Innovationen erfolgreich kommerzialisieren - Jürgen Janovsky - ebook

Innovationen erfolgreich kommerzialisieren ebook

Jürgen Janovsky

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Opis

Vielversprechende Neuentwicklungen scheitern oft nicht am Markt, sondern an internen Strukturen und mangelnder Umsetzung in marktgerechte Produkte. Das Buch beleuchtet die Gründe und zeigt konkrete Ansatzpunkte für leistungsfähigere Strukturen und ein zielgerichtetes Innovationsmanagement auf. Im Fokus dabei: die Kommerzialisierungsphase beim Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes, in der Innovationen und neue Produkte auch zum wirtschaftlichen Erfolg geführt werden sollen. Die Auswertungen von über 25 Interviews mit Innovationsmanagern internationaler Technologiekonzerne liefern wertvolle Erkenntnisse und Schlussfolgerungen für die Umsetzung im eigenen Unternehmen.

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumAbkürzungsverzeichnis1   Einleitung1.1   Die zentralen Botschaften im vorliegenden Buch1.2   Wichtigste Termini, Schwerpunktsetzungen und Vorgehen2   Beiträge aus der Literatur zu Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement2.1   Einführung2.2   Erfolgsfaktor Strategie2.2.1   Strategiedimensionen im Innovationsprozess2.2.2   Die Relevanz für das Innovationspotenzial2.2.3   Gestaltungsansätze2.3   Erfolgsfaktor Topmanagement-Support2.3.1   Beschreibung2.3.2   Die Relevanz für das Innovationspotenzial2.3.3   Gestaltungsansätze2.4   Erfolgsfaktor Projektmanagement2.4.1   Beschreibung2.4.2   Die Relevanz für das Innovationspotenzial2.4.3   Gestaltungsansätze2.5   Erfolgsfaktor Netzwerke2.5.1   Beschreibung2.5.2   Die Relevanz für das Innovationspotenzial2.5.3   Gestaltungsansätze2.6   Erfolgsfaktor Informationsversorgung2.6.1   Beschreibung2.6.2   Die Relevanz für das Innovationspotenzial2.6.3   Gestaltungsansätze2.7   Erfolgsfaktor Kultur2.7.1   Beschreibung2.7.2   Die Relevanz für das Innovationspotenzial2.7.3   Gestaltungsansätze2.8   Empfehlungen aus der Literatur im Spiegelbild praktischer Anwendung2.8.1   Erfolgsfaktor Strategie: Typische Probleme in der Praxis2.8.2   Erfolgsfaktor Topmanagement-Support: Typische Probleme in der Praxis2.8.3   Erfolgsfaktor Projektmanagement: Typische Probleme in der Praxis2.8.4   Erfolgsfaktor Netzwerke: Typische Probleme in der Praxis2.8.5   Erfolgsfaktor Informationsversorgung: Typische Probleme in der Praxis2.8.6   Erfolgsfaktor Kultur: Typische Probleme in der Praxis2.9   Folgerungen: Gründe für die mangelnde Umsetzung von Knowledge in Know-how3   Einblicke in das Innovationsmanagement international führender Technologiekonzerne3.1   Einführung3.2   Die zentralen Erkenntnisse im Überblick3.3   Befunde aus den Interviews3.3.1   Erkenntnisse zu den Erfolgsfaktoren aus der Literatur3.3.2   Einblicke in das generelle Innovationsmanagement3.4   Erkenntnisse aus der schriftlichen Befragung3.5   Folgerungen: Innovationsmanagement als Gravitationszentrum organisatorischer Spannungsfelder3.6   Persönliche Berichte der Interviewpartner4   Pain Point Driven Innovation Management4.1   Organisatorischer Rahmen4.1.1   Markt- und Kundenorientierung4.1.2   Aufbauorganisatorische Regelungen4.1.3   Organisationskulturelle Rahmenbedingungen4.1.4   Manager und Mitarbeiter4.2   Scouting neuer Märkte und Geschäftsfelder4.2.1   Herausforderungen des Markt- und Geschäftsfeld-Scouting4.2.2   Suchprofil und Fähigkeitsprofil4.2.3   Identifikation von Chancenfeldern durch Outside-in4.2.4   Bewertung von Business Opportunities4.2.5   Business Design4.3   Kommerzialisierung4.3.1   Perspektivwechsel: Von der strategischen, globalen Sicht zur unternehmerischen Markteintrittsplanung4.3.2   Organisation für das Geschäftsfeld: Unternehmensinterner Aufbau versus externer Aufbau des Start-ups4.3.3   Wertschöpfungs-Ecosystem: Realisierung eines wettbewerbsfähigen Produkt- und Leistungsangebots mit Wertschöpfungspartnern4.3.4   Vernetzung im Zielmarkt: Von der externen Marktforschungsbeobachtung zum integralen Bestandteil der Wertschöpfungskette4.3.5   Business Launch: Kommerzialisierungsplanung4.3.6   Markteintritt: Gewinnung erster Kunden im neuen Geschäftsfeld4.3.7   Auslizensierung: Wertbasierter Prozess der Auslizensierung von Technologien/Patenten5   Zusammenfassung und FazitLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisÜber die Autoren
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-7910-3747-9Bestell-Nr.: 10187-0001ePDF:ISBN: 978-3-7910-3748-6Bestell-Nr.: 10187-0150ePub: ISBN: 978-3-7910-3872-8Bestell-Nr.: 10187-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Claudia Wild, Konstanz

Oktober 2016

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

Abkürzungsverzeichnis

Abb.Abbildungbspw.beispielsweiseB-to-BBusiness to BusinessB-to-CBusiness to CustomerCADComputer Aided DesignCFOChief Financial OfficerCOOChief Operating OfficerDTIDepartment of Trade and Industryebd.ebendaet al.et alii (und andere)FuEForschung und EntwicklungGmbHGesellschaft mit beschränkter HaftungHrsg.HerausgeberIPIntellectual PropertyITInformation TechnologyKPIsKey Performance IndicatorsM&AMergers & AcquisitionsNORADNorwegian Agency for Development CooperationNYNew YorkOECDOrganisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und EntwicklungOEMOriginal Equipment ManufacturersOLEDOrganic Light-emitting Diodep. a.per annumP&GProcter & GamblePMProduktmanagementPMIProject Management InstituteProf.ProfessorR&DResearch & DevelopmentS.Seite(n)SWOTStrengths/Weaknesses/Opportunities/ThreatsTMTopmanagementTUTechnische UniversitätVgl.VergleicheVOCVolatile Organic Compoundsz. B.zum Beispiel[2]

1   Einleitung

1.1   Die zentralen Botschaften im vorliegenden Buch

Die Innovationsfähigkeit der deutschen Wirtschaft war im Laufe der letzten zehn Jahre Gegenstand zahlreicher Untersuchungen. Dabei zeichnete sich ein eher beunruhigendes Gesamtbild ab. Hierzu nur einige Beispiele:

Einem Gutachten der „Kreditanstalt für Wiederaufbau“ (KfW, 2011, S. 4) ist zu entnehmen, dass sich der Anteil der „echten Innovatoren“ 1 während der ersten Dekade des neuen Jahrtausends zumindest im Mittelstand (traditionell das Rückgrat im bundesdeutschen Innovationsgeschehen) von acht auf vier Prozent halbiert hat.

