Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR ebook

Dla Ann, Mary i Esther za cud ich bezwarunkowej miłości

Część pierwszaModel OKR w praktyce

Rozdział 1—— • ——Hej, Google, poznajcie model OKR

Pewnego jesiennego dnia w 1999 roku w samym sercu Doliny Krzemowej stanąłem przed dwupoziomowym budynkiem w kształcie litery L, nieopodal autostrady 101. To była siedziba początkującej firmy Google, której coś cennego miałem do przekazania.

Firma wynajęła ten budynek dwa miesiące wcześniej, gdy przestała się mieścić w biurze na piętrze nad lodziarnią w centrum Palo Alto. Właśnie dwa miesiące wcześniej dokonałem największej inwestycji w całej mojej 19-letniej karierze inwestora venture capital (VC). Zapłaciłem 11,8 miliona dolarów za 12 procent akcji start-upu założonego przez dwóch absolwentów Stanforda, którzy dla tego przedsięwzięcia zrezygnowali ze studiów doktoranckich. Zostałem też członkiem rady dyrektorów Google’a. Zaangażowałem się nie tylko finansowo, ale i emocjonalnie. Chciałem zrobić co w mojej mocy, aby pomóc im odnieść sukces.

W niecały rok od zarejestrowania spółki Google zdefiniował swój cel: „Uporządkować wszystkie informacje świata, aby stały się powszechnie dostępne i przydatne”. Brzmiało to niezwykle ambitnie, ja jednak wierzyłem w Larry’ego Page’a i Sergeya Brina. Byli pewni siebie, momentami wręcz aroganccy, ale byli też błyskotliwi i dociekliwi. Słuchali tego, co miałem im do powiedzenia, a potem wracali z wynikami.

Sergey był energiczny i bystry, miał zdecydowane zdanie na każdy temat i potrafił przeskoczyć jednym susem każdą intelektualną przepaść. Urodził się w Związku Radzieckim i stamtąd wyemigrował. Był myślący, kreatywny w negocjacjach, a przy tym potrafił przewodzić z poszanowaniem zasad. Zawsze go nosiło, wiecznie chciał więcej, zdarzało mu się w połowie zebrania paść na podłogę i zrobić serię pompek.

Larry był uosobieniem inżyniera, synem jednego z pionierów informatyki. Wygadany nonkonformista, buntownik dążący do urzeczywistnienia niezwykle ambitnej wizji: skokowego uczynienia z internetu zasobu bardziej przydatnego. Sergey zajmował się komercyjnymi aspektami ich technologii, natomiast Larry harował przy samym produkcie. Właśnie on tworzył wizję tego, co niewyobrażalne. Bujał w obłokach, jednocześnie twardo stąpając po ziemi.

Kiedy kilka miesięcy wcześniej przyszli do mnie ze swoją prezentacją, mieli zaledwie 17 slajdów w PowerPoincie. Tylko dwa z tych slajdów zawierały dane liczbowe (dodali za to ze trzy komiksy, żeby prezentacja nie wydała się zbyt mało treściwa). Zakładali, że podpiszą niewielką umowę z „Washington Post”, wtedy jeszcze nikt nie myślał o wartości reklam kierowanych na podstawie słów kluczowych. Google był 18. wyszukiwarką internetową działającą w sieci, więc pionierami rynku nie dałoby się ich nazwać. Starcie z firmami, które na wstępie mają przewagę, to zwykle prosta droga do bankructwa, zwłaszcza w sektorze technologicznym[1].

Mimo to Larry z upodobaniem rozwodził się nad tym, jaką to marną jakość oferują dotychczasowe wyszukiwarki, jak można by poprawić wyszukiwanie, jaki ma to potencjał na przyszłość. Larry i Sergey byli absolutnie przekonani, że się przebiją, że im się uda. Co z tego, że nie mieli biznesplanu. Ich algorytm PageRank był wyraźnie lepszy od rozwiązań konkurencyjnych i to już w wersji beta.

– Jak sądzicie, ile z tego da się zrobić? – zapytałem. W głowie przeprowadziłem już własne obliczenia i ustaliłem, że gdyby wszystko poszło zgodnie z planem, wartość rynkowa Google’a mogłaby sięgnąć miliarda dolarów. Chciałem jednak poznać ich marzenia.

– 10 miliardów dolarów – odparł Larry.

– Masz na myśli wartość rynkową, tak? – postanowiłem dopytać na wszelki wypadek.

– Nie, ja mówię o przychodach – wypalił Larry.

Zaniemówiłem. Zakładając normalne tempo wzrostu spółki technologicznej, 10 miliardów dolarów rocznego przychodu oznaczałoby wycenę rynkową na poziomie 100 miliardów dolarów. Wkraczaliśmy w ten sposób na terytorium Microsoftu, IBM i Intela. Bardzo ambitny cel. Jednak Larry nie sprawiał wrażenia, że się przechwala. Ton jego głosu świadczył o spokoju i wnikliwej ocenie sytuacji. Nie zamierzałem kwestionować jego zdania, byłem pod dużym wrażeniem. Larry i Sergey bardzo chcieli zmienić świat na lepsze, a ja wierzyłem, że może im się to udać.

W Google’u wręcz kipiało od świetnych pomysłów na długo przed tym, zanim poznaliśmy Gmaila, Androida i Chrome. Jego założyciele byli prawdziwymi wizjonerami z nieprzebraną przedsiębiorczą energią, brakowało im natomiast doświadczenia w zarządzaniu[2]. Żeby Google mógł osiągnąć cokolwiek wartościowego, żeby firma w ogóle na dobre ruszyła z miejsca, jej liderzy musieli nauczyć się podejmować trudne decyzje i dbać o to, aby ich zespół nie zboczył z właściwej drogi. Mieli całkiem spory apetyt na ryzyko, w związku z czym musieli szybko się orientować, w co nie warto inwestować. Powinni jak najszybciej stwierdzić, co się nie uda[3].

Co nie mniej ważne, potrzebowali szybkiego dostępu do właściwych danych, na podstawie których mogliby monitorować postępy i mierzyć to, co ważne.

Tak więc tamtego dnia w Mountain View wręczyłem ludziom z Google’a to, co dla nich przygotowałem: ostre jak nóż narzędzie do wypracowywania znakomitych wyników. Po raz pierwszy użyłem go w Intelu w latach 70. Szefem tej firmy był wtedy Andy Grove, najwybitniejszy menedżer wszech czasów i lider najlepiej zarządzanej organizacji, z jaką miałem kiedykolwiek do czynienia. Odkąd podjąłem pracę w Kleiner Perkins, firmie inwestycyjnej VC z Menlo Park, rozsiewałem prawdy objawione Grove’a tak szeroko, jak się tylko dało. Skorzystało z nich co najmniej 50 różnych firm.

Dla porządku podkreślę, że darzę przedsiębiorców ogromnym szacunkiem. Jestem nienawracalnym fanem nowych technologii, który klęka przed ołtarzem innowacyjności. Widziałem jednak w życiu bardzo wiele start-upów, które na próżno zabiegały o wzrost, nie radziły sobie ze zwiększeniem działalności i nie potrafiły podejmować właściwych działań. I tak oto doszedłem do istoty mojej życiowej filozofii, do mojej mantry:

Pomysły to pestka. Wszystko zależy od ich wykonania.

Na początku lat 80. na 14 miesięcy zawiesiłem pracę w Klei­ner, aby poprowadzić dział desktopów firmy Sun Microsystems. Nagle zacząłem kierować grupą kilkuset osób. Byłem przerażony, jednak system Andy’ego Grove’a okazał się moją opoką i źródłem pewności siebie na każdym zebraniu, które prowadziłem. To dzięki temu systemowi mój zespół menedżerów zyskał poczucie sprawstwa. To ten system stał się bodźcem napędzającym działalność operacyjną całej jednostki. Owszem, nie ustrzegliśmy się błędów, ale osiągnęliśmy też sporo niezwykłych rzeczy – stworzyliśmy między innymi nową architekturę mikroprocesorów RISC, dzięki której firma Sun Microsystems umocniła się na pozycji lidera rynku stacji roboczych. Dla mnie był to osobisty dowód na skuteczność tego, z czym po wszystkich tych latach przychodziłem do Google’a.

Proces, który ukształtował mnie w Intelu, a potem uratował mi skórę w Sun Microsystems, nazywa się OKR. To skrót od Objectives and Key Results, co oznacza cele i kluczowe rezultaty. To formuła umożliwiająca wypracowywanie celów w duchu współpracy. Można ją stosować w firmach i zespołach, ale może być też z powodzeniem wykorzystana przez osoby działające indywidualnie. Od razu podkreślę, że to nie jest żadna złota recepta na sukces. Model OKR nie zastąpi zdroworozsądkowej oceny sytuacji, silnego przywództwa ani kreatywnej kultury w miejscu pracy. Jeżeli jednak tych podstawowych czynników nie zabraknie, model OKR poprowadzi organizację na szczyty.

Na spotkanie ze mną przyszli Larry i Sergey, a także około 30 innych osób, w tym Marissa Mayer, Susan Wojcicki i Salar Kamangar. To był niemal cały ówczesny Google. Stali wokół stołu do ping-ponga (który służył jednocześnie za stół do posiedzeń zarządu) albo rozsiadali się wygodnie w workach sako, trochę jak w jakimś akademiku. Pierwszy slajd mojej prezentacji w PowerPoincie następująco definiował model OKR: „Metoda zarządzania, która pomaga zagwarantować, że cała firma koncentruje swoje działania na tej samej ważnej grupie spraw”.

