Marketing-Automation für Bestandskunden: Up-Selling, Cross-Selling, Empfehlungsmarketing - Anne M. Schüller - ebook

Marketing-Automation für Bestandskunden: Up-Selling, Cross-Selling, Empfehlungsmarketing ebook

Anne M. Schüller

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Opis

Die Digitalisierung, das Internet und die Social-Media-Plattformen haben das Suchverhalten und die Entscheidungsprozesse von Kunden drastisch verändert. Egal ob im Business- oder im Endkundengeschäft: Die Menschen kaufen heute anders. Durch das sinnvolle Zusammenspiel zwischen automatisierten Interaktionen und persönlicher Expertise werden dauerhafte Geschäftsbeziehungen aufgebaut, profitable Mehrumsätze generiert sowie die Neukundengewinnung angekurbelt. Lernen Sie die Sogwirkung der hier beschriebenen Wasserlochstrategie kennen - für ein beständiges Immer-wieder-Kommen und Mehrbestellen. Inhalte: - Kundenpflege und Bestandskundengeschäft - Vorarbeiten für die Marketing-Automation - Die Marketing-Automation im Detail - Personas, Touchpoints und Buyer-Journeys - Content-Marketing im Kontext von Marketing-Automation - Das moderne Leadmanagement - Die Vertriebseffizienz verstärken - Monitoren, Messen und Optimieren - Das (automatisierte) Empfehlungsgeschäft - Kundenrückgewinnung durch automatisierte Prozesse

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumEinleitung: Kunden kaufen heute ganz andersKundengewinnung der Zukunft: In drei Schritten zum ZielDer Kaufprozess der Kunden von heute und morgenDie Wasserloch-StrategieWie Marketing-Automation das Bestandsgeschäft sichert1   Kundenpflege und Bestandskundengeschäft1.1   Aktive Bestandskundenpflege zahlt sich aus1.2   Hohe Betreuungsqualität ist heute ein Muss1.3   Der Unterschied zwischen Kundenbindung und Kundenloyalität1.4   Der Rosarote-Brille-Effekt: Emotionen bestimmen unsere Entscheidungen1.5   Wechselbarrieren halten Kunden nicht auf1.6   Die drei klassischen Loyalitäten1.7   Die vierte und die fünfte Loyalität1.8   Wie gute Bestandskundenpflege entsteht1.9   So lässt sich die Betreuungsqualität verbessern1.10   Kunden sind kostenlose Unternehmensberater1.11   Mehrumsatz durch die Up- und Cross-Selling-Matrix1.12   Der Gesamtnutzen einer guten Bestandskundenpflege2   Vorarbeiten für die Marketing-Automation2.1   Der „Zero Moment of Truth” im Bestandskundengeschäft2.2   Kaufprozesse beginnen mit einer Internetsuche2.3   Mit Ego-Postings kommt man nicht weit2.4   Die Kundenperspektive einnehmen2.5   Der Lead-Detektor: Frühwarnsystem im Web2.6   Leads brauchen ein gutes Leadmanagement2.7   Die Analyse der Bestandskundenstruktur2.8   Der technische Zustand Ihrer Bestandskundendaten2.9   Was ist ein Bestandskunde überhaupt wert?3   Die Marketing-Automation im Detail3.1   Was Marketing-Automation ist und kann3.2   Die Vorteile automatisierter Abläufe3.3   Die Vorteile von Marketing-Automation im Überblick3.4   Automatisierte Prozesse im Bestandskundenmanagement3.5   Am Anfang steht die Strategie3.6   Der Planungsprozess nach dem Schuster-Modell3.7   Sales und Marketing arbeiten Hand in Hand3.8   Es geht los: Die Umsetzungsplanung beginnt4   Personas, Touchpoints, Buyer-Journeys4.1   Buyer-Personas: Das neue Zielpersonenkonzept4.2   Wie man Buyer-Personas entwickelt4.3   Weshalb Buyer-Personas so nützlich sind4.4   Die Psychologie einer Buyer-Persona4.5   Buyer-Personas können noch mehr4.6   Was sind Customer-Touchpoints?4.7   Die wichtigsten Touchpoints für das Leadmanagement4.8   Skalierungsfragen: Nur die Kundensicht zählt4.9   Wie sich die „Weisheit der Vielen” nutzen lässt4.10   Wenn einer eine Reise tut … – die Customer Journey4.11   In sieben Schritten: Die Buyer-Journey der Buyer-Personas4.12   Die Bestandskunden-Buyer-Journey (BBJ)5   Content-Marketing im Kontext von Marketing-Automation5.1   Content-Marketing: Was ist daran überhaupt neu?5.2   Warum Content? Die vier wichtigsten Einstiegsfragen5.3   Welche Content-Formate gibt es?5.4   Gute Content-Formate für die Marketing-Automation5.5   Welcher Content passt zum jeweiligen Touchpoint?5.6   Das Content-Audit: Den Bestandsfundus sichten5.7   So erstellen Sie neues Content-Material5.8   Sprachstil und Tonalität: Wie guter Content wirkt5.9   Die Heldenreise: Wie Content-Storys aufgebaut werden5.10   Content-Plan: Wo und wie Content eingesetzt wird5.11   Content-Distribution: Wie Sie Content aktiv in Umlauf bringen5.12   Die Bedeutung der Suchmaschinenoptimierung6   Das moderne Leadmanagement6.1   Der Lead-Funnel im modernen Leadmanagement6.2   Den „Grüne-Bananen-Effekt” vermeiden: Das Lead-Nurturing6.3   Für ganz „heiße” Interessenten: Die Sales Fast Lane6.4   Mehr und mehr Daten: Das Progressive Profiling6.5   Der sukzessive Aufbau von Lead-Nurturing-Prozessen6.6   Lead-Nurturing – ein Praxisbeispiel6.7   Lead-Scoring ist Interessenten-Qualifizierung6.8   Explizites und implizites Lead-Scoring6.9   Das Lead-Nurturing im Bestandskundengeschäft6.10   So sieht eine perfekte Landingpage aus7   Die Vertriebseffizienz verstärken7.1   Lead-Routing: An wen wird der Lead übergeben?7.2   Service Level Agreement für das Lead-Routing7.3   Das Matching von Interessent und Mitarbeiter7.4   Die Interessenten-Bearbeitung im Vertrieb7.5   Digital Selling: Digitalisierung im Vertrieb7.6   Klassisches und modernes Leadmanagement im Vergleich7.7   Sales-Automation kann noch viel mehr7.8   Unterstützung im Messegeschäft durch Marketing-Automation7.9   Was ans Marketing zurückfließen muss8   Monitoren, Messen und Optimieren8.1   Daten sind noch kein Wissen8.2   Monitoren: Am Anfang lieber weniger als mehr8.3   So entwickeln Sie eine sinnvolle Mess-Metrik8.4   Woher Sie die nötigen Messwerte bekommen8.5   Optimieren: Der Beginn einer Erfolgsspirale9   Das (automatisierte) Empfehlungsgeschäft9.1   Die Bedeutung des Empfehlungsmarketings9.2   Kleiner Exkurs zur Empfehler-Psychologie9.3   Wie man Empfehlungen im Verkaufsgespräch generiert9.4   Starke und schwache Empfehlungsadressen9.5   Die Bitte um eine Weiterempfehlung9.6   Referenzmarketing: Der Kunde als Vorverkäufer9.7   Wie sich Referenzen gut einsetzen lassen9.8   Influencer: Die Supertargets in Sales und Marketing9.9   Wie man passende Influencer gewinnt9.10   Empfehlungsbereitschaft und Empfehlungsrate messen9.11   Der Net Promoter® Score (NPS)10   Kundenrückgewinnung durch automatisierte Prozesse10.1   Kundenrückgewinnung in fünf Schritten10.2   Vorteile eines professionellen Kundenrückgewinnungsmanagements10.3   So identifizieren Sie verlorene und „schlafende” Kunden10.4   Wie man auf Kündigungen professionell reagiert10.5   Ursachenforschung: Den wahren Gründen auf der Spur10.6   Methoden der Verlustanalyse10.7   Maßnahmenplan zur Kundenrückgewinnung10.8   Das richtige Timing ist erfolgsentscheidend10.9   Wie Sie wirksame Rückholangebote entwickeln10.10   Waren wir gut? Erfolgskontrolle und OptimierungAnhangMarketing-Automation und Leadmanagement – die rechtlichen Aspekte1. Was ist Werbung?2. Welche gesetzlichen Regelungen gelten für die Kontaktaufnahme zu Interessenten und Bestandskunden?3. Gibt es unterschiedliche Anforderungen für die Kommunikation im Bereich B2C oder B2B?4. Ist die Kontaktaufnahme per Brief erlaubt?5. Opt-in und Opt-out – Was ist rechtlich bei der Einwilligung erforderlich?6. Ist das Double-Opt-in-Verfahren rechtlich zulässig?7. Wie ist die Einwilligung genau einzuholen?8. Gibt es ein Verfallsdatum für Einwilligungen?9. Dürfen wir auch ohne Einwilligung einen Werbeverteiler anlegen?10. Wie viele Daten dürfen im Nurturing-Prozess gesammelt werden?Lösungsanbieter für Marketing-Automation-PlattformenFragen an den Anbieter für Marketing-Automation-Software SC-NetworksFragen an den Anbieter für Marketing-Automation-Software MarketoGlossarLiteraturverzeichnisDie AutorenStichwortverzeichnis
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-09542-3 Bestell-Nr. 10429-0001ePub: ISBN 978-3-648-09545-4 Bestell-Nr. 10429-0100ePDF: ISBN 978-3-648-09546-1 Bestell-Nr. 10429-0150