In einer Studie der Universität Bochum2 wurde festgestellt, dass nur ein kleiner Teil der Innovationsideen kommerziell erfolgreich umgesetzt werden konnte: „Nur etwa 13 Prozent aller Neuproduktvorschläge erreichen das Stadium der Markteinführung und von den neu am Markt lancierten Produkten können wiederum nur rund 50 Prozent die in sie gesetzten Erwartungen zumindest in Teilen erfüllen. Von den ‚offiziell’ vorangetriebenen Ideen wird nur rund jede sechzehnte ein kommerzieller Erfolg (6 Prozent)“.[3]

Die Boston Consulting Group (2006, S. 16) kam zu der Folgerung, dass die Position der deutschen Wirtschaft vor allem in den Sektoren sehr schwach ist, in denen eine hohe Innovationsdynamik herrscht.

Manche, wie die Unternehmensberatungen Arthur D. Little oder DETECON, schätzen die Erfolgsquote noch viel niedriger ein, als es aus der Studie der Universität Bochum hervorgeht.3 Wie kann man Innovationsaktivitäten überhaupt statistisch abbilden? Als Bezugsgrößen gibt es Input- oder Output-Faktoren. Erstere werden in der Regel bevorzugt, da sie leichter zu erfassen sind. Ein klassisches Beispiel hierfür sind Patente oder FuE-Investitionen. Ein Nachteil ist, dass sie nur einen Teil des Innovationsprozesses abdecken, denn die Kommerzialisierungsphase bleibt außen vor.

Viele Unternehmer werden einwenden, dass sie derartige methodische Aspekte zu Statistiken nicht interessieren. Entscheidend sei vielmehr, dass zum Thema Innovation überhaupt etwas passiert. So werden anspruchsvolle Technologiestrategien entwickelt, neue Forschungsprojekte initiiert, zentrale Innovationsabteilungen eingerichtet und diese damit beauftragt, neue Innovationsvorhaben anzustoßen. Mit all diesen Aktivitäten operiert das Unternehmen in der Input-Perspektive, so wie die oben angeführten Statistiken.

Und wie steht es mit der Output-Seite,[4] also der Kommerzialisierung? Sie kommt irgendwann später – oder auch nicht, und wenn, dann vielleicht nicht so, wie man es sich ursprünglich erhofft hatte. Die Befunde der Universität Bochum vermitteln ein eindeutiges Signal.

Man kann unterschiedlicher Meinung darüber sein, wie die genannten Statistiken zum kommerziellen Erfolg zu werten sind. Scheitern gehört nun einmal zu allen betriebswirtschaftlichen Wagnissen dazu und das Risiko, dass dies seinen Ausdruck auf der Ebene von Innovationsprojekten findet, ist a priori besonders hoch (Tidd et al., 2005).4 Wichtiger erscheint die Frage, ob die Möglichkeit bestanden hätte, die Fehlschlagquoten zu verringern. Dazu liegen keine validen Zahlen vor, wohl aber gewisse Orientierungen. In der akademischen Welt gibt es vermutlich niemanden, der sich diesem Thema länger und umfassender gewidmet hat als Robert G. Cooper. Er gelangte nach langer Forschungsarbeit zu folgender Feststellung (1999):

„Twenty-five years of research into why new products succeed, why they fail, and what distinguishes winning businesses, and are we any further ahead? Some pundits say no… there is little evidence that success rates of research and development (R&D) productivity have increased very much… after myriad studies… we still make the same mistakes… Recent studies reveal that the art of product development has not improved all that much.“

Wenn Menschen immer wieder die gleichen Fehler begehen, obwohl inzwischen viele Empfehlungen für deren Vermeidung vorliegen, dann gibt es dafür zwei mögliche Gründe: Die Ratschläge taugen nichts oder die Adressaten weisen nicht die erforderliche Absorptionsfähigkeit auf, um diese richtig umsetzen zu können; im zweiten Fall wären verschiedene individuelle, institutionelle oder systembezogene Faktoren oder deren Zusammenspiel denkbar.[5]

Sind für die Zukunft bessere Perspektiven zu erwarten? Aus unserer Sicht spricht vieles dafür, dass die Fehlschlagquote bei Innovationen eher noch steigen wird. Im vorliegenden Buch wird dies näher erläutert. Selbst die Innovationen, die gemessen an Umsatz und Ertrag ex post als „Success Stories“ eingestuft oder gar zelebriert werden, dürften in den wenigsten Fällen über alle Prozessstufen hinweg reibungslos verlaufen.5 Innovationsprojekte sind, unabhängig vom Ausgang, auch fast immer mit hohen mentalen Belastungen verbunden. Nach den von uns durchgeführten Recherchen ist damit zu rechnen, dass der Leidensdruck eher zu- als abnehmen wird.

Für den damit auftretenden „Schmerzfaktor Innovationsprojekt“ liegen verschiedene Ursachen vor. Wir werden diese im vorliegenden Buch analysieren und Handlungsempfehlungen für die Bewältigung der daraus resultierenden Herausforderungen formulieren. Ein Patentrezept wird es dafür nicht geben. Allerdings lässt sich auf ein breites Spektrum an Erkenntnissen aus Wissenschaft und Praxis zurückgreifen. In der vorhandenen Vielschichtigkeit liegt zugleich ein großes Problem, das die angesprochene Absorptionsfähigkeit tangiert: Das verfügbare Wissen ist fragmentiert und teilweise schwer zugänglich[6]. Allein für die zweite Hälfte der 1990er-Jahre liegen zur Frage von Erfolgsfaktoren im Innovationsprozess über 200 englischsprachige Publikationen vor (Ernst, 1999). Mindestens genauso wichtig sind die persönlichen Erfahrungen einzelner Manager, die tagtäglich Energien dafür aufwenden, um Innovationsprojekte voranzutreiben. Dieser Wissensbestand ist allerdings weitgehend nicht dokumentiert, und falls doch, dann in einer Form, die sich den Zugangsmöglichkeiten der Öffentlichkeit verschließt.

Im vorliegenden Buch werden wir beide Perspektiven analysieren und gegenüberstellen: Eine Auswertung der vorhandenen Literatur sowie Schlussfolgerungen aus Interviews mit innovationserprobten Managern. Überraschenderweise gelangen wir dabei zu sehr unterschiedlichen Sichtweisen. Gleichzeitig stellen wir fest, dass einige Faktoren, die in der Vergangenheit maßgeblich zu (Miss-)Erfolgen mit Innovationsvorhaben beigetragen haben, nun keine (bedeutende) Rolle mehr spielen. Dafür gibt es andere Determinanten, deren potenzieller Effekt von inzwischen entscheidender Bedeutung ist. 30 Interviews mit Managern von zwei Dutzend Konzernen haben bei diesem Vorgehen zu einem überraschenden Perspektivwechsel geführt.

Insgesamt gelangen wir dabei zu vier Feststellungen, die wir gleichsam als zentrale Botschaften unseres Buches im Merkkasten festhalten wollen.

Zentrale Botschaften dieses Buches

Die bisherigen Organisationssysteme sind in entscheidenden Punkten für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ungeeignet: Strukturelle und verfahrenstechnische Barrieren erschweren die Realisierung vielversprechender Projekte.[7]

Nicht der Mangel an Innovationsideen ist der Engpass, sondern deren Umsetzung in marktgerechte Produkte.

In keinem Bereich ist der Optimierungsbedarf derart hoch wie in der Kommerzialisierungsphase, insbesondere bei der Entwicklung neuer Geschäftsfelder.

Vielerorts fehlt es an einer klaren Output-Orientierung im Innovationsmanagement, sodass teils erhebliche Investitionen in die Input-Seite viel zu selten von ökonomischem Erfolg gekrönt sind.

Im vorliegenden Buch werden wir erläutern, wie es zu diesen Problemen kommt, ja wie sie im Kontext bestehender Organisationssysteme sogar unvermeidlich erscheinen. Gleichzeitig entwickeln wir konkrete Ansatzpunkte für leistungsfähigere Strukturen und professionellere Projekte.

