Jak wygrać każde negocjacje - Robert Mayer - ebook + audiobook
Opis

Dobry negocjator to ktoś, kto potrafi rozwiązywać złożone problemy i osiągać twarde rezultaty, nie wytaczając ciężkiej artylerii. Robert Mayer sprawnie i z gracją wprowadzi cię na drogę dobrych negocjacji. Odkryje przed tobą potężne narzędzia negocjatora, korzystając z:

- najnowszej wiedzy w dziedzinach: psychologii, lingwistyki, adwokatury sądowej, sprzedaży i komunikacji,

- własnego doświadczenia w potyczkach z ponad dwustoma mistrzami negocjacji na całym świecie,

- historii spraw klientów, których reprezentował tysiące w trakcie swojej wieloletniej kariery prawniczej.

Robert Mayer podpowie ci, jakie taktyki się sprawdzają, a jakie nie. Z tej książki dowiesz się, co robić, gdy czujesz, że uderzasz głową w mur, gdy twoje propozycje są odrzucane raz za razem i gdy spotykasz się z wrogością i gniewem. Znajdziesz tu wskazówki i opisane kolejne kroki w 35 powszechnych sytuacjach negocjacyjnych, od kupowania samochodu do wynajmowania apartamentu, ściągania należności, zawierania umowy franczyzy i wychodzenia z długów. Poznasz wymówki dłużników i zagrywki sprzedawców. Dowiesz się, jak uzyskać duże zniżki tam, gdzie ceny oficjalnie nie są do negocjacji.

Znajdziesz tu omówienie takich zagadnień, jak:

- zakotwiczanie: podawanie informacji, które oponent wykorzysta jak swoje własne,

- gra pozorów: sterowanie pierwszym wrażeniem i zaspokajanie ego oponenta,

- psychologia obniżek, niskich rat i promocji,

- perswazyjne słuchanie: pytania nakierowujące i kontrolowanie rozmowy,

- taktyczne zalety i wady kanałów komunikacji: telefon, pismo, spotkanie,

- dobijanie targu: jak wygrać z kupiecką mentalnością,

- rozstrzyganie sporów przez mediację i negocjowanie ugody w sądzie.

Spójrz na rzeczywistość oczami oponenta: sprzedawcy, dłużnika, wierzyciela, pracodawcy, kontrahenta czy agenta ubezpieczeniowego. Przekonuj go, mówiąc jego wewnętrznym głosem. Graj twardo, budując więź sympatii. Nie ulegaj, nawet gdy czujesz się bezsilny i spotykasz się z wrogością. Oto filozofia Roberta Mayera, prawnika prawników, który reprezentował Mohammeda Ali, rząd Wenezueli i tysiące innych dużych i małych, sławnych i niesławnych klientów.

Larry King nazywa Roberta Mayera „prawnikiem prawników”. Mayer udzielił w radiu i telewizji ponad 130 wywiadów. To weteran prawa i doskonały negocjator. Mayer i jego firma reprezentują klientów zarówno dużych (takich jak rządy państw, w tym Wenezueli, na rzecz której Mayer negocjował warunki pierwszego w Ameryce Łacińskiej meczu bokserskiego wagi ciężkiej), jak i małych, sławnych (w tym najbardziej znanych aktorów i sportowców Ameryki) i nieznanych.

Mayer zmierzył się także z ponad dwustoma mistrzami negocjacji na całym świecie, włączając w to kupców na legendarnych ulicach i bazarach Bombaju, Stambułu, Kairu i Szanghaju. Poznanymi dzięki tym doświadczeniom trikami i taktykami dzieli się z podróżnikami, którzy chcą spróbować swoich sił, negocjując zakupy na rynkach w najdalszych zakątkach świata.

Prowadzi również warsztaty i seminaria z negocjacji na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles, Uniwersytecie Południowej Kalifornii oraz na Uniwersytetach Tulane i Pepperdine. Oprócz studentów uczestnikami jego warsztatów są przedstawiciele najwyższych władz, korporacji i stowarzyszeń zawodowych.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 385

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Strona tytułowa

Tytuł ‌oryginału: HOW TO ‌WIN ANY NEGOTIATION. Without ‌Raising Your Voice, ‌Losing ‌Your Cool, ‌or ‌Coming ‌to Blows 

Przekład: Tomasz ‌Rzychoń

Redakcja: ‌Monika ‌Marczyk 

Projekt okładki: ‌Inga ‌Linder-Kopiecka

HOW TO ‌WIN ANY NEGOTIATION © ‌2006 ‌Robert Mayer. 

Original ‌English language edition ‌published by Career ‌Press, ‌220 ‌West Parkway, ‌Unit 12, Pompton Plains, ‌NJ ‌07444USA. ‌All rights ‌reserved. 

Copyright © 2007, ‌2011, ‌2012 ‌for the ‌Polish edition by MT ‌Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. ‌Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub ‌fragmentów ‌niniejszej publikacji w ‌jakiejkolwiek postaci ‌zabronione. Wykonywanie kopii metodą ‌elektroniczną, fotograficzną, ‌a także kopiowanie książki ‌na nośniku ‌filmowym, magnetycznym, optycznym ‌lub innym ‌powoduje naruszenie praw ‌autorskich niniejszej publikacji. ‌Niniejsza publikacja została elektronicznie ‌zabezpieczona ‌przed ‌nieautoryzowanym kopiowaniem, ‌dystrybucją ‌i użytkowaniem. Usuwanie, ‌omijanie lub zmiana ‌zabezpieczeń stanowi naruszenie ‌prawa.

Wznowienie w nowej szacie ‌graficznej.

Warszawa 2018

MT ‌Biznes Sp. z ‌o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN ‌978-83-8087-593-7 (format epub) 

ISBN 978-83-8087-592-0 ‌(format ‌mobi)

Dedykacja

Podziękowania

Podziękowania

Książka, którą trzymasz w ręku, spotkała się z wielkim uznaniem krytyków – między innymi dlatego, że uświetnił ją swoim talentem redakcyjnym sam Karl Weber. Na każdej stronie da się wyczuć jego artyzm, mimo że niniejsze wydanie jest zaktualizowane i opublikowane pod zmienionym tytułem.

Jeśli kiedykolwiek zechcesz napisać wspaniały poradnik, życzę ci, abyś trafił na agenta literackiego, który byłby tak doświadczony i zaangażowany w twoją sprawę jak Mike Snell.

Raz jeszcze dziękuję Karlowi i Mikeowi.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

Chcesz wygrać bez względu

na wszystko?

Ktoś powie, że książka ta jest podręcznikiem manipulacji. Ktoś inny doda, że opowiada ona o tym, jak nie pozwolić się zmanipulować.

A jak jest naprawdę? Czytając tę publikację, poznasz zmyślne manewry i magiczne sposoby przechytrzenia oponentów w negocjacjach. Udoskonalisz też te umiejętności, które mają wpływ na sukcesy zawodowe oraz satysfakcję w życiu osobistym.

Zycie jest bardzo konkurencyjne. Wyniki liczą się obecnie bardziej niż kiedykolwiek.

Autorzy zarówno podręczników akademickich, jak i tzw. poradników partyzanckich wyjaśniają, że:

• istnieją książki o twardym negocjowaniu – jednak życie jest wystarczająco trudne i wymagające, nawet gdy nie musisz zastraszać ani miażdżyć innych ludzi, żeby osiągać efekty;

• istnieją książki o miękkim negocjowaniu – jednak jeśli polegasz wyłącznie na kooperacji, ktoś może cię wykorzystać. W szybko zmieniającym się środowisku biznesowym podejście jednowymiarowe po prostu nie zdaje egzaminu.

Obecnie dobrym negocjatorem jest ten, kto sprawnie rozwiązuje problemy i negocjuje twardo, a jednocześnie miękko.

Część pierwsza tej książki (Miękkie negocjowanie. Finezja, budowanie zgody i współpraca) mówi o tym, jak załatwiać sprawy, nie wywołując tarć. Piszę tu nie o tym, jak być mięczakiem, ale o tym, jak rozpoznawać ludzi, wpływać na ich decyzje i pokonywać ich opór, zdobywając ich wsparcie i wolę współpracy. Tu chodzi o finezję – sztukę działania w białych rękawiczkach.

Część druga (Pokonywanie problemów. Zmiękczanie oponenta) informuje o tym, co robić – i czego nie robić – kiedy oponent jest nieugięty, odrzuca twoje propozycje oraz reaguje wrogością i gniewem. Dowiesz się, jak dążyć do kompromisu w sposób bezkompromisowy, jak zmiękczać ludzi, którzy wolą wykłócać się o rację, niż postępować racjonalnie, i jak wytrzymywać z osobami, których nie możesz znieść.

Część trzecia (Twarde negocjowanie. Dobijanie targu) wyjaśnia sztukę i psychologię targowania się – twardej gry, w której ustalasz cenę i warunki umowy oraz zdobywasz punkty przeliczane na pieniądze. Z tej wiedzy zrobisz użytek, gdy przyjdzie ci uderzać w stół żelazną pięścią i być oportunistą, który nie bierze jeńców.

O czym jest część czwarta tej książki (Księga taktyk. Hokus-pokus. Triki, taktyki i uniki) ?Nie wystarczy wiedzieć, jak negocjować. Trzeba jeszcze wiedzieć, co negocjować. I o tym właśnie opowiada ta część. W prawdziwym świecie robimy interesy, nie oszukując i nie obrażając innych ludzi, nie grając na ich emocjach – oraz, co ważniejsze, nie oszukując siebie. Znajdziesz tutaj użyteczne wskazówki, co i jak robić w 35 często spotykanych sytuacjach negocjacyjnych:1 kupując samochód, wynajmując mieszkanie, zwracając się o podwyżkę, rozwodząc się, ściągając należność, negocjując z ubezpieczycielem warunki wypłaty odszkodowania, ubiegając się o pracę, zawierając umowę franczyzową czy negocjując z wierzycielem warunki spłaty długu.

Ta książka to kompendium możliwości. Wiele z nich jest efektem niedawnych postępów w psychologii, lingwistyce, adwokaturze sądowej, sprzedaży i komunikacji międzyludzkiej. Najnowsza wiedza z tych dziedzin daje negocjatorom szerokie pole do popisu.

Ja także jestem autorem wielu nowych możliwości. W mojej czterdziestoletniej karierze prawniczej reprezentowałem tysiące klientów, dużych (zagraniczne agencje rządowe i megakorporacje) i małych, sławnych (najbardziej znanych na świecie aktorów, autorów i sportowców) i nikomu nieznanych. Negocjowałem porozumienia w amfiteatrach i na pokładzie samolotu myśliwskiego „Zero”. Uczyłem się trików od mistrzów handlu w różnych zakątkach świata – od kupców na ulicach i bazarach Bombaju, Kairu, Stambułu i Szanghaju.

Te doświadczenia dają jedynie możliwości, ponieważ ten sam problem można rozwiązać na różne sposoby, zależnie od tego, kogo lub czego dotyczy. Nie ma jednej recepty na zmienianie ludzkich zachowań. To, co sprawdza się w jednym przypadku, zawodzi w innym.

