Rathgeber

Lektorat: Gabriele VogtSatz: Reemers Publishing Services GmbH, KrefeldUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: Schätzl Druck, Donauwörth

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Die Abbildungen 1, 6, 7, 8, 9, 15 werden mit freundlicher Genehmigung von John Wiley & Sons, Inc. abgedruckt mit folgendem Hinweis:

No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or otherwise, except as permitted under Sections 107 or 108 of the 1976 United States Copyright Act, without either the prior written permission of the Publisher or authorization through pay-ment of the appropriate per-copy fee to the Copyright Clearance Center, 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750-8400, fax (978) 750-4744. Requests to the Publisher for per-mission should be addressed to the Permissions Department, John Wiley & Sons, Inc., 605 Third Avenue, New York, NY 10158-0012, (212) 850-6011, fax (212) 850-6008, e-mail: [email protected][2]

Vorwort

Dieses Buch richtet sich an Personalmanager, die eine Mitarbeiterbefragung planen oder daran beteiligt sind und diese Befragung optimal mitgestalten wollen. Mit diesem Buch möchte ich meine Erfahrungen zu allen Punkten dieses Instruments weitergeben. Ich kenne das Thema seit über 10 Jahren zunächst aus der Sicht des Personalverantwortlichen, der Mitarbeiterbefragungen durchführt – sowohl lediglich ausführend auf Initiative der Konzernmutter als auch als strategisch gesamtverantwortlicher Personalmanager – und in den letzten Jahren auch als Berater, der zu Mitarbeiterbefragungen schult und berät, sowie für mittelständische Unternehmen plant und umsetzt. Sie finden Schritt für Schritt mit praktischen Beispielen und möglichst einfach und anschaulich erklärt, wie man eine Mitarbeiterbefragung optimal plant, typische Fehler vermeidet und die Maßnahme damit für alle Beteiligten effektiv gestaltet, kurz: zu einem für alle lohnenden Projekt macht.

Die Mitarbeiterbefragung ist kein „natürliches“ Thema für Personalmanager, da hier nur eine indirekte Beschäftigung mit den Menschen im Unternehmen erfolgt. Das Unternehmen beschäftigt sich zwar im Rahmen einer Befragung mit allen Mitarbeitern, aber zwischen der Leitung und den Mitarbeitern stehen dabei mit den Umfrageergebnissen zunächst einmal Daten, die besondere Kenntnisse zur Gewinnung und Interpretation benötigen. Gelingt es, diese Daten nicht als Hindernis stehen zu lassen, dann ist eine Mitarbeiterbefragung ein großartiges Werkzeug für die Einbeziehung der Belegschaft: Hier wird den Mitarbeitern im Unternehmen zugehört, um mit diesen gemeinsam das Unternehmen weiterzubringen und zu entwickeln. Eine gute Mitarbeiterbefragung kann jedem Unternehmen großen Nutzen bringen: sowohl der Unternehmensführung als auch den Mitarbeitern und deren Interessenvertretern im Betriebsrat.[3]

Gute Mitarbeiterbefragungen sind genauso gut vorbereitet und strukturiert, wie Personalmanager im besten Fall auch mit einzelnen Mitarbeitern kommunizieren, z. B. bei Einstellungs- oder Austrittsinterviews oder bei Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgesprächen. Die Erfahrung1 zeigt jedoch, dass oft viel falsch gemacht wird bei:

der Bündelung von Zielen und Interessen vor der Befragung und der Gewinnung von Unterstützern,

der Entwicklung von Fragen, Antwortmöglichkeiten sowie den erhobenen Informationen zur Demografie (Identifizierung) der Mitarbeiter,

der Kommunikation über Ziele und Maßnahmen der Frage,

dem Testen, Durchführen und Feinkalibrieren der Befragung,

der Auswertung und Ergebnisinterpretation,

der Kommunikation der Ergebnisse sowie[4]

der Transfer- und Aktionsplanung.