Das hier beschriebene Konzept verkörpert eine konsequente Output-Orientierung, d. h., es stellt den kommerziellen Erfolg beim Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in den Mittelpunkt. Ausgangspunkt sind stets Pain-Points im Zielgruppensystem. Dabei handelt es sich um nicht oder suboptimal gelöste bzw. bewältigte Probleme und Herausforderungen. Der Fokus liegt auf der systematischen Suche und Bewertung von konkreten, aus Markt- und Kundensicht bestätigten Geschäftschancen. Ist eine solche konkrete Perspektive identifiziert und verifiziert, gilt es nun, die Organisation, die Produktentwicklung und die Markterschließungsstrategie konsequent auf die erfolgreiche Kommerzialisierung hin auszurichten. Man kann dies mit dem Schlagwort „Structure follows Opportunity“ [8]umschreiben. Für die damit verbundene Vorgehenslogik haben wir ein Konzept entwickelt, das in langjähriger Beratungsarbeit bei über 100 Projekten zur Geschäftsentwicklung von Technologiekonzernen in Europa, Asien und Nordamerika sukzessive verfeinert werden konnte.

Es geht also weniger darum, neue Initiativen für mehr Projekte zu stimulieren, weitaus wichtiger ist unser Bestreben, bessere Realisierungsbedingungen für die Kommerzialisierungsphase bestehender und künftiger Vorhaben zu skizzieren, wobei es insbesondere um die Erschließung neuer Geschäftsfelder geht. Nicht alle Innovationsprojekte können kommerziell erfolgreich werden, aber schon eine geringe Verbesserung der Erfolgsquote kann zu erheblichen Umsatz- und Ertragssteigerungen beitragen.

1.2   Wichtigste Termini, Schwerpunktsetzungen und Vorgehen

Auch ein vom zentralen Anspruch her mehr handlungs- als erkenntnisorientiertes Buch sollte nicht ohne Definitionen auskommen, denn ein falsches Begriffsverständnis führt nicht selten zu Fehlentscheidungen bzw. -entwicklungen. Eine Innovation ist eine Neuerung, die in einem sozialen System (einer Organisation oder einem institutionenübergreifenden Kooperationsgefüge, wie etwa einem Markt) erstmals zur wirtschaftlichen Anwendung gebracht wird. Je nach Bezugssystem kann es sich demnach um eine Neuheit in einer bestimmten Institution, auf einem bestimmten – geografisch, sektoral oder zielgruppenspezifisch abgegrenzten – Markt oder auf globaler Ebene („Weltneuheit“) handeln.[9]

Der Innovationsbegriff wird meist nach bestimmten Objektsystemen klassifiziert. Man unterscheidet dabei nach

Produktinnovationen, bei denen ein neues Sachgut entwickelt und kommerzialisiert wird;

Prozessinnovationen, bei denen ein neues Verfahren definiert und implementiert wird;

Serviceinnovationen, bei denen eine bestimmte Leistung neu konfiguriert und auf dem Markt platziert wird;

Geschäftsmodellinnovationen, bei denen das Interaktionssystem zwischen einem Anbieter und dessen Zielgruppen grundlegend verändert wird;

Marketinginnovationen, bei denen neue Methoden mit bedeutsamen Implikationen für die Produktkomposition, die Preisgestaltung, die Kommunikation und/oder die Distribution eingeführt werden;

sozialen Innovationen, bei denen neue Instrumente zur Steuerung menschlicher Interaktionen in einer Organisation eingesetzt werden.

Die verschiedenen Innovationsarten können zueinander sowohl komplementäre als auch konkurrierende Beziehungen aufweisen. Denkbar sind etwa folgende Varianten:

Ein Unternehmen konzentriert seine Investitionen zunächst auf neue Produkte, sodass Mittel für innovative Verfahren fehlen. Später, wenn der Wettbewerbsdruck für das ehedem neue Produkt steigt, versucht das Unternehmen die Konkurrenzfähigkeit bei dessen Vermarktung durch neue Abläufe zu sichern.

Auf diesem Wege kann wiederum der finanzielle Spielraum für Produktinnovationen erweitert werden (Labeaga/Martinez Ros, 2009).[10]

Ein Unternehmen platziert ein neues Produkt über eine Geschäftsmodellinnovation, die mit Prozess- und Serviceinnovationen einhergeht. Mittelfristig kann dies die Positionierung in der Wertschöpfungskette dergestalt verändern, dass das Unternehmen nicht mehr in eigene Ressourcen für FuE investieren muss.

Aus sozialen Innovationen entstehen kreative Impulse für Verfahrensinnovationen. Deren effizienzorientierte Realisierung geht dann aber möglicherweise zulasten der Prinzipien, welche die sozialen Innovationen tragen.

Wichtige Entscheidungsfelder zu diesen Innovationsarten sind in Abbildung 1 festgehalten.

Abb. 1: Zentrale Entscheidungsfelder der verschiedenen Innovationsarten

Ein anderer Klassifizierungsansatz unterscheidet zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen. Im ersten Fall handelt es sich um fundamentale Neuerungen, die ein Unternehmen außerhalb der bestehenden Leistungssysteme positionieren. Von inkrementellen Innovationen spricht man hingegen bei der Verbesserung bestehender Produkte oder den zugrundeliegenden Systemen der Leistungserstellung und -bereitstellung auf dem Markt. Auch diese beiden Innovationsarten können in Konkurrenz oder in Komplementarität zueinander stehen. Im vorliegenden Buch werden wir verdeutlichen, warum der Konkurrenzaspekt gegenwärtig dominierend ist und welche Gefahren damit verbunden sind.

Als besondere Ausprägungsform der radikalen Variante taucht in jüngster Zeit immer häufiger der Begriff der „disruptiven Innovationen“ auf (Christensen et al., 2011). Davon erwartet man sich grundlegende Veränderungen für soziale und ökonomische Verhaltensmuster. Hier werden gegenwärtig vor allem Neuerungen in den Bereichen erwartet, die in Abbildung 2 dargestellt sind (Manyika et al., 2013).[11]

Abb. 2: Übersicht über disruptive Innovationen (Quelle: Manyika et al. (2013), S. 5)

Die Interviews für das vorliegende Buch wurden fast ausschließlich bei Industrieunternehmen durchgeführt. Dort standen weitgehend Produktinnovationen – teils in Verbindung mit Geschäftsmodellinnovationen – im Zentrum der Diskussion. Auf diesen Zusammenhang werden wir daher auch den Fokus unserer Ausführungen legen.

Zu unserer Überraschung spielt der Bereich der Serviceinnovationen bei den meisten unserer Interviewpartner nur eine untergeordnete Rolle. Es ist dabei der Eindruck entstanden, dass die hohen Erwartungen an das Service-Geschäft, die noch vor wenigen Jahren viel Beachtung gefunden (DTI, 2007, Schmidt et al., 2007, Cap Gemini, 2009), ja mitunter eine Euphorie ausgelöst haben, abgeebbt sind. Das Thema ist keinesfalls vom Tisch, wurde aber in fast allen unseren Gesprächen – wenn überhaupt – sehr zurückhaltend angesprochen, gegebenenfalls auch nur in engem Zusammenhang mit Sachgütern, keinesfalls jedoch in der möglichen Perspektive eines eigenständigen Profit-Centers.

