Macht - Jeffrey Pfeffer - ebook

Macht ebook

Jeffrey Pfeffer

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Opis

Warum Macht nicht immer derjenige Karriere, der die beste Performance abliefert? Jeffrey Pfeffer erklärt es. In seinem Buch räumt er mit den Mythen und Legenden rund um "Macht" im Zusammenhang mit erfolgreichen beruflichen Karrieren auf. Konventionelle Literatur zum Thema Karriere verrät nur die halbe Wahrheit - ebenso wie erfolgreiche Manager, die behaupten, dass es bei ihrem Werdegang vor allem auf Eigenschaften wie Fleiß und Strebsamkeit ankam. Jeffrey Pfeffer zeigt, was wirklich zählt: Macht. Er bietet Strategien, die an die wirkliche Welt angepasst sind und nicht an eine Welt, wie wir sie uns wünschen. Nicht der Freundliche und Leistungsfähige kommt weiter, sondern der am besten Vernetzte. Derjenige, der die Mechanismen der Macht wirklich durchschaut und für die eigenen Zwecke einsetzt - wollen Sie auch?

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Macht

warum manche sie haben und andere nicht

Jeffrey Pfeffer

Die Originalausgabe erschien unter dem Titel Power: why some people have it and others don’t

9783942888622

© Copyright der Originalausgabe: © 2010 by Jeffrey Pfeffer. All rights reserved.

Published by HarperCollins Publishers, New York.

© Copyright der deutschen Ausgabe 2011: Börsenmedien AG, Kulmbach

Übersetzung: Petra Pyka Gestaltung, Satz und Herstellung: Martina Köhler, Börsenbuchverlag Lektorat: Claus Rosenkranz Druck: Bercker Graphischer Betrieb GmbH & Co. KG

ISBN 978-3-941493-71-1

Alle Rechte der Verbreitung, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Verwertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Postfach 1449 • 95305 Kulmbach Tel: 0 92 21-90 51-0 • Fax: 0 92 21-90 51-44 44 E-Mail: [email protected] www.books4success.de

Inhaltsverzeichnis

TitelImpressumANMERKUNG DES VERFASSERSEINFÜHRUNG - DIE RICHTIGEN VORAUSSETZUNGEN SCHAFFENKAPITEL 1 - GUT SEIN ALLEIN REICHT NICHTKAPITEL 2 - PERSÖNLICHE EIGENSCHAFTEN, DIE EINFLUSS VERSCHAFFENKAPITEL 3 - DIE RICHTIGE AUSGANGSPOSITIONKAPITEL 4 - DER EINSTIEG: AUS DEM RAHMEN FALLEN UND EIN PAAR REGELN BRECHENKAPITEL 5 - AUS NICHTS ETWAS MACHEN: RESSOURCEN SCHAFFENKAPITEL 6 - EFFIZIENTE UND EFFEKTIVE SOZIALE NETZE UND WIE MAN SIE AUFBAUTKAPITEL 7 - WIE SIE DURCH DAS RICHTIGE AUFTRETEN MACHT AUSSTRAHLENKAPITEL 8 - DER AUFBAU EINER REPUTATION: WAHRNEHMUNG IST WIRKLICHKEITKAPITEL 9 - WIE SIE WIDERSTÄNDE ÜBERWINDEN UND RÜCKSCHLÄGE VERKRAFTENKAPITEL 10 - DER PREIS DER MACHTKAPITEL 11 - WIE – UND WARUM – MENSCHEN MACHT VERLIERENKAPITEL 12 - MACHTDYNAMIK – GUT FÜR DIE ORGANISATION UND GUT FÜR SIE?KAPITEL 13 - ES GEHT LEICHTER, ALS SIE DENKENDANKSAGUNGANMERKUNGENLITERATURHINWEISE - VERTIEFENDES ZUM THEMA

ANMERKUNG DES VERFASSERS

Dieses Buch handelt von echten Menschen, die so freundlich waren, mir ihre Geschichte zu erzählen. In den meisten Fällen habe ich ihre richtigen Namen verwendet. In manchen Fällen sind Persönlichkeiten betroffen, die in der Öffentlichkeit stehen, und manches Material stammt aus öffentlichen Quellen. In seltenen Fällen habe ich auf die Bitte meiner Informanten hin die Namen der handelnden Personen geändert, um ihre Anonymität zu wahren – und noch seltener auch weitere Informationen, die zur Identifizierung beitragen könnten.

EINFÜHRUNG

DIE RICHTIGEN VORAUSSETZUNGEN SCHAFFEN

Beim Streben nach Macht ist fast alles möglich. Man kann unter den unwahrscheinlichsten Umständen eine einflussreiche Stellung erlangen, wenn man über die nötigen Fähigkeiten verfügt. Ein Beispiel dafür aus dem wirklichen Leben ist Anne, wie wir sie nennen wollen. Nach Abschluss ihres Studiums der Betriebswirtschaft wollte Anne an die Spitze eines jungen Hightech-Unternehmens. Doch ihr fehlte der technische Hintergrund. Sie kam aus dem Rechnungswesen und hatte weder im Hightech-Sektor gearbeitet noch während des Studiums entsprechende Fächer belegt. Dass sie vor ihrem betriebswirtschaftlichen Studium in der öffentlichen Rechnungslegung tätig war, kam erschwerend hinzu: Sie hatte eine leitende Position im Rechnungswesen einer wichtigen Behörde eines kleinen Landes bekleidet. Nun richtete sie ihren Ehrgeiz auf das kalifornische Silicon Valley. Doch Anne schaffte es und erreichte ihr Ziel – mit ein paar ausgesprochen cleveren machtstrategischen Schachzügen.

Ihr Erfolg fußte auf guter Vorbereitung. Während die meisten ihrer Landsleute an der betriebswirtschaftlichen Fakultät Kurse in Unternehmensführung belegten, entschied sich Anne für einen Kurs an der technischen Fakultät zu Unternehmensgründungen. Mit diesem Schritt veränderte sie die Machtdynamik und verbesserte ihre Verhandlungsposition. In den Hörsälen der Business School kamen auf jeden Ingenieur drei MBAs. An der technischen Fakultät kam ein MBA auf vier Ingenieure. Sie erklärte das damit, dass die MBAs den Weg ins Gebäude der Ingenieure scheuten. Sie wollte dadurch aber nicht nur ihre Verhandlungsposition verbessern, sondern auch Veranstaltungen in größerer Nähe zu den Labors besuchen, wo Technologien entwickelt wurden. Dort standen die Chancen besser, dass sich interessante Gelegenheiten ergaben. Zentraler Gegenstand des MBA-Kurses waren Geschäftspläne, die von Professoren und Wagniskapitalgebern bewertet wurden.

Dadurch entstand ein gewisser Druck, der sich in der Arbeit niederschlug. Aus diesem Grund hatte Anne in dem von ihr gewählten Umfeld eine bessere Verhandlungsposition.

Nachdem Anne mit diversen Projektteams gesprochen hatte, schloss sie sich einer Gruppe an, die an einem Software-Produkt arbeitete, durch das die Leistung bereits vorhandener Software ohne größere Investitionen in neue Hardware verbessert werden sollte. Natürlich hatte sie diese Technologie nicht selbst entwickelt. Sie wählte aber trotzdem dieses Team aus, obwohl sie wegen ihrer mangelnden Kompetenzen von manchen ihrer Ingenieurs-Kommilitonen herablassend behandelt wurde.