Mitarbeiterbefragungen sollten in die Unternehmensstrategie eingebettet sein und die Mitarbeiter umfassend beteiligen: bei der Planung, bei der Nutzung der Ergebnisse und bei der Umsetzung von Verbesserungen und Änderungen, die sich aus der Befragung ergeben. Ich glaube, dass eine Mitarbeiterbefragung genauso wie eine Strategie ein wirksames Kommunikationswerkzeug ist. Gut gemacht können sich damit sowohl die Kommunikation im Unternehmen als auch die Beziehungen zwischen Mitarbeitern, den Führungskräften, dem Management und den Betriebsräten dauerhaft verbessern.

Auch für Betriebsräte sind Mitarbeiterbefragungen ein sehr probates Mittel. Betriebsräte müssen sprichwörtlich ihr Ohr am Mitarbeiter haben. Ab einer gewissen Unternehmensgröße ist dies persönlich kaum mehr möglich; um die Interessen der Mitarbeiter dann wirksam vertreten zu können, muss „strukturiert“ in die Mitarbeiterschaft hineingehört werden – dies ermöglicht die Mitarbeiterbefragung.

Dies alles beinhaltet der Titel: Eine Mitarbeiterbefragung ist, wenn sie gut gemacht ist, ein effektives Instrument zur Kommunikation und Mitbestimmung im Unternehmen. Mit „Mitbestimmung“ ist dabei nicht nur die „traditionelle“ Mitbestimmung der Betriebspartner im Gestaltungsrahmen des Betriebsverfassungsgesetzes gemeint, sondern insbesondere die Mitbestimmung durch alle Mitarbeiter, denen auf diese Weise strukturiert zugehört wird.

Als Diplom-Statistiker arbeite ich seit 20 Jahren im Personalmanagement und seit 10 Jahren trainiere ich Personalmanager zu unterschiedlichen Fachthemen, auch international. Obwohl ich also bereits seit 20 Jahren im Personalmanagement tätig bin, hat es für mich länger gedauert, den „Weg“ zu den Mitarbeiterbefragungen zu finden, auch wenn diese sich doch nun wirklich als Spezialgebiet für mich als Diplom-Statistiker anbieten. Aufgrund meiner vielfältigen Erfahrungen habe ich dieses Buch aber nicht primär aus der Brille des Statistikers geschrieben, sondern aus der Sicht des Praktikers und dabei die Aspekte der Kommunikation und der Zusammenarbeit in den Vordergrund gestellt. In diesem Buch finden Sie daher neben dem „How to“ auch Checklisten, Beispielfragen und Antwortmöglichkeiten sowie Vorlagen zur Kommunikation. Am Ende jedes Kapitels habe ich die wesentlichen Punkte des jeweiligen Abschnitts kurz in Stichpunkten zusammengefasst.[5]

Bedanken möchte ich mich zum Schluss noch bei einigen meiner Vorgesetzten, die immer an mich geglaubt und mir, dem exotischen Statistiker, die Möglichkeiten und Herausforderungen geboten haben, zum Personalmanager zu wachsen, insbesondere bei Dr. Franz Rottländer und Heinz-Jakob Holland. Nun aber wünsche ich Ihnen noch viel Spaß beim Lesen und hoffentlich Anregungen und Motivation, Ihre nächste Mitarbeiterbefragung aktiv mitzugestalten!

1Church, H. und Waclawski, J.: Designing and Using Organizational Surveys, 1998.

1   Strategische Ausrichtung einer Mitarbeiterbefragung

1.1   Geschichte, Initiatoren und Gründe

[6]

Mitarbeiterbefragungen haben eine lange Geschichte mit wechselnden Zielsetzungen. Deren Entwicklung wurde befördert durch die Anwendung statistischer Methoden, verbunden mit theoretischen Modellen des Qualitätsmanagements, und schließlich verhalf die Verfügbarkeit und Nutzung von schnellen und günstigen Systemen zur Datenerhebung und -auswertung zum Durchbruch und heutigen Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen.