Anne M. Schüller, Norbert Schuster

Marketing-Automation für Bestandskunden

1. Auflage 2017© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]

Produktmanagement: Nadine Öfele

Lektorat: Lektoratsbüro Peter Böke, Berlin

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingAbbildungen: PresentationLoad GmbH, NiersteinDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Einleitung: Kunden kaufen heute ganz anders

Erinnern Sie sich? Tagsüber im Büro, am Festnetzanschluss: „Ist der Chef oder die Chefin zu sprechen?” Oder am frühen Abend: „Ist die Dame des Hauses erreichbar?” Telefonverkäufer, die einem wirklich leidtun konnten, haben mühsam Adresslisten abtelefoniert. Solche Kaltakquise, früher einmal gang und gäbe, ist heutzutage schon allein aus gesetzlichen Gründen vielfach unmöglich. Dann also Werbung! Im Web lauert sie einem als Banner besonders dreist auf, kreischt einen an und beleidigt das Auge. Doch der Umworbene duckt sich weg. Mithilfe passender Tools entgeht er den derben Anmachversuchen. Dabei sperrt er aggressive Anbieter ganz gezielt aus.[2]

Die Digitalisierung, das Internet und die Social-Media-Plattformen haben das Suchverhalten und die Entscheidungsprozesse von Interessenten und Kunden schon viel drastischer verändert, als es die Unternehmen wahrhaben wollen. Egal ob im Business- oder im Endkundengeschäft: Die Menschen kaufen heute anders. Salestools und Managementmoden von anno dazumal funktionieren nicht mehr. Selbstzentriertes Ego-Geschrei mag niemand mehr hören. Dekoratives Marketing, das sich in Schönheit ergeht, und knallharter Druckverkauf sind obsolet. Während der Vertrieb die von irgendwoher ergatterten lausigen Leads nach alter Manier mühevoll qualifiziert, laufen ihm im Web die tatsächlich Interessierten einfach davon.

Alle Marktmacht in unserer Überangebotswelt hat heute der Käufer. Und die Veränderungsdynamik steigt. Viele Anbieter kommen den sich zunehmend digitalisierenden Nutzern längst nicht mehr hinterher. Wählerisch, fordernd und gut informiert geben sie die Marschrichtung vor. Ihre Gewohnheiten ändern sich laufend. Die Kommunikationsarbeit nehmen sie selbst in die Hand. So machen sie die Unternehmen vom Jäger zum Gejagten. Sie haben sich in immer größeren Netzwerken organisiert. Und sie richten über Leben und Tod einer Marke. Wer nicht performt, steht im Web sofort am Pranger. Und wer nicht darauf reagiert, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit.[3]

All dies stellt Sales und Marketing vor größere Herausforderungen als jemals zuvor. Die Neukundengewinnung wird zunehmend beschwerlich. Die Märkte sind gesättigt. Erstausstattungen werden kaum noch gebraucht. Immer mehr Kunden machen Einmalgeschäfte. Latent sind sie ständig absprungbereit. Wechseln ist völlig normal. Die dennoch steigenden Umsatzziele erfordern eine endlose Kraftanstrengung. Das Wachsen geht nur mehr zulasten des Wettbewerbs. Und das Verkaufen funktioniert, wenn man dem Rabattgeschrei der Unternehmen lauscht, anscheinend fast nur noch über den Preis. Dies führt zu einer Margen-Situation, die schnelles Neugeschäft kaum noch rentabel macht.

Wenn nicht länger so, wie aber dann?

Kundengewinnung der Zukunft: In drei Schritten zum Ziel

Wie kann ein Anbieter das online-offline-mobile-gemixte Einkaufsverhalten der Kunden und Konsumenten begleiten? Wie lassen sich guter Mehrumsatz und bessere Renditen auch in Zukunft gewinnen? Das geht so:

Im ersten Schritt gilt es zu verstehen, wie der Kunde von heute und morgen tickt. Dazu sind die Kaufprozesse zu analysieren. Sie sind digitaler, agiler, kollaborativer und von zunehmender Untreue geprägt.

Im zweiten Schritt geht es um neue Wege im Leadmanagement, nämlich von Outbound zu Inbound und von der Kaltakquise zur Marketing-Automation, die den Vertrieb unterstützt. Sich finden lassen[4] heißt dieses Prinzip. Wir nennen es die Wasserloch-Strategie.1

Im dritten Schritt geht es um ein systematisches Ausschöpfen des Bestandskundenpotenzials. Dies beinhaltet sowohl dauerhafte Geschäftsbeziehungen und profitable Mehrumsätze als auch die Neukundengewinnung durch Weiterempfehlung – online wie offline.

Tatsache ist: Der Vertrieb wandert zunehmend ins Web. Und das nicht nur im Handel. In immer mehr Branchen wird der Kunde online bis zum Kauf, zur Bestellung und zum Abschluss geführt: auf der eigenen Website und/oder auf seriösen Fremdportalen, den Außenposten des Unternehmens im Cyberspace. Leistungsstarke Software-Lösungen unterstützen dabei.

Auch im B2B-Vertrieb verzahnt sich die virtuelle längst mit der realen Welt. Automatisierte Prozesse, die das Kernthema dieses Buches sind, bereiten den Kunden sowohl auf den Erst- als auch auf den Wiederkauf vor. Zum bestmöglichen Zeitpunkt übernehmen dann die Vertriebsmitarbeiter, um ein telefonisches oder persönliches Verkaufsgespräch einzuleiten. Denn, daran kann auch die Digitalisierung nichts ändern: Menschen kaufen am liebsten von Menschen. Allerdings muss die interne Zusammenarbeit Hand in Hand funktionieren. Isoliert agierende „Silos” und Bereichsegoismen kann man dabei nicht brauchen. Die Kunden nehmen ein Unternehmen immer als Einheit wahr. Alles muss wie aus einem Guss funktionieren. Und die Erfahrungen müssen an allen Kontaktpunkten gleichermaßen hochwertig sein. Dafür brauchen Unternehmen einen ganzheitlichen Ansatz.[5]

In diesem Kontext rücken die Bestandskunden ganz gezielt in den Fokus. Sie bieten ein oft immer noch unterschätztes, sehr ergiebiges und insgesamt kostengünstig zu bearbeitendes Feld. Gerade dort, wo die Anlaufkosten der Neukundengewinnung hoch und Erstnutzer selten sind, erzielt der Ausbau eines profitablen Stammkundengeschäfts – gekoppelt mit einem systematischen Empfehlungsmarketing – die höchste Wertschöpfung.

Die beste Werbung ist die, die ein begeisterter Kunde für einen Anbieter macht. Empfehlungen sind die ehrlichste Form der Kommunikation, weil Dritte für die Qualität eines Marktplayers bürgen. Doch nur herausragende Leistungen erhalten großartige Mundpropaganda. Und nur, wer empfehlenswert ist, wird auch tatsächlich weiterempfohlen. Wer profitables Neugeschäft will, für den sind Weiterempfehlungen heute ein Muss. Sie stehen am Ende einer guten Kundenbeziehung und immer öfter auch am Anfang eines Kaufprozesses.