Tłumaczyłem, że cel to nic innego jak to, co musi zostać osiągnięte. Tylko tyle i aż tyle. Cele z samej definicji powinny być istotne, konkretne, praktyczne, a najlepiej także inspirujące. Odpowiednio zaprojektowane i odpowiednio realizowane stanowią skuteczną szczepionkę przeciwko niesprecyzowanym pomysłom i niezbornym działaniom wykonawczym.

Kluczowe rezultaty stanowią punkt odniesienia i pozwalają monitorować, jak osiągamy wyznaczone cele. Poprawnie zdefiniowane kluczowe rezultaty są konkretne i osadzone w czasie, ambitne, lecz jednocześnie realistyczne. Co jednak najważniejsze, są wymierne i weryfikowalne. (Marissa Mayer, jedna z moich najlepszych uczennic, z pewnością powiedziałaby: „Nie ma czegoś takiego jak kluczowy rezultat bez liczby”[4]). Wymagania danego kluczowego rezultatu albo zostają spełnione, albo nie, nie ma tu żadnych rozwiązań pośrednich, żadnych wątpliwości. Na koniec wyznaczonego okresu, jakim jest zwykle kwartał, należy zadeklarować osiągnięcie kluczowego rezultatu lub jego brak. Cel może być długotrwały, może być rozciągany w czasie na rok, a nawet dłużej, natomiast kluczowe rezultaty ewoluują wraz z postępem prac. Kiedy wszystkie zostaną osiągnięte, automatycznie oznacza to osiągnięcie celu (jeżeli tak się nie dzieje, to cele i kluczowe rezultaty były od początku źle zaprojektowane).

Bandzie młodych googlersów powiedziałem, że moim celem w tamtym dniu było stworzyć model planistyczny na potrzeby ich firmy, a osiąganie tego celu zamierzałem mierzyć trzema kluczowymi rezultatami (KR).

KR1:

Zakończę prezentację w wyznaczonym czasie.

KR2:

Stworzymy próbny zestaw kwartalnych OKR-ów Goo­gle’a.

KR3:

Uzyskam zgodę kierownictwa na trzymiesięczny okres próbny stosowania modelu OKR.

W charakterze ilustracji nakreśliłem dwa scenariusze OKR. Pierwszy z nich dotyczył fikcyjnej drużyny futbolu amerykańskiego, której szef sprowadza szczegółowy cel na coraz niższe szczeble struktury organizacyjnej. Drugi dotyczył sytuacji z życia wziętej, a konkretnie Operation Crush, czyli działań na rzecz odzyskania przez firmę Intel dominacji na rynku mikroprocesorów (oba te scenariusze opiszę bardziej szczegółowo w dalszej części książki).

Na koniec raz jeszcze podsumowałem propozycję wartości, która dziś brzmi równie atrakcyjnie jak wtedy. Model OKR pozwala wydobyć na światło dzienne najważniejsze cele. Pozwala skanalizować działania i je skoordynować. Pozwala powiązać zróżnicowane działania operacyjne, dając całej organizacji wspólny sens i poczucie jedności.

Prezentację zakończyłem po 90 minutach, dokładnie w przewidzianym czasie. Reszta zależała już od ludzi z Google’a.

—— • ——

W 2009 roku Harvard Business School opublikowała artykuł zatytułowany Goals Gone Wild[5]. Zaczynał się on od katalogu przykładów „destrukcyjnych dążeń do realizacji celów”, takich jak wybuchające baki w fordach pinto, oszustwa w serwisach samochodowych sieci Sears, zdecydowanie zbyt wysokie cele sprzedażowe Enronu czy tragedia na Mount Evereście z 1986 roku, w wyniku której zginęło ośmiu wspinaczy. Autorzy przestrzegali, że cele stanowią „lekarstwo na tyle mocne, że przepisywać je mogą tylko lekarze, wymagające uważnego dawkowania […] i uważnego nadzoru”. Zamieścili nawet specjalną tabliczkę ostrzegawczą: „Cele mogą być źródłem systemowych problemów w organizacjach, ponieważ skutkują zawężaniem punktu widzenia, sprzyjają nieetycznym zachowaniom, nasilają skłonność do ryzyka, obniżają gotowość do współpracy i wywołują spadek motywacji”[6]. Autorzy utrzymywali, że cele mają swoje mroczne strony, które mogą przeważyć nad korzyściami płynącymi z ich wyznaczania.

Tamten artykuł wywołał spore poruszenie i do dziś jest powszechnie cytowany. Sformułowane w nim obawy i zastrzeżenia nie są całkowicie bezpodstawne. Model OKR, jak każdy inny system zarządzania, może zostać zastosowany dobrze lub źle. Książka ta powstała po to, by pomagać w dobrym posługiwaniu się celami. Chciałbym jednak wyraźnie powiedzieć, że każdy, kto dąży do osiągania jak najlepszych wyników w miejscu pracy, bez celów po prostu się nie obędzie.

W 1968 roku – tym samym, w którym zaczęła działać firma Intel – pewien profesor psychologii z Uniwersytetu Maryland sformułował teorię, która musiała mieć wpływ na Andy’ego Grove’a. Edwin Locke sugerował, że, po pierwsze, „ambitne cele” mają większe przełożenie na osiąganie dobrych wyników niż cele łatwe do osiągnięcia[7]. Po drugie, konkretne ambitne cele „pozwalają osiągnąć lepsze wyniki” niż ambitne cele, które zostały zdefiniowane bardzo niejasno. W ciągu kolejnych 50 lat przeprowadzono ponad tysiąc projektów badawczych, które potwierdziły odkrycie Locke’a. Dzisiaj uznaje się je za „jedną z najlepiej sprawdzonych i najdobitniej dowiedzionych koncepcji w całej teorii zarządzania”[8]. Prowadzone w tym zakresie eksperymenty w 90 procentach potwierdzają, że odpowiednio zdefiniowane i ambitne cele mają wymierny wpływ na wzrost produktywności.

Rok po roku kolejne raporty badawcze publikowane przez Gallupa informują o występowaniu „ogólnoświatowego kryzysu zaangażowania pracowników”. Jeśli chodzi o amerykańskich pracowników, mniej niż jedna trzecia „angażuje się w wykonywaną pracę, odnosi się do niej entuzjastycznie i wykonuje ją z poświęceniem”[9]. Mamy zatem do czynienia z milionami niezaangażowanych pracowników, z których połowa byłaby skłonna odejść z pracy i pójść tam, gdzie dostaliby 20-procentową lub nawet mniejszą podwyżkę. W samym sektorze technologicznym dwóch na trzech pracowników uważa, że w ciągu dwóch miesięcy zdołaliby znaleźć lepszą pracę[10].

W realiach biznesowych poczucie wyobcowania nie jest już problemem abstrakcyjnym czy nawet filozoficznym – zjawisko to znajduje rzeczywisty wpływ na wyniki finansowe firm. Grupy wyróżniające się większym zaangażowaniem osiągają wyższe zyski i charakteryzują się mniejszą rotacją kadr[11]. Zdaniem ekspertów z Deloitte, firmy konsultingowej specjalizującej się w kwestiach zarządzania i przywództwa, zagadnienia „zatrzymywania pracowników i ich zaangażowania stanowią w oczach liderów firm drugi najważniejszy problem, zaraz za trudnościami związanymi z budowaniem przywództwa globalnego”[12].

No dobrze, ale jak dokładnie można wzmacniać zaangażowanie? Dwuletni program badawczy firmy Deloitte pozwolił ustalić, że najważniejszym czynnikiem w tym względzie są „jasno zdefiniowane cele, udokumentowane w formie pisemnej i powszechnie dostępne. […] Cele sprzyjają uzgadnianiu wysiłków, jasności i osiąganiu satysfakcji z pracy”[13].

Wyznaczanie celów nie jest oczywiście metodą bezproblemową: „Wzajemnie sprzeczne priorytety i niejasne, bezwartościowe lub podlegające chaotycznym, nieuzasadnionym zmianom cele prowadzą do frustracji, cynizmu i zniechęcenia”[14]. Skuteczny system zarządzania celami – system OKR – pozwala połączyć cele z ogólną misją organizacji. Uwzględnia cele szczegółowe i wyznaczone terminy, a jednocześnie pozwala dostosować się do okoliczności. Sprzyja przekazywaniu informacji zwrotnej i celebrowaniu odniesionych sukcesów, zarówno tych mniejszych, jak i większych. Co jednak najważniejsze, taki system poszerza zakres naszych możliwości. Każe nam sięgać po wszystko, co początkowo wydaje się dla nas niedostępne.

Nawet autorzy słynnego artykułu Goals Gone Wild przyznają, że cele „mogą inspirować pracowników i sprzyjać wzrostowi efektywności”[15]. W bardzo dużym skrócie, właśnie z takim przesłaniem przyszedłem wtedy do Sergeya, Larry’ego i ich ludzi.

—— • ——

Gdy przyszedł czas na pytania, odniosłem wrażenie, że udało mi się zaintrygować słuchaczy. Podejrzewałem, że spróbują z modelem OKR, choć nie umiałem przewidzieć, na ile w tę próbę się zaangażują. Sergey stwierdził: „Cóż, potrzebujemy jakiegoś systemu organizacyjnego, a ponieważ żadnego nie mamy, równie dobrze możemy przyjąć ten”. Wdrażanie modelu OKR w Google’u nie miało jednak nic wspólnego z przypadkiem czy losowością. Okazało się, że te dwa byty doskonale do siebie pasują – doszło do bezproblemowego przeniesienia genów modelu OKR do mRNA Google’a. Model OKR to elastyczny mechanizm oparty na danych, znakomicie dopasowany do potrzeb swobodnego, pracującego na danych przedsiębiorstwa[16]. Model ten obiecywał przejrzystość zespołowi, który skłaniał się ku otwartości wyrażonej w koncepcjach open source, open systems i open web. Dwóch najbardziej śmiałych wizjonerów swojego pokolenia znalazło system, który nagradzał „wartościowe porażki”.