Bereits im 18. Jahrhundert wurden innerhalb der preußischen Armee Befragungen durchgeführt. Damals wurden Infanteriesoldaten in den sogenannten Conduitenlisten u. a. zum Verhalten der Offiziere befragt. Dabei wurde sich beispielweise nach dem Ausmaß des Alkoholkonsums der vorgesetzten Offiziere erkundigt. Zu Beginn des 19. Jahrhunderts gab es in Frankreich Befragungen von Fabrikarbeitern, deren soziale Lebenssituation eruiert werden sollte. Zwischen 1924 und 1932 wurden in Chicago bei den Western Electric Company Hawthorne Works (einer AT&T-Tochter) die „Hawthorne-Experimente“ durchgeführt. Ursprünglich sollte dabei das Verhältnis zwischen Beleuchtung und Produktivität bestimmt werden. Die dabei verwendete Vorgehensweise wurde beispielhaft für die Beobachtung und Befragung von Mitarbeitern, um daraus Ableitungen für unternehmerische Organisationen zu erzielen.

Der Statistiker und Ingenieur W. Edwards Deming studierte ab den 50er Jahren in Japan Methoden für die statistische Analyse und Kontrolle von Qualität und entwickelte dazu neben anderem einen umfassenden theoretischen Rahmen. Ab 1980 wurden vom US Naval Air Systems Command diese Ansätze und Modelle des Qualitätsmanagements in einen Rahmen zur Bewertung von Unternehmen gestellt, welcher die Erhebung und die Analyse von quantitativen und nicht quantitativen Daten erforderte. Die Notwendigkeit, die qualitativen Daten beim Mitarbeiter durch Befragungen zu erheben, förderte die weitere Entwicklung von Methoden hierzu.[7]

Aus diesen Ansätzen entwickelte sich schließlich in den USA der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), ein Qualitätspreis, welcher 1987 per Gesetz durch den amerikanischen Kongress eingeführt wurde. Seinen Namen erhielt er nach dem 1987 verstorbenen US-amerikanischen Handelsminister Malcolm Baldrige. Die Verleihung erfolgt seither jährlich vom jeweiligen amerikanischen Präsidenten persönlich.

Die Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement, E.F.Q.M., wurde im Oktober 1989 gegründet, als die Leiter von 67 wichtigen europäischen Unternehmen ein Richtlinienpapier unterzeichneten und ihr Engagement für die Verwirklichung der Mission und Vision der EFQM erklärten. Die erste EFQM-Excellence-Award-Zeremonie fand 1992 in Madrid im Beisein des Königs von Spanien statt. In Anlehnung an den amerikanischen Preis entwickelte die E.F.Q.M ein Modell, „um Unternehmen und deren Qualitätsorientierung durch externe Juroren bewertbar zu machen … Der dahinterstehende Grundgedanke war, zentrale qualitätsrelevante Faktoren zu messen, um mit solchen Kennzahlen über mehrere Jahre hinweg ein Prozess-Controlling vornehmen zu können. Ein solcher wichtiger Faktor betraf u. a. die Mitarbeiterzufriedenheit und hieraus entstand der Bedarf, ein EFQM-taugliches (Befragungs-)Instrument zu entwerfen2[8].“

Aufgrund des Durchbruchs von Microcomputern und der entsprechenden Software wurde die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen immer einfacher und kostengünstiger. Schließlich entstand hierzu ein regelrechter Markt und es entwickelten sich Standards. In der Folge entstanden viele weitere Modelle und Preise zur Unternehmensbewertung, wie z. B. in Deutschland der „Great Place to Work“-Preis.

Fakten zu Mitarbeiterbefragungen

Einen Überblick über den gegenwärtigen weltweiten Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen liefert eine regelmäßige Studie von Kanexa, einem globalen Anbieter von Business-Lösungen für Human Resources, genannt „WorkTrends“. Für diese Studie werden jedes Jahr Unternehmens- und Mitarbeiterdaten aus 14 Ländern erhoben, die in 2009 einen Anteil von 73 Prozent des weltweit BIP (IMF, 2009) ausmachten.3 Die Mitarbeiter werden so ausgewählt, dass sie eine repräsentative Stichprobe für alle Mitarbeiter eines Landes in Bezug auf Industriemix, Stellenarten, Geschlecht, Alter sowie andere Schlüsselkennzahlen zu den Unternehmen und der Demografie der Mitarbeiter darstellen. In die Stichprobe aufgenommen werden nur Mitarbeiter aus Unternehmen mit mindestens 100 Mitarbeitern (25 in kleineren Volkswirtschaften), die zu 115 Items hinsichtlich Führung, Werte, Richtlinien und Prozesse sowie Arbeitszufriedenheit befragt werden. In der Studie von 2009 wurden etwa 22.000 Mitarbeiter befragt und die Ergebnisse in 2011/2012 publiziert.4[9]