Abb. 1: Der Kaufprozess eines Kunden von heute und morgen (Quelle: Anne M. Schüller)

Der Kaufprozess der Kunden von heute und morgen

Bis zu 90 Prozent aller Kaufvorentscheidungen fallen heute im Web. Wenn Kunden sich auf die Suche nach interessanten Angeboten machen oder die Lösung eines akuten Problems im Auge haben, konsultieren sie zunächst die Suchmaschinen. Antworten entdecken sie viele. Passende und unpassende. Positive und auch negative. Vielleicht auf Ihrer Website, doch meistens woanders. Ein ganz wesentlicher Punkt für jeden User ist dabei der, das Richtige zügig zu finden und in einer anschwellend erdrückenden Informationsflut die Spreu vom Weizen zu trennen.[6]

Im B2B-Bereich findet nahezu die gesamte Vorrecherche inzwischen online statt. Und das nicht nur im Büro. Abends sitzen die Entscheider mit dem Tablet auf dem Sofa und surfen los. In Fachforen folgen sie den Diskussionen der Anwender und auf Bewertungsportalen zählen sie Sterne. Sie suchen nach Alternativangeboten – und nach Erfahrungsberichten „wissender Dritter”. Verstärkt spielen diese eine Schlüsselrolle im Kaufprozess, denn sie erhöhen die Entscheidungssicherheit.

Wer schlechte Noten bekommt, weil die Produkte nicht halten, was sie versprechen, weil der Service nicht stimmt oder das Vorgehen im Vertrieb unakzeptabel ist, fällt durchs Rost, ohne dass es je zu einem direkten Kontaktversuch kommt. Das bedeutet: Ohne etwas davon zu bemerken, verlieren Anbieter, die im Web ein schlechtes Bild abgeben, potenzielle Geschäfte allein auf diese Weise.

Das betrifft aber doch wohl nur das Neugeschäft und den Erstkauf? Ganz und gar nicht. Auch Bestandskunden informieren sich ständig weiter. Die bedingungslose Loyalität von einst, die gibt es nicht mehr. Wenn Kunden sich früher für einen Anbieter entschieden hatten, blieben sie, solange nichts schieflief, meistens treu. „Da weiß man, was man hat”, so lautete ein gängiger Spruch. Markttransparenz zu bekommen war schwer und die Gefahr, eine Fehlentscheidung zu treffen, entsprechend hoch. Heute ist das völlig anders. Im Web wird man ständig zur Untreue verführt. Hochdigitalisierte Kunden sind nur so lange treu, bis ein besseres Angebot kommt. Zwar liebt es unser Gehirn ungemein, positive Erfahrungen zu wiederholen. Aber wir lassen uns eben auch gerne verführen.[7]

Was also tun? Das ist einfach. Präsentieren Sie dem Interessenten relevante Informationen über passende Angebote ganz genau dann, wenn er sie sucht, und dort, wo er sie sucht. Legen Sie eine Duftspur geradewegs zu Ihren Angeboten, wenn der potenzielle Abnehmer diese (wieder) benötigt. Mit gut gemachtem, intelligentem und qualitativ erstklassigem Content kann man die Sichtbarkeit in Suchmaschinen erhöhen, den User auf hochwertige Weise erreichen, neugierig machen, Begehrlichkeit wecken und Kauflust erzeugen. Automatisierte Prozesse, die in Kapitel 3 detailliert erläutert werden, sind hierbei unerlässlich. Sie werden vom Marketing aus initiiert. Der Kaufabschluss erfolgt entweder im Online-Shop oder, gerade im B2B-Bereich überaus wichtig, mithilfe qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter2 im Innen- und Außendienst.

Doch das Erreichen eines Abschlusses ist noch lange nicht alles. Jetzt geht es erst richtig los. Nun ist eine pflegliche Bestandskunden-Rundumbetreuung gefragt. Dabei geht es nicht nur um kontinuierlichen Folgeumsatz, der durch Marketing-Automation gezielt unterstützt werden kann. Es wartet ein weiterer Schatz, den es zu heben gilt. Denn, sofern sie begeistert sind, werden Bestandskunden ja auch zu Empfehlern. So sorgen sie für neue Kunden und gutes Geschäft. Diese Entwicklung brauchen Sie jedoch nicht dem Zufall zu überlassen, sondern sie kann, soll und muss systematisch angeregt werden.[8]

Warum das so wichtig ist?

Schauen wir noch einmal auf den Kaufprozess eines Kunden: Menschen, die aus eigener Erfahrung glaubhaft berichten, sind von großer Bedeutung, weil deren helfende Hand einen Interessenten wohlwollend führt.  Deshalb fragen wir in unserem Bekanntenkreis: „Wer hat das schon gekauft? Welche Erfahrungen habt ihr mit … gemacht? Sind die seriös?” Wie ein menschlicher Algorithmus können Empfehler Komplexität reduzieren, Streuverluste minimieren, das Gute vom Schlechten trennen und Passendes für uns vorsortieren. Und dort, wo das Weiterempfehlen gut funktioniert, da klappt es auch mit dem Geldverdienen.

Die Wasserloch-Strategie

Die Wasserloch-Strategie ist ein Mindset für neue Zeiten. Sie impliziert das, was Google in kürzester Zeit zur erfolgreichsten Marke der Welt gemacht hat: Finden statt suchen. Unser Hirn hasst das unerfreuliche Suchen, es liebt aber das Finden. Jeder kennt das Gefühl der Freude, das man dabei verspürt.

Genau diesen Mechanismus nutzen wir für die Wasserloch-Strategie. Wie sie funktioniert? Stellen Sie sich vor, Sie wären ein Fotograf und hätten einen gut dotierten Auftrag, Elefanten in freier Wildbahn zu fotografieren. Was werden Sie tun? Sie können durch den Busch, die Savanne und den Dschungel rennen, bis Sie einen Elefanten gefunden haben. Dann bekommen Sie Aufnahmen von einem Elefanten. Im übertragenen Sinn: Sie haben mit einer Outbound-Marketing-Maßnahme und viel Mühe einen neuen Kunden gewonnen. Der Nachteil: Wenn Sie weitere Elefanten fotografieren bzw. neue Interessenten gewinnen wollen, beginnt der Vorgang jeweils von vorn. Und nie können Sie wissen, ob Sie jedes Mal das Glück haben werden, mit akzeptablem Ressourceneinsatz einen Elefanten zu finden.[9]

Die Alternative? Smart, wie Sie sind, haben Sie’s längst kapiert: Sie bauen ein Wasserloch und sorgen dafür, dass die Elefanten dieses für sie wichtige Lebenselixier schon von Weitem erschnuppern. Im wahren Business können Sie sogar Schilder mit einem blauen „W” aufstellen und so auf Ihr Wasserloch hinweisen. Das funktioniert zum Beispiel bei dem großen gelben „M” eines bekannten Fastfood-Herstellers auch ganz prima. Und zwar weltweit.

Allerdings: Wenn Sie ein Wasserloch bauen, brauchen Sie einen Plan. Dabei müssen Sie sich zunächst um Themen kümmern, die vordergründig noch gar nichts mit Elefanten zu tun haben: Sie brauchen ein Grundstück. Sie brauchen auch jemanden, der was vom Wasserlochbauen versteht. Dann muss das Loch gegraben und Wasser eingelassen werden. In den ersten Tagen danach bekommen Sie wahrscheinlich noch keine Elefanten zu sehen. Das neue Highlight muss in der Savanne ja erst noch die Runde machen. Doch schon bald sehen Sie dann jeden Tag Elefanten: männliche und weibliche Elefanten, junge und alte Elefanten, in kleinen und in großen Herden. Schnell spricht sich die gute Nachricht herum. Ihr Wasserloch zieht immer mehr Tiere an. Und das ist gut. Schließlich kann man ja auch mit Bildern von Giraffen und Löwen allerhand Geld verdienen.[10]

So, nun folgen wir nur noch der Analogie: Wir jagen dem Markt nicht länger mit Werbegeschrei hinterher, nein, wir bauen ein Content-Wasserloch, um von potenziellen Kunden gefunden zu werden. Ein solches Wasserloch zieht „durstige” Interessenten wie magisch an. Dazu werden attraktive Inhalte auf der Firmenwebsite und im Unternehmensblog platziert. Zudem werden passend adaptierte Inhalte auf externen Plattformen und in sozialen Netzwerken präsentiert. Ferner kommen direkte Ansprache-Modelle zum Einsatz. Wenn Neu- oder Bestandskunden-Interessenten relevante Inhalte finden, fordern sie diese nun an und erteilen uns via Opt-in die Erlaubnis, Informationen an sie zu senden. Es folgt eine vordefinierte mehrstufige Abfolge meist automatisierter Prozesse, die, mithilfe einer ausgeklügelten Software und im Zusammenspiel mit dem Vertrieb, einen Interessenten bis zum (Wieder-)Abschluss weiterentwickelt. Für jede Phase gibt es passendes Content-Material. Eine jeweilige Conversion-Rate misst das Ergebnis.

