Ingenieure als Manager - Joachim Schläper - ebook

Ingenieure als Manager ebook

Joachim Schläper

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Opis

Ingenieure benötigen systematisch aufbereitetes "Führungswissen", damit sie in Projekt- oder Teamleitungsfunktionen bestehen können. Dieses Lehr- und Übungsbuch vermittelt grundlegende Selbstreflexions- und Analysehilfen, um Menschen in den Bereichen Stärken, Verhalten und Motivationen bewusster wahrnehmen, professioneller führen und damit erfolgreicher wirken zu können. Vor diesem Hintergrund werden Sinn und Nutzen von Managementtechniken wie Zielvereinbarung und situationsgerechte Kommunikation sowie eines wertorientierten Führungsstils nachgewiesen. Lernaufgaben dienen der persönlichen Entwicklung. Weitere Beispiele aus der Praxis und für die Praxis erleichtern die Anwendung der Erkenntnisse. Der modulare Aufbau erlaubt es zudem, spezielle Themen bei Bedarf schnell und effektiv zu rekapitulieren.

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Joachim Schläper

Ingenieure als Manager

Selbst-, Projekt- und Teammanagement für die Praxis

Verlag W. Kohlhammer

 

1. Auflage 2017

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Umschlagsbild: © Robert Kneschke – Fotolia.com

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-031159-6

E-Book-Formate:

pdf:       ISBN 978-3-17-031160-2

epub:    ISBN 978-3-17-031161-9

mobi:    ISBN 978-3-17-031162-6

Für den Inhalt abgedruckter oder verlinkter Websites ist ausschließlich der jeweilige Betreiber verantwortlich. Die W. Kohlhammer GmbH hat keinen Einfluss auf die verknüpften Seiten und übernimmt hierfür keinerlei Haftung.

 

Inhaltsverzeichnis

 

 

Vorwort

Danksagung

Einleitung

1 Analyse: Situatives Verhalten

1.1 Einflussfaktoren

1.2 Wahrnehmung

1.3 Werte

1.4 Analyse: Wollen – Können – Dürfen

1.5 Nutzen der Analyse situativen Verhaltens

2 Stärken

2.1 Bestleistung versus Mittelmaß

2.2 Bedeutung von Stärken

2.3 Modell der 10 Intelligenzen

2.3.1 Sprachliche Intelligenz

2.3.2 Logisch-mathematische Intelligenz

2.3.3 Assoziativ-kreative Intelligenz

2.3.4 Räumliche Intelligenz

2.3.5 Musikalische Intelligenz

2.3.6 Körperlich-kinästhetische Intelligenz

2.3.7 Naturkundliche Intelligenz

2.3.8 Intrapersonale Intelligenz

2.3.9 Interpersonale Intelligenz

2.3.10 Spirituelle Intelligenz

2.4 Erkennen von Stärken

2.5 Stärkenkompass

2.6 Darstellung eigener Stärken

2.7 Stärken und Berufswahl

2.8 Stärken und Führung

2.9 Fazit

3 Mentalitäten

3.1 Bedeutung von Mentalitäten

3.2 Mentalitäten und Modelle

3.3 Das Struktogramm

3.3.1 Vergangenheitsorientierung (Farbe »Grün«)

3.3.2 Gegenwartsorientierung (Farbe »Rot«)

3.3.3 Zukunftsorientierung (Farbe »Blau«)

3.4 Individuelles Struktogramm

3.5 Chancen und Risiken

3.6 Bedeutung für Teambildung

3.7 Der Sympathiekreis

3.8 Die komplementäre Mentalität

3.8.1 Selbsterkenntnis

3.8.2 Perspektivwechsel

3.8.3 Annäherung an die komplementäre Mentalität

3.8.4 Verankerung

3.9 Nutzen

4 Motivationen

4.1 Was motiviert mich?

4.2 Das Reiss-Modell

4.2.1 Macht

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.2 Unabhängigkeit

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.3 Neugier

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.4 Anerkennung

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.5 Ordnung

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.6 Sparen

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.7 Ehre

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.8 Idealismus

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.9 Beziehungen

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.10 Familie

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.11 Status

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.12 Vergeltung (»Vengeance«)