Google i OKR – połączenie idealne.

—— • ——

Larry i Sergey nie mieli specjalnie jakichś utartych założeń na temat metod prowadzenia firmy, wiedzieli natomiast, że spisywanie celów pozwala nadać im realny charakter[17]. Bardzo spodobał im się pomysł spisania wszystkiego tego, co uznawali za najważniejsze – chodziło o krótki tekst, jedną lub dwie strony – a następnie udostępnienie tego wszystkim członkom Google’a. Instynktownie pojmowali, że model OKR może pomóc utrzymać organizację na właściwym kursie pomimo ostrej rywalizacji rynkowej i wbrew niełatwym realiom krzywej wzrostu, przypominającej kij do hokeja.

Larry i Sergey – a także Eric Schmidt, który 10 lat później dołączył do Google’a jako dyrektor generalny tej firmy – realizowali model OKR nieustępliwie i z determinacją, a czasem wręcz w konfrontacyjnym stylu. Eric tak oto mówił Stevenowi Levy’emu: „Celem Google’a jest być systematycznym innowatorem na jak największą skalę. Innowator tworzy nowe rzeczy. Skala zaś polega na tym, że w szerokim i systemowym ujęciu rozpatruje się działania o charakterze powtarzalnym”[18]. Tych trzech liderów zapewniło wspólnie składnik niezbędny do skutecznego stosowania modelu OKR: przekonanie i zaangażowanie na najwyższym szczeblu organizacji.

—— • ——

Jako inwestor jestem wielkim zwolennikiem modelu OKR. Ludzie wywodzący się z Google’a i Intela rozjeżdżają się po całym świecie i niosą ze sobą wieść o tym modelu, dzięki czemu setki najróżniejszych firm podejmują decyzję o przestawieniu się na uporządkowany system wyznaczania celów. Model OKR jest niczym scyzoryk, nadaje się do zastosowania w każdych okolicznościach. Najczęściej można go zaobserwować w sektorze technologicznym, gdzie zwinność i praca zespołowa stanowią absolutny fundament. (Oprócz firm opisanych w tej książce model OKR stosują również takie organizacje jak AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify czy Twitter). System ten został jednak również wdrożony w firmach znanych w każdym gospodarstwie domowym, niemających nic wspólnego z Doliną Krzemową, takich jak Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon czy Samsung. W dzisiejszej gospodarce zmiany stanowią fakt obiektywny. Nie możemy już się trzymać tego, co stare i sprawdzone. Potrzebujemy niezawodnego narzędzia, które pozwala z powodzeniem wyznaczać drogę w górę.

W mniejszych start-upach, w których wszyscy po prostu muszą dążyć do osiągnięcia tych samych celów, model OKR okazuje się narzędziem niezbędnym do przetrwania. Zwłaszcza w branży technologicznej młode firmy muszą jak najszybciej wypracować wzrost, aby pozyskać finansowanie, zanim wyczerpie się ich kapitał początkowy. Uporządkowane cele stanowią dla potencjalnych inwestorów punkt odniesienia w ocenie szans na sukces danego przedsięwzięcia: „Stworzymy ten produkt, sprawdziliśmy, że mamy rynek. Rozmawialiśmy z 25 klientami, którzy byliby gotowi zapłacić za niego tyle i tyle”. W średniej wielkości organizacjach, które weszły w etap błyskawicznego poszerzania skali działalności, model OKR daje ludziom wspólny język w zakresie działań wykonawczych, pozwala także doprecyzowywać oczekiwania: „Co musimy zrobić (najszybciej, jak się da)? Kto się tym zajmuje?”. Model OKR uzgadnia działania wszystkich pracowników zarówno w ujęciu poziomym, jak i pionowym.

W większych organizacjach model OKR służy za wyrazisty drogowskaz. Sprzyja burzeniu kominów funkcjonalnych i budowaniu relacji między ludźmi, którzy funkcjonalnie pracują daleko od siebie. Wspiera autonomię najważniejszych pracowników, a to przekłada się na znajdowanie nowych, świeżych rozwiązań. Co równie ważne, dzięki modelowi OKR nawet organizacje odnoszące największe sukcesy nieustannie mierzą wyżej.

Podobne korzyści pojawiają się w sektorze niekomercyjnym. W Bill & Melinda Gates Foundation, start-upie o wartości 20 miliardów dolarów, model OKR dostarcza bieżących danych niezbędnych Billowi Gatesowi w prowadzeniu wojny z malarią, polio i HIV. Sylvia Mathews Burwell, która uczyła się pod okiem Gatesa, przeszczepiła ten sam proces do fe­deralnego Office of Management and Budget, a następnie do Department of Health and Human Services, gdzie model OKR wspomógł amerykańskie władze w walce z ebolą.

Nie ma chyba organizacji, która zastosowałaby model OKR na większą skalę niż Google. Nie można tego powiedzieć prawdopodobnie nawet o Intelu. Sama koncepcja stworzona przez Andy’ego Grove’a jest prosta, ale w praktyce wymaga dyscypliny, zaangażowania, jasności myślenia i świadomej komunikacji. To nie tak, że sporządzamy jakąś listę, której potem tylko uważnie się przyglądamy. Tu chodzi o budowanie potencjału i siły naszych celów, a przecież powszechnie wiadomo, że bez wysiłku niczego wartościowego nie da się osiągnąć. Mimo to liderzy Google’a nigdy się nie poddali. Ich głód wiedzy i chęć doskonalenia się pozostają nienasycone.

Eric Schmidt i Jonathan Rosenberg napisali w książce Jak działa Google, że model OKR stał się tam „prostym narzędziem, które pozwoliło założycielom ustanowić »wielkie ambicje« oficjalną filozofią firmy”[19]. W pierwszych latach istnienia Google’a Larry Page rezerwował sobie w każdym kwartale dwa dni, w trakcie których osobiście weryfikował cele i konkretne rezultaty każdego inżyniera oprogramowania. (Brałem udział w niektórych z tych spotkań. Potencjał analityczny Larry’ego – wrodzona umiejętność znajdowania spójności między tak wieloma ruchomymi częściami – robił niezwykłe wrażenie). Gdy firma się rozrosła, Larry przestawił się na długie debaty, podczas których na początku każdego kwartału przedstawiał cele swojego zespołu kierowniczego.

Choć od mojej prezentacji przy stole do ping-ponga minęło już niemal 20 lat, model OKR nadal pozostaje nieodłącznym elementem codziennego funkcjonowania Google’a. Wzrost nieodłącznie skutkuje większym stopniem skomplikowania, więc liderzy firmy mogli przerzucić się na jakieś bardziej biurokratyczne metody pracy albo zrezygnować z tego modelu na rzecz jakiejś nowinki w obszarze zarządzania. Jednak tak się nie stało, szefowie Google’a pozostali na obranym kursie. Sam system żyje i ma się świetnie. Model OKR stanowił fundament podczas prac nad wielkimi sukcesami Google, w tym nad siedmioma produktami tej firmy, z których każdy ma co najmniej miliard użytkowników. Mam tu na myśli wyszukiwarkę, Chrome, Androida, Mapy, YouTube’a, sklep Play oraz Gmaila. W roku 2008 ogólnoorganizacyjny system OKR wezwał wszystkich członków organizacji, aby w ramach projektu Code Yellow przystąpili do rozwiązywania problemu opóźnienia w dostępie do danych trzymanych w chmurze, co okazało się jedną z największych bolączek firmy[20]. Co więcej, na dolnych poziomach organizacji model OKR znakomicie wpisuje się w znane z Google’a rozwiązanie „20 procent czasu pracy”, które umożliwia inżynierom pracę nad obiecującymi autorskimi projektami.

W wielu firmach obowiązuje „reguła siedmiu”, zgodnie z którą jeden menedżer może mieć maksymalnie siedmiu bezpośrednich podwładnych. W niektórych przypadkach w Goog­le’u tę regułę odwrócono, wprowadzając minimalną liczbę siedmiu podwładnych (gdy Jonathan Rosenberg kierował zespołem produktowym w Google’u, miał aż 20 bezpośrednich podwładnych)[21]. Im większa liczba bezpośrednich podwładnych przypada na jednego menedżera, tym bardziej płaska jest struktura organizacji, a to oznacza mniej nadzoru pionowego, większą autonomię pracowników mających kontakt z produktem oraz lepsze warunki do pracy nad kolejnym przełomem. Model OKR sprzyja osiąganiu wszystkich tych korzyści.

W październiku 2018 roku dyrektor generalny Google’a już 75. kwartał z rzędu prowadzi całą firmę w ocenie postępów na podstawie najbardziej ogólnych celów i kluczowych rezultatów tej organizacji. W listopadzie i grudniu poszczególne zespoły opracują własne plany na nadchodzący rok, a następnie sprowadzą je do postaci OKR. Od dyrektora generalnego Sundara Pichai usłyszałem, że w styczniu zespół kierowniczy „znów stanie przed całą firmą i powie: »Tak wygląda nasza strategia ogólna, a oto nasze OKR-y rozpisane na ten rok«”[22]. (Zgodnie z firmową tradycją zespół kierowniczy oceni również stan realizacji OKR-ów z roku ubiegłego, a wszelkie niedociągnięcia i niepowodzenia zostaną poddane wnikliwej analizie).