Dieses Vorgehen funktioniert sowohl für Neu-Interessenten als auch für Bestandskunden, die ja quasi vor jedem Wiederkauf erneut zu Interessenten werden. Die Sogwirkung der Wasserloch-Strategie sorgt für ein beständiges Immer-wieder-Kommen und Mehrbestellen. Zudem verbreitet sich die frohe Botschaft derart viral, dass immer neue Kunden kommen und kaufen.[11]

Statt mühsamer Kaltakquise mit vagem Adressmaterial kümmert sich das Vertriebsteam hierbei fast nur noch um „heiße” Interessenten, die realistische Abschlusschancen bieten. So arbeitet es viel effizienter und auch motivierter. Früher wurden die Leute, die etwas angefordert hatten, im Rahmen einer Nachfassaktion sofort von einem Mitarbeiter angesprochen. Oft genug reagierten die Interessenten darauf „verschnupft”, weil sie zunächst nur etwas lesen und nicht sogleich „bequatscht” werden wollten. Dabei lag das eigentliche Problem weder beim Interessenten noch bei der Vertriebskompetenz, sondern beim Zeitpunkt und der Art der Bearbeitung. Wir nennen das den „Grüne-Bananen-Effekt”. Beißt man in so eine unreife Frucht, schmeckt die nicht. Sie braucht Zeit, um zu reifen. Bei Interessenten ist es praktisch genauso. Zwecks „Reifung” werden sie zunächst „genurtured”, das heißt, mit weiteren passenden Informationen versorgt. Indem der Interessent jeweils zeigt, wofür er sich ganz genau interessiert, qualifiziert er sich selbst.

Allerdings stellen solche mit Wissen genährten Interessenten gegenüber früher eine große Herausforderung dar: Treffen sie auf den Vertrieb, sind sie bereits bestens vorinformiert: über den Anbieter, die Auswahlmöglichkeiten – und die Konkurrenz. Das Verkaufen beginnt also nicht bei Adam und Eva, sondern entspannt sich auf einem hohen Niveau. Ganz entscheidend dabei:[12]

Abschlusschancen entstehen nur dann, wenn der Vertriebsmitarbeiter besser ist als das Web. Zudem ist eine lückenlose Verzahnung zwischen online und offline vonnöten, damit der Kunde nach Lust und Laune hin und her pendeln und das Beste aus beiden Welten für sich erschließen kann.

Sicher kann fast jeder im Web ein Wunschprodukt vorkonfigurieren. Das macht Spaß und schafft erste Erfolgserlebnisse, die man gerne mit anderen teilt. Geht es dann aber um komplexe Details, wird ein fachkompetenter Beraterverkäufer hinzugezogen. Das virtuelle Versenden der Konfigurationsdaten geschieht dabei über die Cloud.

Wie Marketing-Automation das Bestandsgeschäft sichert

Sprechen wir einmal ausschließlich von B2B, also dem Geschäftskundenbereich: Hier werden je nach Branche, Unternehmensgröße und Kundenstruktur in den meisten Fällen einige wenige Großkunden, sogenannte A-Kunden, von einem Key Account Management aktiv betreut. Dazu gibt es, meist durchs CRM-System unterstützt, festgelegte Kontaktprogramme mit regelmäßigen Besuchen vor Ort. So wird der Kunde intensiv gepflegt und Mehrgeschäft systematisch gesichert.

In Kontext dieses Buchs interessieren uns deshalb vor allem die B- und C-Kunden, die meist aus Zeit- und Kostengründen nur eine mehr oder weniger passive Betreuung erhalten: Der Vertrieb meldet sich (wenn überhaupt) höchstens ein paar Mal im Jahr, verschickt gelegentlich Informationen und hofft ansonsten darauf, dass sich der Kunde von selbst mit Folgeaufträgen bemerkbar macht. Mithilfe von Marketing-Automation kann hier eine kontinuierliche Betreuung erreicht, Umsatzpotenzial weiterentwickelt und der Kunde „bei der Stange” gehalten werden. Warum das so wichtig ist, zeigen Ergebnisse einer weltweiten B2B-Studie des Marktforschungsinstituts Gallup[13]. Demnach fühlen sich nur 29 Prozent der befragten Unternehmen ihren Geschäftspartnern gegenüber verbunden, 60 Prozent sind indifferent und damit wechselgefährdet, 11 Prozent sind sogar aktiv wechselbereit.3

Sie wollen solchen Gefahren entgegenwirken?

Wie man – im Zusammenspiel zwischen automatisierten Interaktionen und verkäuferischer Expertise – dem potenziellen Verlust von bis zu zwei Drittel seiner Geschäftsbasis entgegenwirken kann, wollen wir Ihnen im Buchverlauf zeigen. Um zehn zusammenhängende Themenkomplexe geht es dabei:

Kundenpflege und Bestandskundengeschäft

Vorarbeiten für die Marketing-Automation

Die Marketing-Automation im Detail

Personas, Touchpoints und Buyer-Journeys

Content-Marketingim Kontext von Marketing-Automation

Das moderne Leadmanagement

Die Vertriebseffizienz verstärken

Monitoren, Messen und Optimieren

Das (automatisierte) Empfehlungsgeschäft

Kundenrückgewinnung durch automatisierte Prozesse

Der Schwerpunkt liegt in diesem Buch auf dem bestehenden Kundenstamm.

Nach Abschluss und Erstauftrag startet dabei ein durchdachter Prozess, um eine dauerhafte Geschäftsbeziehung einzuleiten, Up- und Cross-Selling-Potenzial zu sichern und durch aktive Weiterempfehlungen an gutes Neugeschäft zu gelangen. Die Ergebnisse können sich sehen lassen:[14]

Sie erreichen eine wesentlich höhere Marktpräsenz und mehr Sichtbarkeit in den Suchmaschinen.

Sie werden gefunden, sobald ein Neuinteressent oder Bestandskunde nach einer Lösung sucht.

Sie generieren messbar mehr qualifizierte Interessenten-Leads, die leicht zum Abschluss zu führen sind.

Sie führen die „richtigen” Interessenten gezielt zum gewünschten Ergebnis: Auftrag oder Kauf oder Bestellung.

Ihr unternehmenseigener Vertrieb kümmert sich nur noch um die erfolgversprechendsten „heißen” Interessenten.

Sie steigern den Bestandskundenumsatz und die Betreuungsqualität, wodurch unnötige Kundenverluste vermieden werden.

Sie gewinnen passende Neukunden mithilfe bestehender Kunden durch aktives Empfehlungsmarketing.

Sie holen sich, auch mithilfe automatisierter Prozesse, die verlorenen Kunden zurück, die Sie zurückhaben wollen.

Ihre Reputation als moderner, kundenfreundlicher Anbieter und Arbeitgeber steigt und verbreitet sich schnell.

Ihr Vorsprung vor dem Wettbewerb wächst uneinholbar.

Klingt das gut? Dann legen wir los. Wir beginnen mit dem Zustand Ihres Bestandskundenpools. Leadmanagement und Wasserloch-Strategie bringen die besten Ergebnisse nämlich nur dann, wenn die Beziehungspflege stimmt. Wer lauter verärgerte Kunden hat, den kann selbst die ausgefeilteste Marketing-Automation-Kampagne nicht retten. Die erste entscheidende Frage ist also die: Wie geht es Ihren Kunden überhaupt?

1Wasserloch-Strategie® ist eine eingetragene Wortmarke von Norbert Schuster.[15]

2Wenn wir in diesem Buch von „Kunden”, „Verkäufern” und „Mitarbeitern” sprechen, sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gleichermaßen gemeint.

3http://www.gallup.com/businessjournal/193409/b2bs-customer-base-risk.aspx?g_source=B2B&g_medium=topic&g_campaign=tiles (aufgerufen am 07.02.2017).

1   Kundenpflege und Bestandskundengeschäft

Sie haben einen neuen Kunden gewonnen. Gratulation. Doch wird er auch bleiben? Wiederkommen, mehr bestellen, weiter bei Ihnen kaufen? Werden all die Mühen, die Sie in die aufwendige Akquise gesteckt haben, sich lohnen? Wird sich das Geschäft amortisieren? Mit anderen Worten? Bleibt der, den Sie nun Bestandskunde nennen, Ihnen auch treu? Früher: eher ja. Heute: eher nein. Oder besser gesagt: Es kommt darauf an.

„Früher war alles besser”, hört man die „Alten” gern sagen. Zumindest war früher fast alles anders. Auch, was die Kundenpflege betrifft. Das Angebot war überschaubar. Wollte man dennoch wechseln, war es schwierig, sich einen Überblick zu verschaffen. Denn das Internet gab es noch nicht. Mit Serviceproblemen gingen die Kunden gnädiger um. Sie hatten auch gar keine andere Wahl. Doch diese Zeiten sind längst vorbei. In der Welt der Suchmaschinen, Online-Shops, Fachforen und Vergleichsportale liegt der nächste Anbieter bekanntlich nur einen Fingerwisch oder Mausklick entfernt.