Nachdem Anne ihre Nische gefunden hatte, wartete sie geduldig, bis die übrigen Teammitglieder erkannten, was sie beizusteuern hatte. Sie war die einzige Frau in dem Team, das mit seinem Produkt auf einen relativ kleinen Markt abzielte, auf dem sich bereits drei dominante Akteure tummelten. Anne legte Daten vor, die zeigten, dass das nicht ratsam war, beugte sich aber den Wünschen der Gruppe, sich bei der Präsentation im Kurs auf diesen ursprünglichen Markt zu konzentrieren. Der Vortrag kam bei den Wagniskapitalgebern nicht gut an. Infolgedessen gelangten die Ingenieure zu der Überzeugung, dass Annes Argumente womöglich stichhaltig waren. Als der Kurs längst beendet war, arbeitete die Gruppe immer noch an ihrer Idee und beschaffte sich einen kleinen Gründungskredit von einer Venture-Capital-Firma. Damit sollte über den Sommer ein Unternehmen auf die Beine gestellt werden. Anne, die von allen Teammitgliedern am besten formulieren konnte, übernahm die schriftliche Einwerbung von Kapital. Als Anne ihr Studium beendete, erhielt sie ein Angebot von einer großen Unternehmensberatung. Sie setzte ihr Team davon in Kenntnis. Die anderen sollten wissen, dass sie andere, besser bezahlte Optionen hatte. Sie sollten sie zu schätzen wissen und sie sollten ihre Drohung, zu gehen, ernst nehmen. Sie ließ die Ingenieure auch ganz bewusst Dinge versuchen, die sie selbst aus dem Effeff beherrschte – zum Beispiel Präsentationen halten und Finanzprojektionen erstellen. Sie sollten sehen, dass es nicht so leicht war, wie es aussah. Mit ihren Kenntnissen über Rechnungswesen und Unternehmensführung prüfte Anne die Gründungsdokumente des neuen Unternehmens und die Finanzierungsunterlagen. Gleichzeitig sammelte sie jede Menge externe Informationen und baute sich dank ihrer im Vergleich zu den Ingenieuren überlegenen sozialen Kompetenz ein starkes Netzwerk in der Branche auf, in der sie Fuß fassen wollten. Ihre Kontakte verhalfen dem Team zu Finanzierungsmöglichkeiten, als der Sommer vorbei und das Startkapital aufgebraucht war.

Anne verfügte nicht nur über betriebswirtschaftliche Kenntnisse, sondern auch über politisches Geschick und über die nötige Härte. Nach Abschluss des Studiums, als das Team das Unternehmen gründete, gab es nur einen Mitbewerber um das Amt des CEO. Um zu zeigen, wie ernst es ihr war, und um ihren Einfluss zu steigern, arrangierte sie für ihr Team Treffen mit anderen MBAs, um ihnen mögliche Nachfolger zu präsentieren. Doch weil sie so viel Zeit mit dem Team verbracht und mit ihm Pizza und schlechtes mexikanisches Essen in sich hineingestopft hatte, hatte die Gruppe bei Anne ein besseres Gefühl. Am Ende teilte sie sich die CEO-Position mit einem Mitbewerber und brachte einen Hedgefonds dazu, das Produkt zu finanzieren. Obwohl es nie eine Garantie dafür gibt, dass ein Unternehmen oder ein Produkt einschlägt, hatte Anne ihr Ziel erreicht, Managerin eines vielversprechenden jungen Hightech-Unternehmens zu werden – und das nicht einmal ein Jahr nach ihrem Abschluss an der Business School. Dabei hatte sie erhebliche anfängliche Widerstände und auch Defizite in Bezug auf ihre Vorbildung überwunden.

Anders als Anne haben Sie vielleicht jede Menge beruflich relevante Fähigkeiten und zwischenmenschliche Kompetenzen, aber trotzdem nichts zu sagen – womöglich, weil Sie nicht willens oder nicht in der Lage sind, das Machtspiel zu spielen. Beth hatte vor über 20 Jahren an einer hochkarätigen Hochschule und einer nicht minder prestigeträchtigen Business School studiert. Als ich Kontakt zu ihr aufnahm, hatte sie gerade die gemeinnützige Organisation verlassen, für die sie gearbeitet hatte. Anlass war der neue Geschäftsführer, ein ehemaliger Kollege von Beth, der mit mehreren Mitgliedern des Verwaltungsrats der Organisation befreundet war. Er fühlte sich durch ihre Kompetenz bedroht und war bereit, ihr eine ordentliche Abfindung zu zahlen, damit sie das Feld räumte.

Beths Karriere verlief nach ihrem MBA-Abschluss nicht „linear“. Zeiten, in denen sie erfüllende Tätigkeiten ausübte, wurden immer wieder von Phasen der Arbeitslosigkeit unterbrochen. Eine stabile Führungsposition in dem von ihr gewählten Berufsfeld muss sie sich erst noch erarbeiten. Dabei hatte sie schon leitende Funktionen beim Staat inne – auf dem Capitol Hill und im Weißen Haus. Das Problem, so erklärte sie mir, sei ihre mangelnde Bereitschaft, innerhalb einer Organisation politische Spielchen zu spielen. Wenn überhaupt, dann trieb sie diese nicht mit der nötigen Konzentration und Energie voran und schon gar nicht mit einer Härte, wie wir sie aus Annes Geschichte kennen. „Jeffrey, die Welt da draußen ist hart“, sagte Beth. „Menschen kassieren die Lorbeeren für die Arbeit anderer. Den meisten geht es nur um die eigene Karriere, oft auf Kosten ihres Arbeitgebers. Die Blender werden belohnt. Mich hat niemand darauf vorbereitet, dass meine Kollegen jeden Tag in der festen Absicht antreten, ihre eigenen Pfründe zu schützen und zu vergrößern. Wahrscheinlich war ich nie skrupellos oder berechnend genug und hatte nie die nötige Bereitschaft, gegen meine Überzeugungen zu handeln, um Erfolg zu haben – zumindest nicht nach den üblichen Maßstäben.“

Systematische empirische Untersuchungen bestätigen, was diese beiden so unterschiedlichen Fallbeispiele ebenso vermuten lassen wie unser gesunder Menschenverstand und die tägliche Erfahrung: Politisches Geschick und Machthunger stehen in Zusammenhang mit beruflichem Erfolg und Managerleistung. So beleuchtete eine Studie zum Beispiel die eigentlichen Motive von Managern und ihren beruflichen Erfolg. Eine Gruppe von Managern wurde primär vom Bindungsbedürfnis motiviert. Den Angehörigen dieser Gruppe ging es mehr darum, wie gut sie ankamen, als darum, was geleistet wurde. Eine zweite Gruppe wurde in erster Linie von dem Drang angetrieben, möglichst viel zu leisten – die eigenen Ziele zu verwirklichen. Eine dritte Gruppe war vor allem machthungrig. Die Ergebnisse zeigten, dass diese dritte, primär an der Macht interessierte Gruppe von Managern die effektivste war – nicht nur beim Erreichen von einflussreichen Positionen in Unternehmen, sondern auch bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. 1 In einem anderen Beispiel haben Gerald Ferris von der Florida State University und seine Kollegen ein 18 Punkte umfassendes Verzeichnis politischer Kompetenzen erstellt. Studien über 35 schulische Verwaltungskräfte im mittleren Westen der Vereinigten Staaten und 474 Zweigstellenleiter eines landesweit tätigen Finanzdienstleisters zeigten, dass die Leistungen von Menschen mit ausgeprägterem politischem Geschick höher bewertet wurden und dass sie als effektivere Führungskräfte galten.2

Willkommen im wirklichen Leben! Es ist nicht unbedingt die Welt, wie wir sie uns wünschen, aber so ist sie nun mal. Die Welt kann von Zeit zu Zeit hart sein und die Entwicklung und die Nutzung von Macht stellen in Organisationen nützliche Überlebensstrategien dar. Wenn es um Status und Positionen geht, gibt es viel Nullsummenwettbewerb. Damit meine ich, dass die meisten Organisationen nur einen CEO haben. Bei Dienstleistern gibt es nur einen Geschäftsführer. Jeder Bezirk hat nur einen Schulinspektor und es gibt jeweils immer nur einen Premierminister oder Präsidenten. Da auf jeder Stufe der organisatorischen Leiter laufend mehr hoch qualifizierte Bewerber miteinander konkurrieren, ist der Wettbewerb heftig und wird immer schärfer, da an der Spitze immer weniger Positionen zu vergeben sind.