W kolejnych tygodniach i miesiącach tysiące googlersów będą formułować, omawiać, weryfikować i oceniać OKR-y własne oraz swoich zespołów. Jak zawsze, będą mogli sprawdzić w intranecie, jaki sposób pomiaru sukcesów jest stosowany w innych zespołach. Będą mogli się przekonać, jak ich praca przekłada się na to, co się dzieje na poziomie wyżej i na poziomie niżej, a także w płaszczyźnie równoległej. Dowiedzą się, jak wpisują się w kompleksowy obraz sytuacji panującej w Google’u.

Nie minęło 20 lat od jakże śmiałej prognozy Larry’ego, a tymczasem dzisiaj wydaje się ona mocno konserwatywna. W momencie gdy ta książka trafia do druku, wartość rynkowa Alphabet, czyli spółki matki Google’a, przekracza 700 miliardów dolarów. W 2017 roku, po raz szósty z rzędu, Google zajmował pierwsze miejsce w rankingu „Najlepszych miejsc pracy” magazynu „Fortune”[23]. Ten wielki sukces wynika między innymi z silnego i stabilnego przywództwa, bogactwa zasobów technicznych, a także opartej na wartościach kultury organizacyjnej, w której liczą się przejrzystość, praca zespołowa i nieustanna innowacyjność. Z pewnością jednak niebagatelną rolę odgrywa w tym również model OKR. Nie wyobrażam sobie, by Googleplex mógł funkcjonować bez tego modelu, zresztą i Larry, i Sergey również sobie tego nie wyobrażają.

Jak się przekonasz z kart tej książki, cele i kluczowe rezultaty sprzyjają jasności, odpowiedzialności oraz niczym nieograniczonej pogoni za wielkością. Eric Schmidt mówi, że model OKR „na zawsze odmienił kierunek, w którym zmierza ta firma”.

—— • ——

Od dziesięcioleci staram się, jak mogę, aby za pomocą moich 20 slajdów i prostej propozycji wartości popularyzować na świecie genialną koncepcję Andy’ego Grove’a. Mimo to od zawsze mam poczucie, że tylko ślizgam się po powierzchni – że nie udaje mi się osiągnąć tyle, ile bym chciał. Kilka lat temu uznałem, że może powinienem spróbować jeszcze raz, tym razem w formie książki, która byłaby na tyle szczegółowa, aby mogła rzetelnie przedstawiać to zagadnienie. Niniejsza książka – wraz z towarzyszącą jej stroną internetową whatmatters.com– to mój sposób na to, aby podzielić się wieloletnią pasją z tobą, czytelnikiem. Mam nadzieję, że ta wiedza będzie dla ciebie przydatna. Mogę zapewnić, że moje życie odmieniła.

Zaprezentowałem model OKR najbardziej znanej na świecie organizacji non profit, przedstawiłem go również legendarnej gwieździe rocka z Irlandii (znajdziesz w książce ich spostrzeżenia dotyczące stosowania tego modelu). Miałem okazję się przekonać, że ludzie stosujący system OKR myślą w sposób bardziej uporządkowany, jaśniej się komunikują i podejmują bardziej świadome działania. Gdybym miał tę książkę wtłoczyć w ramy modelu OKR, powiedziałbym, że jej celem jest uczynić życie ludzi – twoje życie – bardziej satysfakcjonującym.

Grove wyprzedzał swoje czasy. Pełna koncentracja, otwarta komunikacja, dokładne pomiary i przyzwolenie na wyznaczanie jak najbardziej ambitnych celów to wszystko cechy charakterystyczne dla dziedziny wyznaczania celów w ujęciu współczesnym. Tam, gdzie model OKR się przyjmuje, wartość merytoryczna zaczyna przeważać nad tytułem czy nazwą stanowiska. Czyny – i dane – są więcej warte niż słowa.

Krótko mówiąc, cele i kluczowe rezultaty stanowią potężne i sprawdzone narzędzie dążenia do doskonałości operacyjnej – właśnie tym są dla Google’a, dlaczego zatem nie mogłyby być tym samym dla ciebie?

—— • ——

Podobnie jak sam model OKR, ta książka składa się z dwóch wzajemnie uzupełniających się części. Pierwsza opisuje podstawowe cechy systemu oraz wyjaśnia, w jaki sposób umożliwia on przechodzenie od dobrych pomysłów do ich znakomitej realizacji i zadowolenia pracowników. Zaczniemy od Andy’ego Grove’a w Intelu, a więc od narodzin modelu OKR. To wtedy zostałem wielkim zwolennikiem tego systemu. Potem omówię cztery „supermoce” modelu OKR: koncentrację, uzgodnienie, monitoring i ambicję.

Supermoc

nr 1. Koncentracja i zaangażowanie w priorytety(rozdziały

4, 5

i 6)

Najskuteczniejsze organizacje koncentrują się na zadaniach istotnych i z taką samą rzetelnością podchodzą do eliminowania tego, co nie jest istotne. System OKR niejako przymusza liderów do dokonywania trudnych wyborów. Cele i kluczowe rezultaty stanowią precyzyjne narzędzie komunikacji w działach i zespołach, a także na poziomie jednostek. Za sprawą systemu OKR wszystko staje się jasne, co w praktyce umożliwia koncentrację na tym, co istotne.

Supermoc

nr 2. Uzgodnienie działań i nawiązywanie relacji z myślą o pracy zespołowej

(rozdziały

7, 8

i 9)

Przejrzystość systemu OKR przejawia się w tym, że cele wszystkich członków organizacji – od dyrektora generalnego po szeregowego pracownika – stają się publicznie do­stępne. Pojedynczy pracownicy łączą swoje cele z szerszym planem firmy, identyfikują zależności i koordynują swoje działania z innymi zespołami. Powiązanie wysiłków poszczególnych osób z sukcesem całej organizacji skutkuje odgórnym uzgodnieniem, dzięki któremu praca nabiera znaczenia i sensu. Do tego dochodzi uzgodnienie oddolne, dzięki któremu ludzie mają poczucie odpowiedzialności za swoje działania, co przekłada się na ich większe zaangażowanie i innowacyjność.

Supermoc

nr 3. Monitoring dla zapewnienia odpowiedzialności (rozdziały 10 i 11)

Cele i kluczowe rezultaty opierają się na danych. Ich motorem napędowym są okresowe weryfikacje, obiektywne oceny i nieustanne wprowadzanie niezbędnych korekt – wszystkie te działania muszą być realizowane w duchu odpowiedzialności wolnej od krytycyzmu. Gdy któryś z kluczowych rezultatów jest zagrożony, podejmuje się działania zmierzające do powrotu na właściwe tory, modyfikacji istoty rezultatu lub zastąpienia go innym (w razie potrzeby).

Supermoc

nr 4. Osiąganie rzeczy niezwykłych (rozdziały 12, 13 i 14)

System OKR motywuje nas do podejmowania starań i osiągania rzeczy, które wcześniej uznalibyśmy za niemożliwe. Sprzyja on przesuwaniu granic i daje swobodę ponoszenia porażek, dzięki czemu umożliwia nam pełne wykorzystanie własnych pokładów kreatywności i realizację ambicji.

W części drugiej opisane zostały zastosowania systemu CFR oraz jego rola w nowych realiach świata pracy.

Model

CFR (rozdziały 15 i 16)

Niepraktyczność rocznych ewaluacji wynikowych stała się punktem wyjścia do stworzenia sensownej alternatywy, a mianowicie ciągłego zarządzania wynikami. Przedstawię tu model CFR (rozmowa, informacja zwrotna, uznanie), młodszego brata modelu OKR, a następnie pokażę, w jaki sposób połączenie modeli OKR i CFR pomaga wynieść liderów, członków organizacji oraz same organizacje na zupełnie nowy poziom.

Ciągłe

doskonalenie

(rozdział 17)

W charakterze analizy przypadku uporządkowanego wyz­naczania celów i ciągłego zarządzania wynikami opiszę zrobotyzowaną firmę produkującą i dostarczającą pizzę, która we wszystkich aspektach swojej działalności operacyjnej stosuje system OKR – od kuchni aż po marketing i sprzedaż.

Doniosłość

kultury

(rozdziały

18, 19

i 20)

Tutaj zajmiemy się wpływem systemu OKR na miejsce pracy oraz tym, w jaki sposób ułatwia on wprowadzanie zmian kulturowych.

W całej książce będziemy systematycznie zaglądać za kulisy kilkunastu różnych organizacji stosujących modele OKR i CFR, od organizacji ONE, założonej przez Bono i wspomagającej mieszkańców Afryki, aż po YouTube i obowiązującą tam mantrę wzrostu 10x. Wszystkie te historie razem wzięte ukazują olbrzymi potencjał uporządkowanego wyznaczania celów i ciągłego zarządzania wynikami, a także pokazują, jak zmienia się nasza zawodowa codzienność.

Rozdział 2—— • ——Ojciec modelu OKR

Tak wielu ludzi tak ciężko pracuje i nic nie osiąga.Andy Grove

Wszystko zaczęło się od mojej byłej dziewczyny, która mnie rzuciła, a do której bardzo chciałem wrócić. Wiedziałem, że pracuje w Dolinie Krzemowej, ale nie wiedziałem, gdzie konkretnie. Było lato 1975 roku, miałem przerwę w nauce w Har­vard Business School. Przejechałem samochodem przez cały Yosemite i zjawiłem się w Dolinie. Nie miałem pracy, nie miałem gdzie się zatrzymać. Nie wiedziałem, co mi przyniesie przyszłość, ale umiałem programować[24]. Magisterkę z inżynierii elektrycznej robiłem na Rice University, w tym samym okresie zostałem współzałożycielem firmy piszącej oprogramowanie graficzne dla Burroughs, jednego z „siedmiu krasnoludków” walczących o udział w rynku z gigantem IBM. Ech, to były czasy.