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.13 Eros

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.14 Essen

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.15 Körperliche Aktivität

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.2.16 Ruhe

Beschreibung

Führungsrelevanz

4.3 Praktische Konsequenzen

4.4 Motivation und Projektmanagement

4.5 Reiss-Profil: Zusammenfassung

4.6 Motivationsprofile

4.7 Veränderungen

4.8 Fazit

5 Balanced Score Card

5.1 Die Methode der Balanced Score Card (BSC)

5.2 Die 5 Felder der BSC

5.2.1 Finanzen

5.2.2 Prozesse

5.2.3 Potenziale

5.2.4 Kunden

5.2.5 Vision und Strategie

5.2.5.1 Ausprägungen einer Vision

5.2.5.2 Bedeutung für Führung

5.2.5.3 Strategie und Ziele

5.3 Zielvereinbarungen

5.3.1 Potenziale

5.3.2 Finanzen

5.3.3 Unternehmensleitung

5.3.4 Widersprüche

5.3.5 »Balanced« Scores

5.4 Projekte

6 Personalauswahl

6.1 Stellenbeschreibung

6.2 Stellenausschreibung

6.3 Auswahlverfahren

6.3.1 Eingang der Bewerbung

6.3.2 Vorauswahl Stufe 1

6.3.3 Vorauswahl Stufe 2

6.3.4 Bewerbungsgespräch(e)

6.3.5 Assessment Center

6.3.6 Entscheidungskriterien

6.3.7 Entscheidung

6.4 Probezeit

6.5 Ausblick

6.6 Konsequenzen für eine Bewerbung

7 Führungstechnik

7.1 Führen heißt ändern

7.2 Delegation

7.2.1 Verantwortung und Vertrauen

7.2.2 Lösungsweg und Ergebnis

7.2.3 Kontrolle

7.2.4 Terminsetzung

7.2.5 Rückdelegation

7.3 Kreativtechniken

7.4 Fehlerkultur

7.5 Bedeutung guter Planung und Vorbereitung

7.6 Führungsenergie – Aufwand und Nutzen

7.7 Wenn nichts mehr geht

7.8 Stellvertretung

7.9 Moderation

8 Kommunikation

8.1 Einer oder alle?

8.2 Führungsteam

8.3 Positionen oder Interessen

8.4 Feedback

8.5 Führungsgespräch

8.6 Frauen in der Führung

9 Werte und Entscheidungen

9.1 Werte

9.1.1 Wertesysteme

9.1.2 Individuelle Werte

9.1.3 Persönlicher Wertekompass

9.1.4 Werte und Führung

9.1.5 Änderungen von Werten

9.2 Entscheidungen

9.2.1 Innere Stimmen

9.2.2 Rubikon-Prinzip

9.2.3 Auf den Punkt gebracht

9.2.4 Kommunikation und Umsetzung

10 Zum guten Schluss

Literatur

Stichwortverzeichnis

 

Vorwort

Der erste Satz eines Buches ist der schwerste – auch für einen Autor, der nach seinem Ingenieurstudium über viele Jahre mit Managementaufgaben betraut war, immer wieder veröffentlicht hat und heute als Unternehmensberater und Gastdozent an Universitäten tätig und den persönlichen Umgang mit Menschen gewohnt ist. Geschafft! Der erste Satz steht, und Sie, liebe Leserin oder lieber Leser, halten das Buch in Ihren Händen. Warum eigentlich? Ihre Motivation ist aus der Managementsicht hochinteressant, und Sie werden in dem speziellen Kapitel 4.5 dazu wichtige Erkenntnisse finden. Doch bevor Sie direkt dort einsteigen, sei der folgende Hinweis gestattet:

Dieses Buch ist so aufgebaut, dass Sie es sowohl an einem Stück durchlesen als auch gezielt in einzelne Themen einsteigen und sich diese ohne Kenntnis der Seiten davor und danach erarbeiten können. Einzige Ausnahme ist das Kapitel 1 (»Analyse: Situatives Verhalten«), das eine übersichtliche Struktur wesentlicher Zusammenhänge gibt und das Sie auf jeden Fall zuerst lesen sollten. Sodann wird Ihnen dieses Buch als Nachschlagewerk hoffentlich gut in der Hand liegen, wenn eine schwer überschaubare Situation gegeben ist oder ein anspruchsvolles Führungsgespräch oder gar ein Stellenwechsel bevorstehen.