Możliwości te nazywam zasadami perswazji lub zasadami negocjacji. Wiele z nich równie dobrze mógłbym nazwać zasadami przywództwa lub zasadami zarządzania konfliktem, ponieważ chodzi w nich o to, aby wpływać na ludzkie zachowanie. Koncepcje i prawa, które sprawdzają się w biznesie, możesz z równym powodzeniem stosować w odniesieniu do rodziny, przyjaciół i sąsiadów.

W tej książce znajdziesz możliwości – wszystko, czego potrzebujesz, by lepiej układać relacje z ludźmi i stać się lepszym negocjatorem. Natomiast decyzja o tym, czy z nich skorzystasz, należy do ciebie.

1 Odnośnie do polskiego wydania: wszelkie informacje nie stanowią porady prawnej i jej nie zastępują; odniesienia do polskich realiów są wprowadzone w przypadku, gdy istnieją wyraźne analogie; większość realiów specyficznych dla USA (lub innych miejsc opisywanych przez autora książki) nie zmieniono, gdyż istotne są tu mechanizmy negocjacyjne, a nie regulacje prawne – przyp. tłum.

CZĘŚĆ PIERWSZA. Miękkie negocjowanie. Finezja, budowanie zgody i współpraca

Miękkie

negocjowanie

Finezja, budowanie

zgody i współpraca

ROZDZIAŁ 1. Zwyciężanie jest stanem umysłu. Efekt Wallendy Wielkiego

Zwyciężanie

jest stanem umysłu

Efekt Wallendy Wielkiego

Wygrana rodzi się w głowie

Zwyciężanie nie jest czynnością, ale stanem. Jeśli jesteś w odpowiednim stanie umysłu, stajesz się zwycięzcą.

Człowiek przegrany żyje porażką. Zwycięzca wyobraża sobie przyszłe osiągnięcia. Jeśli sukces jest częścią ciebie, to przyjmujesz mentalność zwycięzcy. A jeśli masz postawę zwycięzcy, to działasz i reagujesz jak zwycięzca.

Zwycięzca wie, że gdyby przyjął postawę ofiary, to jego zachowanie zniszczyłoby go – zacząłby spodziewać się odrzucenia i porażki. Osoba pewna siebie ma inne oczekiwania i w związku z tym inaczej postępuje.

Czyż to nie brzmi banalnie? Bez wątpienia tak. A jednak to prawda: zwyciężanie jest grą autosugestii. Jeśli chcesz osiągać pierwszorzędne rezultaty, to musisz ich oczekiwać i dawać z siebie jak najwięcej.

Karl Wallenda, największy z Wallendów Wielkich, był linoskoczkiem wszech czasów. Przez wiele lat nie myślał o porażce. Lecz na kilka tygodni przed spacerem po linie rozwieszonej pomiędzy dachami hoteli po raz pierwszy wspomniał o tym, że może mu się nie udać... i spadł. Zginął na miejscu. Od tamtej pory korelację pomiędzy wiarą w sukces a osiąganymi rezultatami psychologowie nazywają efektem Wallendy.

Są ludzie, którzy szkolą, jak poprawiać figurę, tresować psa czy zawierać transakcje. Mogą dać ci wskazówki, jak lepiej robić to, co robisz. Lecz jeśli chcesz być zwycięzcą, musisz myśleć jak zwycięzca i wierzyć w to, że nim jesteś. To ty odpowiadasz za wszystko, co dzieje się w twojej głowie – jest to zadanie typu zrób to sam.

Wygrana rodzi się w twoim wnętrzu

Poznaj akronim LANCET

Akronim1L-A-N-C-E-T zawiera sekret miękkiego negocjowania i perswazji:

L epszy kontakt

A trybuty zgody

N ie tylko cena

C hęć pomocy

E fektywny środek komunikacji

T endencyjność

1 Akronim (z gr.) – wyraz, który powstał z pierwszych liter (lub zgłosek) kilku innych wyrazów – przyp. tłum.

ROZDZIAŁ 2. Lepszy kontakt. Niewidzialna moc

Lepszy kontakt

Niewidzialna moc

LA N C E T

Tworzenie nastroju, dobieranie tonu, pogłębianie relacji, stwarzanie pozytywnej aury i sterowanie uwagą rozmówcy – wszystkie te działania sprawiają, że kontakt z drugą osobą jest bliższy i bardziej osobisty. Utrzymując bliski kontakt z drugą osobą, możesz skuteczniej prowadzić ją ku wspólnemu celowi i przekonywać.

Poznaj sześć sekretów, które pozwolą ci wypracować styl świetnego negocjatora.

1. Prowadź grę intelektualną

W przeszłości poznałem kulturę Dalekiego Wschodu. Moją koncepcję spójności stworzyłem w oparciu o zasady, które Laozi, 300 lat przed narodzeniem Chrystusa, wpajał swoim zwolennikom w chińskiej dolinie rzeki Han. Tę filozofię przybliżają także dwa hasła, pochodzące z czasów mniej odległych: „Człowiek, którego twarz jest bez uśmiechu, nigdy nie powinien otwierać sklepu” oraz „Kto idzie bez przeszkód, zajdzie daleko”.

Jeszcze lepiej wyjaśnia to dr Ruth Westheimer, ekspertka w dziedzinie płci mózgu. Postrzega ona umysł jako sferę erogenną. Jak mówi: „Jedyny prawdziwy afrodyzjak masz między uszami”. Wspaniali kochankowie wiedzą, że to, jak coś robisz, jest nie mniej ważne niż to, co robisz.

Gra intelektualna jest kluczowym elementem procesu perswazji. Pozwala subtelnie kształtować odczucia innych w stosunku do ciebie. Ludzie reagują na to, jak się zachowujesz. Pozytywne emocje przekładają się na dobre transakcje. Do zawarcia porozumienia nie wystarczą tylko racjonalne przesłanki i fakty – obie strony muszą mieć pozytywne odczucia.

Negocjuj przyjaźnie. Pamiętaj, że jesteś w pierwszej kolejności człowiekiem, a dopiero w drugiej negocjatorem. Postrzegaj drugą stronę nie jako wrogo nastawioną siłę, lecz jako kogoś, kogo chcesz poznać i z kim chcesz dojść do porozumienia.

W zuniformizowanym świecie, gdzie komunikację bezpośrednią coraz częściej wypierają faks, email i telefon, miękkie podejście może zrobić dużą różnicę. Zaproś kogoś na lunch za 30 zł i porozmawiaj z nim po ludzku, a być może następnego dnia nie będziesz musiał iść na ustępstwo warte 30 tys. zł.

Oto przykład, jak dzięki przyjaznemu podejściu można uniknąć poważnych kłopotów.

To była delikatna część „Planu Delta”. „Mistrzowski ruch. wykonany zaraz po katastrofie – donosił magazyn „Wall Street Journal”. – Zaledwie parę godzin po tym, jak samolot linii Delta rozbił się w Teksasie i zginęło w nim 137 pasażerów, linie lotnicze wysłały pracowników do rodzin wszystkich ofiar”. Strategia polegała na tym, aby „potraktować ofiary i ich rodziny z największym zrozumieniem, na jaki może się zdobyć korporacja”.

Efekt?

„Później rodzinom ofiar trudno było pozywać przyjaciół. Stworzenie zawczasu więzi z rodzinami ofiar było częścią firmowej strategii kontroli pozwów o odszkodowania. I okazało się niezwykle skuteczne”.

2. Stąpaj po ziemi

Nie zaczynaj rozmowy z pozycji siły. Często naturalne jest, że chcemy zademonstrować oponentowi naszą nieugiętość. Zapominamy wtedy, że zrelaksowani ludzie mniej opierają się nowym propozycjom i pomysłom.

Wskazówka. Łatwiej jest przekonać człowieka, gdy siedzi, niż gdy stoi.

Rozwiąż język. Ludzie, których chcesz przekonać, przyjmują postawę obronną albo przyjazną, zależnie od tego, jak zapiszą cię w pamięci. Porozmawiaj o pogodzie, korkach ulicznych, niedzielnej grze w piłkę, o pytaniach, jakie zadajesz sobie wieczorami, czy o wspólnych znajomych. Przyjmij lub zaproponuj filiżankę kawy. Opowiedz dowcip. Przełam lody, a stworzysz klimat sprzyjający przekonywaniu.

3. Dostrzeż w oponencie człowieka

Czy zauważyłeś, że negocjacje, na które jest za mało czasu, z reguły są twardsze? To prawda. Powód? Brak warunków do nawiązania osobistego kontaktu.

Kontakt osobisty oznacza, że zwracasz się do osoby, a nie do firmy. Co jest bardziej przekonujące? „Kasiu, chciałbym opowiedzieć ci o transakcji, jaką mógłbym z tobą zawrzeć” czy „Acme ma propozycję zawarcia transakcji z Apeksem”?

Specjaliści od komunikowania nieustannie nawiązują kontakt osobisty. Reporterzy telewizyjnych serwisów informacyjnych zwracają się do siebie po imieniu częściej niż my, zwykli śmiertelnicy. Na ekranie prowadzą ze sobą spersonalizowane rozmowy: „To dobre wieści, Krzysztofie”, „A co dziś w świecie sportu, Wojtku?”, „Czy będzie jutro padać deszcz, Alicjo?”. Taka forma komunikacji daje telewidzom poczucie bliskości. Pod względem merytorycznym wszystkie programy informacyjne są bardzo podobne. Dlatego wybierając je, kierujemy się odczuciami. Chcemy być bliżej tych ludzi, których lubimy.

Strategia personalizacji działa także w drugą stronę. T. Reynolds, urzędnik skarbowy, wmanewrował jednego z moich klientów w proces sądowy. Moje rozmowy z Reynoldsem były wprawdzie serdeczne, ale zawsze był w nich element oficjalny: pan Mayer, pan Reynolds. Dlaczego nie po imieniu? Kiedy sprawa miała się ku końcowi, chciałem wysłać drugiej stronie porozumienie, więc spytałem pana Reynoldsa, jak ma na imię. A on na to: „Proszę zaadresować na T. Reynolds”. Urzędnicy skarbowi w korespondencji i na wizytówkach posługują się tylko pierwszą literą imienia. Mówią w imieniu departamentu albo urzędu, a nie w swoim. Na podobnej zasadzie policjanci w większości krajów nie mają na identyfikatorach wypisanych imion.

To taka forma odczłowieczenia urzędników. W im mniejszym stopniu pracownik urzędu państwowego występuje w swoim imieniu, tym bardziej jest prawdopodobne, że nie zaangażuje się emocjonalnie i załatwi sprawę zgodnie z procedurą.

4. Zacieśnij relacje

Zaufanie i wiarygodność są kluczowymi składnikami perswazji. Bez nich negocjowanie ograniczałoby się do dyskusji – żadna ze stron nie byłaby skłonna przejść od słów do czynów. Nic dziwnego, że wolimy robić interesy z tymi, których znamy i rozumiemy.