Początkowo planowałem załapać się na staż do którejś z firm inwestycyjnych VC, które działały wtedy w Dolinie, ale wszystkie moje podania zostały odrzucone. W jednej z nich powiedzieli mi, żebym spróbował w pewnej nowej firmie produkującej czipy w Santa Clara. Nazywała się Intel. Zadzwoniłem w ciemno do najwyżej postawionego pracownika tej firmy, z jakim udało mi się połączyć. Okazał się nim być Bill Davidow, ówczesny szef jednostki odpowiedzialnej za mikrokomputery. Gdy Bill usłyszał, że umiem pisać testy wydajnościowe, zaprosił mnie na spotkanie.

Siedziba firmy w Santa Clara składała się z dużej otwartej przestrzeni, podzielonej na wiele małych boksów, co w tamtych czasach nie było jeszcze tak stereotypowym rozwiązaniem jak dzisiaj. Po krótkiej rozmowie Bill skierował mnie do Jima Laly’ego, menedżera ds. marketingu, który odesłał mnie gdzieś jeszcze niżej. O godzinie 17 miałem już stanowisko praktykanta w jednej z najambitniejszych młodych firm technologicznych. Tak szczęśliwie się złożyło, że znalazłem tam również moją byłą dziewczynę, dosłownie kilka drzwi dalej. Nie była zbyt szczęśliwa, kiedy mnie zobaczyła (ostatecznie już we wrześniu Ann i ja byliśmy znowu razem).

Gdzieś w połowie szkolenia wdrożeniowego Bill wziął mnie na stronę i powiedział: „John, żeby była jasność: działalnością operacyjną kieruje tutaj jeden facet i jest nim Andy Grove”. Grove zajmował wtedy stanowisko wiceprezesa wykonawczego, na fotel dyrektora generalnego, wówczas zajmowany przez Gordona Moore’a, miał czekać jeszcze 12 lat. Trzeba jednak przyznać, że to Andy był najbardziej widocznym liderem firmy, to on promował tam doskonałość operacyjną, to on był tam od wydawania poleceń. Wszyscy doskonale rozumieli, że to on tym wszystkim rządzi.

Grove chyba najmniej zapowiadał się na członka wielkiej trójcy, która kierowała Intelem przez trzy dekady. Gordon Moore był nieśmiałym, ale powszechnie szanowanym teoretykiem. To on zdefiniował słynne prawo Moore’a, opisujące tempo skalowania technologii, zgodnie z którym moc obliczeniowa komputerów co dwa lata ulega podwojeniu. Roberta Noyce’a, współwynalazcę układu scalonego (czyli mikroczipa), można by scharakteryzować jako charyzmatycznego człowieka, który odpowiadał za kontakty ze światem zewnętrznym. Występował w roli ambasadora całej branży zarówno na tak zwanych własnych śmieciach, jak i na przesłuchaniu w Kongresie czy w barze przy drinkach (ludzie pracujący wówczas nad półprzewodnikami lubili ostro balować).

No i był on, András István Gróf, węgierski uchodźca, który najpierw cudem umknął nazistom, a potem w wieku 20 lat przybył do Stanów bez grosza przy duszy i bez znajomości języka, za to z poważnym ubytkiem słuchu. Był człowiekiem niewielkiego wzrostu, za to z maniakalną ambicją. Wyłącznie dzięki sile woli i potencjałowi umysłowemu wspiął się na sam szczyt najbardziej podziwianej organizacji w całej Dolinie Krzemowej i poprowadził ją ku spektakularnemu sukcesowi. W 11-letnim okresie pod jego rządami w roli dyrektora generalnego Intel generował zwrot dla akcjonariuszy w wysokości ponad 40 procent rocznie, co mniej więcej pokrywało się z przebiegiem krzywej opisującej prawo Moore’a.

Dla Grove’a Intel stał się laboratorium, w którym powstawały innowacyjne rozwiązania w obszarze zarządzania. Andy uwielbiał przekazywać swoją wiedzę innym, a firma czerpała z tego wielkie korzyści[25]. Po kilku dniach od przyjęcia mnie do Intela otrzymałem wielce przez wszystkich pożądane zaproszenie na wewnętrzne szkolenie w zakresie organizacji, filozofii i ekonomii firmy, szerzej znane jako iOPEC. Było to de facto seminarium poświęcone strategii Intela i jego działalności operacyjnej. Kto wykładał? Doktor Andy Grove.

W ciągu godziny Grove przedstawił historię firmy rok po roku[26]. Opisał pokrótce podstawowe ambicje Intela: marża zysku dwukrotnie wyższa od średniej branżowej, przywództwo na rynku każdej linii produktów oferowanych przez firmę, tworzenie „ambitnych miejsc pracy” oraz „możliwości rozwoju” dla pracowników[27]. „No i dobrze”, pomyślałem sobie wtedy, choć podobne rzeczy słyszałem już wcześniej na studiach biznesowych.

Potem Grove powiedział coś, co wywarło na mnie trwałe wrażenie. Odniósł się do swojej poprzedniej firmy, Fairchild, w której poznał Noyce’a i Moore’a i przecierał szlaki w zakresie badań nad waflami krzemowymi. Fairchild stanowiła odniesienia dla całej branży, ale miała też jedną poważną wadę – brakowało jej „nastawienia na sukces”.

„Bardzo wysoko ceniono tam wiedzę – opowiadał Andy. – To ona była kryterium, na podstawie którego zatrudniano tam i awansowano ludzi. Nie zwracano natomiast większej uwagi na efektywność w przekładaniu wiedzy na rzeczywiste rezultaty”. W dalszej części wypowiedzi mówił, że w Intelu „staramy się postępować dokładnie na odwrót. U nas niemal nie ma znaczenia, ile wiesz. U nas wartość przypisuje się temu, co możesz osiągnąć dzięki już posiadanej wiedzy lub też wiedzy, którą jeszcze możesz posiąść”. Stąd też wziął się slogan firmy: „Intel działa”.

Niemal nie ma znaczenia, ile wiesz… Twierdzenie, jakoby najważniejsze było wykonanie pomysłów, a wiedza miała znaczenie drugorzędne… Cóż, czegoś takiego z pewnością nie usłyszałbym na Harvardzie. Dla mnie była to wizja ekscytująca, wyraz prawdziwego stawiania na rzeczywiste dokonania, a nie papierowe referencje. To jednak nie był jeszcze koniec wykładu Grove’a. Najlepsze zostawił na koniec. W ostatnich kilku minutach nakreślił zarysy systemu, który zaczął wdrażać w 1971 roku, gdy Intel istniał dopiero od trzech lat. To był mój pierwszy kontakt ze sztuką formalnego wyznaczania celów. Byłem oczarowany.

Poniżej przedstawiam kilka niezredagowanych cytatów, wprost od ojca modelu OKR[28]:

Jak stwierdził Grove, to był „bardzo, bardzo prosty system”. Najwyraźniej wiedział, że audytorium złożone z inżynierów to doceni. Już na pierwszy rzut oka koncepcja wydawała się logiczna, zdroworozsądkowa i inspirująca. W zestawieniu z konserwatywnym zarządzaniem, charakterystycznym dla tamtego okresu, była czymś świeżym i oryginalnym. Trzeba jednak przyznać, że „cele i kluczowe rezultaty” Grove’a nie wzięły się znikąd. Proces ten miał swego prekursora. Poszukując własnej drogi, Grove szedł tropem urodzonego w Wiedniu legendarnego teoretyka, pierwszego wybitnego twórcy nowoczesnej teorii zarządzania, Petera Druckera.

Przodkowie od MBO

Pierwszymi uczonymi zainteresowanymi kwestią systematycznych pomiarów uzyskiwanych wyników oraz ich poprawą byli ojcowie założyciele teorii zarządzania z początków XX wieku, w szczególności Frederick Winslow Taylor i Henry Ford. Ich zdaniem najbardziej wydajny i rentowny model organizacji opierał się na autorytaryzmie[29]. Taylor pisał, że zarządzanie naukowe polega na tym, „aby wiedzieć dokładnie, co ludzie mają robić, a następnie dopilnować, aby robili to w najlepszy i najtańszy możliwy sposób”[30]. Jak zauważył Grove, uzyskiwane rezultaty były wtedy „jasne i hierarchiczne: jedni wydawali polecenia, a inni je przyjmowali i wykonywali bez gadania”[31].

Pół wieku później z koncepcjami Taylora i Forda boleśnie rozprawił się Peter Drucker, wykładowca, dziennikarz i historyk. Stworzył nowy ideał zarządzania – ideał oparty na wynikach, ale jednocześnie humanistyczny. Pisał, że przedsiębiorstwo powinno stanowić wspólnotę „zbudowaną na zaufaniu i szacunku dla pracowników – nie powinno być jedynie maszynką do generowania zysku”. Uważał, że menedżerowie powinni konsultować cele firmy z podwładnymi. Zamiast tradycyjnego gaszenia pożarów proponował równoważenie planowania krótko- i długoterminowego planowaniem opartym na danych i wspomaganym regularnymi rozmowami w gronie współpracowników.