Das vorliegende Werk ist »aus der Praxis für die Praxis« geschrieben und hat daher nicht den Charakter einer wissenschaftlichen Abhandlung, sondern eher den eines Druckerhandbuches. Was tun Sie üblicherweise, wenn Ihr Drucker nicht funktioniert? Sie schauen ins Handbuch und hoffen, ohne langes Suchen eine gute Fehleranalyse sowie den Lösungsweg zu finden. Hier ist die Absicht ähnlich: Wenn Führung aus irgendeinem Grund Schwierigkeiten macht und Sie nach einer Lösung suchen, können Sie entweder über das Stichwortverzeichnis fündig werden oder durch systematisches Vorgehen, das mit dem Kapitel 1 beginnt, von dort in die passende Verzweigung führt (z. B. »Motivationen«) und Ihnen den richtigen Hinweis gibt. Die Abbildung 1 zeigt die Schnelldiagnose zur Lösung von Führungsproblemen.

Nehmen wir als Beispiel einmal an, dass Sie als Führungskraft bei einem Ihrer Mitarbeiter eine deutliche Unlust wahrnehmen, eine Aufgabe zu erledigen. Wenn die Person üblicherweise guten Willens ist und über die erforderlichen Legitimationen verfügt, wird es vermutlich am Können scheitern. Der Ansatzpunkt liegt dann bei den Fähigkeiten gemäß Kapitel 2. Es könnte aber auch sein, dass der Mitarbeiter unsicher ist bezüglich des Arbeitsprozesses und der vor- oder nachgelagerten Schritte. In diesem

Abb. 1: Schnelldiagnose von Führungsproblemen

Fall würde eine der Perspektiven der »Balanced Score Card« weiterhelfen, die in Kapitel 5 beschrieben sind. Wichtig ist, dass Sie bei den Diagnoseverfahren gemäß Kapitel 1 einigermaßen sicher sind, damit Sie den richtigen Lösungsweg einschlagen.

Die in Abbildung 1 nicht erwähnten Kapitel 6 (Personalauswahl), 7 (Führungstechnik) und 8 (Kommunikation) tragen nicht direkt zu Problemlösungen bei, sondern sollen Ihnen Hinweise geben, wie Sie in Ihrer Linien- oder Projektfunktion optimal führen können.

Merksätze sind hervorgehoben. Dieses Layout-Detail erlaubt Ihnen, im Schnelldurchgang auf besonders wichtige Erkenntnisse zuzugreifen.

Dem professionellen Feedback, seiner Bedeutung und seinen Wirkungen widme ich im Kapitel 8.4 einen wesentlichen Raum. Auf Ihr Feedback zu meinen Ausführungen bin ich neugierig und werde gern konstruktive Kritik im Sinne von Ergänzungen und Verbesserungen aufgreifen. Meine Kontaktdaten finden Sie im Einband.

Und nun habe ich auf Anregung des Verlages das getan, was meine Frau mir schon Jahre vorher nachdrücklich empfohlen hat: Ein Buch geschrieben… Möge es Ihnen nützen.

 

Berlin, im September 2016

Joachim Schläper

 

Danksagung

Das Saatkorn zu diesem Buch wurde im Jahr 2009 gelegt, als ich den Auftrag bekam, einen Strategieworkshop für einen Lehrstuhl der RWTH Aachen zu gestalten. In der Nachlese bat mich Herr Prof. Dr.-Ing. Peter Vary, daraus eine Lehrveranstaltung für Studierende der RWTH zu konzipieren, und lieferte auch gleich den passenden Namen dazu. Dafür bin ich ihm sehr dankbar, ebenso für das Einverständnis, diesen Namen als Titel des Buches verwenden zu dürfen.

In meinen Vorlesungen haben zahlreiche Teilnehmerinnen und Teilnehmer durch Mitarbeit, qualifizierte Fragen und eigene Gedankengänge zum heutigen Erkenntnisstand beigetragen. Dafür sage ich pauschal »Danke« für viele wertvolle Anregungen.