Manche der am Weiterkommen Interessierten beugen die Regeln des Fair Play oder ignorieren sie völlig. Beschweren Sie sich nicht darüber. Und sparen Sie sich den frommen Wunsch, dass die Welt anders sein sollte. Sie können in jeder Organisation – ob groß oder klein, öffentlich oder privatwirtschaftlich – in den Ring gehen und erfolgreich sein, wenn Sie die Prinzipien der Macht verstanden haben und bereit sind, sie auch einzusetzen. Ihre Aufgabe ist, zu lernen, wie Sie sich in den politischen Kämpfen bewähren, die Ihnen bevorstehen. Meine Aufgabe ist es, Ihnen das in diesem Buch zu zeigen.

WARUM SIE NACH MACHT STREBEN SOLLTEN

Macht zu erwerben und zu verteidigen ist kein Kinderspiel. Sie müssen schlau und strategisch vorgehen und, wenn nötig, belastbar, reaktionsschnell und kampfbereit sein. Wie Beths Geschichte zeigt, ist die Welt nicht immer nett oder fair. Anne bekam zwar die angestrebte Position, musste aber viel Einsatz bringen und Geduld und zwischenmenschliche Härte aufbringen, um so weit zu kommen. Unter anderem musste sie sich in einer Gruppe behaupten, in der ihre besonderen Fähigkeiten zunächst wenig Anklang fanden. Warum sollte man überhaupt nach Macht streben? Sollte man sich nicht lieber zurückhalten und hinnehmen, was einem das Leben vorsetzt?

Wer Macht hat, lebt in aller Regel länger und gesünder. Als Michael Marmot die Sterblichkeitsraten bei Herzkrankheiten unter britischen Beamten untersuchte, kam er zu einem interessanten Ergebnis: Je niedriger der Rang oder die Einstufung des Beamten, desto höher das altersbereinigte Sterblichkeitsrisiko. Natürlich spielt dabei nicht nur die Position eines Mitarbeiters in der Organisationshierarchie eine Rolle, sondern es besteht auch ein Zusammenhang mit der Zahl der gerauchten Zigaretten, den Essgewohnheiten oder dergleichen. Marmot und seine Kollegen stellten aber fest, dass die beobachtete Variation bei der Mortalität nur zu rund einem Viertel durch die Unterschiede in Bezug auf Rauchen, Cholesterin, Blutdruck, Übergewicht und körperliche Bewegung, bezogen auf den Rang in der Hierarchie, zu erklären war.3 Weit mehr machten Macht und Status aus – Faktoren, die den Betroffenen mehr Kontrolle über ihr Arbeitsumfeld gaben. Studien belegten schlüssig, dass der Grad an Kontrolle im Job, etwa die Entscheidungsbefugnis und der Ermessensspielraum in Bezug auf den Einsatz der eigenen Fähigkeiten, viel aussagten über die Häufigkeit und das Risiko, in den nächsten fünf oder mehr Jahren an einer Herzkranzgefäßerkrankung zu sterben. Das Maß an Kontrolle und der berufliche Status der Betroffenen spielte für die Unterschiede bei der Mortalität durch Herzerkrankungen de facto eine größere Rolle als physiologische Faktoren wie Übergewicht und Blutdruck. Diese Erkenntnisse sollten Sie eigentlich nicht überraschen. Wer keine Kontrolle über sein Umfeld hat, fühlt sich hilflos und gestresst 4, und Stress und „Ohnmacht“ sind gesundheitsschädlich. Eine Position mit weniger Macht und Status ist in der Tat schlecht für die Gesundheit. Umgekehrt gilt: Macht und die damit verbundene Kontrolle wirken lebensverlängernd.5

Zweitens kann Macht und die damit verbundene Außenwirkung zu Wohlstand führen. Als Bill und Hillary Clinton 2001 das Weiße Haus verließen, hatten sie nicht viel Geld, aber Anwaltsrechnungen in Millionenhöhe. Doch sie waren berühmt und verfügten über ein umfangreiches Netz an Kontakten aus der langen Zeit, in der sie Machtpositionen innegehabt hatten. In den folgenden acht Jahren erwirtschafteten die Clintons 109 Millionen US-Dollar – vor allem durch Vortragshonorare und Buchverträge, aber auch durch Anlagechancen, die ihnen durch ihre frühere Stellung eröffnet wurden.6 Rudy Giuliani wurde nach seiner Amtszeit als New Yorker Bürgermeister Teilhaber einer Sicherheitsberatungsfirma. Seine materielle Lage verbesserte sich infolge dieser Stellung und durch Vortragshonorare rasch und erheblich. Einfluss schlägt sich zwar nicht immer finanziell nieder – weder Martin Luther King jr. noch Mahatma Gandhi nutzten ihre Prominenz, um sich zu bereichern – , doch das Potenzial ist grundsätzlich vorhanden.

Drittens gehört Macht zu einer Führungsposition und ist nötig, wenn man Dinge voranbringen will – ob das Veränderungen im US-Gesundheitswesen sind, der Umbau von Organisationen zu humaneren Arbeitsplätzen oder die Einflussnahme auf die Dimensionen der Sozialpolitik oder der Wohlfahrt. Wie der inzwischen verstorbene John Gardner, Gründer von Common Cause und ehemaliger Minister für Gesundheit, Bildung und Wohlfahrt unter Präsident Lyndon Johnson, feststellte, ist Macht Bestandteil von Führung. Für Führungspersönlichkeiten ist Macht daher unweigerlich ein Thema.7

Viele, wenn auch nicht alle Menschen streben nach Macht wegen der damit verbundenen Möglichkeiten, manche aber auch einzig und allein um der Macht selbst willen. Der Sozialpsychologe David McClelland schrieb über einen Drang nach Macht, der natürlich von Mensch zu Mensch unterschiedlich stark ausgeprägt sei – ebenso wie das Bedürfnis, etwas zu erreichen. Dennoch hat der Mensch nach Ansicht McClellands einen grundlegenden Machttrieb, der in vielen Kulturen festzustellen sei.8 Und wenn Sie nach Macht streben, werden Sie auf jeden Fall glücklicher, wenn es Ihnen gelingt, Ihr Ziel zu erreichen.

Um Ihren Weg zur Macht effektiv zu planen und Gelerntes in die Praxis umzusetzen, müssen Sie zunächst drei Haupthindernisse überwinden. Die ersten beiden bestehen in dem Glauben, dass die Welt gerecht ist, und in den überlieferten Formeln für Führung, die weitgehend von diesem Irrglauben geprägt sind. Das dritte Hindernis sind Sie selbst.

DIE WELT IST NICHT GERECHT

Viele Menschen bestätigen sich gegenseitig in ihrer Selbsttäuschung in Bezug auf die Unternehmenswelt, in der sie leben. Der Grund dafür: Viele möchten gerne glauben, dass die Welt gerecht und fair ist und jeder das bekommt, was er verdient. Und da die Menschen in der Regel meinen, dass sie Gutes verdienen, kommen sie zu der Überzeugung, dass schon alles gut wird, wenn sie nur gewissenhaft ihre Aufgaben erfüllen und sich anständig benehmen. Wenn sie dann beobachten, wie andere Dinge tun, die sie für unangebracht, anmaßend oder überzogen halten, erkennen sie nicht, was sie daraus lernen können. Sie glauben vielmehr, dass solche Zeitgenossen damit vielleicht für den Moment Erfolg haben, doch langfristig scheitern werden.

Der Glaube an eine gerechte Welt hat zwei maßgebliche negative Effekte auf die Fähigkeit, Macht zu erlangen. Erstens verhindert er, dass Menschen aus allen Situationen und von allen anderen lernen – auch von Menschen, die sie nicht mögen oder verachten. Das erlebe ich bei meinen Seminaren und meiner Arbeit mit Führungskräften immer wieder. Die erste Reaktion auf Umstände oder Fallbeispiele zum Thema Macht ist stets davon geprägt, ob man den Betreffenden „mag“ oder sich mit dem Studienobjekt identifizieren kann. Das ist aber vollkommen nebensächlich. Wesentlich ist vielmehr, aus allen Situationen und von allen anderen zu lernen – nicht nur von Menschen, die man schätzt und billigt, und ganz sicher nicht nur von Menschen, mit denen man sich identifizieren kann. In Wirklichkeit gilt: Wenn Sie eine mit geringen Befugnissen ausgestattete Stellung innehaben und Ihre Macht ausbauen möchten, dann sollten Sie ganz besonders darauf achten, wie sich die Menschen verhalten, deren Position Sie anstreben.