Celem Druckera było opracowanie zasady „zarządzania, która umożliwi pełny rozwój indywidualnych sił ludzkich i odpowiedzialności, a równocześnie nada wspólny kierunek poczuciu perspektywy i wysiłkom, zapewni zespołowość pracy, harmonizując z dobrem wspólnym cele indywidualne”[32]. Potrafił zrozumieć podstawową prawdę o ludzkiej naturze: gdy ludzie mają wpływ na wybór sposobu działania, chętniej się w to działanie angażują. W swoim klasycznym już dzisiaj dziele z 1954 roku, zatytułowanym Praktyka zarządzania, Drucker zdefiniował tę koncepcję jako „zarządzanie przez cele i samokontrolę”. Stała się ona punktem wyjścia do poszukiwań Andy’ego Grove’a, pierwowzorem tego, co dziś nazywamy modelem OKR.

W latach 60. wiele postępowych przedsiębiorstw zdecydowało się na wdrożenie koncepcji zarządzania przez cele (które zaczęto określać skrótem MBO, od angielskiego Management by Objectives). Chyba najlepiej znanym z nich była firma Hewlett-Packard, gdzie system ten stał się jednym z elementów słynnej strategii „H-P Way”. Firmy te sprawdzały najpierw ten model i uczyły się go na kilku wybranych celach, osiągając przy tym zadziwiające rezultaty. Analiza zbiorcza 70 projektów badawczych pozwoliła stwierdzić, że wysokie zaangażowanie w MBO przekładało się na wzrost produktywności na poziomie 56 procent, a gdy zaangażowanie w stosowanie MBO było niskie, wzrost produktywności sięgał zaledwie 6 procent[33].

W końcu jednak dały o sobie znać ograniczenia tego modelu. W wielu firmach cele wyznaczano zgodnie z formułą centralnego planowania, a następnie mozolnie spychano je w dół, na kolejne szczeble struktury organizacyjnej. W innych firmach cele uległy stagnacji, gdyż zaniechano ich częstego aktualizowania, niekiedy też utykały w silosach funkcjonalnych albo były redukowane do postaci kluczowych wskaźników efektywności (KPI), czyli cyferek wyrwanych z kontekstu i pozbawionych duszy. Co jednak najgorsze, system MBO bywał bardzo często wiązany z wynagrodzeniami i premiami. Skoro istnieje ryzyko, że zostanie się ukaranym za podejmowanie ryzyka, to po co to robić? W latach 90. system wypadł z łask. Ostatecznie entuzjazm dla niego stracił nawet Drucker. Powiedział kiedyś, że MBO to „tylko jedno z wielu narzędzi”, a „nie cudowne rozwiązanie wszystkich problemów z efektywnością zarządzania”[34].

Pomiary produktywności

Skokowa zmiana, której autorem był Andy Grove, polegała na zastosowaniu zasad zarządzania produkcją do tak zwanych funkcji miękkich, czyli działań administracyjnych, usług profesjonalnych, a także zarządzania. Jego celem było „stworzenie środowiska, w którym dąży się do produktywności i kładzie się na nią nacisk”, chciał również uniknąć sytuacji, którą określał mianem „pułapki aktywności”: „Nacisk na efekty jest kluczem do zwiększania produktywności, podczas gdy próby intensyfikowania aktywności mogą przynieść skutek dokładnie odwrotny”[35]. Na linii produkcyjnej nie ma większych problemów z odróżnieniem konkretnych efektów od aktywności, kiedy jednak mowa o pracownikach, którym płaci się za myślenie, sprawa przestaje być tak oczywista. Grove zastanawiał się nad dwiema kwestiami: Jak można zdefiniować i mierzyć efekty pracy w przypadku pracowników umysłowych? Co można zrobić, by zwiększyć ich produktywność?

Grove był menedżerem z zacięciem naukowym. Czytał, co tylko mógł z dziedzin pokrewnych, jak psychologia behawioralna czy psychologia poznawcza. Jego zdaniem najnowsze teorie proponowały „milsze sposoby nakłaniania ludzi do pracy” niż obowiązujące za czasów świetności Henry’ego Forda, ale eksperymenty prowadzone w kontrolowanych warunkach uniwersyteckich „po prostu nie były w stanie wykazać, że jeden styl przywództwa jest lepszy od innego. Trudno było uciec od wniosku, że coś takiego jak optymalny styl kierowania nie istnieje”. W Intelu Andy zatrudniał ludzi takich jak on sam, „agresywnych introwertyków”, którzy rozwiązywali problemy szybko, obiektywnie, systemowo i trwale[36]. Ci ludzie, podążający wyznaczoną przez niego ścieżką, potrafili bardzo skutecznie uporać się z problemem bez konfrontacji z ludźmi. Uciekali od wewnętrznych rozgrywek i polityki, skupiając się na podejmowaniu szybszych i lepszych, bardziej zbiorowych decyzji.

W Intelu systemy stanowiły fundament wszystkich aspektów działalności operacyjnej. Chcąc wyrazić swoje uznanie dla dorobku Druckera, Grove nazwał swój system wyznaczania celów „iMBO” (Intel Management by Objectives). W praktyce jednak model ten istotnie różnił się od klasycznego systemu MBO. Grove bardzo rzadko wspominał o celach w oderwaniu od „kluczowych rezultatów”, a to już chyba jego autorskie pojęcie. Żeby uniknąć nieporozumień, model Grove’a będę nazywał modelem OKR (skrót od Objectives and Key Results), w nawiązaniu do celów i kluczowych rezultatów, czyli określeń wyjętych wprost ze słownika mojego mistrza. Ta nowa metoda zarządzania pod niemal każdym względem podważała założenia swojej poprzedniczki:

MBO a OKR

MBO

OKR w Intelu

„Co?”

„Co?” i „Jak?”

Rocznie

Kwartalnie lub rocznie

Prywatnie i w tajemnicy

Publicznie i przejrzyście

Z góry na dół

Z dołu do góry i na boki (ok. 50%)

Powiązane z wynagrodzeniem

W dużej mierze oderwane od wynagrodzenia

Awersja do ryzyka

Agresywne i inspirujące

Kiedy zjawiłem się w Intelu, czyli w 1975 roku, model OKR działał tam już pełną parą. Każdy pracownik umysłowy co miesiąc definiował własne cele i kluczowe rezultaty. Już po kilku dniach od seminarium iOPEC mój bezpośredni przełożony polecił mi robić to samo. Przydzielono mi zadanie pisania testów wydajnościowych dla 8080, najnowszego dzieła Intela z kategorii mikroprocesorów 8-bitowych, w której firma bezapelacyjnie dominowała. Miałem za zadanie wykazać, że nasz procesor przewyższa produkty konkurencyjne pod względem szybkości i ogólnych osiągów.

Moje OKR-y z czasów pracy w Intelu zaginęły w odmętach czasu, bowiem nikt nie myślał wtedy jeszcze o trzymaniu danych w chmurze. Ogólnego ducha tych moich pierwszych celów i kluczowych rezultatów nigdy nie zapomnę:

Cel

Wykazać wyższość osiągów procesora 8080 w porównaniu z procesorem Motorola 6800.

Kluczowe rezultaty

Opracować pięć testów wydajnościowych.

Przygotować prezentację.

Przygotować sprzedażowe materiały szkoleniowe dla przedstawicieli handlowych.

Zadzwonić do trzech klientów i zweryfikować skuteczność tych materiałów.

Krwiobieg Intela

Pamiętam, jak wypisywałem moje cele i kluczowe rezultaty na elektronicznej maszynie do pisania IBM Selectric (pierwsza komercyjna drukarka laserowa miała się pojawić dopiero za rok). Na ściance mojego boksu wywiesiłem kopię tego dokumentu, żeby każdy mógł rzucić na nią okiem. Nigdy wcześniej nie pracowałem w firmie, w której spisywało się własne cele, a co dopiero w takiej, w której można było zapoznać się z celami każdego innego pracownika aż do samego dyrektora generalnego. To było dla mnie prawdziwe objawienie i źródło koncentracji, a towarzyszyło temu uczucie wyzwolenia. Gdy w połowie kwartału przychodzili do mnie ludzie z prośbą o nowe arkusze danych, mogłem im spokojnie odmówić bez obaw o dalsze reperkusje. Moje OKR-y mi w tym pomagały. Dzięki nim wszyscy dokładnie wiedzieli, co jest dla mnie akurat najważniejsze.

W epoce Andy’ego Grove’a model OKR był niczym krwiobieg Intela. OKR-y zajmowały najbardziej eksponowane miejsce podczas cotygodniowych spotkań indywidualnych, a także podczas miesięcznych i kwartalnych zebrań podsumowujących prace działu. W ten sposób Intel zarządzał kilkudziesięcioma tysiącami ludzi, którzy odpowiadali za miliony produktów krzemowo-miedziowych, które należało wytwarzać z dokładnością do jednej milionowej metra. Produkcja półprzewodników to trudna działka. Wymaga ogromnej precyzji, bez której nic się nie da osiągnąć – bez niej wyniki spadają, a procesory zawodzą. Model OKR nieustannie przypominał nam, czym powinny się zajmować poszczególne zespoły. Dokładnie informował nas o tym, co udaje nam się osiągnąć, a co nie.

Oprócz pisania testów wydajnościowych prowadziłem też szkolenia dla wewnętrznego zespołu sprzedaży. Mijały kolejne tygodnie. Grove dowiedział się od kogoś, że osobą najlepiej zorientowaną w procesorach 8080 jest pewien 24-letni praktykant. Któregoś dnia przydybał mnie gdzieś i powiedział: „Doerr, jedź ze mną do Europy”. Byłem tylko dzieciakiem na letnich praktykach, więc zaproszenie spadło na mnie jak grom z jasnego nieba. Razem z Andym i jego żoną Evą poleciałem do Paryża, Londynu i Monachium. Szkoliliśmy tamtejszych sprzedawców, odbyliśmy spotkania z trzema potencjalnymi dużymi klientami i podpisaliśmy umowy z dwoma z nich. Jadaliśmy w restauracjach z gwiazdkami Michelina, w których Grove umiał się obchodzić z listą win. Ewidentnie mu się spodobałem, ja zaś niezmiennie go podziwiałem. Ten facet wiedział, jak korzystać z życia.