Zaufanie i wiarygodność wynikają w pewnej mierze z reputacji i doświadczenia, lecz najczęściej jest to kwestia relacji międzyludzkich. O wiele łatwiej jest przekonywać kogoś, kto cię lubi.

Ludzie lubią cię, jeśli szczerze interesujesz się nimi i ich sprawami. Problemy zawodowe są dla nas ważniejsze niż głód w Somalii, wybuch wulkanu w Kolumbii czy trzęsienie ziemi w Japonii. Dlaczego? Ponieważ problemy zawodowe są naszymi problemami.

Daj komuś odczuć, że jest dla ciebie ważny, a z pewnością cię polubi (nawet jeśli nie będzie chciał poczuć do ciebie sympatii). Rozmawiaj z ludźmi o nich i ich sprawach, a będą chętnie cię słuchać i lubić za to, że podejmujesz tak interesujące tematy.

Ale nie przesadzaj! Nawiązywanie osobistego kontaktu przed negocjacjami nie oznacza, że druga strona ma stać się twoim najlepszym przyjacielem. Chodzi po prostu o to, aby oponent przestał być dla ciebie obcym człowiekiem.

Nawiązując osobiste relacje, nigdy, przenigdy nie zachowuj się sztucznie. Więź taktyczną z drugą stroną możesz stworzyć dopiero wtedy, gdy zrozumiesz, że twoje problemy i potrzeby są zwykle nudne i mało znaczące dla drugiej strony i vice versa. Jak ujął to Mel Brooks: „Jeśli mnie łuszczy się skóra przy paznokciach, to jest tragedia. Jeśli ty pośliźniesz się na skórce od banana i zabijesz się, to będzie komedia”.

Niestety. Tylko twoja matka naprawdę interesuje się tym, jak wspaniały jest twój nowy minivan, jak bardzo zafascynowały cię zawody sportowe na wyspie Kona i że masz już dość imprez wakacyjnych.

5. Roztaczaj wokół siebie pozytywną aurę

Twoja siła perswazji wynika z twojego nastawienia. Pozytywne nastawienie daje pozytywne rezultaty, a nastawienie negatywne przekłada się na wrogość. Jeśli masz pozytywne nastawienie, to zachowujesz się w określony sposób – za pomogą głosu i gestów komunikujesz empatię, zrozumienie i gotowość do pracy nad omawianą sprawą.

Zanim przejmiesz kontrolę nad sytuacją, musisz nauczyć się kontrolować siebie. Oczywiście, niełatwo jest mieć pozytywne nastawienie, gdy oponent jest nieustępliwy, marudzi i nieustannie próbuje cię naciskać. W takich sytuacjach zwykle ciśnie się na usta: „Idź pan stąd i mnie nie denerwuj. Nie obchodzi mnie pana propozycja”. Ale czy możesz pozwolić sobie na taki luksus? Czy potęgowanie negatywnego nastawienia powiększa twoje szanse na sukces?

W relacjach osobistych możesz od czasu do czasu pozwolić sobie na wybuch agresji albo potraktowanie drugiej strony w niemiły sposób. Oczywiście, wpłynie to negatywnie na więź z bliską osobą, ale prawdopodobnie będziesz w stanie nadrobić stracone punkty. Jednak w relacjach biznesowych zachowanie reakcyjne często okazuje się nieodwracalnym błędem.

Nie pozwól więc wytrącić cię z równowagi. Zwracaj uwagę na szczegóły – to one decydują o tym, jak oponent cię postrzega. Jeśli spóźnisz się na spotkanie, nie oddzwonisz, gdy otrzymasz wiadomość głosową albo nie wyślesz obiecanego e-maila, wtedy druga strona źle to oceni i nastawi się do ciebie negatywnie.

6. Zaangażuj drugą stronę w twój problem

O drogich koszulkach. Są różne sklepy odzieżowe: tanie, jak Macy’s, i droższe, jak Neiman Marcus. W sklepach Macy’s koszulki sportowe najczęściej wiszą na wieszakach. Neiman Marcus, dbając o luksusowy wizerunek, wystawia koszulki w wypolerowanych szklanych gablotach.

Przyznaję, że wiele razy kupowałem koszulki w Neiman Marcus, mimo że nie bardzo na mnie pasowały. Po prostu nie miałem odwagi powiedzieć nie, widząc, jak przesympatyczna sprzedawczyni rozpakowywała i pakowała z powrotem pięć koszulek, które mi się nie spodobały. Wiedziałem, że płacą jej za tę dobroduszność, ale czułem, że jej zależy i czułem się zobowiązany kupić przynajmniej jedną koszulkę, nawet jeśli miałaby leżeć na mnie nie najlepiej. Uznałem, że odstąpienie od zakupu byłoby równoznaczne z odrzuceniem tej niezwykle miłej osoby – a nie z odrzuceniem oferty Neiman Marcus.

O kudłatych psach. Wraz z rodziną chciałem kupić psa. Cena zakupu jest niczym w porównaniu z tym, ile trzeba wydać na psa przez całe jego życie. Postanowiłem, że skoro mam tygodniami uczyć psa i latami łożyć na jego utrzymanie, mój najlepszy przyjaciel powinien być rasowy i elegancki.

Zdecydowałem więc, że kupię irlandzkiego teriera, małego pieska kanapowego o falistej, delikatnej sierści.

Zadzwoniłem do najbliższego hodowcy i dowiedziałem się, że jeśli zostanę zaakceptowany, to będę dopiero trzydziesty trzeci na liście adopcyjnej. Długość listy zależy od tego, ilu chętnych oczekuje na szczenięta od kilku hodowców z Los Angeles. Poinformowano mnie, że mogę spodziewać się telefonu mniej więcej za siedem miesięcy.

Siedem miesięcy!

Wheaten terrier to rasa elitarna. Takie psy nie są sprzedawane z kojców w sklepach ze zwierzętami, jak spaniele, collie, labradory czy pudle. Tydzień później zadzwoniłem do właścicielki hodowli i wyjaśniłem, że moje dzieci nigdy nie widziały irlandzkiego teriera. Spytałem, czy mógłbym przyjechać z rodziną zobaczyć psa tej rasy.

W niedzielę po południu odwiedziliśmy właścicielkę. Podziwialiśmy jej dom, jej dzieci i, co najważniejsze, jej psy. Później posłałem jej bukiet kwiatów w podziękowaniu za serdeczność.

Po tygodniu właścicielka zadzwoniła do mnie i powiedziała, że znalazła odpowiedniego szczeniaka. Rozumiem, że pewne sprawy da się przyspieszyć, ale aż do tego stopnia? Gratulacje! Z pozycji trzydziestej trzeciej na liście oczekujących trafiłem na miejsce pierwsze.

Dlaczego? Ponieważ nie byłem już tylko nazwiskiem na liście. Byłem sympatycznym człowiekiem z krwi i kości, a nie numerem trzydziestym trzecim. Stworzyłem z właścicielką więź taktyczną i nasze relacje zmieniły się.

Te historie – o koszulkach i o kudłatych psach – pokazują, jak ważne jest nawiązanie osobistych relacji i zaangażowanie drugiej strony w twój problem i twoją sytuację. Możesz zbliżyć się do innej osoby, prosząc ją o radę, pomoc, wsparcie, sugestię, opinię lub o cokolwiek innego, co zacieśni wasze relacje.

LA N C E T

Lepszy kontakt. Ludzie chcą robić interesy z tymi, których lubią i w ich obecności czują się dobrze. Negocjując, postrzegaj oponenta jako człowieka, buduj wzajemne zaufanie i nawiąż z nim bliskie relacje, a sprawisz, że będzie odnosić się do twoich propozycji bardziej pozytywnie.

ROZDZIAŁ 3. Atrybuty zgody. Filary porozumienia

Atrybuty zgody

Filary porozumienia

LAN C E T

Jeśli chcesz kogoś przekonać, nie zaczynaj rozmowy od przeciwstawiania się stanowisku tej osoby i nie prowadź dialogu z pozycji siły. Zrób ukłon w stronę oponenta i wykorzystaj jego energię. Zamiast stawiać mu opór, użyj jego siły do budowania porozumienia.

Gdy nawiążesz z oponentem osobiste relacje, zrób z nich użytek – zacznij stawiać filary porozumienia. Budujesz je, jeśli nie opierasz się oponentowi i nie walczysz z nim, za to cementujesz nawiązane relacje, koncentrujesz się na pozytywnych aspektach sprawy i kierujesz energię oponenta w odpowiednią stronę.

W tym rozdziale opisuję 24 filary porozumienia – zasady skutecznego postępowania z ludźmi.

Budowanie relacji międzyludzkich

1. Nie narzekaj i nie rób złej miny. Jeśli zaczniesz zarzucać oponentowi, że jest nie w porządku, postępuje nieracjonalnie i ma złe podejście, to zniszczysz nawet najlepiej zapowiadające się porozumienie.

2. Nie wracaj do spraw zamkniętych. Ludzie często wypominają sobie błędy z przeszłości. Twoim celem jest porozumienie, a nie przyznawanie się do błędów czy przepraszanie. Dyskutując o tym, kto zawinił, sabotujesz przyszłe porozumienie.

3. Unikaj kategorycznych sformułowań w stylu zawsze i nigdy. Ten, kto usiłuje objawiać innym prawdę absolutną, wręcz prosi o to, aby mu zaprzeczano. Rzadko jest tak, że robimy coś zawsze albo nie robimy tego nigdy.

4. Czy twoja propozycja ma jakąś podstawową wadę? Jeśli tak, to powinieneś o tym wspomnieć przez wzgląd na etykę zawodową. Poza tym, zgodnie z prawem, wszelkie umowy, które jedna ze stron zawarła nie w pełni świadomie za sprawą złej woli drugiej strony, są nieważne.

5. Wymieniaj wybrane negatywne strony swojej propozycji. To zwiększa wiarygodność i poprawia relacje z drugą stroną. Przyjęło się, że pewne sprawy ludzie uznają za oczywiste i nie mówią o nich, np. o tym, że model przyszłoroczny będzie poprawioną wersją modelu z tego roku, że moda się zmienia, a ceny w sklepach za miastem są niższe niż w centrum. A dlaczego by o tym nie wspomnieć? Załóżmy, że kupujesz garnitur. Sprzedawca mówi ci, że ten garnitur nie będzie leżeć na tobie idealnie i nawet najlepszy krawiec tego nie zmieni. Tym samym sprzedawca zdobywa twoje zaufanie i może cieszyć się nim przez resztę życia.

Przestawianie oponenta na tryb „tak”

6. Podkreśl te aspekty propozycji, które oponent prawdopodobnie zaakceptuje. Połóż akcent na obszary, co do których strony się zgadzają, a złagodzisz opór oponenta i ograniczysz ryzyko wywołania konfliktu.