Unter dem Begriff des „Innovationsmanagement“ verstehen wir das gesamte Spektrum an strategischen und operativen Aktivitäten zur direkten oder mittelbaren Hervorbringung von Neuerungen. Auf der strategischen Ebene geht es in erster Linie um die Komposition des angestrebten Produkt-Portfolios, um die Formen zur Beschaffung von innovationsrelevantem Know-how, um die Selektion und Steuerung geeigneter Kooperationspartner, um die Positionierung der Neuerungen in den Zielmärkten und um den Zeitpunkt des Markteintritts unter Berücksichtigung der Wettbewerbssituation. Zu den Aufgaben im operativen Bereich gehören die Gestaltung der Prozesse für Innovationsvorhaben und die Bildung eines organisatorischen Rahmens zur Entfaltung einer Innovationskultur.[12]

Letztlich muss noch kurz darauf eingegangen werden, was unter dem Begriff „erfolgreiche Kommerzialisierung“ zu verstehen ist. Dabei wollen wir uns an folgendem zeitlichen Kontinuum orientieren:

Kurzfristig: Die Innovation findet nach Markteintritt erste Abnehmer und es werden positive Deckungsbeträge erwirtschaftet.

Mittelfristig: Der Break-even wird erreicht.

Langfristig: Die Innovation führt zu Wachstum und stabilisiert das Unternehmen im Wettbewerb oder bringt es in einen Bereich mit geringerer Wettbewerbsintensität.

Keinesfalls muss jede Innovation alle Stadien durchlaufen, um letztlich als Erfolg gewertet werden zu können. Eine positive Einschätzung kann sogar dann gerechtfertigt sein, wenn ein Innovationsprojekt in der Kommerzialisierungsphase nicht einmal seine Investitionskosten erwirtschaftet. Innovationen dienen bisweilen Zwecken, die nicht direkt in Bezug zu monetären Auswirkungen stehen. Dies wäre etwa dann der Fall, wenn eine Innovation[13]

einen nachhaltigen Image-Effekt nach sich zieht, der sich indirekt auf die Nachfrage nach anderen Erzeugnissen oder Leistungen der Firma positiv auswirkt;6

technische oder organisatorische Voraussetzungen dafür schafft, dass die Zielgruppen andere Produkte des Konzerns nutzen und damit erwerben;

bestimmte Kundengruppen (stärker) an den Konzern bindet;

die Schaffung neuer Markteintrittsbarrieren ermöglicht.

Abb. 3: Arten des kommerziellen Erfolgs mit Innovationen

Gerade beim Aufbau von Internet-Plattformen würden Innovationen fast nie einem kritischen Review der direkten ertragswirtschaftlichen Effekte standhalten. Entscheidend in der Beurteilung des kommerziellen Erfolgs sind in der Regel eher die indirekten Wirkungsmöglichkeiten.

Die Parameter zur Messung des Innovationserfolgs können also stark differieren. Wichtig ist, dass sie möglichst früh definiert und schon vor dem Markteintritt kritisch hinterfragt werden. Eine Veränderung der Leistungsbewertungsgrundlagen nach dem Kommerzialisierungsbeginn nimmt stets den Charakter einer ex post Rechtfertigung an. Dann lassen sich für fast jede Innovation Gründe finden, die diese als erfolgreich erscheinen lassen.

Kann man eine Innovation kommerzialisieren? Streng genommen ist das schon aus definitorischen Gründen nicht möglich. Im allgemeinen Sprachgebrauch auf betrieblicher Ebene wird man sich hier „flexibler“ zeigen. Dies gilt auch als Leitlinie für das vorliegende Buch.[14]

Die Gedankenführung ist im Folgenden in drei zentrale Abschnitte gegliedert:

Zunächst rekapitulieren wir wichtige Erkenntnisse zum Stand der Forschung und gehen auch der Frage nach, warum trotz der Vielzahl vorhandener Empfehlungen nach wie vor viele Innovationsvorhaben scheitern.

Anschließend vermitteln wir Einblicke in das Innovationsmanagement von zwei Dutzend internationalen Technologiekonzernen.

Aufbauend auf den Folgerungen aus den beiden zuvor angeführten Schritten entwickeln wir ein umfassendes Konzept für ein Output-orientiertes Innovationsmanagement.

1Unternehmen, die „Marktneuheiten“ hervorbringen.

2URL: http://www.uni-protokolle.de/nachrichten/id/130217/

3Vgl. URL: http://www.wiwo.de/erfolg/management/psychologie-der-kunden-warum-innovationen-scheitern/10910856.html; https://www.detecon.com/sites/default/files/DMR_blue_Alive_Innovationsmanagement_1_01_2014_D.pdf.

4Matta/Ashkenas (2003) betonen auf Basis einer Untersuchung, dass dies besonders für große Projekte gilt.

5Vgl. hierzu den steinigen Weg von letztlich erfolgreichen Innovationen wie dem Post-it, dem Personal Computer oder dem Telefax.

6Beispiele hierfür sind die Produkte Kindle von Amazon, Phaeton von VW oder einige Flugverbindungen von Ryan Air.

2   Beiträge aus der Literatur zu Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement

2.1   Einführung

Zum Thema Innovationsmanagement gibt es „eine erschlagende Menge an Literatur“ (Freund, 2013, S. V). Wie bereits erwähnt, liegen allein zum Aspekt der Erfolgsfaktoren für die zweite Hälfte der 1990er-Jahre über 200 neue (englischsprachige) Publikationen vor (Ernst, 1999). Insgesamt wird das Thema entweder sehr breit behandelt oder nach bestimmten Sektoren, Unternehmensgrößen, Ländern oder Zielobjekten differenziert.[15]

Vordergründig betrachtet erlaubt eine erste Auswertung zum vorliegenden Bestand folgende Schlussfolgerung: Obwohl über die Erfolgsbedingungen sehr viel bekannt ist, scheitern viele Innovationsvorhaben, wobei über die Gründe weit weniger Informationen vorliegen als über die (mutmaßlichen) Determinanten erfolgreicher Innovationsarbeit. Bei unseren Recherchen sind wir zu der Erkenntnis gelangt, dass hier ein Umsetzungsproblem vorliegt: Es ist zwar bekannt, womit man erfolgreich sein könnte, man schafft es aber nicht, die dafür notwendigen Voraussetzungen zu realisieren. Wir werden die Gründe hierfür in Abschnitt 2.8 erläutern, bevor wir auf Befunde aus unserer eigenen Erhebung eingehen, die noch eine Reihe weiterer und unerwarteter Schlussfolgerungen erlauben.

Eine Auflistung aller Determinanten zu den Erfolgsbedingungen von Innovationen würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen. Überdies darf nicht erwartet werden, dass es für die Erreichung eines Innovationserfolgs ein allgemeingültiges Muster oder gar Patentrezept gibt (Spath et al., 2003; de Jong et al., 2015). Entscheidend für die richtige Vorgehensweise sind verschiedene situative Faktoren, die mit den Charakteristika des Unternehmens auf Produkt-, Prozess- und Kulturebene und dessen Umfeld einhergehen.[16]

Grundvoraussetzung für erfolgreiche Innovationsarbeit ist zunächst einmal, dass die Projekte mit ausreichend Ressourcen ausgestattet sind. Dies betrifft insbesondere drei Ebenen:

Personal: Die Projektmitglieder verfügen über die fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen, um das Vorhaben in professioneller Weise vorantreiben zu können.

Finanzen: Das Vorhaben ist mit einem Budget ausgestattet, das es ermöglicht, die Maßnahmen zu realisieren, die für die Erreichung der Ziele erforderlich sind.

Zeit: Es ist sichergestellt, dass für das Projekt genügend Kapazitäten neben dem laufenden Geschäft zur Verfügung stehen und dass der vorgesehene Zeitraum insgesamt realistisch ist.