Zweitens macht die Überzeugung, die Welt sei gerecht, Menschen taub und blind für die Notwendigkeit, sich proaktiv eine Machtbasis aufzubauen. Wer an Fairness glaubt, übersieht womöglich die diversen Tretminen in seiner Umgebung, die seine Karriere aus der Bahn werfen können. Ein Beispiel dafür ist Jim Walker, der Ende der 1990er-Jahre eingestellt wurde, um das asiatische Aktiengeschäft von Nomura Securities in Hongkong aufzubauen. In vielerlei Hinsicht war Walker ziemlich erfolgreich. Er warb hervorragende Analysten an und verschaffte dem Research-Team des Unternehmens ein gutes Ranking. Und er steigerte den Gewinn. Als charismatische Führungspersönlichkeit baute er eine flache, auf Leistung und Unternehmensergebnisse ausgerichtete Organisation auf. Die politischen Aspekte des Umfelds, in dem er tätig war, schätzte er jedoch falsch ein. Weil er auf Opposition und Rivalität stieß und durch verschiedene Rückschläge Kontrolle einbüßte, verließ Walker Nomura. „Diesem jüngsten Weggang liegt ein Missverständnis zugrunde. Walker verstand nicht richtig, wie starr und politisch Nomura sein konnte.“9

Der verbreitete Glaube an Fairness, der in der Sozialpsychologie als „Gerechte-Welt-Hypothese“ bezeichnet wird, wurde erstmals vor Jahrzehnten von Melvin Lerner beschrieben.10 Lerner behauptete, dass die Menschen die Welt gern für vorhersehbar und durchschaubar und deshalb potenziell kontrollierbar halten wollten. Oder, wie es ein anderer Psychologe formulierte, dass wir von frühester Kindheit an „lernen, ‚gute‘ Menschen zu sein, die alles ‚im Griff‘ haben“.11 Wie sonst sollten wir in einer Welt zurechtkommen, die regellos ist und nicht gesteuert werden kann, ohne uns ständig hintertrieben und frustriert zu fühlen? Der Wunsch nach Kontrolle und Berechenbarkeit löst die Tendenz aus, die Welt als gerecht zu betrachten, weil nur eine gerechte Welt auch begreifbar und vorhersehbar ist. Halte dich an die Regeln, und alles wird gut. Verstoße dagegen, und es hat schlimme Folgen.

Die Hypothese von der gerechten Welt beruht darauf, dass die meisten Menschen glauben, dass „jeder bekommt, was er verdient. Das heißt, die Guten werden erwartungsgemäß belohnt und die Bösen bestraft. Vor allem aber gilt dieses Phänomen auch umgekehrt: Geht es jemandem ganz offensichtlich gut, haben die Beobachter die sozialpsychologische Tendenz, daraus zu folgern, dass der Betreffende etwas getan haben muss, um sein Glück zu verdienen. Er oder sie wird automatisch zum besseren Menschen … einzig und allein aufgrund der vermeintlichen Belohnung.“12 Stößt dagegen jemandem etwas Schlimmes zu, „führt der Glaube an eine gerechte Welt zu dem Schluss, dass das Opfer ein schlechter Mensch sein muss.“13 Der letztgenannte Effekt ist ursächlich für das häufig beobachtete Phänomen, dass die Schuld beim Opfer Es liegt vor, wenn andere Rechtfertigungen für die schlimmen Dinge finden, die Opfer von Verbrechen erfahren, oder für Schiffbruch, den ein Unternehmen erleidet. Das Gegenteil trifft ebenso zu: Erfolg, wie auch immer er errungen wurde, animiert dazu, den Erfolgreichen viele Tugenden zuzuerkennen – und so ihre Erfolge zu rechtfertigen.

Es gibt eine große Zahl von Experimenten und Feldstudien, die diesen Effekt der gerechten Welt belegen. Viele der originellen Studien untersuchten, wie die Teilnehmer Menschen beurteilten, die nach dem Zufallsprinzip vom Leiter des Experiments zur Verabreichung eines Elektroschocks oder einer anderen Bestrafung ausgewählt wurden. Die Ergebnisse zeigten, dass andere die (zufällig) bestraften Teilnehmer eher ablehnten und ihren gesellschaftlichen Wert geringer einschätzten, obwohl die Beobachter wussten, dass die Bestrafungen ganz willkürlich erfolgten. Wer Pech hat, wird auch noch stigmatisiert: „Kinder, deren Schulspeisung subventioniert wird, gelten als weniger leistungsfähig als solche, die nicht vom Lunchprogramm erfasst werden. Hübscheren Studentinnen traut man eher zu, ein Privatflugzeug zu fliegen, als weniger attraktiven. Sozialhilfeempfänger werden oft behandelt, als seien sie nicht vertrauenswürdig oder nicht in der Lage, auch nur irgendeinen Aspekt ihres Lebens in den Griff zu bekommen.“14 Sobald sie den Gerechte-Welt-Effekt kennen, sobald Sie erkannt haben, welchen Einfluss er auf Ihre Wahrnehmung hat, und versuchen, der Neigung entgegenzusteuern, die Welt als grundsätzlich fair zu betrachten, werden Sie aus jeder Situation viel mehr lernen können und wacher und proaktiver am eigenen Erfolg arbeiten.

VORSICHT VOR FÜHRUNGSRATGEBERN

Das nächste Hindernis, das Sie umschiffen müssen, ist die einschlägige Literatur. Die Bücher bekannter Topmanager und die Vorträge und Kurse zum Thema Führungskompetenz sollten mehrheitlich mit folgendem Warnhinweis versehen werden: Achtung: Dieses Material kann Ihr Überleben im Unternehmen gefährden. Der Grund: Führungskräfte, die ihre eigene Karriere als Vorbild zur Nachahmung empfehlen, neigen zu Schönfärberei in Bezug auf die Machtspielchen, durch die sie an die Spitze gekommen sind. Was über Führung gelehrt wird, strotzt dagegen nur so von Ratschlägen zur Orientierung am inneren Kompass, zur Wahrheitsliebe, zum Zeigen wahrer Gefühle, zu Bescheidenheit und Eigenwirkung und zur Vermeidung tyrannischen und ausfälligen Verhaltens. Kurz, es beschreibt, wie man die Welt und die Mächtigen gerne hätte. Kein Zweifel, wenn jeder immer authentisch, bescheiden, ehrlich und stets um das Wohlergehen anderer besorgt wäre, statt eigene Ziele zu verfolgen, wäre die Welt fraglos schöner und menschlicher. Aber so ist sie eben nicht.

Als Orientierungshilfe für Menschen, die nach Macht streben, taugen diese Empfehlungen daher nur bedingt. Die meisten CEOs haben keine Level-5-Führungsqualitäten, wie sie Jim Collins in Der Weg zu den Besten beschreibt und wie sie das Unternehmen auf der Leistungskurve voranbringen. Solche Führungskräfte sind „leistungswillig bis zur Selbstaufgabe, zurückhaltend, ja fast schüchtern“ und holen das Beste aus ihren Mitarbeiter heraus, indem sie nicht das ganze Rampenlicht für sich beanspruchen und alle Entscheidungen selbst treffen.15 Dass solche Manager so selten sind, ist vielleicht ein Grund dafür, dass es so wenigen guten Organisationen gelingt, die besten zu werden. Und auch Collins’ Geschichte setzt erst ein, als diese Musterknaben die CEO-Position bereits erreicht hatten. Der Weg dorthin erfordert aber womöglich andere Verhaltensweisen als die des erfolgreich Arrivierten. Der Weg an die Macht hat wenig Ähnlichkeit mit den Ratschlägen, die dazu erteilt werden.