Nach dieser Studie gibt es die folgenden Durchführungsraten von Mitarbeiterbefragungen nach Ländern und nach Industriesektoren:

Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen nach Länderngeringe Verbreitung(34-49 %)mittlere Verbreitung(50-59 %)hohe Verbreitung(60-72 %)FrankreichDeutschlandU.S.A.ItalienBrasilienKanadaSpanienGroßbritannienJapanChinaRusslandIndienSaudi ArabienVer. Arabische E.

Tab. 1: Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen nach Ländern

Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen nach Branchegeringe Verbreitung(40-49 %)mittlere Verbreitung(50-59 %)hohe Verbreitung(60-67 %)Buchhaltung, AnwaltskanzleienDienstleistungsgeschäftBankenLandwirtschaftVersorger und TelekommunikationsdienstleisterFinanzdienstleisterMaschinen- und AnlagenbauBildungswesenGesundheitsdienstleisterSchwerindustrie (Bergbau, Eisen und Stahl)Lebensmittelindustrie und LebensmittelhandelHightech-HerstellungsindustrieKonsumgüterherstellung (ohne Lebensmittel)Regierung und VerwaltungPersonaldienstleistungenMedizinprodukteherstellungRestaurants und GaststättenHotelgewerbeBergbauEinzelhandel (ohne Lebensmittel)Transportdienstleister

Tab. 2: Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen nach Branche

Gemäß dieser Studie sind Mitarbeiterbefragungen mit 72 % am höchsten in den U.S.A. verbreitet, werden aber auch in aufstrebenden Schwellenländern wie China oder Indien von einer deutlichen Mehrheit der Unternehmen regelmäßig durchgeführt. Wie Kraut5[10] erwähnt, fällt der Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen in diesen Ländern noch höher innerhalb der Großunternehmen aus.

Aufgeschlüsselt nach Branchen konstatiert die Kanexa-Studie den höchsten Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen bei Banken (67 %), bei Gesundheitsdiensten und in der Hightech-Herstellungsindustrie (62 %) sowie bei Unternehmen, die Finanzdienstleistungen anbieten (61 %), also dort, wo institutionelles Wissen und Mitarbeiterbindung als entscheidend angesehen wird.6

Am wenigsten werden Mitarbeiterbefragungen in Industriesparten wie Buchhaltung und Anwaltskanzleien, der Landwirtschaft, dem Maschinen- und Anlagenbau, der Schwerindustrie (Bergbau, Eisen und Stahl), in der Konsumgüterherstellung (ohne Lebensmittel), bei Personaldienstleistern sowie in Restaurants und Gaststätten durchgeführt. Diese Branchen, mit Ausnahme der Ingenieurzweige bei den Maschinen- und Anlagenbauern, zeichnen sich durch überdurchschnittliche Fluktuation sowie vergleichsweise niedrigere Bildungs- und Ausbildungsinvestitionen aus.

In der Mitte finden sich viele stark regulierte Branchen wie Versorger und Telekommunikationsdienstleister, Unternehmen des Bildungswesens, der Lebensmittelindustrie und des Lebensmittelhandels sowie Unternehmen der Regierung und Verwaltung.

Wie Kraut erwähnt, lässt der Verbreitungsgrad von Befragungen nicht auf deren Qualität oder deren Einfluss auf die jeweilige Organisation schließen. Diesbezüglich kommt er zu dem Schluss, dass in der Hightech-Herstellungsindustrie die beiden wichtigsten positiven Einflüsse[11] von Mitarbeiterbefragungen

die Verbesserung der Prozesse in der Organisation und

der internen Kommunikation

und die beiden größten Schwachstellen

das Fehlen von Follow-up-Aktionen und

der fehlende Bezug zu den wirklichen Schwachstellen (aus der Sicht der Mitarbeiter) sind.