7. Specjaliści od reklamy radiowej twierdzą, że mają werbalną przewagę nad ludźmi, ponieważ bogate słownictwo jest potężnym narzędziem perswazji. Jednak gdy chcesz, by oponent zawarł z tobą świadome porozumienie, nie pomaga ani owijanie w bawełnę, ani talent oratorski czy otaczanie się aurą świętości. Wręcz szkodzi zaś okazywanie oponentowi swojej wyższości intelektualnej. Najbardziej pomaga rozmowa prowadzona na poziomie osoby, na którą chcesz wpłynąć.

8. Wymyśl hipotetyczną sytuację. Zacznij od słów: „Załóżmy, że...”. Hipotetyczne historyjki są wciągające, a zaangażowanie jest początkiem zmian.

9. Bądź pewny siebie. Nie usprawiedliwiaj się z góry i nie przepraszaj, gdy czegoś żądasz. Kiedy mówisz coś w stylu: „Naprawdę nie chciałbym cię o to prosić, ale.”, automatycznie pozwalasz drugiej stronie, by uchyliła się od twojej propozycji. Okazując słabość, zachęcasz oponenta, by bardziej cię naciskał i dominował nad tobą.

10. Nie komentuj negatywnie ani zachowań, ani myśli oponenta. Osądzając drugą stronę słowami: „źle”, „głupio”, „fatalnie”, „zwariowałeś”, „niedoinformowany”, prowokujesz reakcje obronne i opór.

Wykorzystywanie energii oponenta

11. Zasygnalizuj oponentowi, że jego uczucia i myśli są równie ważne, co twoje. Gruntownie rozważaj jego sugestie. Daj mu odczuć, że traktujesz go jak partnera we wspólnym przedsięwzięciu. Traktuj każdą jego propozycję jak realny wariant. Nigdy nie odrzucaj z góry jego słów. Nawet jeśli jego propozycja jest nierozsądna, być może da się ją ulepszyć i urzeczywistnić.

12. Posługuj się słownikiem oponenta. Z jego myśli i słów zbuduj most, na którym zawrzecie porozumienie. Profesjonalista tym się różni od amatora, że ten pierwszy buduje mosty, a ten drugi je pali i na ich miejscu stawia mury.

13. Zachęcaj oponenta, aby oceniał twoje pomysły. Niech je testuje i sprawdza ich logiczność. Pytaj: „Co sądzisz o moim pomyśle? Czy widzisz w tej propozycji coś złego?”. Pytaj, jak możesz zmienić swoje sugestie, aby stały się bliższe oponentowi. Przyjmuj krytyczne komentarze otwarcie i nie bierz ich do siebie, nawet jeśli będą ci bardzo nie w smak.

14. Nie zapędzaj oponenta w kozi róg, wykazując niespójność jego koncepcji i udowadniając mu, że kłamie. Postępując w ten sposób, rzucasz mu rękawicę. Zamiast tego staraj się dążyć do konsensusu, np. „Powiedziałeś X, a potem powiedziałeś Y. Jest tu sprzeczność. Jak możemy pogodzić jedno z drugim?”.

Osiąganie porozumienia

15. Siły przekonywania używaj tylko w rozmowie w cztery oczy. Próbując przekonywać więcej niż jedną osobę naraz, niepotrzebnie włączasz do gry ego oraz dodatkowe role i potrzeby.

16. Lepiej jest porozumieć się co do jednej kwestii, a potem po kolei przechodzić do dalszych punktów, niż omawiać wszystkie aspekty jednocześnie, nie mając punktów wspólnych.

17. Jeśli nie możesz osiągnąć porozumienia co do ważnej kwestii, przejdź do sprawy prostszej, z którą pójdzie łatwiej – tym samym otworzysz sobie drogę do dalszego etapu porozumienia.

18. Przedstawiając swoje stanowisko, mów, co czujesz. Odczucia są niepodważalne. Stwierdzenie: „Cena jest wygórowana” prowokuje do kontrataku i stanowi sygnał, że nie doceniasz oferty sprzedającego. Jeśli natomiast mówisz: „Czuję, że cena jest wygórowana”, to nie przybierasz postawy kategorycznej i kładziesz nacisk na „czuję”. A oponent nie może obwiniać cię za odczucia. Jeśli powiem, że czuję się szczęśliwy, nie będziesz mógł wykazać mi, że się mylę. Podobnie, jeśli powiem, że czuję się zawiedziony, trudno ci będzie mnie poprawiać. Jeśli czuję, że twoja cena jest wygórowana, to jak wmówisz mi, że tego nie czuję?

19. Jeśli musisz napomnieć oponenta, zrób to, a potem zrównoważ czymś pozytywnym. Zalecam właśnie taką, a nie odwrotną kolejność. Sandwiching1, taktyka polegająca na przeplataniu pochwał krytyką, jest stosowana tak powszechnie, że ludzie, gdy tylko słyszą pochwałę, stają się nieufni – spodziewają się, że za chwilę nastąpi atak – i czują się manipulowani. Lepiej mów wprost, co ci się nie podoba, a potem chwal – to sygnał dla oponenta, że jesteście w tej samej drużynie. Wśród ludzi, którzy mówią sobie trudne rzeczy wprost, rzadko dochodzi do poważnych konfliktów.

20. Unikaj słów, które rodzą złudne nadzieje. Przyjmuj ostrożne założenia – jeśli później osiągniesz więcej, niż zakładałeś, to będziesz zwycięzcą. A jeśli przyjmiesz optymistyczne założenia i nie wykonasz planu w stu procentach, to w najlepszym razie zostaniesz uznany za osobę mało wiarygodną, a w najgorszym – za oszusta.

21. Zdawkowa pochwała (np.: „Świetna prezentacja, Wojtku!”) świadczy o dobrych manierach. Pochwała konkretna (np.: „Wojtku, wyjątkowe wrażenie zrobiło na mnie to, jak w swojej prezentacji porównałeś...”) wzmacnia więzi międzyludzkie, ponieważ nie jest odczytywana jako próba manipulacji, a to czyni ją bardziej wiarygodną.

22. Pytanie: „Gdzie pan tu widzi problem?” osłabia więź międzyludzką i sprawia, że druga osoba czuje się niezręcznie.

23. Ludzie rzadko przyznają się do tego, że nie myślą rozsądnie. Pytanie: „Czy nie może pan myśleć odrobinę rozsądniej?” także osłabia więź, a ponadto prowokuje konflikt.

24. Pamiętaj: jeśli masz na końcu języka coś, co przyniesie ci ulgę bądź poprawi nastrój, to nie mów tego, chyba że poprawi to również nastrój rozmówcy.

LAN C E T

Atrybuty zgody. Jeśli chcesz złapać słonia w pajęczą sieć, musisz użyć jego siły. Tak właśnie działają przedstawione zasady budowania porozumienia – zachęcają oponenta do energicznych reakcji i pozwalają ci ukierunkowywać jego energię na dochodzenie do zgody.

1 Sandwiching (ang.) – dosłownie: kanapkowanie – przyp. tłum.

ROZDZIAŁ 4. Nie tylko cena. Poznaj prawdziwe potrzeby drugiej osoby

Nie tylko cena

Poznaj prawdziwe potrzeby

drugiej osoby

L ANC E T

Jeśli chcesz ożywić dyskusję i przedstawić pomysły, którym oponent się nie oprze, musisz najpierw rozpoznać – względnie także uświadomić mu – jego potrzeby.

Pomyśl o decyzjach, które podejmowałeś:

• Czy twój samochód jest najtańszym autem, jakie udało ci się znaleźć?

• Czy kupiłeś najtańszy sweter, jaki był wystawiony w sklepie?

• Czy korzystasz z usług tylko najtańszych fryzjerów?

Odpowiedziałeś „nie” na jedno lub więcej pytań, ponieważ cena jest tylko jednym z wielu czynników, w oparciu o które podejmujemy decyzje.

Jakiś czas temu w telewizji emitowano półgodzinny program, który był w istocie reklamą treningu perswazji na DVD. Prezenter zachęcał telewidzów do zamawiania przez telefon płyt i uczenia się z nich, jak włączać przyciski motywacyjne innych osób.

Przyciski motywacyjne?!

Jeśli kiedykolwiek studiowałeś anatomię lub chociażby przyglądałeś się sobie pod prysznicem, to doskonale wiesz, że żaden człowiek nie ma takich przycisków. A więc o co chodzi?

Chodzi o potrzeby innych ludzi. Owymi przyciskami motywacyjnymi są te atrybuty twojej propozycji, które celnie trafiają w potrzeby innych.

Pracownicy agencji reklamowych doskonale znają ten mechanizm. Zarabiają na mówieniu nam, w jaki sposób produkty i usługi ich klientów zaspokajają nasze potrzeby. Eksperci od włączania przycisków motywacyjnych są mistrzami manipulacji. Wiedzą, że zaspokajamy nasze potrzeby, kierując się emocjami, a nie rozsądkiem.

Nie każdy człowiek w danej sytuacji zachowuje się tak samo, lecz istnieją przyciski motywacyjne, które działają skutecznie na nas wszystkich. Oto dwa najważniejsze.

1. Poczucie osiągnięcia celu

Przez wiele lat marketerzy marki Cadillac przypominali klientom: „Jeśli przyjechałeś cadillakiem, to wiesz, że dotarłeś tam, gdzie chciałeś być”. Chcieli, aby ludzie kojarzyli cadillaki z nagrodą za życiowe osiągnięcia.

Weźmy inny przykład. Pewien deweloper budujący domy na wyspach Bahama kieruje ofertę do bogatych klientów indywidualnych. Przekaz marketingowy jest prosty: wydaj do 10 milionów dolarów na drugi dom na wyspach Bahama i tym samym nagródź siebie za swoje osiągnięcia.

Potrzeba osiągnięcia celu jest potrzebą samorealizacji: dokonywania rzeczy wielkich na drodze życia oraz rzeczy drobnych podczas negocjacji.

2. Poczucie własnej wartości

Wyobraź sobie, że uczestniczysz w panelu konsumenckim i oceniasz zegarki. Masz do wyboru dwa różne modele:

• zegarek A ma lekką, cienką, wodoszczelną kopertę; jego kwarcowy mechanizm zapewnia precyzję; jest wyposażony w stoper, budzik, podświetlaną tarczę i kalendarz; możesz go kupić za 120 zł;

• zegarek B ma ciężką, wodoszczelną kopertę z nierdzewnej stali; pokazuje datę i godzinę; ma mechanizm samonakręcający (nie ma baterii – jest automatycznie zasilany podczas ruchów ręki, jakie wykonujesz, nosząc zegarek), jednak przez to jest mniej dokładny niż zegarek A; możesz go kupić za 6 tys. zł.

Który zegarek wybierzesz?

Jak zapewne się domyśliłeś, zegarek A należy do zwykłych, tanich i popularnych zegarków, jakie możesz kupić w każdym sklepie. Zegarek B to Rolex Oyster Perpetual Datejust. Jeśli zależy ci na precyzyjnym sprzęcie, to opcja A jest obiektywnie lepsza. Zegarek B jest wykonywany ręcznie i wyprodukowanie go zabiera parę miesięcy. Lecz jak zapewnia jubiler z Rodeo Drive, ekskluzywnej ulicy handlowej w Beverly Hills: „Tu nie potrzeba baterii – to nie mechanizm kwarcowy. Przy odrobinie szczęścia zegarek rozregulowuje się tylko o dwie, trzy minuty w ciągu miesiąca. Ale to jest niezwykły zegarek”.