Ohne die Unterstützung meiner Frau, meiner Familie und meiner Freunde hätte ich ein solches Projekt nicht realisieren können. Dafür gilt mein ganz besonderer Dank mit Blick auf die zahlreichen Hinweise zum Inhalt und zur Gestaltung.

Dieses Buch entstand aufgrund einer Anregung des Verlages, genauer gesagt: Durch eine E-Mail von Herrn Dr. Uwe Fliegauf, mit dem ich schnell handelseinig wurde. Herr Fliegauf hat mich beim Schreiben als Lektor begleitet, mich inhaltlich beraten, das Erscheinungsbild des Buches konzipiert und die Leistungen des Kohlhammer-Verlages in für mich komfortabler und unterstützender Weise bereitgestellt.

Schließlich braucht der Entstehungsprozess viel Zeit und persönliche Energie. Dafür hat mir meine Frau Yvonne Schläper den Rücken frei gehalten und mich immer wieder ermuntert, weiterzudenken und zu optimieren. Dies hat mir vor allem in schwierigen Phasen sehr geholfen, in denen sie meine Launen einfach nur ertragen hat. Ihr bin ich zutiefst verpflichtet.

 

Einleitung

Als Ingenieur neige ich zu technischer Sprache, Modellen und Strukturen. Sie werden daher in diesem Buch einige Modelle kennenlernen. Diese haben eines gemeinsam: Sie stellen jeweils ein Abbild der Wirklichkeit dar. Der Vorteil liegt darin, dass z. B. eine Modelleisenbahn die wesentlichen Elemente, Strukturen und Abläufe der realen Bahn auf einfache Weise erlebbar macht. Nachteilig ist, dass diese Simulation viele Aspekte nicht berücksichtigt wie z. B. die tatsächlichen Transportleistungen, Kosten oder Umwelteinflüsse. Daher sollen die hier genutzten Modelle Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, einen schnellen Zugang zu einem Grundverständnis ermöglichen, wohl wissend, dass die Realität viel komplexer und umfangreicher ist. Sie können dann das modellhafte Verständnis eines Zusammenhangs selbständig erweitern und kommen so der Wirklichkeit immer näher.

Beginnen wir mit einem Modell zur Erläuterung von Verhalten. In meinem Grundverständnis vergleiche ich mein Gehirn mit einer Computer-Festplatte, die meine genetischen Veranlagungen wie ein Betriebssystem als Kern enthält, ergänzt und erweitert durch meine Sozialisierung. In der IT sind dies die Treiberprogramme für Drucker, Grafikkarten, Netzwerkadapter usw. (Abb. 2).

Diese Bereiche sind stets präsent (wenngleich meistens unbewusst) und wirken auf mein heutiges Verhalten. Dazu habe ich vieles gelernt, was modellhaft vergleichbar ist mit den Standard-Anwendungsprogrammen zum Schreiben, Rechnen, Zeichnen und Kommunizieren am PC. Bedient werden diese Programme über die Benutzeroberfläche. Diese ist wiederum vergleichbar mit meiner Außenwirkung und der Art und Weise, wie ich kommuniziere und mit anderen Menschen interagiere. So kann ich mich situations- und stimmungsgerecht verhalten und das angemessene »Programm« (vergleichbar einer App) nutzen, sei es in einem Führungsgespräch, einer Vorlesung, einem Workshop zur Strategieberatung oder einfach nur in geselliger Runde.

Immer wieder ist es überraschend, eigenes Verhalten oder das Verhalten anderer Menschen – egal ob sie erst kürzlich in mein Leben getreten oder schon lange sehr vertraut sind – aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und Antworten zu finden auf Fragen wie z. B.: Warum diese Wortwahl? Diese Betonung und Lautstärke? Diese Mimik und Körperhaltung? Diese Argumentation? Oft gelingt es im Gespräch, hinter das aktuell wahrgenommene »Anwendungsprogramm«, also das erlernte Verhalten zu schauen und etwas vom Kern einer Person zu erkennen. Dies

Abb. 2: Schalenmodell

ist wichtig, weil Menschen in besonderen Situationen (extrem hohe Belastung, Erschöpfung, Stress, Überforderung) auf diesen Kern zurückgreifen und das Erlernte in den Hintergrund tritt.