Allerdings wird es nicht nur auf die Allokation der benötigten Ressourcen ankommen, sondern auch auf die Qualität in der Gestaltung zu deren Einsatz. In der vorliegenden Literatur werden hier vor allem sechs Stellhebel dargestellt (vgl. „Einflussfaktoren für den Innovationserfolg“; vgl. z. B. Trommsdorf, 1990; Cooper et al., 1998; Cooper, 1999; Ernst, 2002; Fey/Denison, 2003; Gommeringer/Auernhammer, 2003; Bullinger et al., 2004; Srivastava/Lee, 2005; Faure, 2006; Spielkamp/Rammer, 2006; Stern/Jaberg, 2007; Barsh et al., 2008; Dobni, 2008; Palacios et al., 2008; Tellis et al., 2009; Goffin/Mitchel, 2010; Brückl, 2011; Fichter/Beucker, 2012; Hochmeier, 2012: Q. Li et al., 2013; Wong, 2013; Camelo-Ordaz et al., 2015).[17]

Einflussfaktoren für den Innovationserfolg

Strategie

Organisationskultur

Einbindung des Topmanagements (TM)

Netzwerkqualität

Projektmanagement (PM)

Informationsversorgung

Diese Faktoren sind eng miteinander verknüpft, sie bilden sogar teilweise erhebliche Schnittmengen. Hierzu einige Beispiele:

Die Strategie ist oft prägend für die Strukturen in einer Organisation („Structure follows Strategy“, Chandler, 1962) und damit für die Kultur und Netzwerksysteme, die sich daraus entwickeln.

Umgekehrt tragen die Kultur und die organisatorischen Netzwerke maßgeblich zum System der Informationsverarbeitung in einer Organisation bei und damit zu deren Kapazität in der Strategieentwicklung.

Aus der Strategie ergeben sich überdies Anforderungskriterien für die Besetzung der Topmanagement-Position.

Umgekehrt trägt die Kompetenz und Persönlichkeit eines Topmanagers maßgeblich dazu bei, ob ein Unternehmen überhaupt strategisch operiert.

Projekte sind häufig Umsetzungskomponenten von Strategien.

Auf der anderen Seite dienen Projekte oft auch der Informationsverarbeitung und entwickeln damit neue Impulse für Strategien.

Würde man also versuchen, die multiplen Verbindungen und Schnittmengen zwischen diesen sechs Elementen grafisch darzustellen, dann würde ein sehr unübersichtliches Konstrukt mit Pfeilen in jeweils beiden Richtungen zwischen den Komponenten entstehen. Teilweise gehen die gemeinsamen Elemente so weit (etwa zwischen Informationsversorgung und Netzwerken), dass die Frage berechtigt ist, ob man überhaupt eine Trennung vornehmen muss.[18]

Bei Beantwortung der Frage ist zu berücksichtigen, dass mit diesen sechs Elementen Stellhebel bezeichnet werden, die sich hinsichtlich ihres Aktivierungs- und Wirkungspotenzials sehr stark voneinander unterscheiden. Dafür nur zwei Beispiele:

Eine Innovationsstrategie lässt sich relativ rasch aktivieren, wird allerdings allenfalls indirekt und mittelfristig zu einem Innovationserfolg beitragen (geringes Wirkungspotenzial).

Bei einer Innovationskultur ist es genau umgekehrt. Es wird sehr lange dauern, bis man eine bestehende Kultur ändert und damit einen Aktivierungsbeitrag für Innovationen leistet. Wenn es dann erfolgreich geschafft ist, darf erwartet werden, dass direkte und dauerhaft prägende Effekte für das organisatorische Innovationsverhalten entstehen (hohes Wirkungspotenzial).

Bei den vier anderen Stellhebeln ist die Abgrenzung nicht so einfach. Hinsichtlich Aktivierungs- und Wirkungspotenzial liegen sie eher in der Mitte zwischen Strategie und Kultur. Punktuell wird sich das Topmanagement rasch einbinden lassen. Netzwerke lassen sich ebenso schnell etablieren wie eine Verbesserung der Informationsversorgung und ein Projektmanagementsystem lässt sich in jeder Organisation quasi aus dem Stand einführen. Bis diese Veränderungen allerdings stabil und überzeugend funktionieren, wird es sehr viel mehr Zeit bedürfen als etwa für die Formulierung einer Strategie. Sie greifen dann aber auch schneller als eine Veränderung der Organisationskultur. So gesehen repräsentieren sie Bindeglieder zwischen Strategie und Kultur im zeitlichen Kontinuum zwischen Aktion und Ergebnis, die jeweils einzeln im Hinblick auf ihren Beitrag zur Innovationsfähigkeit von Unternehmen analysiert werden sollen.[19]

Abb. 4: Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement entsprechend der Literaturanalyse

Auf den folgenden Seiten werden wir eine Auswertung zahlreicher Literaturquellen zu den in Abbildung 4 angegebenen Erfolgsfaktoren vornehmen. Dabei orientieren wir uns jeweils an dem in Tabelle 1 gezeigten Schema.

BeschreibungWas ist unter dem Stellhebel zu verstehen und welche Bereiche betrieblicher Gestaltung werden dabei abgedeckt?RelevanzWarum ist das besonders für das Innovationsmanagement wichtig?GestaltungsansätzeWie können Unternehmen den Stellhebel zur Anwendung bringen?

Tab. 1: Auswertungsschema für Literaturquellen

Gegen die Auswahl dieser Faktoren lässt sich einwenden, dass die Kundenorientierung keine Berücksichtigung gefunden hat. Sie ist bei mangelnder Ausprägung entsprechend Cooper (1999) einer der wichtigsten Gründe dafür, weshalb Innovationen häufig scheitern. Daraus lässt sich allerdings keinesfalls der Umkehrschluss ziehen, dass die Erfolgsperspektiven sich mit zunehmender Kundenorientierung kontinuierlich verbessern. Es kommt hier weniger auf das Ausmaß als auf die Art an. Mit diesem Zusammenhang werden wir uns im Laufe des Buches noch intensiv auseinandersetzen. Die Qualität der Kundenorientierung wird im Übrigen maßgeblich durch die genannten Faktoren bestimmt.[20]

2.2   Erfolgsfaktor Strategie

2.2.1   Strategiedimensionen im Innovationsprozess

Innovationsorientierte Strategien lassen sich einerseits nach den Objekten und andererseits nach der Phase im Neuerungsprozess klassifizieren:

Auf der Objektebene unterscheidet man zwischen Strategien für Technologie-,7 Produkt-,8 Prozess-,9 Service-10 und Geschäftsmodellinnovationen.11 Wie bereits erwähnt, sind zwischen den verschiedenen Innovationsarten unterschiedliche Verbindungen denkbar. Sie können sich sowohl wechselseitig bestärken als auch untereinander behindern. Recht unterschiedlich können die Auswirkungen auf die Ertragslage sein. So leisten Prozessinnovationen längerfristig meist einen wichtigeren Beitrag zur Stabilisierung und Verbesserung der Wettbewerbssituation eines Unternehmens als etwa Produktinnovationen (Keller, 1997; Labeaga/Martinez-Ros, 2009). In einer empirischen Untersuchung wurde zudem festgestellt, dass Geschäftsmodellinnovationen im Durchschnitt eine deutlich höhere Rentabilität erzielen als Produktinnovationen (Gassmann et al., 2013).