Wenn Ihr Bestandskunde heute eine neue, weitere, zusätzliche Lösung sucht oder mehr vom Gleichen bestellen will, meldet er sich nicht automatisch bei Ihnen. Vielmehr ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er sich im Internet informiert: über Alternativen, Erfahrungsberichte oder bessere Preise. Damit steigt das Risiko, dass er die Angebote eines Mitbewerbers findet – und dann bei dem kauft. Das Internet beeinflusst also nicht nur das Verhalten von neuen Interessenten, sondern auch das von Bestandskunden elementar.[16]

Doch wie offen sind Ihre Bestandskunden für einen tatsächlichen Wechsel? Zunächst hat es damit zu tun, wie gut die Leistung ausgefallen ist, die sie ihm versprochen haben, und was ihr Produkt überhaupt taugt. Also: Bewegt sich das, was Ihr Neuzugang bei Ihnen und mit Ihnen erlebt, oberhalb oder unterhalb der Null-Linie der Zufriedenheit? Und zwar aus Sicht des Kunden betrachtet, denn die allein zählt. Konnten Sie sein Vertrauen gewinnen? Und konnten Sie ihn begeistern? Dass etwas einwandfrei funktioniert, ist ja wohl selbstverständlich. Begeisterung heißt immer: Erwartung plus x. Und dies betrifft sowohl die Prozess- als auch die Beziehungsqualität.

Kundenloyalität hängt natürlich auch davon ab, wie gut Sie Ihre Kunden umsorgen. Kümmern Sie sich ausgiebig um Kundenbelange? Oder geht alles nach Schema F? Wie drücken Sie Wertschätzung aus? Machen Sie sich überhaupt wieder bemerkbar? Suchen Sie aktiv Kontakt? Wie machen Sie sich immer neu attraktiv und begehrlich, damit weiteres Habenwollen entsteht? Wie können Sie Vorfreude auf den nächsten Auftrag entfachen? Wie machen Sie sich unentbehrlich? Und wie machen Sie all die Kunden, die Sie möglichst lange behalten wollen, immun gegen die „Anmachversuche” der Konkurrenz?[17]

1.1   Aktive Bestandskundenpflege zahlt sich aus

Das systematische Ausschöpfen des vorhandenen Kundenpotenzials bietet unzählige Chancen zu nachhaltigem Wachstum. Durch und durch loyale Kunden kaufen öfter. Und sie kaufen auch mehr. Ihre Wechselfreude ist niedrig. Sie sind weniger preissensibel. Sie haben auch meist eine bessere Zahlungsmoral. Sie sind nachsichtiger, wenn Fehler passieren. Denn sie sind dem Unternehmen wohlgesonnen. Sie helfen ihm durch passende Ratschläge, Hinweise und Tipps, kontinuierlich besser zu werden. Sie geben den Mitarbeitern ein gutes Gefühl und machen sie stolz auf ihren Arbeitgeber. Und sie helfen, Werbeaufwendungen zu sparen.

Wer die Loyalität seiner Kunden gewinnt und dauerhaft bewahren kann, generiert kontinuierlich steigende Umsätze und reduziert gleichzeitig die Kosten. Und das ist noch nicht alles. Ein durch und durch loyaler Kunde kommt ja nicht nur wieder, er ist auch blind und taub für den Wettbewerb. Er verteidigt seinen Lieblingsanbieter gegen Angriffe von außen. Er spricht voll Begeisterung über ihn und generiert auf diese Weise wertvolle Mundpropaganda. Das ist der beste Weg zu lukrativem Empfehlungsgeschäft.

Fan-Kunden, die mit missionarischem Eifer agieren, sind die besten Botschafter, die sich ein Anbieter wünschen kann. Sie sind Meinungsmacher und Vorverkäufer. Als glaub- und vertrauenswürdige Multiplikatoren übertrumpfen sie jede klassische Werbung. Verbunden zu einer Community können sie Unternehmen und Marken schnell ganz weit nach oben hieven. Und all das tun sie kostenlos, freiwillig und gerne.[18]

Empfehlungsbereitschaft ist ein deutlicher Hinweis auf hohe Kundenloyalität. Mangelnde Empfehlungsbereitschaft hingegen ist ein erstes Absprung-Frühwarnsignal. Es hat sich zudem gezeigt, dass das Aussprechen einer Empfehlung eine positive Wirkung auf die eigene Wiederkaufabsicht hat.

Aus all diesen Gründen ist es überaus sinnvoll, in die Nachkauf- und Loyalisierungsphase zu investieren. Doch das Gegenteil ist meist der Fall. So fand im Rahmen einer Studie die Strategieberatung Simon, Kucher & Partner heraus, dass Energieversorgungsunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz im Jahr durchschnittlich 78 Euro pro Kunde in die Neukundengewinnung bei Privat- und Gewerbekunden investieren. Für Kundenbindungsmaßnahmen hingegen werden jährlich nur 35 Euro pro Kunde ausgegeben.4

Ähnliche Zahlen kennt man aus vielen Branchen. Sie sind die Regel, nicht die Ausnahme. So fand eine Untersuchung der Markenberatung Brand Trust heraus: 76 Prozent der Marketingbudgets fließen nach wie vor in die Neukundengewinnung. Das liege daran, so Studienautor Christoph Hack, dass sich viele Unternehmen über Wachstumsziele definieren. Und er mahnt: „Eine massive Verschiebung in Richtung After-Sales ist mehr als sinnvoll, um den langfristigen Markenerfolg zu erhöhen.”5 Für weitsichtige Unternehmer klingt das nur logisch.[19]

Doch ist man erst mal Kunde …

Bestimmt kennen Sie das: Ist man erst mal Kunde, gehört man zur zweiten Klasse. Regelmäßig sieht man als Stammkunde fassungslos zu, wie Neukunden die ganzen Goodies erhalten. Sie bekommen Nachlässe, Schnupperpreise, kostenlose Testangebote, besondere Bundles und andere Nettigkeiten, damit sie sich für einen Erstkauf entscheiden.

In vielen Branchen ist „Bestandskundenabzocke” gang und gäbe: Kostspielige Software-Lizenzen, überteuerte Handytarife, hohe Abo-Gebühren und teure Versicherungsprämien sind weiter zu zahlen, obwohl sie im Neugeschäft längst deutlich günstiger sind. Und wie fühlt sich so ein „treudoofer” Kunde dann? Veräppelt, ausgenutzt, hintergangen. Ihm bleibt nicht verborgen: Neukunden, die bis zum Abschluss nur kosten, werden belohnt, Altkunden hingegen, mit denen der Anbieter längst Geld verdient, werden bestraft.

Auch wenn es auf den ersten Blick nicht immer den Anschein hat: In fast allen Branchen gibt es eine solche Zweiklassengesellschaft. In vielen Organisationen werden Interessenten nur so lange wirklich umgarnt, bis sie anbeißen. Kaum ist die Tinte trocken, hat das heiße Werben ein Ende. Die Beute ist erlegt. Die Charme-Attacken versiegen. Routine kehrt ein. Nun wird man nach Effizienz-Gesichtspunkten versorgt und soll sich in die vom Unternehmen vorgedachten Abläufe fügen, die nicht selten aus falsch interpretierten Kundenbedürfnissen entstehen. Doch Bestandskunden wehren sich heftig. Und sie haben gleich zwei Waffen parat:[20]

ihre Loyalität und

ihre Empfehlungsbereitschaft.

Empfehlungsbereitschaft braucht nicht nur Spitzenleistungen, sondern auch Loyalität. Zunächst muss man sich also um die Loyalität seiner Kunden kümmern, muss Vertrauen aufbauen und für Begeisterung sorgen. Meist sind es bemerkenswerte, überraschende, verblüffende, faszinierende Details, die zur Begeisterung führen. Das sind die magischen „Micro-Moments of Truth”. Diese nennen wir „Sternenstaub”. Man kann gar nicht genug Aufmerksamkeit darauf lenken. Wer immer neu begeistert wird, der wird nicht nur regelmäßig bei „seinem” Anbieter kaufen, er wird ihn auch wärmstens weiterempfehlen.