Als Manager habe ich in Kenntnis dieser persönlichen Eigenschaften die Möglichkeit, Menschen optimal zu führen – übrigens auch mich selbst. Verhalten und vor allem dessen Änderungen wahrzunehmen, sehe ich als elementare Aufgabe einer Führungskraft an. Nur dann ist sie in der Lage, die richtigen Maßnahmen im Sinne von Wertschätzung, Motivation und Erfolgsorientierung zu ergreifen. Wenden wir uns im ersten Themenblock also der Frage zu, wodurch Verhalten in bestimmten Situationen geprägt ist.

 

1          Analyse: Situatives Verhalten

Führung bedeutet Kommunikation, und diese wird wesentlich geprägt durch das Verhalten der Führungskraft. Ob es Ihnen gefällt oder nicht: Als Führungskraft sind Sie Vorbild. Sie setzen Maßstäbe, und mit einiger Wahrscheinlichkeit trachten Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen danach, sich Ihrem Verhalten anzupassen und – soweit möglich – es Ihnen recht zu machen. Die Kenntnis der eigenen Persönlichkeit ist für Sie als Führungskraft extrem wichtig, damit Sie Ihre Wirkungen auf andere einschätzen können und wissen, welches Vorbild Sie abgeben.

Gute Vorgesetzte haben ein realistisches Selbstbild. Sie wissen aber auch um die Persönlichkeiten der Geführten und kennen die Wege zur gemeinsamen Zielerreichung. Solche Manager werden daher Gespräche derart gestalten, dass Ergebnisse nicht nur geschluckt, sondern positiv aufgenommen werden, die betreffenden Personen dahinterstehen und mit Engagement an der Umsetzung arbeiten.

Das ist Ihnen zu allgemein? Dann wird es anhand des folgenden Beispiels sicherlich klarer: Um situatives Verhalten mit seinen Aktionen und Reaktionen besser verstehen zu können, stellen wir, liebe Leserin und lieber Leser, uns praktischerweise ein Gespräch vor, in dem wir beruflich oder privat mit anderen Menschen diskutieren. Wie wir uns dort einbringen, hängt von zahlreichen Einflussfaktoren ab.

1.1       Einflussfaktoren

Umfangreiche Literatur von Psychologen und Beratern zu Gesprächsanalysen ist über geeignete Recherchen leicht zu finden, wissenschaftliche Hintergründe sind sorgfältig durchleuchtet und publiziert. Stark vereinfacht, aber dafür übersichtlich und leicht zu verstehen ist ein empirisches Modell situativen Verhaltens, welches nachfolgend erläutert wird und einige Kernelemente zeigt. Richten wir unsere Aufmerksamkeit auf die Wichtigsten: Stärken, Persönlichkeit (Mentalität), Motivationen und Werte (Abb. 3). Hiermit bekommen wir ein Grundverständnis für Ursachen und Wirkungen von situativem Verhalten. Die Detaillierung erfolgt dann in den weiteren Kapiteln dieses Buches.

Hier werden zuerst die Begriffe definiert und in den situativen Kontext gebracht, danach geht es um die Wahrnehmung als solche und den praktischen Nutzen.

Abb. 3: Situatives Verhalten und Einflussfaktoren

Stärken

Beginnen wir mit dem Einflussfaktor Nr. 1 in Abbildung 3, der über die Frage des »WAS« (spricht oder tut jemand) individuelle Stärken und Fähigkeiten adressiert. Menschen zeigen bei angeregter Diskussion ihre Stärken. Ist jemand sprachlich begabt, wird er oder sie diese Fähigkeit nutzen, um mit angemessenen Worten, lupenreiner Grammatik und einem Satzbau zu überzeugen, dem die Zuhörer gut folgen können. Kommt dazu eine weitere Stärke wie z. B. Empathie, d. h. das Erspüren von Stimmungen der anderen Teilnehmer, fühlen sich diese besonders gut eingebunden. Stärken im logischen Denken führen zu überzeugenden Argumentationen, während die kreativ Begabten eher durch neue Ansätze überraschen. Näheres dazu erfahren Sie in Kapitel 2.