Wzornictwo? Podróbkę roleksa możesz kupić na każdym rogu, po dużo niższej cenie. Inwestycja? Stal nierdzewna nie jest metalem szlachetnym, a zegarek z czasem traci na wartości i nie daje ani odsetek, ani dywidendy. Komfort? Zwykły zegarek jest poręczny. Natomiast rolex jest tak gruby, że krawcy, szyjąc koszule dla właścicieli tych arcydzieł, robią lewy mankiet o centymetr szerszy niż prawy.

A co mówi reklama marki Rolex? Nikt nie próbuje nas przekonywać, że te zegarki są symbolem statusu. Zamiast tego dowiadujemy się, że roleksy noszą ludzie sławni, odważni, żądni przygód i dobrze zbudowani, czyli tacy, z jakimi lubimy się identyfikować. Nosząc roleksa, przybliżamy się do ideału, do którego dążymy, a to dodaje nam pewności siebie.

Gdyby zegarek marki Rolex był jedynie czasomierzem, już dawno byśmy o nim zapomnieli – stałby się przykładem kolejnej technologii, która odeszła do lamusa.

Nasz status zależy od tego, jak postrzegają nas inni. Z kolei poczucie własnej wartości zależy od tego, jak postrzegamy sami siebie. Roleksa kupujemy nie po to, by mieć zegarek, ale po to, by mieć o sobie lepsze mniemanie.

Wszyscy mamy potrzebę podnoszenia poczucia własnej wartości – chcemy czuć się bardziej kompetentni w życiu zawodowym i bardziej wartościowi jako ludzie; chcemy mieć wysoki status społeczny; chcemy, aby nas szanowano i ceniono.

Co jest ważniejsze niż cena?

Reprezentujesz firmę kateringową. Negocjujesz kontrakt na zorganizowanie dorocznego przyjęcia dla dużej korporacji. Cennik i menu były już wielokrotnie korygowane. Wczoraj klient powiedział: „O ten kontrakt ostro walczy jeszcze kilku innych dostawców, więc musisz zaoferować lepszą cenę”.

Co powinieneś zrobić:

• opuścić cenę,

• utrzymać cenę,

• poprosić, aby klient podał ceny oferowane przez konkurentów,

• sięgnąć po jakiś trik?

Najlepsza odpowiedź: dowiedz się, co klientowi podoba się najbardziej w twojej firmie i ofercie. To są jego przyciski motywacyjne – potrzeby, które możesz zaspokoić lepiej niż konkurenci.

Jest duża szansa na to, że ważniejsze niż cena okażą się zalety twojej firmy, takie jak dobrze prezentujący się kelnerzy serwujący dania w białych rękawiczkach czy wspaniałe gorące przystawki, niespotykane nigdzie indziej. Poza tym, jeśli dopuścisz do tego, aby twoim jedynym atutem była cena, po niedługim czasie okaże się, że będziesz musiał stać się najtańszym dostawcą w mieście, aby zdobyć jakichkolwiek klientów.

Zdobycie tego kontraktu zależy od tego, czy zrozumiesz, dlaczego klient chce negocjować właśnie z tobą, a nie z innymi firmami kateringowymi, jakich mnóstwo może znaleźć w książce telefonicznej.

Weźmy inny przykład. Jesteś właścicielem małej willi w Montanie. Spodziewasz się telefonu od producenta filmowego. Dzwoniący poprosi cię o podanie jak najlepszej ceny za kilkumiesięczny pobyt aktorów i ekipy filmowej w twojej willi.

Co powinieneś zrobić:

• podać wysoką cenę,

• podać niską cenę,

• podać cenę średnią,

• nie podawać ceny?

Najlepiej by było, gdybyś nie podawał ceny. Nawet jeśli do zaproponowania ceny nie potrzebujesz dodatkowych danych, powinieneś poprosić rozmówcę o informacje, które pozwolą ci określić jego indywidualne potrzeby. Znając potrzeby, czyli przyciski motywacyjne producenta – a nie tylko jego żądania – będziesz mógł go przekonywać, a nie tylko się targować.

L ANC E T

Nie tylko cena. Zaspokajając nasze potrzeby, kierujemy się bardziej emocjami niż rozsądkiem. Poczucie spełnienia celu jest potężnym narzędziem perswazji. Sztuka wywierania wpływu polega na odczytywaniu ludzkich potrzeb, uświadamianiu ludziom tych potrzeb i zaspokajaniu ich. Jest tak, ponieważ każdy z nas, świadomie albo nieświadomie, dąży do poczucia spełnienia celu i podnoszenia poczucia własnej wartości.

ROZDZIAŁ 5. Chęć pomocy. Jak słuchać i zachęcać do mówienia

Chęć pomocy

Jak słuchać i zachęcać do mówienia

L A NCE T

Mówienie i przekonywanie to dwie całkiem różne rzeczy. Mówienie to przekazywanie informacji innym ludziom, natomiast perswazja wymaga komunikacji dwustronnej. Tu chodzi o kontrolowanie sytuacji i o przekonanie drugiej strony, że chcesz jej pomóc.

Perswazja nie polega na tym, aby zdominować konwersację, ale na tym, by ją kontrolować. Zachowanie oponenta zależy od tego, co i jak zrobisz. Akcja determinuje reakcję.

To, kiedy i jak podsuniesz sugestię czy zadasz pytanie, determinuje odpowiedź rozmówcy.

Perswazyjne słuchanie

Jako perswazyjny słuchacz nawiązujesz silną więź z mówiącym – stajesz się jego doradcą i możesz uzupełniać jego myśli o nowe i pozytywne skojarzenia.

Podając mówiącemu amunicję, powodujesz, że postrzega cię on nie jako wroga, lecz jako partnera we wspólnej misji. Mówiący nie może cię winić za to, że próbujesz zrozumieć jego stanowisko, a jeśli pomagasz mu je uzasadnić – obdarza cię większym zaufaniem.

Weźmy np. taki dialog:

– Jestem tak zawalony pracą, że nawet nie mogę określić, kiedy zrealizuję twoje zamówienie.

– Rozumiem, że masz opóźnienia i nie możesz zobowiązać się do ukończenia tego w terminie. Czeka nas długi weekend. To by oznaczało, że na początku maja twoje opóźnienie będzie jeszcze większe.

Odwołałeś się do długiego weekendu majowego i tym samym wzmocniłeś sens słów mówiącego. Zamiast stawiać opór i zaprzeczać, przyjąłeś pojednawczy ton i porozumiałeś się z nim. W ten sposób zająłeś pozycję taktyczną, z której łatwiej ci będzie mówić o porażkach, słabościach i problemach rozmówcy.

Perswazyjne słuchanie polega na tym, że niezbyt często przerywasz mówiącemu i sygnalizujesz mu, że uważnie śledzisz tok rozmowy. Ograniczasz swój udział w konwersacji do próśb o wyjaśnienie słów rozmówcy oraz do krótkich potwierdzeń, że rozumiesz jego punkt widzenia. Nie musisz przy tym dawać do zrozumienia, że zgadzasz się z nim. Pomagasz mówiącemu wyjaśniać jego pomysły, powtarzając i parafrazując jego słowa z jego perspektywy, np.: „Myślę, że rozumiem, o co ci chodzi, ale chciałbym się upewnić, czy...”.

Perswazyjnym słuchaczem możesz być tylko wtedy, gdy słuchasz z wyjątkową uwagą.

Oglądałem w telewizji wywiad ze znanym fryzjerem, którego klientkami są gwiazdy. Gość programu wyjaśniał, dlaczego kobiety zwierzają się fryzjerom z najbardziej intymnych sekretów. Doszedł do wniosku, że kobiety otwierają się i mówią, ponieważ fryzjerzy, upiększając je podczas tego jednostronnego dialogu, poświęcają im wyjątkową uwagę.

Pewien szanowany profesor medycyny Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles uczy studentów, jak okazywać pacjentom wyjątkowe zainteresowanie. Doradza im, aby siadali obok łóżka pacjenta, przy jego głowie, i dotykali go, słuchając. Jeśli lekarz siedzi przy nogach pacjenta albo stoi, to wydaje się być nim mniej zainteresowany i nastawiony bardziej na jak najszybsze wyjście z sali niż na słuchanie.

Perswazyjne słuchanie to słuchanie na głos. To słuchanie aktywne. Każdy dobry specjalista, czy jest to lekarz, czy fryzjer, wie, że okazując drugiej osobie wyjątkowe zainteresowanie, sygnalizuje jej, iż troszczy się o jej uczucia i docenia jej punkt widzenia. Mówienie na głos jest czymś zwyczajnym. Słuchanie na głos jest sztuką.

Pytania nakierowujące

Słuchacz może kontrolować rozmowę, zadając pytania. Wyjaśniam to na przykładzie podsłuchanej w Las Vegas rozmowy kierowniczki produkcji i charakteryzatora. Zauważ, jak umiejętnie kierowniczka wykorzystuje energię rozmówcy i ukierunkowuje dialog na interesujące ją sprawy, okazując przez cały czas żywe zainteresowanie słowami charakteryzatora.

„Czy chcesz powiedzieć, że tkaniny nie mogą być gotowe na piętnastego, ponieważ nie masz pomarańczowej tkaniny, a twoi krawcy są zajęci czym innym?” – tym pytaniem kobieta skierowała rozmowę na najbardziej interesującą ją sprawę: dostępność tkaniny i krawców.

„Czyli masz na myśli, że jeśli zdobędę pomarańczową tkaninę i dostarczę ci ją do poniedziałku, a twoi krawcy wezmą nadgodziny, to kostiumy mogą być gotowe na piętnastego?” – to pytanie podsuwa charakteryzatorowi rozwiązanie: kierowniczka do poniedziałku dostarczy tkaninę, a krawcy wezmą nadgodziny.

Siła sugestii

Błędem jest przyjmowanie postawy: „Ja zawsze mam rację”. Jeszcze większym błędem jest narzucanie swoich racji drugiej stronie. O wiele lepiej jest stosować ukryte sugestie, czyli takie, których nie wyrażasz wprost. Chodzi o to, aby rozmówca sam odkrył pomysł wynikający z twojej ukrytej sugestii i wyraził go w formie propozycji, przypisując ją sobie. Ukryte sugestie pozwalają ci utrzymać więź z rozmówcą – powodują, że nie przyjmujesz tonu osoby, która zna odpowiedź na każde pytanie. Oto parę przykładowych ukrytych sugestii:

• „Nie wiem, co bym zrobił na twoim miejscu. Parę lat temu miałem klienta i sytuacja była podobna...” (rozwiązanie, które przedstawiasz to ukryta sugestia, jaką przekazujesz rozmówcy).

• „Kiedyś czytałem artykuł, którego autor pisał, że dobrze jest...” (myśl autora jest twoją ukrytą sugestią).