Po powrocie do Kalifornii Andy polecił Billowi Davidowowi przygotować list z gwarancjami, że za rok w Intelu będzie na mnie czekać praca. Tamtego lata nabyłem zupełnie nową, niezwykłą wiedzę. Byłem bliski decyzji o tym, żeby rzucić Har­vard. Wychodziłem z założenia, że zostając w Intelu, nauczę się więcej. Ostatecznie poszedłem na kompromis. Wróciłem do Massachusettes i podjąłem dorywczą pracę jako przedstawiciel Intela u jednego z jego klientów, Digital Equipment Corporation. Pomagałem tej firmie wejść z przytupem w nową epokę mikroprocesorów. Kiedy tylko zakończyłem ostatni semestr nauki, popędziłem do Santa Clara i zostałem w Intelu na kolejne cztery lata.

Andy Grove, ucieleśnienie modelu OKR

Połowa lat 70. to okres narodzin branży mikrokomputerów, wspaniały czas dla świeżych pomysłów i początkujących przedsiębiorców. Ja znajdowałem się w hierarchii dość nisko, byłem początkującym inżynierem produktu, ale miałem bliską relację z Grove’em. Pewnej wiosny namówiłem go na wspólny wyjazd na pierwszą edycję West Coast Computer Faire w San Francisco Civic Auditorium. Zastaliśmy tam jednego z byłych członków kierownictwa Intela podczas prezentacji komputera Apple II, wówczas absolutnie bezkonkurencyjnego, jeśli chodzi o interfejs graficzny. Powiedziałem wtedy: „Andy, mamy gotowy system operacyjny. Produkujemy mikroczipy, mamy kompilatory, mamy też licencję na BASIC-a. Intel powinien stworzyć komputer osobisty”. Chodziliśmy jednak alejkami i mijaliśmy kolejnych sprzedawców, którzy usiłowali nam wcisnąć foliowe torebki z czipami czy innymi podzespołami, aż w końcu w pewnym momencie Grove stwierdził: „Ech, to sami hobbyści, nie wchodzimy w ten biznes”. Moje wielkie marzenie właśnie legło w gruzach. Intel nigdy nie wszedł na rynek komputerów PC.

Grove nie bywał wylewny, co jednak nie oznacza, że jako lider nie wykazywał się zrozumieniem. Kiedy widział, że jakiemuś menedżerowi nie idzie, szukał mu innego stanowiska – czasami na niższym szczeblu – gdzie mógł odnosić sukcesy i odzyskać, choćby częściowo, utraconą pozycję i szacunek. Dla Andy’ego najważniejsze było rozwiązywanie problemów. Jak zauważył jeden z badaczy dziejów Intela, Grove „zdawał się zawsze dokładnie wiedzieć, czego chce i jak zamierza to osiągnąć”[37]. W sumie był trochę takim chodzącym modelem OKR.

Intel narodził się w czasach protestów Free Speech Movement na uniwersytecie w Berkeley, w okresie dzieci kwiatów z Haight-Ashbury. Punktualność nie była cechą najwyżej cenioną przez ówczesnych młodych ludzi, w tym młodych inżynierów. Firma miała spore problemy z egzekwowaniem od swoich nowo pozyskiwanych pracowników, aby stawiali się w pracy na czas. Grove postanowił rozwiązać ten problem, zamieszczając w recepcji listę obecności, na którą mieli trafiać wszyscy, którzy przyszli później niż o godzinie 8.05 rano. Nazywaliśmy ją listą spóźnień Andy’ego. Codziennie punktualnie o godzinie 9.00 Grove zabierał tę listę (w te dni, gdy zdarzyło mi się spóźnić, usiłowałem oszukać system, czekając na parkingu co najmniej do 9.05). Nikt nigdy nie słyszał, żeby ktokolwiek ucierpiał z powodu tych spóźnień, ale sama lista podkreślała, jak duże znaczenie ma samodyscyplina w branży, w której coś takiego jak margines błędu po prostu nie występuje.

Grove był surowy dla wszystkich, ale najsurowszy dla samego siebie. Był to człowiek, który do wszystkiego doszedł sam i był z tego dumny, więc mógł sobie pozwolić na odrobinę arogancji. Nie znosił głupców, bezprzedmiotowych zebrań i źle sformułowanych propozycji (na biurku miał zestaw różnych pieczęci, a napis na jednej z nich głosił: „bzdury!”). Uważał, że najlepszym sposobem rozwiązywania problemów w obszarze zarządzania jest „kreatywna konfrontacja” – twierdził, że należy dążyć do „ostrej i bezpośredniej konfrontacji” z ludźmi[38].

Owszem, Andy potrafił czasem wybuchnąć, ale na co dzień był zupełnie normalnym, przystępnym facetem. Był otwarty na wszelkie dobre pomysły. W jednym z wywiadów dla „New York Timesa” powiedział, że menedżerowie Intela „przed wejściem na zebranie zostawiają pagony przed drzwiami”[39]. Uważał, że podejmowanie każdej ważnej decyzji powinno się zaczynać od „wolnej, otwartej dyskusji, […] że powinien to być proces w swojej istocie egalitarny”. Sposobem na zdobycie szacunku Grove’a było postawić się mu, obstawać przy swoim stanowisku i najlepiej jeszcze udowodnić, że ma się rację.

Po 18 miesiącach mojej pracy w roli menedżera produktu Jim Lally – wówczas szef działu marketingu systemów, a przy tym wybitny mentor i mój wielki idol – powiedział: „Doerr, jeśli chcesz zostać kiedyś naprawdę dobrym szefem, musisz iść w teren, sprzedawać, radzić sobie z odmową, wyrabiać normy sprzedażowe. Cała wiedza techniczna świata nie wystarczy, bo w tej branży twój sukces będzie zależał od tego, czy twój zespół osiągnie stawiane mu cele wynikowe”.

Wybrałem Chicago. W roku 1978, już po ślubie z Ann, zostałem technicznym przedstawicielem handlowym na region Środkowego Zachodu. W życiu nie miałem lepszej pracy. Uwielbiałem pomagać naszym klientom w budowaniu sprawniejszych maszyn do dializ albo kontrolerów systemu świateł drogowych. Uwielbiałem sprzedawać mikroprocesory Intela – stanowiące mózg komputera – a przy tym całkiem nieźle mi to szło (szczerze przyznaję, że ten talent po prostu odziedziczyłem; mój tata Lou Doerr był inżynierem mechanikiem, który uwielbiał kontakty z ludźmi i świetnie sobie radził ze sprzedażą). Sam napisałem wszystkie testy wydajnościowe, więc w obszarze programowania byłem nie do zagięcia. W pierwszym roku tej pracy wyznaczono mi cel sprzedażowy na oszałamiającym poziomie miliona dolarów, ale mnie udało się go przebić.

Z Chicago wróciłem do Santa Clara jako menedżer ds. marketingu. Nagle musiałem zrekrutować ludzi do własnego małego zespołu, kierować ich pracą i dokonywać pomiarów ich wyników na tle formułowanych wobec nich oczekiwań. Z kompetencyjnego punktu widzenia było to dla mnie spore wyzwanie. Właśnie wtedy jeszcze bardziej doceniłem opracowany przez Grove’a system wyznaczania celów. Wsparcie coachingowe w zakresie korzystania z tego systemu w praktyce otrzymywałem od jednego z menedżerów firmy, dzięki czemu robiłem to w sposób bardziej uporządkowany i systematyczny. Dzięki celom i kluczowym rezultatom mogłem jaśniej się komunikować i skuteczniej pomagać zespołowi w wykonywaniu najważniejszych zadań. Zdecydowanie nie mogę powiedzieć, żeby mi to przyszło naturalnie. Musiałem wejść na drugi, wyższy poziom nauki procesu OKR.

W 1980 roku dostałem szansę wykorzystania mojej wiedzy technicznej w firmie Kleiner Perkins, gdzie mogłem współpracować z nowo powstającymi przedsiębiorstwami. Andy nie potrafił pojąć, dlaczego miałbym chcieć odejść z Intela (on sam przedkładał firmę ponad wszystko, no może z wyjątkiem wnuków). Miał niezwykłą umiejętność złapania drugiej osoby za serce. Wtedy, w 1980 roku, był już szefem całej firmy. Powiedział mi: „Doerr, no co ty, nie chcesz zostać szefem całej jednostki i odpowiadać za prawdziwy rachunek zysków i strat? Powierzę ci jednostkę programistyczną Intela”. Ta jednostka wtedy w zasadzie nie istniała, ale można było coś z niej zrobić. Potem dodał jeszcze: „John, venture capital to nie jest prawdziwe zajęcie. Równie dobrze mógłbyś być agentem w handlu nieruchomościami”.