Für die deutschsprachigen Länder ist eine Studie von Hossiep & Frieg7 am aussagekräftigsten. Hier wurden „die 820 größten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zum Thema Mitarbeiterbefragung befragt“, mit dem Ziel „ein möglichst exaktes Bild davon zu erhalten, wie viele der größten Unternehmen heute Mitarbeiterbefragungen durchführen und wie sie diese realisieren“8. Diese Studie konstatiert die folgenden wesentlichen Ergebnisse:

Die überwiegende Anzahl der in der Studie vertretenen Unternehmen (80 %) haben mindestens schon eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt.

Knapp unter zwei Drittel (64 %) dieser Unternehmen führen Mitarbeiterbefragungen regelmäßig durch.

Die folgende Tabelle zeigt die in der Studie erfassten Durchführungshäufigkeiten von Mitarbeiterbefragungen im Überblick:

Durchführungshäufigkeit im deutschsprachigen RaumHäufigkeitJedes JahrAlle zwei JahreAlle drei JahreSonstige Häufigkeiten(von 4 Mal im Jahr bei 4 Unternehmen bis einmal alle 5 Jahre bei einem Unternehmen)Anteil32 %34 %12 %22 %

Tab. 3: Durchführungshäufigkeit im deutschsprachigen Raum[12]

Es finden sich auch Erkenntnisse dazu, mit welchen Ressourcen und ggf. Dienstleistern die Befragungen durchgeführt werden (siehe nachfolgende Tabelle).

Nutzungsgrad von Dienstleistern im deutschsprachigen RaumDienstleisterIntern zusammen mit BeraterNur mit BordmittelnNur externAnteil80 %15 %5 %

Tab. 4: Nutzungsgrad von Dienstleistern im deutschsprachigen Raum

Am häufigsten wurden die folgenden beiden Themen als Inhalte genannt:

Umsetzung der Strategie sowie

Verbesserung der Kommunikation.

Die überwiegende Mehrheit der Studienteilnehmer bescheinigte zudem dem Instrument einen hohen Nutzen.

Zusammenfassung

Die Nutzung von Mitarbeiterbefragungen hat seit der Jahrtausendwende stark zugenommen; sie sind mittlerweile Standard in vielen Unternehmen.

Was die Nutzung von Mitarbeiterbefragungen betrifft, so bleibt Deutschland noch ein wenig hinter den angelsächsisch geprägten Ländern, aber auch im Vergleich zu Schwellenländern, wie Indien und China, zurück.

Innerhalb der Branchen ist der Verbreitungsgrad unterschiedlich. Er ist dort am höchsten, wo institutionelles Wissen und Mitarbeiterbindung als entscheidend angesehen werden.

1.2   Interessengruppen und Ziele

Für das Personalmanagement sind Mitarbeiterbefragungen in den letzten Jahren eine erfolgskritische Komponente geworden.9 Trotzdem geht die Initiative für die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen gemäß Hossiep & Frieg meist von der Unternehmensleitung aus. Und nur in wenigen Ausnahmefällen der durch Hossiep & Frieg befragten Unternehmen wurden Mitarbeiterbefragungen durch den Betriebsrat10[13] initiiert.

Initiatoren im deutschsprachigen RaumInitiatoren%Unternehmensleitung78 %Personalleitung40 %Unternehmensleitung & Personalleitung21 %Mitarbeitervertretungen2,5 %

Tab. 5: Initiatoren im deutschsprachigen Raum laut Studie Hossiep & Frieg, 2008

1.2.1   Interessengruppen

Wie bereits in der Tabelle ersichtlich, sind die relevanten Interessengruppen bei einer Mitarbeiterbefragung:

Unternehmensführung

Personalabteilung

Führungskräfte

Beschäftigte

Interessenvertreter (Betriebsräte)

Deren jeweiligen Interessen liegen erfahrungsgemäß in den folgenden Bereichen11:

Unternehmensführung

Stärken und Schwächen des Unternehmens aus der Sicht der Mitarbeiter ermitteln

Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation messen und verbessern

Verbesserungspotenzial aufzeigen

Informationen über Probleme im Bereich Arbeitssicherheit

Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten messen und erhöhen

Verbesserungsmaßnahmen für das Unternehmen ableiten

Gestaltungsideen der Mitarbeiter erfragen

Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten erhöhen