• „Niektórzy ludzie myślą, że najmądrzejszą rzeczą, jaką można zrobić na tym rynku, jest.” (rozmówca powinien później zaproponować rozwiązanie, o którym myślą niektórzy ludzie).

Wplatanie w rozmowę dobrych nowych pomysłów jest wielką sztuką.

Ukierunkowywanie

Byłem na obiedzie ze współpracownikami. Do naszego stolika zbliżył się wózek z deserami. Kelner, zwolennik hasła carpe diem, opisał z drażniącą szczegółowością, z czego składają się przywiezione galaretki, kremy i ciastka. W tym momencie przypomniałem sobie słowa mojego lekarza, doktora Gitnicka, który od lat przypominał mi, że najlepszym deserem jest kawałek opiekanej ryby. Leczenie się u chudego doktora bywa przekleństwem. Jako że nie jesteśmy grupą, która odpuszcza łakome kąski, z radością zajęliśmy się deserem, spekulując, jak by nam się żyło, gdybyśmy odżywiali się głównie cholesterolem i kofeiną.

Gdy podano nam rachunek, zauważyliśmy, że ten sam kelner przynosi do innego stolika świeże ciastka jeżynowe. Spytaliśmy kelnera, dlaczego nie zaoferował nam takich ciastek, a on na to: „Zostało nam ich tak mało, że zostawiliśmy je dla stałych gości, którzy zawsze je zamawiają”. Stali goście wiedzieli, że aby dostać te ciastka, trzeba o nie poprosić. My tego nie wiedzieliśmy. Przedstawianie ograniczonego menu – właśnie taką strategię ukierunkowywania przyjął nasz kelner.

Zaprezentuj swoją propozycję jako część ograniczonego menu, a ukierunkujesz myślenie rozmówcy na przedstawione opcje, zaś inne możliwości pozostaną ukryte. Możesz ująć propozycję np. tak: „Wydaje mi się, że tak naprawdę mamy tylko trzy wyjścia.”.

Słyszałem cię dwa razy już za pierwszym razem

Słowa są tanie, ponieważ ich podaż jest znacznie większa niż popyt na nieto kwestia czystej ekonomii. Im mniej mówisz, tym więcej ludzie z tego zapamiętują. Im bardziej konkretnie zakomunikujesz swoje myśli, tym większe są szanse, że w odpowiedzi usłyszysz „tak” . Im więcej czasu i wysiłku potrzeba do zrozumienia twojej propozycji, tym większe jest prawdopodobieństwo, że rozmówca wyłuszczy jej słabe punkty i odrzuci ją.

Przedstawienie pomysłu w prostych słowach nadaje mu siłę. W perswazji chodzi nie o to, co mówisz drugiej osobie, ale o to, co ona słyszy.

PRZEKAZYWANA WIADOMOŚĆ TO... TY!

Przypomnij sobie jakieś nudne przemówienie, kiedy myślałeś tylko o jednym: „Kiedy to się skończy!”. Kim był mówca: finansistą, politykiem, członkiem jakiejś organizacji? Pomyśl o mówcy, który przez cały czas stał za mównicą, spoglądając to na kartkę z tekstem, to na widownię. Taki człowiek sprawia wrażenie, jakby był martwy – jego głos jest monotonny, a ton oschły i pozbawiony emocji.

A teraz wyobraź sobie tego samego prezentera, który mówi to samo, ale przechadza się po całej sali i nawiązuje kontakt z widownią. Patrzy ludziom w oczy, a oni patrzą w oczy jemu. Zmienia mimikę twarzy i tembr głosu.

Zadaj sobie pytanie, które z dwóch wystąpień bardziej by cię poruszyło i zmotywowało. Które jest bardziej przekonujące, pełne wiary i entuzjazmu, bardziej wiarygodne i szczere oraz cieplejsze?

Rozsądna argumentacja to za mało, bez względu na to, czy przemawiasz do wielu słuchaczy, czy do jednego. Przekazywana wiadomość – treść – jest w oczach (i uszach) mówiącego. Treść wyłania się nie tylko ze słów, ale przede wszystkim z mowy ciała (postawy, gestów, tonu i barwy głosu, szybkości mówienia i energii wkładanej w mówienie).

Mowa ciała ma na słuchacza znacznie większy wpływ niż słowa. Słowa przemawiają do rozumu. Sygnały mowy ciała przemawiają do emocji – zdradzają twoje wątpliwości, obawy i fałszywe nuty oraz ujawniają twoją osobowość. W procesie perswazji jesteś zarówno posłańcem, jak i wiadomością.

Wskazówka. Twoje oczy są magnesami – przyciągają uwagę słuchacza i zbliżają go do ciebie.

Mocne wejście czy dobre zakończenie?

Która część twojej mowy perswazyjnej najbardziej utkwi rozmówcy w pamięci: początek, środek czy koniec?

Ludzie zapamiętują tylko to, co jest proste i znaczące, oraz to, co włącza ich przyciski motywacyjne. Ogólnie rzecz biorąc, początek i koniec słuchacze zapamiętują lepiej niż środek wystąpienia. A początek jest zapamiętywany lepiej niż koniec. Wniosek z tego taki, że jeśli chcesz zachować kontrolę nad sytuacją, przygotuj mocne wejście.

W 1987 roku John Patrick Shanley dostał Oscara za scenariusz do filmu Wpływ księżyca. Oto jeden z najbardziej pamiętnych dialogów:

Ksiądz: Jakie grzechy pragniesz wyznać?

Loretta (Cher): Dwa razy wymówiłam imię Boga nadaremnie: raz, gdy spałam z bratem narzeczonego i raz, gdy wystawiłam czek bez pokrycia w sklepie monopolowym, ale tak naprawdę to było przez przypadek.

Ksiądz: Co to było to drugie, Loretto?

Proszę, zamknij buzię na kłódkę

Kiedy przestać mówić?

• Przestań mówić, kiedy poprosisz drugą osobę o coś ważnego.

• Nie powtarzaj się.

• Nie składaj tej samej propozycji dwa razy pod rząd.

• Nie parafrazuj własnych słów.

• Pilnuj się zwłaszcza wtedy, gdy słowa same cisną się na usta i gdy nastaje chwila milczenia, którą trudno jest znieść.

Wychodzimy z błędnego założenia, że im więcej mówimy, tym większy wywieramy wpływ. Jednak czasami o wiele lepiej jest milczeć. Zacznij zachwalać złożoną przez siebie propozycję, zanim uzyskasz odpowiedź rozmówcy, a nastawisz go na „nie”.

L A NCE T

Chęć pomocy. Perswazja przebiega o wiele skuteczniej, gdy podchodzisz do sprawy z nastawieniem zwycięzcy, tworzysz więź z drugą osobą, uwalniasz i wykorzystujesz jej energię, włączasz jej przyciski motywacyjne, kontrolujesz dialog, nakierowujesz rozmówcę pytaniami i sugestiami, kontrolujesz się, przedstawiasz pomysły klarownie i zwięźle oraz wiesz, kiedy przestać mówić.

ROZDZIAŁ 6. Efektywny środek komunikacji. Telefony, e-maile, listy i spotkania

Efektywny środek komunikacji

Telefony, e-maile, listy i spotkania

L A N CET

Środek i forma komunikacji w dużej mierze determinuje pożądaną taktykę negocjacyjną i na odwrót.

Żyjemy w XXI wieku. Mamy telefony w samolotach, samochodach i kieszeniach. Faksy stały się tak powszechne jak odkurzacze. Poczta elektroniczna jest częścią naszej codzienności. Każdy środek komunikacji niesie ze sobą własny sygnał.

Załóżmy, że chcesz dać oponentowi sygnał: „Tyle i koniec. Skorzystaj z oferty albo nie”. W takim przypadku najlepiej byłoby dostarczyć wiadomość na piśmie.

Gdy zależy ci na informacji zwrotnej, lepiej wybierz dwustronną formę komunikacji, np. telefon albo spotkanie. Rozpoczynając ożywioną dyskusję, dajesz sygnał: „Porozmawiajmy o tym swobodnie”. Gdy natomiast inwestujesz czas i pośrednio również pieniądze w zorganizowanie spotkania, sygnalizujesz, że traktujesz sprawę poważnie.

Jeśli telefon nie dzwoni, to ja

(tytuł piosenki Jimmyego Buffetta)

Dzwoniąc do kogoś, masz nad nim ogromną przewagę: wiesz, że będziesz rozmawiać przez telefon i jesteś psychicznie przygotowany do negocjowania.

Z drugiej strony, telefon może działać na twoją niekorzyść: przez słuchawkę nie możesz odbierać sygnałów mowy ciała rozmówcy. A gdy twoje możliwości percepcji są ograniczone, łatwiej jest cię oszukać.

Zanim chwycisz za słuchawkę, zadaj sobie kilka ważnych pytań:

• Czy twój telefon może sprowokować negatywną odpowiedź drugiej strony? Przez telefon o wiele łatwiej jest powiedzieć „nie” – rozmówca patrzy nie na ciebie z krwi i kości, ale na plastikową obudowę telefonu. Co więcej, telefon pozwala rozmówcy łatwo wymigać się od rozmowy, np.: „Właśnie w tej chwili wychodzę na spotkanie i nie mogę rozmawiać...” albo: „Przepraszam, ale w tej chwili nie mam jak rozmawiać. Muszę odebrać telefon z Londynu.”

• Czy zamierzasz prowadzić z drugą osobą dłuższy dialog i rozpoznać jej potrzeby i zainteresowania? Przez telefon trudniej jest być dobrym słuchaczem niż podczas spotkania – wymaga to więcej cierpliwości i wysiłku. Czy to, co chcesz powiedzieć, wymaga dużej koncentracji, na którą trudno jest liczyć przez telefon?

• Czy przez telefon będziesz w stanie oprzeć się presji na szybkie udzielanie odpowiedzi? Podczas spotkania parę chwil ciszy to tylko parę chwil – przez telefon to wieczność.

• Czy sprawa wymaga kontaktu bezpośredniego? Czy w danym przypadku rozmowa przez telefon będzie bardziej czy mniej stresująca? Rozmowy telefoniczne są krótsze i przez to bardziej stanowcze – strony mają mniej czasu, aby stworzyć osobistą więź. Organizowanie spotkań i uczestniczenie w nich zabiera sporo czasu, lecz w kontaktach bezpośrednich ludzie są bardziej rozmowni i mniej oficjalni.

• Czy osoba, do której zadzwonisz, będzie zła o to, że przerywasz jej jakąś czynność?

Dzwonię tylko, żeby powiedzieć...

Jeśli już postanowisz załatwić sprawę przez telefon, upewnij się, że przemyślałeś, co powiesz i co może odpowiedzieć druga strona. Zadbaj, o to, aby nic nie odwracało twojej uwagi. Rozmowy telefoniczne mają do siebie to, że często ktoś lub coś je przerywa, więc dzwoniąc, miej pod ręką wszystkie potrzebne informacje.