Der Einheitsbrei in den meisten Büchern und Kursen zum Thema Führung lässt sich auf drei Gründe zurückführen. Erstens halten sich Topmanager wie der ehemalige New Yorker Bürgermeister Rudy Giuliani oder der Ex-Chef von General Electric Jack Welch vielleicht sogar für charismatisch und ehrlich.16 Doch Führungspersönlichkeiten sind großartige Selbstdarsteller. Sie verstehen es meisterhaft, anderen zu erzählen, was diese ihrer Ansicht nach hören möchten, und sich selbst als edel und gut zu präsentieren. Diese Fähigkeit zur effektiven Selbstinszenierung hat erfolgreiche Zeitgenossen überhaupt erst so weit gebracht. In den Geschichten, die entweder aus erster Hand erzählt werden – in Autobiografien – oder vermittelt in Führungsratgebern, betonen die Betreffenden ihre positiven Eigenschaften gern über Gebühr und blenden dafür negative Charakterzüge und Verhaltensweisen aus.

Zwei weitere Faktoren tragen dazu bei, dass sich positive Geschichten hartnäckig halten. Wer an der Macht ist, schreibt Geschichte, um ein altes Sprichwort abzuwandeln. Wie wir in einem späteren Kapitel feststellen werden, besteht eine der besten Methoden zum Machterwerb und Machterhalt sowie zum Aufbau eines positiven Images und Rufs zum Teil darin, es anderen zu überlassen, die eigene Person als erfolgreich und effektiv darzustellen. Zum Zweiten belegt eine Fülle von Forschungsergebnissen eine ganz spezifische Manifestation des Gerechte-Welt-Effekts: Ist bekannt, dass eine Person oder Organisation bisher erfolgreich war, schreibt man ihr quasi automatisch alle möglichen positiven Eigenschaften und Verhaltensweisen zu. Obwohl keinesfalls nachgewiesen ist, dass Sie Erfolg haben werden, wenn Sie die Ratschläge der Führungsliteratur beherzigen, ist deutlich wahrscheinlicher, dass die Menschen selektiv positive Merkmale im Gedächtnis behalten und wahrnehmen, die ihres Erachtens eine gute Führungskraft ausmachen, sobald Sie erst einmal Erfolg haben .17 Erfolgsgeschichten, die „positive“ Verhaltensweisen betonen, stärken unseren Glauben an eine gerechte Welt. Außerdem sehen wir genau das, was wir erwarten – indem wir erfolgreichen Menschen Eigenschaften andichten, die unserer Ansicht nach zum Erfolg gehören, auch wenn sie diese gar nicht besitzen.

Betrachten Sie Ratschläge von Topmanagern also unbedingt skeptisch. Sie können zutreffen, dienen aber vermutlich eher einem eigenen Zweck. Die Realität wird gern verzerrt. Eine Studie stellte fest, dass von 1.000 Lebensläufen 40 Prozent in erheblichem Umfang falsche Angaben enthalten.18 Wenn aber schon bei Qualifikationen oder Berufserfahrung munter drauflos fabuliert wird – bei Informationen also, die nachprüfbar sind –, wer wird da bei der Beschreibung von Verhaltensweisen und Charakterzügen, die viel schwieriger feststellbar sind, vollkommen ehrlich sein?

Vertrauen Sie lieber auf sozialwissenschaftliche Forschungsarbeiten, die verraten, wie man Macht erwirbt, sichert und nutzt. Und natürlich auf Ihre persönliche Erfahrung: Schauen Sie sich an, wer in Ihrem Umfeld Erfolg hat, wer versagt und wer nicht vorankommt. Finden Sie heraus, was diese Menschen von anderen unterscheidet und wie sie die Dinge angehen. Das ist eine fantastische Methode zum Ausbau ihrer diagnostischen Kompetenzen – für jemanden, der sich im Unternehmensleben durchsetzen will, eine sehr nützliche Fähigkeit.

STEHEN SIE SICH NICHT SELBST IM WEG

Das dritte große Hindernis beim Griff nach der Macht sind – ob Sie es glauben oder nicht – Sie selbst. Viele Menschen sind selbst ihr größter Feind – und nicht nur in Bezug auf ihr persönliches Weiterkommen. Das liegt zum Teil daran, dass sich der Mensch gern gut fühlen und ein positives Selbstbild haben möchte. Ironischerweise lässt sich die Selbstachtung am besten bewahren, wenn man vorschnell aufgibt oder sich auf andere Weise selbst Knüppel zwischen die Beine wirft.

Über dieses Phänomen gibt es eine Fülle von Analysen. Man nennt es „Self-Handicapping“19 oder Selbstsabotage. Die Logik ist täuschend einfach. Menschen möchten in Bezug auf sich selbst und ihre Fähigkeiten gern ein gutes Gefühl haben. Jeder Misserfolg gefährdet ihre Selbstachtung. Wenn aber jemand ganz bewusst Dinge tut, die seine Leistungen schmälern, lässt sich jede daraus folgende Minderleistung wegdiskutieren als eine, die nicht seinen eigentlichen Fähigkeiten entspricht. Vor einem Test, der angeblich sehr aussagekräftig ist für die intellektuellen Fähigkeiten, entscheiden sich daher manche Menschen dafür, sich nicht vorzubereiten und vorgegebenes Material nicht zu lesen. Dadurch verschlechtert sich zwar ihre Leistung, doch sie haben gleichzeitig die Ausrede, dass das schwache Ergebnis nicht ihre wirklichen Fähigkeiten widerspiegelt. Gleiches gilt, wenn jemand nicht aktiv nach einer Machtposition strebt. Bleibt sie ihm versagt, so signalisiert das nicht etwa persönliche Unzulänglichkeit oder Misserfolg, sondern ist vielmehr eine bewusste Entscheidung. Beths scheinbare Unwilligkeit zur Beteiligung am „Machtspiel“ schützt sie vor den Folgen eines möglichen Fehlschlags für ihr Selbstwertgefühl. Es gibt Hinweise, dass die Tendenz, sich selbst zu sabotieren, ein persönliches Merkmal ist, das vorgibt, inwieweit Menschen ihre Leistungen hinter Ausflüchten verstecken.20 Forschungsergebnisse weisen nach, dass sich Selbstsabotage negativ auf die Erledigung nachfolgender Aufgaben auswirkt .21 Das Verlangen, unser Selbstbild zu schützen – indem wir uns äußere Hindernisse in den Weg stellen, damit wir etwaige Rückschläge auf Umstände zurückführen können, die sich unserer Kontrolle entziehen –, trägt somit dazu bei, dass wir weniger leisten. Behalten Sie das Konzept der Selbstsabotage beim Lesen dieses Buches bitte im Hinterkopf. Sie werden den Inhalt dann aufgeschlossener aufnehmen und eher bereit sein, das eine oder andere auch selbst auszuprobieren, was Sie erfahren.

Dass sich jemand selbst behindert, voreilig aufsteckt oder erst gar keinen Anlauf wagt, kommt häufiger vor als Sie vielleicht denken. Ich vermittle nun schon jahrzehntelang Wissen über Macht und bin dabei zu folgendem Schluss gelangt: Die größte Einzelwirkung, die ich erzielen kann, besteht darin, die Menschen dazu zu bringen, nach Macht zu streben. Das kommt daher, dass sich die Menschen vor Rückschlägen fürchten – und vor deren Auswirkungen auf ihr Selbstbild. Deshalb tun sie oft nicht alles, um ihre Macht auszubauen.

Aus diesem Grund müssen Sie sich überwinden. Sie dürfen sich nicht länger um das Bild sorgen, das Sie von sich haben – und auch nicht darum, was andere von Ihnen halten. Die machen sich nämlich gar nicht so viele Gedanken um Sie, weil sie die meiste Zeit über mit sich selbst beschäftigt sind. Wenn Sie nicht an Ihrem Einfluss arbeiten, verhilft Ihnen das vielleicht zu einem positiven Bild von sich selbst, aber ganz sicher nicht zu einem Platz an der Spitze.