Zur Verdeutlichung möchte ich Sie, liebe Leserin und lieber Leser, in den nächsten Abschnitten mitnehmen in eine kleine gedankliche Übung: Stellen Sie sich bitte vor, dass Sie und ich genau die gleichen Stärken haben. Dennoch wird unser situatives Verhalten sehr wahrscheinlich unterschiedlich sein.

Mentalität

Ein Grund dafür könnte die Mentalität sein, also der Einflussfaktor Nr. 2 in Abbildung 3, der den Einfluss unserer Persönlichkeit darstellt: »WIE« wirken Sie? Welche Mentalität haben Sie? Sind Sie der sozialorientierte kommunikative Typ, der für eine gute Gesprächsatmosphäre sorgt, dem die Diskussionsgruppe menschlich wichtig ist und der die eigene, möglicherweise konträre Meinung zugunsten der Stimmung im Team eher zurückhält? Oder sind Sie deutlich strategisch veranlagt und bringen nach reiflicher Überlegung einen überzeugenden Plan ein, dem niemand widersprechen kann? Hier wird klar, dass es nicht nur auf das WAS (Einflussfaktor Nr. 1) ankommt, sondern auch darauf, WIE etwas in eine Diskussion eingebracht wird (Kap. 3).

Motivationen

Doch damit nicht genug, wie unsere kleine Übung zeigen wird. Stellen wir uns weiterhin vor, dass Sie und ich sowohl über ähnliche Stärken als auch über ähnliche Mentalitäten verfügen (was bei Ingenieuren durchaus wahrscheinlich ist). Gleichwohl könnten wir von den anderen Gesprächspartnern sehr unterschiedlich wahrgenommen werden.

Das liegt am Einflussfaktor Nr. 3. Dieser führt uns über die Frage des »WARUM?« zu den Motivationen. Was streben wir im Gespräch an? Warum beteiligen wir uns aktiv oder auch genau andersherum gefragt: Warum beteiligen wir uns nicht?

Den Schlüssel für die Antworten finden wir bei den Kernmotiven, die jeder Mensch in sich trägt. Geht es um Geld, wird sich der Sparsame engagieren. Geht es um Familie oder andere soziale Bindungen, können Sie als Führungskraft schwerlich mit Überstunden in den nächsten Wochen argumentieren. Sollte jemand nach Anerkennung streben, wird sie oder ihn ein Lob vor versammelter Mannschaft beflügeln. Sie erkennen: Motivationen sind trennscharf von Stärken und Mentalität abgrenzbar. Kapitel 4 ist diesem Bereich gewidmet.

Zurück zur Abbildung 3. Dort erkennen Sie den 4. Einflussfaktor »Werte«. Aufgrund seiner Bedeutung finden Sie dazu im Rahmen der Analyse im Kapitel 1.3 sowie ausführlich im Hauptkapitel 9 nähere Erläuterungen.

1.2       Wahrnehmung

Voraussetzung für das gezielte Erkennen von Stärken, Mentalitäten und Motivationen ist die Schärfung der Wahrnehmung. Daher empfehle ich Ihnen, sich in geeigneten Situationen in der Wahrnehmung zu üben und die Beteiligten sowie den Gesprächsverlauf aus den verschiedenen Perspektiven zu analysieren. Vermeiden Sie Beurteilungen oder gar Bewertungen, auch wenn das Unterbewusstsein oftmals sehr schnell in diese Mechanismen hineinführt. Forschungen zeigen, dass der Schritt von der Wahrnehmung zur Bewertung mit 100 ms Dauer (das sind 0,1 Sekunden) eine gedanklich-bewusste Reaktion glatt unterläuft. Versuchen Sie also, sich selbst in diesem Prozess wie in einer Video-Sequenz in Zeitlupe zu beobachten, zwischen den einzelnen Schritten der Verarbeitung anzuhalten und auch mal »zurückzuspulen«.