Auf der Phasen-Ebene sind insbesondere die Strategien zur Know-how-Beschaffung bzw. -Verdichtung und zur Kommerzialisierung von Relevanz. Im ersten Fall geht es um strategische Fragen zur FuE, zur Kooperation mit externen Partnern in der Inventionsphase und zum Zugang zu Know-how durch den Kauf von fertigen Technologien, Nutzungsrechten oder die Übernahme technologieorientierter Einrichtungen. Im Bereich der Kommerzialisierung stehen Teilstrategien zum Timing und zur Form des Markteintritts sowie zum Schutz des intellektuellen Eigentums (Patentstrategien) im Vordergrund. Das Unternehmen hat dabei Lösungen zu strategischen Grundsatzfragen zu finden, wie etwa der Wahl zwischen einer Kostenführerschaft oder eines Differenzierungsmodells (Porter, 1986), wobei es sich an wettbewerbs- oder marktorientierten Strategiemodellen ausrichten kann (Geulen, 2006).[21]

2.2.2   Die Relevanz für das Innovationspotenzial

In einer Erhebung von Huber (2008) werteten 89 % der befragten Unternehmen die Erstellung und Befolgung einer klaren Strategie als zentral für den Unternehmenserfolg. Mit Blick auf das Innovationspotenzial wurde entsprechend einer Untersuchung von Faure (2006) keinem Faktor ein höherer Stellenwert beigemessen als der „Prägnanz der Innovationsstrategie“.12

Je nach Prozess- oder Ergebnisperspektive kann eine Strategie die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens durch folgende Ansatzpunkte verbessern:

Auf dem Weg der Strategieentwicklung setzen sich die Akteure in systematischer Weise mit den Rahmenbedingungen des Unternehmens und dessen Reaktionspotenzial auseinander. Es erfolgt demnach ein strukturierter Prozess der Informationsverarbeitung, wie er sonst im Tagesgeschäft nicht oder nur schwer möglich ist. Dies führt letztlich zu einer kognitiven Bereicherung im Unternehmen und verbessert damit die Chancen, dass die gegenwärtige Handlungspraxis gegenüber innovativen Herausforderungen kritischer reflektiert, das Spektrum fundamentaler Neuerungen besser erkannt und die Wahrnehmung des Kundennutzens nicht nur auf Kontakte im Rahmen bisheriger Geschäftsbeziehungen verengt wird. All dies sind zentrale Voraussetzungen für ein dynamisches Innovationsvermögen, bei dem eine Firma nicht nur auf aktuelle Kundenwünsche für inkrementelle Verbesserungen reagiert, sondern im Markt neue Akzente zu setzen vermag. Unter diesem Blickwinkel ist der Weg der Strategiearbeit möglicherweise sogar wichtiger als deren Output.[22]

Mit der vorliegenden Strategie werden die vorhandenen Ressourcen stärker auf bestimmte Ziele fokussiert. Dies reduziert das Risiko, dass sich das Unternehmen mit Neuerungsvorhaben verzettelt.

Innovationsprozesse können Unternehmen auch mit Herausforderungen konfrontieren, die strategische Grundlagenarbeit quasi als Handlungsimperativ erscheinen lassen:

Innovationen zwingen Unternehmen bisweilen auf völliges Neuland,13 was mit den Erfolgsaussichten von Innovationsvorhaben generell negativ korreliert (Trommsdorf 1990, S. 18 ff.). Die Verarbeitung von Lerneffekten benötigt in diesem Fall viel mehr Zeit, und dementsprechend ist auch mehr systematische Vorbereitung erforderlich.

Zweitens erfordern Innovationsaktivitäten heutzutage meist eine sehr viel offenere und differenziertere Kommunikation mit der Außenwelt als das bewährte Tagesgeschäft, bei dem externe Kontakte einem Routine-System unterworfen sind. Damit steigt das Risiko eines Imageverlusts im Falle einer unsystematischen Bearbeitungsweise. So hat die Reputation vieler Telekommunikationsunternehmen erst dann einen großen Schaden genommen, als diese von der Endgeräteherstellung zum Service übergegangen und dort mit ihren Innovationen oft grandios gescheitert sind. Die mangelnde Anpassung an Kundenbedürfnisse, fehlende Abgrenzungen im internen Kompetenzsystem und eine unzureichende Prozesssystematik (alles Folgen einer mangelnden strategischen Fundierung) waren hier von entscheidender Bedeutung für den Misserfolg von Innovationen.[23]

Drittens ist die Ermittlung des Ergebnisbeitrags sehr viel komplizierter als bei etablierten Leistungsoutputs. Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, den Break-even bei Innovationen ex ante zu definieren, geschweige denn die Auswirkungen auf Intangible Assets klar zu quantifizieren. Ein systematischer Ansatz zur Messung des Innovationserfolgs kann damit weitaus wichtiger sein als im klassischen Geschäft. Dies ist Aufgabe des strategischen Controllings.

Eine mangelnde strategische Ausrichtung kann zu einem Wildwuchs im Erzeugnisprogramm führen, wie es häufig auch bei Serviceinnovationen der Fall ist; dort finden sich viele Unternehmen in einer „Servicefalle (wieder), die die internationale Wettbewerbsfähigkeit sehr einschränkt“ (Ginter/Steinmann, 2009). Pilat und Wölfl (2005, S. 12) verweisen darauf, dass bei der Entwicklung neuer Services häufig das Prinzip der „Adhocracy“ 14 vorherrscht.15

2.2.3   Gestaltungsansätze

[24]

Für die Vorbereitung und Implementierung von Strategien für Innovationsprojekte gibt es inzwischen eine Vielzahl von Modellen. Nachstehend sind hierzu einige Beispiele angeführt:

VRIO16 (Barney/Hesterly, 2010): Hier steht die Orientierung an einem Kundennutzen, die Einzigartigkeit des Angebots zu dessen Befriedigung, die Schwierigkeiten zur Imitation des Angebots durch andere Wettbewerber und die Kapazität des Unternehmens zur Bereitstellung des betreffenden Angebots im Vordergrund.

Roadmapping (Goffin/Mitchell, 2010): Bei dieser Methode werden Innovationskonzepte ausgehend von den Treibern des Markts in einem Vier-Stufen-Modell entwickelt. Dabei stehen die Qualifikationen der Organisation, die damit verbundenen technologischen Optionen, der daraus abzuleitende Gestaltungsspielraum auf Produktebene und das sich daraus eröffnende Spektrum der Anwendungsmöglichkeiten im Blickfeld. Bullinger et al. (2004, S. 3349) weisen darauf hin, dass Roadmaps ein sehr passendes Instrument zur Steuerung von Kommunikationsprozessen in Innovationsprojekten sein können. Sie empfehlen die Entwicklung separater Produkt-, Prozess- und Service-Roadmaps.

Value-Chain Analysis (Porter, 1985): Wie beim Roadmapping sind auch hier die organisatorischen Kompetenzen der Ausgangspunkt. Als Ergebnis wird formuliert, auf welche Aktivitäten sich ein Unternehmen im Innovationsprozess konzentrieren soll.

Breiten Raum finden verschiedene Portfolio-Techniken, bei denen einzelne Faktoren im Innovationsprozess in einem meist zweidimensionalen Schema (analog zur Boston-Box) gegenübergestellt werden. Dabei werden z. B. die Wettbewerbs- und Technologieposition des Unternehmens, die Technologie-Attraktivität und die eigene Ressourcenstärke, die Wahrscheinlichkeit des technologischen Erfolgs und der zu erwartende Lebenszyklus oder prioritäre Entwicklungstrends des Markts und der Technologie gegenübergestellt (vgl. Pleschak/Sabisch, 1996).[25]

Entsprechend der vorliegenden Modelle gibt es fünf Ansatzpunkte für die Strategieentwicklung17:

interne Kompetenzen

Wachstumstreiber (wie etwa generelle Trends und regulatorische Veränderungen)

Bedürfnisse bzw. der Bedarf der externen Zielgruppen

technologische Optionen

eine Kombination aus mindestens zwei dieser Faktoren.