DIE BEDIENUNGSANLEITUNG FÜR DIESES BUCH

Nicht alle Organisationen haben dieselbe politische Kultur und nicht alle Menschen sind gleich. Bedauerlicherweise leben wir aber in einer Welt, in der viele Managementratgeber universelle Weisheiten verkünden. Und leider suchen viele Menschen nach einfachen, allgemeingültigen Handlungsformeln, die unter allen Rahmenbedingungen gleich gut funktionieren. Doch wie Sie sich verhalten und wie Sie vorgehen sollten, muss Ihrer spezifischen Situation entsprechen – den organisatorischen Umständen und auch Ihren persönlichen Werten und Zielen. Daher sollten Sie die in diesem Buch präsentierten Konzepte und Beispiele stets im Kontext betrachten.

Zweitens: Mit Ausnahme bestimmter Gesetze der Physik leben wir einer Welt der Wahrscheinlichkeiten. Kein Medikament wirkt bei jedem Patienten oder zu jeder Zeit gleich. Genauso ist es mit Ideen, auch wenn sie auf noch so spektakulärer neuester Verhaltensforschung basieren. Es wird immer Ausnahmen geben und Situationen, in denen die Ratschläge dieses Buches den Erfolg nicht garantieren können. Doch solange die Chancen für Sie gut stehen, werden Sie langfristig profitieren, wenn Sie sich die Forschungsergebnisse zu Herzen nehmen – und auch die Beispiele, die diese Forschungsergebnisse illustrieren.

Drittens gilt: Der Lernprozess ist – in der Schule und ein Leben lang – oft zu passiv, um seinen potenziellen Nutzen auszuschöpfen. Es gibt nur einen Weg, effektiver Macht aufzubauen und Einfluss zu nutzen: Sie müssen üben. Lassen Sie es daher nicht dabei bewenden, das Buch zu lesen und über die Beispiele nachzudenken. Probieren Sie Gelerntes aus und prüfen Sie, ob es funktioniert. Orientieren Sie sich am Verhalten der effektiven Menschen, über die Sie hier etwas erfahren. Setzen Sie Wissen in die Praxis um. Auf diese Weise entwickeln Sie am besten die Kompetenzen, die Macht zu ihrer zweiten Natur werden lassen.

Ich habe dieses Buch so aufgebaut, wie meine Kollegen und ich unsere Seminare aufbauen – anhand eines Pfades oder einer Entwicklungsmetapher. Die Einführung und das erste Kapitel liefern Anstöße, selbstverständliche Annahmen über die Quellen von Macht und Erfolg neu zu überdenken. Im ersten Kapitel geht es um Sachverhalte wie berufliche Leistung und Macht und wie sich Kriterien für Ihre Leistung am Arbeitsplatz so definieren lassen, dass es Ihnen zugute kommt. Dieses Kapitel liefert auch den konzeptionellen Rahmen – ein paar einfache Ideen –, den Sie als Leitfaden für die Lektüre des anschließenden Materials heranziehen können.

Im zweiten Kapitel werden die machtgenerierenden persönlichen Eigenschaften analysiert, die Sie entwickeln können. Viele dieser Attribute sind nicht angeboren, sondern erlernbar. Auf dieser Grundlage können Sie Ihre Stärken und Schwächen diagnostizieren und einen Plan zur persönlichen Entwicklung erarbeiten, um die Charakterzüge zu fördern, die laut Forschungsergebnissen und logischen Überlegungen zu Einflussreichtum verhelfen. Das dritte Kapitel befasst sich mit der Entscheidung, wo Sie mit Ihrer Karriere ansetzen sollten – mit den Positionen in der Organisation, die der ideale Ausgangspunkt sind für Ihren Weg an die Macht. Im vierten Kapitel erfahren Sie, wie Sie es anstellen, in die angestrebte Ausgangsposition zu kommen – wie Sie die erste Sprosse der Leiter zur Macht erklimmen.

Die folgenden Kapitel beleuchten die Quellen der Macht und ihre Entwicklung. Dazu gehören Ressourcen (fünftes Kapitel), soziale Netzwerke und Netzwerkposition (sechstes Kapitel), die Fähigkeit, so zu handeln und zu reden, dass Macht ausgestrahlt und angezogen wird (siebtes Kapitel) und der Aufbau einer Reputation als einflussreiche Persönlichkeit – eines Rufs, der Ihnen vorauseilt und dadurch eine wesentliche Machtquelle darstellt (achtes Kapitel).

Egal wie erfolgreich oder effektiv Sie bereits sind – früher oder später stoßen Sie auf Widerstände und müssen Rückschläge verkraften. Im neunten Kapitel werden wir untersuchen, wie und wann Sie Widerstände bekämpfen oder anders anpacken sollten und auch können. Es vermittelt ebenfalls Einblicke in die Unvermeidlichkeit schicksalhafter Wendungen und den Umgang damit. Macht macht sichtbar und bringt kritische Blicke der Öffentlichkeit und andere Nachteile mit sich. Diese werden im zehnten Kapitel angesprochen, in dem es um den Preis der Macht geht. Macht verführt zu übersteigertem Selbstvertrauen und zu der Vorstellung, dass Sie Ihre eigenen Spielregeln festlegen können. Das verleitet manche Menschen zu Verhaltensweisen, die sie am Ende ihre Macht und ihre Stellung kosten. Im elften Kapitel wird ausgelotet, wie und warum Macht entgleitet und was Sie besser machen könnten, um einflussreiche Positionen zu behalten, wenn Sie sie erst errungen haben.

Sämtlichen Betrachtungen dieses Buches liegt die Vorstellung zugrunde, dass Sie Ihren persönlichen Weg zur Macht finden sollen. Der eine oder andere fragt sich vielleicht, welcher Zusammenhang zwischen dem Stoff dieses Buches und organisatorischer Effektivität besteht – das Thema des zwölften Kapitels. Das abschließende Kapitel liefert Beispiele für Menschen, die die in diesem Buch dargelegten Prinzipien umgesetzt haben, und auch Maßstäbe für den Erfolg. Es soll Sie davon überzeugen, dass Sie tatsächlich Macht erlangen können – nicht, indem Sie ein neuer Mensch werden, sondern einfach, indem Sie strategischer oder etwas anders an manche Dinge herangehen. Wie das Zinseszinsprinzip kann Sie ein bisschen mehr Effektivität in jeder Lebenslage mit der Zeit in eine ganz andere und viel bessere Stellung bringen.

KAPITEL 1

GUT SEIN ALLEIN REICHT NICHT

IM JAHR 2004 STELLTE die Schulbehörde des Bezirks Miami-Dade in Florida den ehemaligen Schulrektor von New York, Rudy Crew, als Schulinspektor ein. Er sollte in einem städtischen Schulbezirk mit den üblichen Problemen wie knappe Kassen und versagende Bildungseinrichtungen Verbesserungen erzielen. In Crews Amtszeit kam der Bezirk 2006, 2007 und 2008 unter die Finalisten des Broad Prize for Urban Education, sein Anleiherating wurde heraufgesetzt, die akademischen Leistungen der Schüler besserten sich und es wurden Tausende von Klassenzimmern gebaut, um Überbelegungen zu verringern.1 In Anerkennung seiner Leistungen ernannte der amerikanische Schulverwaltungsverband Rudy Crew im Frühjahr 2008 auf Landesebene zum Inspektor des Jahres, was seinem Ruf als innovativem Schulverwalter zugute kam. Was er davon hatte? Im September 2008, nicht einmal sechs Monate nach seiner Ernennung zum besten Schulmanager des Landes, verhandelte Crew über ein Abfindungspaket – mit einer Schulbehörde, die ihn abgewählt hatte.