Pisma „do poduszki”

Raz przysłano mi kontrakt wyjątkowo dużej objętości. Przekazałem go klientowi. Przejrzał go, podniósł wzrok i powiedział: „Przyjacielu, problem z Hongkongiem jest taki, że trudno w nim znaleźć chińską dzielnicę”.

Z każdej przepełnionej słowami propozycji da się wydobyć jakiś słaby punkt. Propozycja perswazyjna to taka, w której przekazujesz tylko najlepsze pomysły, a nie wszystkie.

Zarządzający dopiero od niedawna uczą się pisać zwięzłe listy i propozycje. Dostrzegają, że propozycje napisane tak, aby nie pominąć ani jednego szczegółu, natychmiast trafiają do kosza. Coraz częściej operują krótkimi zdaniami i akapitami. Uczą się, że techniczna paplanina i przydługawe prezentacje, które niczemu nie służą, są stratą czasu.

L A N CET

Efektywny środek komunikacji. Szybkość, wygoda i sukces nie zawsze idą w parze. W niektórych sytuacjach lepiej jest zadzwonić do drugiej strony, a w innych – wstrzymać się od inicjowania kontaktu i czekać na zaproszenie do rozmowy, zaś potem wysłać email. Albo umówić spotkanie. Albo wysłać list pocztą tradycyjną.

ROZDZIAŁ 7. Tendencyjność. Ludzie są jak otwarte księgi, lecz każda z nich jest inna

Tendencyjność

Ludzie są jak otwarte księgi,

lecz każda z nich jest inna

L A N C ET

Sztuka zwyciężania zaczyna się, gdy odczytujesz samego siebie. Drugi stopień wtajemniczenia to odczytywanie innych ludzi. Aby cię przekonać, nie wystarczy wiedzieć, kim jesteś. Musisz jeszcze wiedzieć, czym jesteś.

Jeśli chodzi o odczytywanie ludzkich zachowań, istnieją dwie nieśmiertelne prawdy.

Pierwsza nieśmiertelna prawda: ktoś inny nie jest tobą

Każdy z nas ma własną rzeczywistość. Nikt nie żyje w próżni. Postrzegamy sprawy według tego, jacy my jesteśmy – a nie według tego, jakie one są.

Każde słowo, każdy gest i ruch w otoczeniu przechodzi przez twoje osobiste filtry. Są nimi wyznawane przez ciebie wartości, twoje wrażenia, historie, jakie znasz, uprzedzenia, sympatie i antypatie, doświadczenia, uczucia i oczekiwania.

Czy słyszysz to co ja? Nie, ponieważ nie ma na świecie pary ludzi, która miałaby takie same filtry. Myśli przekazywane są inne niż te odbierane. Oto prawda, jaka stoi za niejedną tragedią i prawie każdą komedią.

Tendencyjność. Ludzie są jak otwarte księgi, lecz każda z nich jest inna Barierą pomiędzy myślami jednej i drugiej osoby są różnice w tym, jak te osoby postrzegają różne sprawy. Chodzi o różnice pomiędzy ludźmi, a nie o różnice faktyczne. Jeśli chcesz przekonywać innych i wywierać na nich wpływ, musisz najpierw postrzegać sprawy takimi, jakimi widzą je inni. Musisz poznać rzeczywistość widzianą oczami drugiej osoby.

„Czytać” ludzi możesz dopiero wtedy, gdy zrozumiesz, że ktoś inny nie jest tobą, nigdy nie będzie tobą i nie możesz interpretować jego zachowań tak, jakby był tobą.

Druga nieśmiertelna prawda: ludzie interpretują fakty na podstawie wrażeń, percepcji i przypuszczeń

Gdy byliśmy dziećmi, uczyliśmy się czytać z komiksów. Nawet jeśli nie rozumieliśmy wszystkich słów, wiedzieliśmy, o co chodzi, ponieważ wyjaśniały nam to ilustracje. Od razu rozpoznawaliśmy czarne charaktery: po nieestetycznym zaroście, cygarze w ustach i ciemnych ubraniach noszonych nawet w upalny letni dzień. Natomiast bohaterów pozytywnych wyróżniały: schludny wygląd, gładkie twarze, proste nosy i stroje odpowiednie na każdą okazję.

Jako dorośli również oceniamy innych na podstawie symboli. Oceniamy ludzi w oparciu o pierwsze wrażenie. Jednak wrażenia są tylko chwilowe. Są założeniami, jakie przyjmujemy, widząc posturę, usposobienie, zachowanie i ubranie drugiej osoby oraz słysząc jej głos. Czasami orientujemy się, że wyciągnęliśmy zbyt pochopne wnioski, ale to dzieje się dopiero wtedy, gdy bliżej poznajemy daną osobę.

Łatwo jest wykorzystać ludzką tendencję do oceniania ludzi po pierwszym wrażeniu. Infantylny prostak może okazać się absolwentem renomowanej uczelni, który chce, abyś poczuł się przy nim jak ekspert i hojny władca, rozdający dary i idący na ustępstwa.

Pozory mylą

Mój przyjaciel Don jest błyskotliwym prawnikiem. Więcej – jest prawnikiem prawników – koledzy po fachu zwracają się do niego, gdy nie potrafią rozgryźć trudnych problemów. To jego zawsze wybierają na przewodniczącego uczelnianej komisji prawnej.

Jednak Don, jeśli dostanie cień szansy, potrafi zanudzić człowieka na śmierć. Ma dwie lewe ręce, utyka i wcale nie jest przystojny. Ubiera się jak strach na wróble – wiszą na nim przypadkowo dobrane ubrania w rozmaitych kolorach i fasonach, na różne pory roku. W brązowym swetrze przypomina kupę błota. Nosi nieuprasowane koszule z przykrótkimi rękawami i rozpiętym guzikiem przy kołnierzu oraz garnitury z poliestru.

Jego jasne biurko jest tak stare, że niedługo z bezużytecznego grata stanie się modnym antykiem w stylu art deco. Połowa roślin w jego biurze usycha, a druga połowa jest sztuczna. Krótko mówiąc, Don mógłby z powodzeniem grać w serialu Świat według Kiepskich.

Jest też Howard, którego znam od lat. Jak sam przyznaje, jest jednym z najgorszych prawników na świecie. Ciągnął się w ogonie klasy w kiepskiej szkole wieczorowej. Howard ma nierealistyczne podejście do życia, do siebie i do spraw, które prowadzi. Nie mam pojęcia, jakim cudem ukończył studia prawnicze już za trzecim podejściem.

Ale spójrzcie na niego! Howard jest elegancki, wysportowany i ma doskonałe maniery. Mógłby mieć czarny pas w zręczności. Mógłby występować jako model. Wydawać by się mogło, że skąpa męska bielizna i trzyczęściowe garnitury w paski są projektowane z myślą o nim. Jego samochód, czarne bmw, błyszczy jak diament. Howard jest dobrze widoczny nawet w tłumie. Gdyby Don i Howard byli na tej samej imprezie, Don zapewne pakowałby do worka resztki dla swojego psa, a Howard zdobyłby trzech nowych klientów.

Choć nie oceniamy książek po okładce, to ludzi osądzamy na podstawie pierwszego wrażenia – przyjmujemy daleko idące założenia dotyczące ich osobowości.

Gdybyś oceniał Dona po pierwszym wrażeniu, zapewne powiedziałbyś, że buja w obłokach, jest niezorganizowany, pasywny i mało wydajny. Natomiast Howardem byłbyś zachwycony – uznałbyś go za człowieka wiarygodnego, solidnego, skutecznego i z autorytetem.

Sztuka czytania ludzi polega na tym, aby dostrzegać więcej niż to co oczywiste i nie przyjmować zbyt pochopnych założeń. Gdy nauczysz się czytać ludzi, wtedy zapewne sam automatycznie staniesz się lepszą lekturą dla innych – będziesz skuteczniej wpływać na to, jak czytają cię inni ludzie.

„Czytanie” ludzi to wyciąganie wniosków wykraczających poza to, co oczywiste.

Nie każdy ma szósty zmysł. Lecz jeśli cię nie odczytam, to skąd mam wiedzieć, jak mam cię przekonywać? Skąd mam wiedzieć, jak ostro się z tobą targować?

Czy wystarczy proste porozumienie, czy potrzebny jest wielki kontrakt z mnóstwem klauzul wykonawczych i zgodności? Czy mogę na tobie polegać i wierzyć, że stosownie i niezwłocznie dasz mi to, czego najbardziej potrzebuję? A może w ogóle nie powinienem wchodzić z tobą w układy?

Jeśli chcesz przewidywać zachowania ludzi, na których masz zamiar wpłynąć, powinieneś najpierw ich odczytać.

Odczytywanie ról

Zachowanie lekarza przy łóżku chorego, charyzma sprzedawcy, troska o współmałżonka, opieka rodzicielska, autorytet policjanta, gracja prezentera, powściągliwość nauczyciela, decyzyjność zarządzającego czy ostry głos sierżanta – to wszystko wynika w dużej mierze stąd, że ludzie wchodzą w role.

Wchodząc w role, okazujemy określone cechy, ponieważ wierzymy, że inni tego właśnie od nas oczekują. Często postrzegamy samych siebie tak, jak w naszym przekonaniu postrzegają nas inni.

Gdy mamy przed sobą widownię, nasza natura każe nam grać. W obecności przełożonego podwładni wydają się bardziej pilni i ulegli. Młodzi prawnicy, gdy rozmawiają z klientami, zniżają głos o oktawę. A mieszkańcy Teksasu uwielbiają przyjeżdżać w butach kowbojskich do Los Angeles na oficjalne imprezy, nawet jeśli nigdy nie jeździli konno.

Ludzie wchodzą w grane przez siebie role. Stają się tym, co robią. Role powodują, że odpowiedzi, działania i reakcje ludzi stają się przewidywalne. Tacy już jesteśmy.

Czytanie osobowości

Chłopiec szedł drogą i zauważył skorpiona leżącego na grzbiecie, usiłującego przewrócić się na brzuch.

– Proszę, odwróć mnie albo czeka mnie niechybna śmierć – jęknął skorpion.

– Jeśli cię dotknę, ukłujesz mnie. I wtedy to ja będę umierający – odparł chłopiec.

– Ależ nie. Nie mógłbym ukłuć kogoś, kto ocalił mi życie – przekonywał skorpion. Chłopiec odwrócił skorpiona, a ten go ukłuł.

– Dlaczego to zrobiłeś? Obiecałeś! – poskarżył się chłopiec.

– Przecież wiedziałeś, czym jestem, gdy mnie odwracałeś – wyjaśnił skorpion i czmychnął pod kamień.

Osoba nieczuła, która w przeszłości wykorzystywała ludzi do własnych celów, nie zmieni się nagle w dobrego samarytanina. A ktoś, kto dziś jest skąpy, prawdopodobnie nie zacznie jutro szastać pieniędzmi.

Ktoś, kto jest niecierpliwy i krzyczy na twoją recepcjonistkę za to, że kazała mu czekać albo robi w restauracji awanturę o to, że kelner zapomniał przynieść kawy, nie będzie ani trochę bardziej wyrozumiały w stosunku do ciebie, gdy zawrzesz z nim umowę.