In zunehmend gesättigten Märkten ist eine Fokussierung auf Wiederkauf und Weiterempfehlungen geradezu zwingend. Dennoch stehen in den meisten Organisationen Eroberungen noch immer am höchsten im Kurs. Dabei kaufen sich die Anbieter mit Lockvogelangeboten gegenseitig die Kunden ab. Manager sehen dabei anscheinend nur das, was sie gewinnen, nicht aber das, was sie verlieren. Während man nämlich vorne fleißig baggert, laufen einem hinten die eigenen Kunden davon. Denn die haben gelernt: Nur bei Untreue gibt’s Goodies. Ein gefährlicher Teufelskreis, den viele Anbieter auf Dauer nicht überleben. Denn irgendjemand macht es immer billiger.

1.2   Hohe Betreuungsqualität ist heute ein Muss

Zweiklassengesellschaft herrscht aber nicht nur auf Kundenseite, sondern auch im Vertrieb. Die Kundenjäger (= Hunter) sind die Helden vom Dienst. Sie werden hofiert, bestens trainiert und fürstlich entlohnt. Die Kundenbetreuer (= Farmer) hingegen agieren, nicht selten vom Außendienst herumkommandiert, vom Backoffice (= Hinterzimmer!) aus. Dies mit dem Ziel, aus Bestandskunden nun Cashcows (Melkkühe!) zu machen. Ja, so werden selbst Stammkunden in vielen Firmen noch immer genannt – und so werden sie dann auch behandelt.[21]

Ganze Manager-Generationen haben an den Unis über das Abschöpfen von Zahlungsbereitschaften gehört und glauben tatsächlich, dass das auch heute noch funktioniert. Ja, früher haben die Kunden so was murrend ertragen. Doch das ist vorbei. „Nicht so!”, sagen sie unzufrieden und lautstark, und: „Nicht mit mir!”

Eine wachsende Beschwerdezahl ist das Ergebnis. Längere Bearbeitungszeiten sind die Folge. Der Frust der Servicemitarbeiter steigt, die Stimmung sinkt. Die ersten Krankheitsausfälle. Noch mehr bleibt liegen. Der Groll der Kunden verlagert sich ins Web. Die Missstände werden öffentlich. Die Umsätze brechen ein. Doch anstatt das Übel bei der Wurzel zu packen, wird jetzt an der Kostenschraube gedreht. Beim Vertrieb kann man nicht sparen, die sollen gefälligst ackern! Aber im Service, da ginge noch was. Der ist sowieso viel zu teuer. Manche Manager sind dabei völlig verblendet: „Jedes Mal, wenn ein Kunde bei uns anruft, sind das für uns Kosten”, hat uns kürzlich einer gesagt. Es kam ihm nicht einmal in den Sinn, dass jeder Anruf auch eine Chance beinhalten könnte, Mehrumsatz zu generieren.

Und es kommt noch schlimmer: Im Massengeschäft werden neue Kunden oft nicht einmal mehr von eigenen Mitarbeitern betreut, sondern von solchen, die in externen Callcentern jobben. Informationsstand und Bezahlung sind dort meist niedrig, Frustration und Fluktuation aber hoch. Qualifizierte Antworten gibt es selten. Und die Lösungskompetenz ist gering. Obendrauf kommen lange Warteschleifen und maximal vier Minuten Zeit für ein Gespräch. Danach wird man aus der Leitung geworfen, weil der Auftraggeber für weitere Gesprächszeit nicht zahlt. Für Noch-nicht-Neukunden hingegen gibt es eine eigene Hotline, bei der sofort jemand ans Telefon geht. Und dort hat man alle Zeit der Welt für Konversationen.[22]

„So schnell rennen uns die Kunden schon nicht weg, die sind ja schließlich durch Verträge gebunden”, hören wir oft. Wenn das nicht ein gefährlicher Irrtum ist! Im Web macht alles die Runde – und vertreibt Interessenten. Zudem gibt es dort Tipps, wie man sich aus festen Vereinbarungen löst.Auch die „Wir hoffen, die merken das nicht”-Strategie funktioniert schon lange nicht mehr. Niemand lässt sich mehr für blöd verkaufen. „Was ist drin, wenn ich kündige, und wie hole ich am meisten dabei raus?” Das ist heutzutage eine gängige Frage an die Web-Community. Wir alle haben gelernt: Wenn wir den Quengelfaktor erhöhen, gibt’s Gutes. Ergo: Die Anbieter selbst haben uns Kunden zur Untreue erzogen. Und sie haben uns zu Schnäppchen-Nomaden gemacht.

Natürlich sind Neukunden wichtig, aber nur, wenn man sie nicht auf Kosten seiner Bestandskunden gewinnt. Stabile, robuste Kundenbeziehungen sind die Lebensversicherung eines Unternehmens. Der unrentierlichste Auftrag ist ja bekanntlich der erste. Denn auf ihm lasten all die Aufwendungen, die das mehr oder weniger lange Werben ausgelöst hat.[23]

So muss es doch das größte unternehmerische Bemühen sein, alles zu tun, um die angefallenen Akquisekosten auf eine möglichst lange Kundenbeziehungszeit zu verteilen. Hohe Kundenloyalität und niedrige Abwanderungsraten sichern den dauerhaften Geschäftserfolg. Je länger man einen rentablen Kunden hält, desto mehr Gewinn kann man durch ihn erzielen. Wer solche Schätze hat, der pflege sie eifrig, damit sie nicht auf dumme Gedanken kommen.

1.3   Der Unterschied zwischen Kundenbindung und Kundenloyalität

Immer schneller dreht sich das Karussell aus Kunden akquirieren, Kunden loyalisieren, Kunden verlieren. Sollte man da nicht besser versuchen, die Kunden fest an sich zu binden, anstatt auf ihre freiwillige Treue zu hoffen? Oder anders gefragt: Was ist denn überhaupt der Unterschied zwischen Kundenbindung und Kundenloyalität?

Kundenbindungsmaßnahmen gehen vom Unternehmen aus. Dabei wird Kundentreue an Bedingungen geknüpft, durch Punkte, Prämien oder Rabatte erkauft, durch Fußangeln in Geschäftsbedingungen erschlichen, durch Knebelverträge gefestigt oder durch Wechselbarrieren erzwungen. Der Kunde bleibt nicht, weil er will, sondern vielmehr, weil er mehr oder weniger muss. Er ist, etwa weil hohe Wechselkosten drohen, zwangsweise an einen Anbieter gebunden. Man nimmt seinen Kundenbestand quasi in „Geiselhaft”.[24]

Loyalität ist freiwillige Treue. Sie geht vom Kunden aus. Er könnte jederzeit wechseln, will aber nicht. Loyalität kommt einer inneren Verpflichtung gleich. Sie erzeugt Verbundenheit. Sie entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft – und nicht durch Druck oder Zwang. Treue ist ohne die Möglichkeit zur Untreue gar nicht möglich. Verbundenheit kann also niemals eingefordert werden, man bekommt sie vielmehr aus Überzeugung geschenkt. Spitzenleistungen und akzeptable Preise sind dabei das Pflichtprogramm. Das Erzeugen guter Gefühle ist die Kür. Es muss funken zwischen Anbieter und Kunde. Das Resultat, ganz im Sinne unserer Wasserloch-Strategie: Bleiben wollen statt bleiben müssen. Solche Loyalität ist übrigens ein sehr schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil.

Wie solch eine Anziehungskraft entfacht werden kann? Das ist von Fall zu Fall verschieden. Ganz generell kann man sicher auf solche Weise betören: mit einer schnellen und reibungslosen Behebung eines akuten Problems, mit Sorglosigkeit, Bequemlichkeit, Entlastung, Verlässlichkeit, Sicherheit, Zeitersparnis und Flexibilität, mit Zuwendung und echter Anteilnahme, mit Fairness, Beziehungsexzellenz, Wertschätzung und Respekt, mit Vereinfachung und Komplexitätsreduktion, mit Imagegewinn und der Förderung sichtbaren Kundenerfolgs, mit einem Vertrauensverhältnis ohne Enttäuschungsgefahr, mit Wohlbefinden, Lebensqualität und Seelenfrieden.

Wir bleiben einem Anbieter treu und empfehlen ihn vehement weiter, solange er uns derart gute Gefühle beschert. Die Hirnforschung hat längst bewiesen: Gute Gefühle machen uns süchtig nach mehr. Sie erzeugen zudem den Rosarote-Brille-Effekt: Man sieht nur die guten Seiten – und über kleine Schwächen milde hinweg. So was kann hie und da wohl jeder Anbieter ganz gut gebrauchen.[25]

1.4   Der Rosarote-Brille-Effekt: Emotionen bestimmen unsere Entscheidungen

Gute Gefühle spielen nicht nur im Consumer-Geschäft eine Rolle. Auch in den scheinbar so kühlen Entscheider-Etagen herrscht Emotion pur: Privilegien, Statussymbole und territoriales Gehabe sprechen eine deutliche Sprache. Das beginnt schon beim Chronometer, den ein Manager trägt.