Wenn Sie glauben, dass Erfolg nur im schulischen Bereich keine Arbeitsplatzsicherheit mit sich bringt, liegen Sie falsch. Mit der Veterans Health Administration, der Gesundheitssparte des Kriegsveteranenministeriums, übernahm der von Bill Clinton 1994 ernannte Ken Kizer einen antiquierten, ineffizienten Gesundheitsfürsorgeapparat. Die VHA war mit Veränderungen ihrer Kundenstammes, der Wettbewerbssituation in der medizinischen Versorgung und der Modalitäten zur Erbringung von medizinischen Dienstleistungen konfrontiert.2 In nur fünf Jahren richtete Kizer ein System zur elektronischen Erfassung medizinischer Daten ein, veranlasste einen Strukturwandel, der für mehr Effizienz und bessere Versorgung sorgte – mit 20.000 Mitarbeitern weniger kümmerte sich die VHA um 3,5 statt 2,9 Millionen Veteranen – und machte die Organisation durch einen Kulturwandel veränderungsfreudiger. In einer Titelstory der BusinessWeek hieß es, er habe die Grundlagen dafür geschaffen, dass die VHA „die beste medizinische Versorgung in den USA“ biete.3 1999 gab Kizer seinen Posten auf, weil es im Kongress heftigen Widerstand gegen seine Wiederernennung gab. Die Gratwanderung zwischen Politik und medizinischer Versorgung erwies sich als heikel – „insbesondere die Schließung von VHA-Krankenhäusern in bestimmten für den Kongress wichtigen Bezirken hatte dort heftige Reaktionen ausgelöst.“4

Doch der Zusammenhang zwischen beruflicher Leistung und Karrierechancen ist nicht nur im öffentlichen Sektor schwach. Auch in der Geschäftswelt gibt es dafür viele Beispiele. Viele mögen es inzwischen vergessen haben, doch Jamie Dimon, heute gefeierter CEO des Finanzschwergewichts JP Morgan Chase, verließ seinerzeit die Citibank, als sich sein einstiger Mentor und Chef Sandy Weill gegen ihn wandte. Arthur Blank und Bernard Marcus gründeten die große und erfolgreiche Baumarktkette Home Depot, nachdem sie Ende der 1970er-Jahre von ihrem Chef bei Handy Dan Home Improvement Centers geschasst worden waren, weil er sie nicht leiden konnte. John Scully drängte Apple-Mitbegründer und Technologievisionär Steve Jobs in den 1980er-Jahren aus dem Unternehmen. Und das sind nur einige wenige Beispiele. Die Liste ließe sich beliebig verlängern.

Dass Leistung kein Erfolgsgarant ist, beschränkt sich aber beileibe nicht nur auf Chefetagen oder auf die USA. In Indien bat eine Marketing-Managerin ihren CEO, sie offiziell für eine Liste von „Führungskräften mit hohem Potenzial“ in der Organisation zu empfehlen. Eine Aufnahme wäre mit um 30 Prozent höheren Bezügen verbunden gewesen, als sie Kollegen auf derselben Stufe erhielten, sowie mit der potenziellen Eignung für Aufgaben, die ihrer Karriere förderlicher gewesen wären. Sie äußerte die Bitte, nachdem sie gerade wesentlich dazu beigetragen hatte, eine kriselnde Marke wieder auf Erfolgskurs zu bringen, für eine interne Marketingauszeichnung vorgeschlagen worden war und einen Werbepreis gewonnen hatte, der auf dem indischen Gegenstück zum Filmfestival von Cannes verliehen worden war. Ihr Anliegen wurde dennoch abgelehnt – ungeachtet ihrer herausragenden Leistungen in der Vergangenheit.

Gute Leistungen sind keine Garantie dafür, dass Ihr Einfluss erhalten bleibt – ebenso wenig wie schlechte Leistungen automatisch bedeuten, dass Sie Ihren Job verlieren. Michael Jeffery blieb drei Jahre lang CEO der LEGG Corporation, einer globalen Fachdienstleistungs- und Beratungsfirma, obwohl das Unternehmen während seiner Amtszeit quasi nie die Gewinnschwelle erreichte und der Aktienkurs des Unternehmens in den zwei Jahren vor seinem freiwilligen Rücktritt um 80 Prozent einbrach – viel drastischer als bei der Konkurrenz. Seine vorausgegangenen Beziehungen zum nicht geschäftsführenden Vorsitzenden des Unternehmens und seine Fähigkeit, den Verwaltungsrat „zu bearbeiten“ und die Probleme des Unternehmens auf seinen Vorgänger zu schieben (der das Unternehmen in Wirklichkeit aufgebaut hatte), sicherten ihm sein Überleben – zumindest eine Zeit lang. Oder denken Sie an den CEO einer Medizintechnikfirma, der das Unternehmen durch ein Jahrzehnt stagnierender Aktienkurse führte – mit Umsatzsteigerungen, die sich nicht in entsprechendes Gewinnwachstum übersetzten, und einer Fluktuation in der Führungsriege, die das Unternehmen ohne potenziellen Nachfolger aus den eigenen Reihen dastehen ließ. Ungeachtet seiner schwachen Leistungen stiegen seine Bezüge kräftig an und sein Job ist ihm sicher – aufgrund enger Beziehungen zum nicht geschäftsführenden Vorsitzenden des Verwaltungsrats und einer Mehrheit in diesem Gremium. Was lässt sich aus solchen Fallbeispielen zu verlorenen und gesicherten Positionen lernen? Solange die Geschäftsführung glücklich ist, ist Leistung nicht so wichtig. Vergrätzt man sie aber, hilft auch die beste Leistung nichts.

Einer der größten Fehler ist der Glaube, dass gute Leistungen – die mustergültige Erfüllung Ihrer Aufgaben – ausreichen, um Einfluss zu gewinnen und Schwierigkeiten in der Organisation zu meiden. Infolgedessen verlassen sich viele zu sehr aufs Glück und versäumen es, ihre Karriere effektiv zu managen. Wenn Sie den Weg zur Macht beschreiten möchten, müssen Sie sich von dem Gedanken verabschieden, dass Leistung allein ausreicht. Wenn Sie erst begriffen haben, warum das so ist, können Sie von dieser Erkenntnis profitieren.

DAS SCHWACHE BINDEGLIED ZWISCHEN BERUFLICHER LEISTUNG UND ERFOLG

Es gibt viele systematische Hinweise auf die Zusammenhänge zwischen beruflicher Leistung und Erfolg. Wenn Sie eine intelligente Strategie zum Erwerb von Macht entwickeln möchten, müssen Sie unbedingt die Fakten kennen. Die Daten belegen, dass es bei den meisten Menschen nicht die Leistung ist, die den Ausschlag gibt für ihren Werdegang im Unternehmen. Das gilt übrigens auch für die Auswirkung Ihrer Leistungen auf jene allgegenwärtigen Leistungsbewertungen und sogar auf Ihre Betriebszugehörigkeit und Ihre Beförderungsaussichten.

Vor über 20 Jahren hat der Sozialpsychologe David Schoorman die Leistungseinstufungen von 354 Büroangestellten eines öffentlichen Arbeitgebers untersucht.5 Die Mitarbeiter wurden danach kategorisiert, welchen Anteil ihre Vorgesetzten an ihrer Einstellung hatten. In manchen Fällen hatten Manager Mitarbeiter „geerbt“ – sie waren bereits da, als die Führungskraft die Abteilung übernahm. In anderen Fällen war der Chef an der Personalentscheidung beteiligt gewesen und hatte den nun zu bewertenden Kandidaten favorisiert. In anderen Fällen hatte der Vorgesetzte zwar bei der Einstellungs- oder Beförderungsentscheidung ein Mitspracherecht gehabt, war aber von anderen an der endgültigen Auswahl Beteiligten überstimmt worden. Damit war dem Vorgesetzten ein Mitarbeiter unterstellt, den er selbst nicht unbedingt haben wollte. Die einfache, doch wesentliche Frage, die Schoorman nun stellte, war: Wie wirkt sich allein der Einfluss des Vorgesetzten auf das Einstellungsverfahren auf die anschließende Bewertung der Leistung des Mitarbeiters aus?