Jeder Ansatzpunkt birgt in seiner Anwendung gewisse Risiken in sich:

Eine einseitige Ausrichtung an den eigenen Kompetenzen führt zu einer Vernachlässigung von Markttrends und resultiert damit in einem eher konservativen Innovationsverhalten. Als Beispiel lassen sich hier viele Energieversorger betrachten, die sich bei Neuerungen lange Zeit auf veränderte Preismodelle beschränkten und damit nur eine geringe Innovationsaktivität erkennen ließen.

Eine zu starke Ausrichtung an aktuellen Kundenbedürfnissen kann ebenfalls dazu beitragen, dass bestehende Trends zu lange verfolgt und Möglichkeiten einer grundlegenden Neuaufstellung verpasst werden. Dies geschah in Deutschland für die Mehrzahl der Textilunternehmen, die es versäumt haben, sich in innovativen Bereichen, wie etwa den technischen Textilien, zu positionieren und dann irgendwann ganz aus dem Markt gedrängt wurden. Legendär ist in diesem Zusammenhang das Zitat von Henri Ford: „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was Sie wollen, hätten Sie schnellere Pferde verlangt.“ [26]

Unternehmen, die sich hingegen zu stark auf einen potenziellen Bedarf statt auf die aktuelle Nachfrage konzentrieren, riskieren, dass sie zu viele Ressourcen in die Entwicklung eines Angebots stecken, für dessen Nachfrage der Markt noch nicht reif ist.

Ein entsprechendes Risiko besteht auf der Ebene der technologischen Optionen. Wir sehen seit mehreren Jahren eine Entwicklung im Bereich der digitalen Wirtschaft, bei der fast täglich neue Unternehmen mit anspruchsvollen Innovationen entstehen, von denen die Mehrzahl aber nach kurzer Zeit wieder vom Markt verschwindet (Christensen/Maskell, 2003).

Vermutlich wird kein Unternehmen von sich aus sagen, dass es bei seinen strategischen Entwicklungen nur einen der zuvor genannten Ausgangspunkte berücksichtigt. In der Realität werden alle Aspekte in die Überlegungen einbezogen. Allerdings wird Strategiearbeit damit aufwändiger und komplizierter. Dies führt dann dazu, dass die Prioritätensetzung teils auf der Ebene des Unbewussten erfolgt.

Von zentraler Bedeutung ist entsprechend der vorliegenden Literatur die Integration von Unternehmens-, Geschäfts- und Innovationsstrategien. P&G z. B. hat seinen gesamten Strategiebildungsprozess diesem Schema untergeordnet und hat damit eine Verdreifachung seines Innovationsoutputs bewirkt (Brown/Anthony, 2011, S. 68).[27]

2.3   Erfolgsfaktor Topmanagement-Support

2.3.1   Beschreibung

Das Topmanagement umfasst die oberste Leitungsinstanz eines Unternehmens.18 Während in der früheren Literatur damit in erster Linie eine einzelne Person assoziiert wurde, stehen inzwischen sogenannte „Topmanagement Teams“ im Vordergrund der Betrachtung (Q. Li et al., 2013; C.-R. Li et al., 2014; Carmelo-Ordaz et al., 2015), wobei das Kürzel TMT inzwischen gängiger zu sein scheint als die ausgeschriebene Form (ebd.).

Diese Betrachtungsweise ist jedoch nicht unumstritten. In einem vielbeachteten Artikel mit dem vielsagenden Titel „The Myth of the Top Management Team“ wies Kantzenbach bereits 1997 darauf hin, dass die Besetzung der Topmanagement-Instanz durch mehr als eine Person weder mit den Erwartungen von Aufsichtsräten, Mitarbeitern und externen Kooperationspartnern einherginge, noch funktionieren würde. Auch haftungsrechtliche Fragen können der Umsetzung des Prinzips entgegenstehen. Dabei scheint es keine Rolle zu spielen, wie groß das Team ist. Einige Konzerne, deren Topmanagement zeitweise durch Tandems besetzt war (wie etwa Deutsche Bank, EADS/Airbus oder SAP), sind von diesem System (mehr oder weniger) rasch wieder abgerückt, auch wenn dafür – zumindest in der Außendarstellung – sehr unterschiedliche Gründe maßgebend gewesen sein dürften. Schon vor langer Zeit hatte Henri Fayol (1966, einer der Begründer der modernen Management-Lehre) eine Einheit der Leitung als Wesensmerkmal einer funktionierenden Organisation hervorgehoben.[28]

Wir wollen diesen Diskurs hier nicht weiter vertiefen. Weit wichtiger erscheint die Frage, welche Rolle die oberste Leitungsinstanz im betrieblichen Innovationsverhalten einnehmen kann. Dabei ist es zunächst einmal unerheblich, ob diese mit nur einer oder mehreren Personen besetzt ist. Wichtiger als die Anzahl der dort tätigen Akteure erscheint vielmehr das Commitment in Bezug auf das Verhalten der Organisation in Fragen von Neuerungsprozessen.

2.3.2   Die Relevanz für das Innovationspotenzial

Schon Witte hatte in seinem vielbeachteten Promotorenmodell 1972 darauf hingewiesen, dass Vorhaben, die durch einen sogenannten „Macht-Promotor“ flankiert werden, in der Regel erfolgreicher verlaufen als Projekte ohne diesen Aktorentypus. In einem Artikel von McKinsey wird hervorgehoben, dass der Beitrag des Topmanagements im Innovationsbereich eine höhere Bedeutung einnimmt als die individuelle Kreativität einzelner Mitarbeiter (Barsh et al., 2008).

Hinsichtlich des Innovationsprozesses können dem Topmanagement insbesondere vier Rollen zuteilwerden:

Inspiration: Für die dezentralen Einheiten in einem Unternehmen ist es oft nicht leicht, eine hohe Absorptionsfähigkeit gegenüber neuen Informationen zu externen Trends kontinuierlich sicherzustellen. Die Rentabilitätserwartungen der Geschäftsleitung und die regelmäßig neu artikulierten Kundenwünsche zur Verbesserung von Produkten und teilweise auch Prozessen – beides verbunden mit permanentem Zeitdruck – führen oftmals zu einer Priorisierung kurzfristiger Handlungsimperative. Vor diesem Hintergrund ist es hilfreich, wenn eine bereichsübergreifende Instanz immer wieder Impulse zur Wahrnehmung von Innovationschancen außerhalb des laufenden Geschäfts vermittelt. Da die Geschäftsleitungen oft über ein hochdifferenziertes Spektrum an Außenkontakten verfügen, werden sie selbst in besonderem Maße für Ansatzpunkte zu betrieblichen Neuerungsprozessen sensibilisiert (vgl. C.-R. Li et al., 2014), wobei insbesondere das breite Spektrum an Kundenkontakten sich auf die Innovationsaktivitäten der Firma sehr positiv auswirken kann (Szymanski/Henard, 2001).[29]

Integration: Grundlegende Neuerungen entstehen oft durch bereichsübergreifende Kooperationen. Wenn in der Organisation nun ein Klima des internen Wettbewerbs herrscht – verursacht z. B. durch Benchmarkings verschiedener Bereiche –, dann ist dies sicher keine gute Basis dafür, dass derartige Prozesse der Zusammenarbeit sich (spontan) entwickeln können. Von der Geschäftsleitung können bestehende Rivalitäten auf Bereichsebene abgefedert werden, etwa indem die betreffenden Einheiten dazu veranlasst werden, Neuerungschancen gemeinsam in Angriff zu nehmen (vgl. Smith/Tushman, 2005). Im Verhältnis zwischen den verschiedenen dezentralen Einheiten wird die Geschäftsleitung ohnehin permanent nach einer Balance zwischen Wettbewerb und Kooperation suchen müssen. Beide Komponenten können in einem Führungssystem sinnvoll sein, jedoch ist damit zu rechnen, dass eine Kooperationskultur für die Hervorbringung von Neuerungen in der Regel vorteilhafter ist als harter interner Wettbewerb (vgl. Buchner/Schmelzer, 2003, S. 106). Es wird damit auch vom Innovationsdruck eines Unternehmens abhängen, inwieweit die beiden Dimensionen miteinander auszubalancieren sind.[30]