Im Rahmen einer Studie zum Thema Uhrenkauf wurde unter anderem folgende Aussage zum Ankreuzen geboten: „Das wichtigste ist doch, dass eine Uhr die genaue Zeit anzeigt.” 74 Prozent der Befragten antworteten darauf mit Ja. Doch nun schauen Sie mal aufs Handgelenk der Entscheider am Verhandlungstisch. Und schätzen Sie den Wert der Zeitmesser, die Sie dort sehen. 74 Prozent müssten Uhren tragen, die weniger als 10 Euro kosten. Denn Uhren, die die Zeit korrekt anzeigen, sind schon zu diesem Preis zu haben. Würden Manager rein rationale Entscheidungen treffen, dann hätten teure Uhren dort nichts zu suchen. Genau das Gegenteil ist aber der Fall.

Menschen handeln auch im Business unlogisch, gleichgültig, vergesslich, kurzsichtig, impulsiv, opportun, launisch wie der Wind. Sie sind vorsichtig, eitel, waghalsig, ehrgeizig, enttäuscht. Sie haben Angst vor Fehlern und Sorge, bei einer falschen Entscheidung ihr Gesicht, das Spiel oder den Job zu verlieren.[26]

Den Homo oeconomicus hingegen, der seine Entscheidungen rein vernunftmäßig trifft und selbstsüchtig nur seinem Nutzen frönt, den hat es nie gegeben. Und hätte es ihn gegeben, es wäre ein ziemlich grässliches Wesen. Einen Intuitionsradar für richtig und falsch, das sich aus der Summe aller Erfahrungen speist, hätte er nicht. Empathie und Mitmenschlichkeit wären ihm fremd.

Fakten sorgen zwar für Erkenntnisse, und Argumente können extrem überzeugend klingen, doch erst Emotionen lösen Handeln aus. Ohne Emotionen kann unser Denkapparat – wie Untersuchungen an hirngeschädigten Patienten zeigen – nicht einmal Entscheidungen treffen. Sie sind nicht nur in allen Entscheidungen vorhanden, sie sind sogar deren treibende Kraft. Denn jede Erfahrung, die ein Mensch macht, wird mit einem emotionalen Plus oder Minus markiert – und sogleich zerebral als „Like” oder „Dislike” gespeichert. Negative Gefühle verhindern das Kaufen („Ich hatte so ein merkwürdiges Grummeln im Bauch.”).

Gute Gefühle hingegen machen unser Gehirn sehr entscheidungsfreudig. Dabei wird das euphorisierende Dopamin vermehrt ausgeschüttet und das Ja-Sagen fällt leicht. Dies umso eher, je mehr das Hirn auf positive Erfahrungen zurückgreifen kann. „Warm glow” nennen Forscher das Gefühl, das uns hierbei überkommt. „Mir ist das Herz aufgegangen” oder „Mir wurde warm ums Herz”, sagen wir auch.[27]

Gerade ein Wiederkauf wird nicht nur von sachlichen Gründen geleitet, sondern zudem von Emotionen begleitet. Sobald nämlich eine Entscheidung ansteht, starten riesige Neuronenverbände in rasender Geschwindigkeit die Suche nach gespeicherten Vorerfahrungen in unserer mentalen Datenbank. Aus dem Abgleich mit der subjektiven Erinnerung resultiert dann ein Entweder-oder. Die Art von Emotionen, die uns am Ende bewegen, mögen je nach Menschentyp, Geschlecht und Alter verschieden sein. Doch auch im Business kommt ohne Emotionen keine einzige Entscheidung zustande.

Unternehmen können keine Angebote einholen, keine Anbieter listen und keine Aufträge vergeben. Und sie können auch keine Verträge schließen. Am Ende der Prozesskette sitzt immer ein Mensch. Und dieser Mensch hat – wie alle anderen auch – Launen, Begierden, Hoffnungen, Wünsche und Träume. Jedes Problem verursacht zudem ein schlechtes Gefühl. Und jede Lösung bringt Erlösung.

Für die Persönlichkeitsstruktur von Führungseliten sind vor allem Anreize, die mit Status, Macht, und Kontrolle zu tun haben, höchst lohnenswert. Selbst wenn es – etwa im Zuge von Ausschreibungsprozessen – kein bisschen danach aussehen mag: Jede noch so knallharte Entscheidung ist unterschwellig auch von emotionalen Motiven geleitet – obgleich Verhandler dies vehement abstreiten würden.

Dabei sind Entscheidungen im B2B-Bereich fast immer auch von Sachzwängen und Abteilungskonformismen geprägt. Ein Paradebeispiel? Damit vorgegebene Budgets am Jahresende nicht verfallen, werden sie noch schnell verprasst, egal wofür oder wie teuer. Das ist völlig irrational[28]. Aber es passiert regelmäßig. Deshalb ist es im Leadmanagement so überaus wichtig, neben den psychologischen Aspekten einer Entscheidung auch die strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen zu kennen.

Zudem haben Manager in ihrer Funktion als Entscheider nicht nur die Unternehmensinteressen im Kopf. Jeder verfolgt zugleich eigene Ziele. So geht es bei einem Zuschlag immer auch um Ruhm und Ehre, um zu ergatternde Boni – und um die eigene Karriere natürlich auch. „Bei uns wird im Kundeninteresse gehandelt”, hören wir oft. Das ist, mit Verlaub, schlichtweg Blödsinn. Eigeninteressen schlagen Kundeninteressen.

1.5   Wechselbarrieren halten Kunden nicht auf

Klassische Kundenbindungsmaßnahmen versuchen, Abwanderungshindernisse aufzubauen und den Kunden durch ein System an das Unternehmen zu binden. In aller Regel wird dabei Freiwilligkeit reduziert, Vorteile werden an Bedingungen geknüpft, ein vorzeitiger Ausstieg wird sanktioniert oder ganz unterbunden. Hierbei lassen sich drei Gründe unterscheiden:

Ökonomische Bindungsgründe. Das sind zum Beispiel: Verlust von Treuepunkten oder Mengenrabatten, Wegfall von Garantien oder Privilegien (Anbieter-Bewertungsstatus auf Portalen, Senator-Status bei Airlines usw.), Monopolismus durch Alternativmangel (einziges Krankenhaus am Ort usw.), Wegfall von Finanzierungsvorteilen, zusätzliche Umstellungs-, Beschaffungs-, Wege- oder Informationskosten.[29]

Vertragliche Bindungsgründe. Das sind zum Beispiel: Strafen bei vorzeitiger Vertragsauflösung, Gebühren oder Stornokosten im Fall von Kündigung, Wegfall von After-Sales-Service, Verlust von Support in Form von Beratung, Schulung oder Kundendienst.

Technologische Bindungsgründe. Das sind zum Beispiel: mangelnde Passung unterschiedlicher Systeme (Kaffeemaschinen/Kapseln, Drucker/Patronen usw.), Wegfall der Belieferung mit Ersatz- oder Verschleißmaterial.

Solche Wechselbarrieren sollen Kundenmigration unterbinden. Sie folgen damit dem alten Marketing: Verteidigungsmechanismen, Marktanteilsschlachten und Push-Geschrei. Unannehmlichkeiten und hohe Kosten, die durch einen Anbieterwechsel entstehen, sollen den Kunden dazu zwingen, auf einen Wechsel lieber ganz zu verzichten.

Ein derartiges Vorgehen will gut überlegt sein, denn es widerspricht den Individualisierungstendenzen der Menschen von heute. Wir sind meist wenig begeistert, wenn unsere Entscheidungsmöglichkeiten eingeschränkt werden. Keine Wahl zu haben und ohnmächtig (= ohne Macht) dem Willen Dritter zu folgen, ist ganz und gar kein gutes Gefühl. Unter Umständen reden sich zwangsgebundene Kunden das Unvermeidliche schön, um den Schein zu wahren. Notgedrungen macht man es sich gemütlich in seinem kleinen Gefängnis – und träumt doch von Freiheit und Selbstbestimmtheit.