Wie Sie vielleicht schon ahnen, wurden die Leistungen von Mitarbeitern, an deren Einstellung die Vorgesetzten aktiv beteiligt waren und ein Interesse hatten, besser beurteilt als die von Mitarbeitern, die übernommen oder ursprünglich nicht favorisiert wurden. De facto hatte die aktive Mitwirkung am Auswahlverfahren sogar dann Auswirkungen auf die Leistungsbewertungen, wenn objektive Zielkriterien für die Arbeitsleistung statistisch kontrolliert wurden. Vorgesetzte beurteilten Mitarbeiter, die sie persönlich nicht eingestellt hätten, negativer als solche, deren Einstellung sie befürwortet oder die sie übernommen hatten. David Schoormans Studie zeigt die Effekte der Verhaltensdimension: Sobald jemand über einen potenziellen Kandidaten für eine Stelle ein positives oder negatives Urteil gefällt hat, färbt dieses auf nachfolgende Leistungsbewertungen ab. Die Ergebnisse dieser Studie belegen, dass berufliche Leistungen für Ihre Beurteilung weniger ausschlaggebend sind als die Einstellung Ihres Vorgesetzten und dessen Beziehung zu Ihnen.

Umfassende Forschungsarbeiten zu Beförderungen in Organisationen, bei denen Aufstieg entweder anhand veränderter Positionen oder höherer Bezüge oder beidem gemessen wurde, zeigen auch, wie gering der Beitrag der Leistung am Arbeitsplatz in Bezug auf die unterschiedliche Entwicklung von Mitarbeitern ist. 1980 beobachteten die Wirtschaftswissenschaftler James Medoff und Katherine Abraham, dass sich die Löhne und Gehälter in Unternehmen stärker am Alter und an der Betriebszugehörigkeit orientierten als an der Leistung.6 Ihre Ergebnisse wurde von nachfolgenden Forschungsarbeiten in den USA und anderen Ländern bestätigt und weiter ausgeführt. So wies eine Studie unter Verwendung von Daten des niederländischen Flugzeugbauers Fokker nach, dass die Wahrscheinlichkeit einer Beförderung für Angestellte, deren Leistungen mit „sehr gut“ bewertet wurden, nur zwölf Prozent höher war als für mit „gut“ benotete Kollegen.7 Währenddessen dokumentieren viele Studien einen Einfluss zahlreicher Faktoren auf die Karriereentwicklung, die von Ausbildungszeugnissen bis hin zu Rasse und Geschlecht reichen. Die Leistung hat dabei oft einen zwar statistisch signifikanten, doch substanziell geringen Effekt auf das berufliche Fortkommen. So hat zum Beispiel eine Studie über mehr als 200 Mitarbeiter aus vielen verschiedenen Unternehmen ergeben, dass Manager Dienstzeiten, Ausbildungszeugnisse, Überstunden und Fehlzeiten bei der Bestimmung über Aufstiegsmöglichkeiten für ihre Mitarbeiter ebenso ins Kalkül zogen wie die Leistung im Job.8 Eine Studie über US-Bundesbeamte, die wegen der im Datenbestand erfassten umfangreichen Messgrößen hervorragende Rahmenbedingungen bot, ergab, dass Leistungsbeurteilungen nur in schwachem Zusammenhang mit der tatsächlichen Produktivität standen. Mitarbeiter mit besseren Referenzen wurden mit größerer Wahrscheinlichkeit befördert – auch wenn sie nicht die besten Leistungen brachten.9

Herausragende Leistungen am Arbeitsplatz sind nicht nur kein Garant für Ihr berufliches Weiterkommen, sondern unter Umständen sogar schädlich. Ein Beispiel dafür ist Phil, eine fähige Nachwuchsführungskraft eines großen Finanzinstituts. Phil besaß die unheimliche Fähigkeit, komplexe Informationstechnologie-Implementierungsprojekte fristgerecht oder sogar vorzeitig und im Rahmen des vorgegebenen Budgets zum Abschluss zu bringen. Sein Chef, ein älterer leitender Manager der Bank, profitierte erheblich von Phils Leistungen. Er war auch bereit, diese finanziell zu honorieren. Doch als Phil seinen Horizont erweitern wollte und um die Übertragung anderer Aufgaben innerhalb der Bank bat, kam die Antwort prompt: „Ich lasse Sie auf keinen Fall gehen. Dazu sind Sie zu gut in dem Job, den Sie für mich erledigen.“ Phils Chef war zwar durchaus gewillt, Phil in seinem Unternehmensbereich mehr Verantwortung für IT-Implementierung zu übertragen, wollte aber keinesfalls die Aufmerksamkeit anderer auf Phil lenken und damit riskieren, ihn zu verlieren.

Eine leicht abgewandelte Version der gleichen Geschichte erlebte auch „Glenda“. Die Führungskraft eines schottischen Produktionsunternehmens mit der besonderen Gabe, gute Beziehungen zu den Mitarbeitern vor Ort herzustellen, hatte schon über zehn Jahre für ihre Firma gearbeitet und wahre Wunder vollbracht: Sie hatte in Fabriken in aller Welt erfolgreich das Ruder herumgerissen. Für ihre Leistungen erhielt sie beste Bewertungen, Prämien und regelmäßige Gehaltserhöhungen. Doch einen Aufstieg hatte es für Glenda in ihrem Unternehmen in letzter Zeit nicht gegeben und er stand, wie sie mir verriet, auch künftig nicht zur Debatte. Glenda erkannte, woran das lag: Die Führungsriege ihres Unternehmens hielt sie in ihrer aktuellen Position für extrem effektiv. Sie wollten auf ihre Fähigkeiten in dieser Funktion nicht verzichten, weshalb sie für eine höher angesiedelte Stellung in der Unternehmenshierarchie nicht infrage kam. Wer hervorragende Arbeit leistet, kann sich damit also selbst ins Aus manövrieren – zum einen, weil Vorgesetzte an ihm festhalten, und zum anderen, weil Kompetenz in der gegenwärtigen Stellung nicht gewährleistet, dass andere weiteres Aufstiegspotenzial erkennen.

Gute Leistungen garantieren also weder den schnellen Aufstieg noch mehr Geld. Sie sichern unter Umständen nicht einmal den aktuellen Arbeitsplatz. Die meisten Studien über die Dauer eines Beschäftigungsverhältnisses in einer bestimmten Position befassen sich mit CEOs – wegen ihrer Außenwirkung und weil über sie die Datenlage am besten ist. Ihre Leistung wirkt sich zwar darauf aus, wie lange sie die Position ausfüllen – und umgekehrt auch auf eine potenzielle Entlassung –, doch die Effekte sind auch hier gering. Eine Studie ergab, dass die Wahrscheinlichkeit, dass CEOs ihren Hut nehmen mussten, wenn sie ihre Unternehmen durch drei schlechte Jahre in Folge und in den Konkurs gelenkt hatten, bei 50 Prozent lag.10 Ob schwache Ergebnisse zur Entlassung führten, hing von der Macht des jeweiligen CEO ab. Topmanager, die Macht hatten, weil sie selbst Anteile am Unternehmen hielten, weil sich dieses in Streubesitz befand oder weil es eine größere Zahl von Insidern unter den Verwaltungsratsmitgliedern gab – Führungskräfte, die dem CEO unterstellt waren –, hatten bessere Chancen, auch angesichts wenig berauschender operativer Ergebnisse an der Spitze zu bleiben. Eine Studie über die fünf höchsten Führungspositionen in fast 450 Unternehmen ergab, dass hier der Zusammenhang zwischen Fluktuation und Unternehmensergebnis noch geringer war als bei CEOs. Zu verstärktem Wechsel unter Führungskräften in der zweiten Reihe kam es, wenn der CEO ausgetauscht wurde – vor allem, wenn der Neue von außen ins Unternehmen geholt wurde. Der Grund dafür: CEOs besetzen Spitzenpositionen gerne mit loyalen Mitstreitern – ungeachtet früherer Leistungen der Amtsinhaber.11

Besondere Leistungen im Job allein reichen also nicht und sind auch nicht in jedem Fall Voraussetzung für das Erlangen und den Erhalt von Machtpositionen. Sie müssen Augenmerk auf sich lenken, die Dimensionen beeinflussen, an denen Ihre Leistungen gemessen werden, und vor allem müssen Sie sich Geschick im Umgang mit den Inhabern von Machtpositionen aneignen. Dazu sollten Sie wissen, wie man Höhergestellte hofiert.

AUFFALLEN UM JEDEN PREIS