Legitimation: Mit der Unterstützung des Topmanagements finden viele Innovationsideen oft erst die interne Akzeptanz, die zu deren Weiterverfolgung erforderlich ist. In der vorhandenen Literatur gibt es zahlreiche Hinweise dafür, dass das mittlere Management gegenüber neuen Ideen oft reservierter reagiert als das Topmanagement.19 Die Verfolgung von Innovationen schafft nicht selten Unruhe und gefährdet damit bestehende Machtpositionen. Darauf können Vertreter aus dem Middle Management, die quasi permanent in einer Sandwich-Rolle zwischen Topmanagement und nachgeordneten Mitarbeitern operieren, besonders sensibel reagieren. Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang auch das sogenannte „Peter-Prinzip“ (Peter/Hull 1972), das besagt, dass Mitarbeiter so lange aufsteigen, bis sie sich in einer Position befinden, die sie überfordert und in der sie dann jedoch bleiben. Es wäre zu erwarten, dass Menschen in einer solchen Lebenssituation besonders stark dazu neigen, an bestehenden Elementen festzuhalten.

Realisierung: Die beste Idee ist nutzlos, wenn sie nicht umgesetzt wird. Bei halbherziger Realisierung kann sie sogar schaden, da sie Ressourcen bindet und im Falle des Scheiterns zu Frustrationseffekten führt, die der weiteren Innovationsbereitschaft abträglich sein dürften. Mit der Einbindung des Topmanagements wird es leichter, die für die Realisierung benötigten Ressourcen zu erhalten.[31]

Die Rolle des Topmanagements kann sich damit auf alle Phasen des Innovationsprozesses positiv auswirken, von der Ideenentwicklung über die Bewertung bis zur Umsetzung (vgl. auch Luthans et al., 1988; Srivastava/Lee, 2005). Allerdings werden die wenigsten Topmanager kapazitativ dazu in der Lage sein, permanent an Innovationsaktivitäten im Unternehmen mitzuwirken, und wenn dies dennoch der Fall ist, dann ist die Gefahr groß, dass das Unternehmen in der Realisierung seiner Innovationsaktivitäten hektisch und sprunghaft wird.

Es dürfte sehr stark von der Innovationsart abhängen, welche Rolle dem Topmanagement zukommt (vgl. Anthony et al., 2008, S. 48). In einer Studie von Wong (2008, S. 721 ff.) wurde festgestellt, dass der Einfluss des Topmanagements bei organisatorischen Innovationen weit stärker ist als bei technischen Neuerungen (wie Produkten oder Prozessen); zu letzteren konnte er keine signifikante Bedeutung feststellen. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass die betreffende Studie in China durchgeführt wurde (und somit nur bedingt Rückschlüsse auf die Situation in Westeuropa erlaubt). Überdies ist auch das Innovationspotenzial im technischen Bereich stark von organisatorischen Rahmenbedingungen abhängig, sodass für die Einbindung des Topmanagements hier zumindest ein indirekter Effekt denkbar wäre.[32]

Es ist zu erwarten, dass die Aktivitäten einen höheren Professionalisierungsgrad erhalten, wenn das Topmanagement eine zentrale Innovationsabteilung bildet, die in den im folgenden Abschnitt dargestellten Rollen kontinuierlich Unterstützung bietet. Diese Instanz wird allerdings im dezentralen Bereich nicht immer die Anerkennung finden, um die genannten Funktionen ausfüllen zu können. Oftmals kann sie sogar selbst vom Topmanagement abhängig werden, etwa dann, wenn sie von ihr selbst initiierte Initiativen auf dezentraler Ebene durchzusetzen versucht.

2.3.3   Gestaltungsansätze

Bislang gibt es nur relativ wenige Studien zur Art und Weise, wie sich das Topmanagement in Innovationsprozesse einbringen kann bzw. sollte (Wong, 2013, S. 710). In dem bereits zitierten McKinsey-Artikel (Barsh et al., 2008) werden einige Grundprinzipien für die Rolle des Topmanagements im Innovationsprozess angeführt:

Verankerung: Innovationen sollten bei der künftigen Strategieentwicklung und bei Management-Meetings eine zentrale Rolle spielen.

Führung: Das Topmanagement sollte die Innovationsorientierung persönlich vorleben, dementsprechend auf das mittlere Management einwirken und Möglichkeiten für Quick Wins schaffen.

Realisierung: Auf der Ebene der Durchführung sollte diese Instanz vor allem die Art der Innovationsprojekte sowie die Instrumente zur Messung von deren Erfolg definieren.[33]

Entsprechend der vorliegenden Literatur ist es entscheidend, in welchem Maß und zu welchem Zeitpunkt sich das Topmanagement in den Innovationsprozess einschaltet. Eine zu starke Kontrolle kann ebenso negativ wirken (vgl. Bonner et al., 2002) wie eine zu geringe Intervention (Karazoglou/Brown, 1993). Während in frühen Phasen des Projekts eher Zurückhaltung vorteilhaft ist, wirkt es sich in späteren Phasen positiv aus, wenn das Topmanagement konsequente Kontrollen zum Zielerreichungsgrad vornimmt (Richtnér/Aalström, 2010).

2.4   Erfolgsfaktor Projektmanagement

2.4.1   Beschreibung

Der Begriff des Projektmanagements ist in Deutschland mit DIN-20 und ISO-Normen21 definiert. In anderen Industrieländern ist das ähnlich. So hat etwa AFNOR, das französische Pendant zum deutschen DIN-System, einen komplexen „Corpus Normatif“ zum Projektmanagement herausgegeben,22 in dem unter anderem Verfahrensweisen bei Fristüberschreitungen oder Budgetengpässen festgelegt werden. Überdies gibt es hierzu Normensysteme auf Verbandsebene wie etwa in den USA23 oder Großbritannien.24

Inhaltlich sind diese Regelwerke weitgehend deckungsgleich. Bei Projektmanagementsystemen geht es stets um die Initiierung, planerische Vorbereitung, Realisierung und Erfolgskontrolle zu Vorhaben, innerhalb derer ein bestimmtes Ziel in einem bestimmten Zeitraum mit einem bestimmten Ressourceneinsatz erreicht werden soll.

Zum Thema Projektmanagement bei Innovationen gibt es eine Vielzahl teilweise sehr umfassender Beiträge (z. B. Horsch, 2003; Shenar/Dvir, 2007; Highsmith, 2009). Sie beschreiben Leistungsanforderungen dafür, wie eine Innovation über die Phasen der Ideenentwicklung, -bewertung und technischen Umsetzung bis zur Kommerzialisierung vorangetrieben werden kann. Dazu gehören auch Beiträge zum sogenannten „Projekt-Portfolio-Management“, laut Flippov et al. (2014, S. 819) „a tool of selecting the right projects and aligning them to the company’s strategy.“ [34]25 Ähnliche Schwerpunkte werden beim Thema technologieorientiertes Projektmanagement abgedeckt (z. B. Bullinger, 1994; Goffin/Mitchel, 2010).

2.4.2   Die Relevanz für das Innovationspotenzial