Wechselhürden sorgen also nur scheinbar für Treue. Sie sind nichts als eine trügerische Illusion. Selbst „vergoldeter Stacheldraht” kann Kunden auf Dauer nicht binden. Kunde ist man da nur noch auf dem Papier. Innerlich hat man sich längst verabschiedet. Man sucht nur noch nach der passenden Ausstiegsgelegenheit. Oder man konstruiert sich eine. Oder man kommt gerade wegen der Wechselbarrieren nicht wieder zurück.[30]

Dank Internet gelingt es heutzutage den Konsumenten auf vielfältige Weise, solche Barrieren zu umgehen. Sie geben sich untereinander Tipps, wie man problemlos aus Verträgen aussteigen kann. Oder sie richten Online-Helpdesks und Tauschbörsen ein. Oder sie nutzen kurzsichtige Anbieterstrategien schamlos aus und hoppen bei erstbester Gelegenheit immer zu dem, der gerade am günstigsten ist.

In manchen Branchen hat sich so inzwischen eine regelrechte Kunden-Kreiswanderung herausgebildet: Nach ein paar Anbieterwechseln zwecks Abschöpfung günstiger Tarife landet man wieder beim ersten. Gerade die junge Konsumenten-Generation macht sich regelrecht einen Spaß daraus, nach günstigen Angeboten zu hoppen. Gemeinsam ziehen sie von einer Marke zur nächsten. Und sie werden leicht fündig. Denn im ganzen System wird nicht Kundentreue belohnt, sondern man ködert die Wechselbereiten und jagt sich so gegenseitig die Kunden ab.

Fasst man diese Überlegungen zusammen, bleibt nur eine Erkenntnis: Loyality first! Der Stammkunde gehört an die erste Stelle. Nicht die unangenehmen Kündiger, sondern die braven Vertragsverlängerer erhalten die Goodies. Nicht die Neukunden, sondern Bestandskunden bekommen die besten Angebote, Sonderpreise, Treueprämien, Premiumservices, „Money can’t buy”-Events und Einladungen in ein exklusives Kundennetzwerk.[31]

Der Fantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt. Und sagen Sie dem Kunden unbedingt, dass Sie all das nur deshalb tun, weil er zum Exklusivkreis Ihrer Stammkunden zählt. Wie soll er das denn sonst wissen? Am Telefon oder per E-Mail lässt sich so was wunderbar machen. Sie säuseln: „Ach übrigens: Für unsere guten Stammkunden – und nur für diese – haben wir heute ein ganz besonderes Angebot parat …”

Unternehmen müssen Loyalität attraktiver machen als Nicht-Loyalität. Wer treue Kunden will, muss Kundentreue belohnen. Wer wenig Kunden verliert, weil er sie hegt und pflegt, muss sich auch wenig neue suchen. Dabei ist das partnerschaftliche Einbinden der Kunden erfolgversprechender als der unfreundliche Aufbau von Wechselbarrieren.

Ziel eines guten Kundenbeziehungsmanagements muss es also sein, die freiwillige Loyalität zu erhöhen. Wechselbarrieren richten sich gegen den Kunden, sie sind aggressiv und damit letztlich kontraproduktiv. Miteinander und Kooperation funktionieren auf Dauer besser als Gegeneinander und Konfrontation. Das hat die nobelpreisgekrönte Spieltheorie längst bewiesen.

AspektKundenbindungKundenloyalitätWirkrichtunggeht vom Anbieter ausgeht vom Kunden ausMotivationshebelarbeitet mit gekaufter Treue, Druck oder Zwangarbeitet mit AnziehungskraftFreiwilligkeitKunde muss bleibenKunde will bleibenWechselmöglichkeiteingeschränkt bzw. für den Kunden mit Kosten verbundenjederzeit, uneingeschränktTreuezeitvon begrenzter Dauerzeitlich unlimitiertHilfsmittelVerträge, Systeme, BarrierenBegeisterung, VertrauenKosten für das Unternehmenhochniedrig[32]

Tab. 1: Aspekte der Kundenbindung/Kundenloyalität

1.6   Die drei klassischen Loyalitäten

Wer sind die Loyalsten? Und warum? Grundsätzlich sind alle Menschen verschieden, und das betrifft natürlich auch ihre Treue-Disposition. Loyalität lässt sich nicht bei Allen und Jedem erreichen – und schon gar nicht auf die gleiche Weise. Doch man kann sich dem Thema nähern.

Analysieren Sie beispielsweise einmal ganz genau, wie Sie an Ihre loyalsten Kunden gekommen sind, was sie auszeichnet, und wie sie sich verhalten. Welche Muster sind zu erkennen? Und welche davon lassen sich reproduzieren? So können Profile und Prozesse erstellt werden, mit deren Hilfe man systematisch auf die Suche nach neuen loyalen und zugleich profitablen Kunden gehen kann. Man lernt dabei auch, solche Kunden zu meiden, bei denen alle Loyalisierungsbemühungen zwecklos sind.

Grundsätzlich lassen sich drei Loyalitäten unterscheiden, die zu entwickeln sind:

Die Loyalität zum Unternehmen und seinen Standorten

Die Loyalität zu den Angeboten, Services und Marken

Die Loyalität zu den Mitarbeitern und Ansprechpartnern

Wenn eine Person zum Beispiel ihrer Automarke, ihrem Händler und ihrem persönlichen Ansprechpartner seit Jahr und Tag treu verbunden ist, ohne nach rechts und links zu schielen, und wenn sie dies dann auch noch weitererzählt, dann ist eine belastbare Loyalität erreicht. Es kann aber auch passieren, dass ein Kunde seiner Automarke treu verbunden bleibt, jedoch den angestammten Händler verlässt, weil sein langjähriger Betreuer in ein anderes Autohaus wechselt.[33]

Und weiter kann es passieren, dass die Loyalität, die der Verkäufer mühevoll aufgebaut hat, durch einen miserablen Kundendienst postwendend vernichtet wird. Bereits das zweite Auto „verkaufen” also die Service-Mitarbeiter. Wenn man sich allerdings in die Service-Bereiche der Kfz-Händler begibt, ist davon wenig zu spüren. Manchmal verstecken sich diese sogar im Keller. Was für ein Bild! Besser wäre eine breite Treppe in den ersten Stock, um zu zeigen, wie wertvoll eine bestehende Kundenbeziehung ist.

Gefestigte Loyalitäten werden von den Anbietern auf vielfache Weise zerstört. So kommt es regelmäßig zu innerbetrieblichen Reorganisationen, bei denen Vertriebsmitarbeiter auf die einzelnen Kunden umverteilt werden. So was passiert besonders gern, wenn ein neuer Vertriebsleiter seine Arbeit aufnimmt. Er muss sich schnellstens beweisen. Und dazu spielt er das „Löwe-Spiel”: Beiß erst mal alles tot, was von deinem Vorgänger stammt. Und die betroffenen Kunden? Sie haben keinerlei Mitspracherecht. Lapidar werden sie, wenn überhaupt, informiert, dass ein neuer Ansprechpartner jetzt für sie zuständig ist.

Gedankenlos bleiben gewachsene, vertrauensvolle Kundenbeziehungen so auf der Strecke. Egal? Gerne erzählt der Stammkunde dem oder der „Neuen” mit einem Augenzwinkern, was ihm üblicherweise in diesem Unternehmen Gutes widerfährt. Doch irgendwann verliert selbst der loyalste Kunde die Lust, wechselbedingte Wissensdefizite bei den Mitarbeitern immer wieder auszugleichen.[34]

Zudem haben sich die Vertriebsmitarbeiter oft an vordefinierte, in CRM-Programmen hinterlegte Kundenpflegemodi zu halten, ganz gleich, ob dem Kunden das passt oder nicht. Im schlimmsten Fall wird der Kunde plötzlich von einem Unsympathen zwangsbetreut, der zudem alle vier Wochen auf der Matte steht, weil das System ihn dazu zwingt. Dann überlegt sich ein Kunde ganz schnell, wie er sich aus solch einer misslichen Lage befreit. Denn jeder kauft am liebsten bei Menschen, die nicht nur was können, sondern die man auch mag.

1.7   Die vierte und die fünfte Loyalität

Durch die aktive Nutzung von Social Networks und insbesondere im Kreis der Digital Natives hat sich eine vierte Loyalität herausgebildet:

4. Die Loyalität zu den eigenen Netzwerken

Überall dort, wo es eine hohe digitale Affinität gibt, ist diese zunehmend relevant. Für die junge Generation steht sie auf Nummer eins. Sie stellt die übrigen Loyalitäten in den Schatten. Denn das gemeinsame Erleben ist für Millennials elementar. Die entscheidenden Tipps und Kaufimpulse kommen hierbei nicht von den Anbietern, sondern aus den Gemeinschaften, in denen sie sich bewegen. Ihre Hauptloyalität gehört von daher den Peers, den Gleichrangigen in ihrem Netzwerk. Ihnen gegenüber sind sie verbundenheitssüchtig. Und alles wird mit ihnen geteilt.[35]