Dziedzictwo Andy’ego Grove’a

Gdy Grove odszedł w wieku 79 lat po wielu latach uporczywych zmagań z chorobą Parkinsona, „New York Times” nazwał go „jedną z najbardziej szanowanych i wpływowych postaci w epoce komputerów i internetu”[40]. Nie był ani nieśmiertelnym teoretykiem, jak Gordon Moore, ani legendarną osobistością publiczną, jak Bob Noyce. Nie pisał wystarczająco dużo, aby w panteonie wybitnych filozofów zarządzania zająć miejsce obok Petera Druckera. Nie zmienia to jednak faktu, że Grove odmienił życie nas wszystkich. W 1997 roku, 30 lat po jego eksperymentach w Fairchild, magazyn „Time” ogłosił go człowiekiem roku, twierdząc, że to właśnie jemu „w największym stopniu zawdzięczamy niezwykły wzrost mocy oraz możliwości mikroprocesorów”[41]. Andy Grove to rzadko spotykana hybryda znakomitego technologa oraz najwyższej klasy dyrektora generalnego. Wszystkim nam bardzo go brakuje.

Rozdział 3—— • ——Operacja Crush. Historia Intela

Bill Davidowbyły wiceprezes Intela,oddział systemów mikrokomputerowych

Operacja Crush – walka o przetrwanie młodziutkiej Intel Corporation – będzie przedmiotem pierwszej szczegółowej historii, która ma nam przybliżyć istotę modelu OKR. Analiza tej operacji pozwala lepiej zrozumieć wszystkie cztery supermoce: koncentrację, uzgodnienie, monitorowanie i ambicję. Co więcej, znakomicie pokazuje, jak to się dzieje, że dzięki systemowi wyznaczania celów różne działy i tysiące pracowników podejmują jednakowo ukierunkowane wysiłki.

Pod koniec mojej pracy w Intelu przyszło firmie zmierzyć się z czynnikiem zagrażającym potencjalnie nawet jej dalszemu istnieniu. Pod przywództwem Andy’ego Grove’a w ciągu zaledwie czterech tygodni najwyższe kierownictwo Intela dokonało radykalnego przedefiniowania priorytetów firmy. Model OKR pozwolił zrealizować plan bitwy w jasny dla wszystkich sposób, a przy tym precyzyjnie i błyskawicznie. Cała organizacja skupiła się na tym, aby dążyć do jednego bardzo ważnego celu.

W 1971 roku Ted Hoff, inżynier z Intela, stworzył pierwszy mikroprocesor, wielozadaniowy „komputer w formie czipa”. W 1975 roku Bill Gates i Paul Allen napisali system operacyjny dla trzeciej generacji procesorów Intela, modelu 8080, co zapoczątkowało rewolucję związaną z komputerami osobistymi. W 1978 roku Intel miał już pierwszy wysoce wydajny procesor 16-bitowy 8086, a rynek był już na niego gotowy. Niestety wkrótce na tym samym rynku pojawiły się dwa inne mikroprocesory, znacznie szybsze i łatwiejsze w programowaniu, a mianowicie model 68000 Motoroli oraz model Z8000 firmy Zilog.

Pod koniec listopada 1979 roku Don Buckout, okręgowy menedżer ds. sprzedaży, wysłał ośmiostronicowy teleks utrzymany w rozpaczliwym tonie. Casey Powell, jego przełożony, przesłał dokument Andy’emu Grove’owi, wówczas już prezesowi i dyrektorowi generalnemu Intela. Był to początek wielkiego, ogólnoorganizacyjnego alarmu oraz nowej, błyskawicznej inicjatywy. W ciągu tygodnia odbyło się zebranie całego najwyższego kierownictwa, podczas którego nakreślono plan reagowania. Po kolejnym tygodniu zebrał się już specjalny zespół zadaniowy, który miał obmyślić przebieg kontrofensywy Intela. Gremialnie uznano, że firma Zilog nie stanowi większego zagrożenia, ale za to realne zagrożenie stanowi Motorola, branżowy gigant i marka rozpoznawalna w skali międzynarodowej. Kierunek dla Intela wyznaczył Jim Lally:

Te słowa stały się wezwaniem do walki w ramach Operacji Crush[43], która miała przywrócić Intelowi należną mu pozycję lidera rynku. W styczniu 1980 roku do wszystkich terenowych jednostek Intela na całym świecie ruszyły zespoły Operacji Crush, uzbrojone w materiały wideo Andy’ego Grove’a. Już w drugim kwartale tego roku handlowcy Intela w pełni wdrożyli nową strategię. W trzecim kwartale byli na najlepszej drodze do osiągnięcia najbardziej śmiałego celu w całej historii branży technologicznej: 2000 „porozumień projektowych”, czyli umów z klientami, którzy zgodzili się wykorzystać procesor 8086 w swoich urządzeniach i produktach. Z końcem roku kierownictwo ogłosiło, że wróg został doszczętnie rozgromiony.

Ani jeden z produktów Intela nie został w związku z tą akcją zmodyfikowany. Po prostu Grove i jego luzie zmienili zasady walki. Na nowo opracowali cały marketing, opierając go na największych atutach swojej firmy. Z klientami rozmawiali tak, aby im pokazać długofalowe korzyści związane z korzystaniem z oferowanych systemów i usług dodatkowych. Wyraźnie przy tym zachęcali, aby nie ograniczać się przy podejmowaniu decyzji wyłącznie do kwestii krótkoterminowych, takich jak łatwość obsługi. Przestali kierować swoją ofertę do programistów, a zaczęli sprzedawać swoje produkty dyrektorom generalnym.

Do roli szefa Operacji Crush Grove wyznaczył „na ochotnika” Billa Davidowa, szefa jednostki odpowiedzialnej za mikrokomputery. Przez swoją długą karierę Bill zajmował się wieloma sprawami, był inżynierem, dyrektorem, specem od marketingu, inwestorem VC, teoretykiem i pisarzem. W związku z tym zostawił światu wiele wartościowych rzeczy, jednak dla mnie jedna z nich ma szczególne znaczenie. To właśnie Bill wprowadził do Intelowskiego modelu OKR jakże istotny łącznik „co wyraża się w”, na przykład: „Osiągniemy konkretny CEL, co wyraża się w następujących kluczowych rezultatach[…]”. Dzięki temu jednemu słowu to, co dotąd pozostawało jedynie w sferze domniemań, teraz zostało jednoznacznie wyrażone.

Podczas dyskusji panelowej zorganizowanej w 2013 roku przez Computer History Museum weterani Operacji Crush wspominali o tym, jak ważne dla istnienia Intela było usystematyzowane wyznaczanie celów. Opowiadali także o tym, w jaki sposób z celów i kluczowych rezultatów korzystano „w okopach”[44]. Cele i kluczowe rezultaty wyznaczone w ramach Operacji Crush, których próbka została przedstawiona na stronie 72, to tak naprawdę absolutna klasyka gatunku. Były osadzone w czasie i jednoznacznie zdefiniowane, nie budziły najmniejszych wątpliwości typu co? czy jak? Co jednak najważniejsze, okazały się skuteczne.

Jim Lally mówił mi tak: „Do koncepcji celów i kluczowych rezultatów odnosiłem się sceptycznie, aż pewnego razu Grove usiadł ze mną i wyjaśnił, dlaczego są one tak ważne. Załóżmy, że wyślę zespół ludzi do Europy. Jeśli część z nich ruszy do Francji, część do Niemiec, a część do Włoch, to nic dobrego z tego nie będzie, zwłaszcza jeśli chodzi mi o to, żeby wszyscy udali się do Szwajcarii. Kiedy wektory są skierowane w różne strony, ich suma wynosi zero. O maksymalizacji efektów końcowych można mówić tylko wtedy, gdy wszystkim nada się ten sam kierunek. Właśnie tym argumentem Grove przekonał mnie do modelu OKR – zaraz potem dodając, że odtąd ja powinienem przedstawiać go innym”.

Bill Davidow wspomina poniżej, że cele i kluczowe rezultaty stanowiły tajną broń Grove’a w ramach Operacji Crush. Najpierw nadały rozpęd dużej i złożonej organizacji, a potem zapewniły jej zaskakującą sprawność. W starciu ze zjednoczonym Intelem o jasno zdefiniowanych celach Motorola nie miała szans.

—— • ——

Bill Davidow: System kluczowych rezultatów był dla Andy’ego Grove’a narzędziem kształtowania zachowań. Andy stawiał sobie jeden cel: uczynić Intela wielkim. Zniechęcał ludzi do udzielania się na zewnątrz, na przykład w radach dyrektorów innych spółek. Intel miał stanowić sens życia jego ludzi. Narzędziem konsolidacji tego typu zaangażowania były właśnie cele i kluczowe rezultaty.

Kiedy jest się naprawdę wysoko w kierownictwie firmy, występuje się między innymi w roli nauczyciela – Andy to rozumiał. Cele i kluczowe rezultaty stanowiły nieodłączny element systemu zarządzania w Intelu, ale stanowiły także filozofię samą w sobie, ważną koncepcję, której należało nauczać. Andy uczył zatem nas wszystkich, że prowadzenie pomiarów przynosi poprawę wyników.

Na zebraniach kierownictwa wspólnie z Andym spisywaliśmy cele na poziomie ogólnoorganizacyjnym. Siadaliśmy przy stole, a potem decydowaliśmy: „Tak, to jest to”. Jako szef osobnej jednostki biznesowej za swoje cele uznawałem interesujące mnie kluczowe rezultaty z poziomu ogólnego. Następnie szedłem z nimi do mojego zespołu kierowniczego i przez następny tydzień rozmawialiśmy w tym gronie o tym, co będziemy robić przez najbliższy kwartał.

Dlaczego ten system był tak skuteczny? Andy mówił: „Nasze przedsiębiorstwo podejmie takie i takie działania”, a potem wszyscy zaczynali robić to, co należało w tym celu zrobić. Byliśmy członkami zwycięskiego zespołu i chcieliśmy podtrzymać tę dobrą passę.