Jesteśmy zniewoleni nawykami. O naszym zachowaniu w pierwszej kolejności decydują nawyki, a dopiero potem świadome myślenie. Nasze nawyki zdradzają innym nasz sposób bycia.

Czytanie ukrytych wiadomości

Tylko głupiec wierzy we wszystko, co słyszy

(starożytne przysłowie)

To, co przekazuje nam druga osoba, może być wiarygodne i prawdziwe. Równie dobrze może być iluzją albo przynętą.

Załóżmy, że nastolatka mówi do swojego chłopaka: „To bez znaczenia”. Czy uwierzymy, że to naprawdę bez znaczenia, czy wręcz przeciwnie – że to ma wielkie znaczenie?

Sformułowania, takie jak „przypadkiem”, „przy okazji” i „jak już zapewne wiesz”, brzmią niewinnie, lecz często sygnalizują, że druga osoba ma dla nas konkretną propozycję i chce ją nam jak najlepiej sprzedać.

Powiedzmy, że kolega mówi ci: „Masz sto procent racji w tym, co mówisz, ale...”. Czy naprawdę czuje, że masz sto procent racji, czy może przygotowuje cię na złą nowinę?

„Zrobię, co w mojej mocy” i „postaram się” to stwierdzenia sygnalizujące, że mówiący zakłada duże prawdopodobieństwo porażki.

Aby skutecznie czytać ludzi, musisz słyszeć więcej niż wypowiadane słowa i widzieć więcej niż to, co chce ci przekazać mówiący. Dobre czytanie ludzi nie polega na literalnym rozumieniu i przyjmowaniu ich słów.

Odczytywanie priorytetów

Wykonaj proste ćwiczenie. Spisz na kartce pięć rzeczy. Mogą to być potrawy, nazwy miejsc, w których spędzałeś wakacje albo nazwy teleturniejów w telewizji.

Czy kolejność rzeczy na twojej liście jest przypadkowa? A może zacząłeś od tego, co najbardziej lubisz? Osoba, z którą będziesz negocjować, najprawdopodobniej przedstawi zagadnienia w kolejności zgodnej z jej priorytetami.

Punkty, które uznajesz za drugorzędne, mogą być dla rozmówcy najważniejsze. Jeśli dowiesz się, co jest dla oponenta najważniejsze, to odkryjesz jego przyciski motywacyjne i będziesz wiedział, w jakich obszarach najlepiej iść na ustępstwa, a na co naciskać.

Pułapka wybiórczego słuchania

19 października 1987 roku to dzień, który inwestorzy do dziś pamiętają jako czarny poniedziałek (Black Monday). Doszło wtedy do największego w historii załamania rynku akcji. Następnego dnia media podawały prognozy i przepowiednie rozmaitych ekspertów od rynków finansowych. Ci, którzy utrzymali albo kupili akcje, przyjmowali do wiadomości słowa tylko tych, którzy zapowiadali rychły koniec spadku i nadejście lepszych czasów.

Natomiast ci, którzy sprzedali przed spadkiem lub zarabiali na spadku (zajęli tzw. krótkie pozycje), umacniali się w przekonaniu, że kryzys się pogłębi – zwracali uwagę tylko na pesymistyczne prognozy i słuchali ekspertów doradzających radykalną strategię przetrwania: ulokowanie połowy kapitału w puszkowanej żywności i utrzymanie drugiej połowy w gotówce.

Każda z tych dwóch grup inwestorów słuchała tylko tego, co chciała usłyszeć. Jeśli słuchamy wybiórczo, to właściwie nie słuchamy wcale.

L A N C ET

Tendencyjność. Jeśli chcesz przekonująco prezentować pomysły i łagodzić opór rozmówcy, najpierw dowiedz się, w jaki sposób postrzega on rzeczywistość i podejmuje decyzje.

Prawdopodobnie rzeczywistość jest dla niego inna niż dla ciebie. Każdy z nas jest zaprogramowany tak, by działać i reagować zgodnie z graną przez siebie rolą, ze swoją osobowością, tendencjami i potrzebami.

Amator słucha drugiej osoby tylko po to, by potem zacząć mówić. Doświadczony negocjator słucha po to, by zdobyć „odciski palców” mówiącego, które potem będzie mógł wykorzystać w procesie perswazji.

ROZDZIAŁ 8. LANCET.Pocztówka ze szczytu

LANCET

Pocztówka ze szczytu

Akronim LANCET łączy techniki miękkiego negocjowania i subtelnego wywierania wpływu. Sekret ich skuteczności polega na tym, że choć wydają się niepozorne, pozwalają działać z chirurgiczną precyzją – tak jak ostrzejszy niż brzytwa lancet1.

Lepszy kontakt z drugą osobą czyni ją bardziej podatną na twoje propozycje i pomysły. Twórz przyjazne środowisko negocjacyjne, przyjmując łagodny ton, kreując przyjazny nastrój i podchodząc do rozmówcy z dobrym nastawieniem, a nawiążesz bliższą więź.

Atrybuty zgody pozwalają ci wykorzystywać energię drugiej osoby i dzięki temu budować porozumienie.

Nie tylko cena. Rozpoznaj potrzeby drugiej osoby i, jeśli trzeba, uświadom je. Włączaj przyciski motywacyjne rozmówcy, a ożywisz rozmowę i sprawisz, że twoje propozycje będą nie do odparcia.

Chęć pomocy wyrażana przez perswazyjne słuchanie i zadawanie pytań ukierunkowujących pozwala ci kontrolować przebieg rozmowy. Przedstawiaj swoje propozycje zwięźle, w odpowiedniej kolejności, pamiętając o bliskim kontakcie osobistym i atrybutach zgody oraz nie trać kontroli nad sytuacją.

Efektywny środek komunikacji to ten, który w danej sytuacji najbardziej wzmocni twoją perswazję.

Tendencyjność, z jaką ludzie oceniają innych na podstawie odgrywanych przez nich ról, ich sposobu bycia i odruchowych zachowań, ma duży wpływ na podejmowane przez nich decyzje.

LANCET – perswazja krok po kroku?

Jeśli bardzo chcesz, możesz podzielić proces perswazji na etapy. Jednak nigdy nie będą one ani sztywno powiązane, ani wyraźnie od siebie oddzielone. Mistrzowie płynnie przechodzą od jednego etapu do innego i tkają olśniewający gobelin z wielu różnych nici, z których każda przeplata się z inną i wzmacnia całość. Czytaj drugą osobę, nawiązując z nią więź. Buduj porozumienie, wybierając najlepszy środek komunikacji. Okazuj chęć pomocy i kontroluj rozmowę, rozpoznając potrzeby drugiej osoby.

Sprawa nie kończy się na zawarciu transakcji

Kiedy twoja propozycja zostanie zaakceptowana, nie próbuj utwierdzać drugiej strony w przekonaniu o słuszności podjętej decyzji. Nie mów nic w stylu: „To był rozsądny wybór. Zawarł pan nadzwyczajną transakcję”. Takie komentarze mogą co najwyżej wzbudzić podejrzenia rozmówcy.

Jeśli uzyskałeś zgodę w najważniejszych kwestiach, lecz szczegóły nie zostały jeszcze ustalone, czasami lepiej jest zostawić szczegółowe negocjacje na inny dzień (choć to zależy od twojej oceny sytuacji).

Po zawarciu porozumienia oponent rozluźnia się: czuje się bezpiecznie, zaczyna planować wakacje albo zastanawiać się, jak pozyska gotówkę na sfinansowanie transakcji. Dlatego lepiej jest nie wywoływać w tym stanie konfrontacji w kwestii szczegółów, aby zanadto nie obciążać dopiero co zbudowanego mostu.

Lepiej jest nie negocjować wszystkich aspektów sprawy jednocześnie. Każdy nowy punkt, jaki omawiasz z rozmówcą, może stać się okazją do tego, by wrócił do innej, niezamkniętej jeszcze kwestii i otworzył dyskusję na nowo.

Wskazówka. Czasami dobrze jest, jeśli przed przejściem do kolejnego punktu strony spisują ustalenia zamkniętego etapu negocjacji, a nawet przygotowują brudnopis porozumienia i podpisują się pod nim. Mając najważniejsze ustalenia w kieszeni, możesz naciskać w kwestiach drobniejszych, nie ryzykując, że stracisz to, co już wywalczyłeś.

Uważaj. Nigdy nie możesz być absolutnie pewien tego, że sprawa została zamknięta. Mój klient był właścicielem jednego z największych w kraju salonów samochodowych. Drugą stroną negocjacji był duży japoński bank, który bardzo dbał o wizerunek. Wynegocjowałem obniżenie wartości zabezpieczenia kredytu na majątku osobistym klienta z 11 milionów do półtora miliona dolarów. Kosztowało mnie to dwa dni pracy. Umowa pomiędzy klientem i bankiem została zawarta.

Niecałe dwa tygodnie później wiceprezes banku, który podpisał umowę, oznajmił: „Bank bez względu na koszty zamierza wycofać się z umowy”. Powód? Klient zaraz po zawarciu umowy zaczął chwalić się całemu światu, jak wymanewrował i przechytrzył ów dbający o wizerunek bank. Wieść o całej sprawie wróciła do banku. I tak oto mój klient obrócił zwycięstwo w porażkę.

L A N C E T

Pozwól drugiej stronie poczuć, że wywalczyła maksymalnie dużo. Prawdziwy zwycięzca nie tańczy na ulicy i nie rozgłasza sukcesów wszem i wobec. Oponentowi o wiele łatwiej będzie znieść myśl, że nie spisał się dobrze, jeśli zachowasz kamienną twarz.

1 Akronim LANCET powstał dla potrzeb wydania polskiego, w oryginale jest akronim LANCER (Linkage, Alignment, Needs, Control, Evaluation, Reading) – przyp. tłum.

CZĘŚĆ DRUGA. Pokonywanie problemów.Zmiękczanie oponenta

Pokonywanie

problemów

ROZDZIAŁ 9. Łagodzenie wrogości, agresji i gniewu. Taniec na polu minowym

Łagodzenie wrogości,

agresji i gniewu

Taniec na polu minowym

Z ludźmi mającymi wrogie nastawienie, kłótliwymi i pełnymi złości trudno jest się porozumieć. Z osobami myślącymi irracjonalnie stykamy się na co dzień. Negocjowanie z ludźmi, którzy wolą mieć rację, niż postępować rozsądnie, jest wielką sztuką.

Gdy jesteś atakowany

Załóżmy, że oponent atakuje cię i idzie na całość. Atak jest obliczony na wdeptanie ciebie i twoich pomysłów w ziemię. Czujesz, jak osłabia się twoja pozycja negocjacyjna. Wiesz, że musisz osiągnąć porozumienie. Nie możesz pozwolić sobie na luksus wstania od stołu. Ale jak porozumieć się z kimś, kto nie odpuści, dopóki nie zobaczy krwi?