Ergänzend oder alternativ hilft es, den Gesprächsverlauf aufzuschreiben. Dabei geht es nicht um die Inhalte wie in einem Protokoll, sondern um das eigene Verhalten sowie das der Gesprächsteilnehmer mit den jeweiligen Emotionen. Mit etwas Training ist es möglich, bei der reinen Wahrnehmung zu bleiben und diese bewusst zu speichern. Sodann werden Sie in der Lage sein, das Verhalten von anderen Personen besser zu verstehen, Bindungen zu intensivieren und die Führungsenergie im beruflichen Umfeld zu verstärken. Selbstverständlich dürfen Sie auch beurteilen und bewerten – wenn dies klar getrennt ist von der Wahrnehmung und als eigenständiger Prozessschritt bewusst abläuft.

Schauen wir uns den Ablauf genauer an (Abb. 4). Hier ist der »Normalfall« dargestellt, in dem eine Person während einer Besprechung die

Abb. 4: Wahrnehmung (Normalfall)

Eindrücke aufnimmt (Kasten »Wahrnehmung, Emotionen«), diese bewertet und das Gemenge daraus automatisch im Gehirn speichert.

Gute Beobachter können im Nachgang zur Besprechung Wortbeiträge personenbezogen wiedergeben oder die Mimik und Gestik einzelner Teilnehmer zu bestimmten Zeitpunkten beschreiben. Meist ist damit jedoch eine Bewertung verbunden, die sich z. B. in Sätzen äußert wie: »Das hat sie aber gut gemacht« oder: »Darüber hätte er sich doch nicht aufregen müssen«. Beide Sätze enthalten Bewertungen. Die reinen Wahrnehmungen würden vielleicht lauten: »Sie hat so und so argumentiert und damit überzeugt«, oder: »Darüber hat er sich aufgeregt«. Die Sätze klingen nach dem ersten Eindruck recht ähnlich, enthalten aber grundlegend andere Aussagen.

Übung:

Sie können das testen, indem Sie nach einem beliebigen Meeting verschiedene Teilnehmer nach ein und demselben konkreten Ausschnitt befragen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Sie unterschiedliche Schilderungen bekommen werden: Manche vielleicht ohne, die meisten aber inklusive Bewertungen.

Abb. 5: Bewusste Wahrnehmung

Als Führungskraft tun Sie gut daran, Bewertungen präzise von reinen Feststellungen abzutrennen und gedanklich bewusst zu verarbeiten (Abb. 5).

Trainieren Sie, beim »STOP«-Schild gedanklich blitzschnell innezuhalten und das Gesehene, Gehörte und Empfundene OHNE Bewertung aufzunehmen. Nach dieser kleinen Pause, die Sie als gewissenhafter Autofahrer an jedem Stopp-Schild selbstverständlich einlegen, dürfen Sie die bewusste Bewertung speichern.

Doch es geht weiter: Die »hohe Schule« besteht darin, die Wahrnehmungen zu sezieren und personenbezogen die Stärken, Mentalitäten (Verhalten) und die dahinterstehenden Motive zu erkennen. Die hohe Anforderung ist leicht zu erklären: Wenn Sie ganz simpel die Abbildungen 4 und 5 vergleichen, stellen Sie fest, dass im ersten Bild nur 1 Pfeil Richtung Speicherung im Gehirn zeigt, im zweiten Bild sind es dagegen gleich 7 Pfeile. Damit ist bezüglich der Verarbeitungs- und Aufnahmegeschwindigkeit ein Quantensprung gefragt wie beim Übergang auf das jeweils nächste Mobilfunknetz für Smartphones. Ihr Gewinn besteht darin, dass Sie über bessere, weil strukturiertere Kenntnisse über Personen verfügen. Dieses Wissen erlaubt Ihnen, wirkungsvoller zu führen.

Übung:

Nutzen Sie Gesprächssituationen, in denen Sie nicht voll gefordert sind. Das können z. B. Meetings mit mehreren Tagesordnungspunkten sein, von denen Sie nur wenige betreffen. Gute Möglichkeiten bieten sich auch in Form von Gesprächen, an denen Sie gar nicht beteiligt sind, z. B. in der Bahn oder im Wartebereich eines Flughafens. Versuchen Sie jeweils, die Menschen zu analysieren und in den Dimensionen Stärken, Verhalten und Motivationen wahrzunehmen. Stellen Sie sich vor, dass Sie die handelnden Personen ab Morgen zu führen haben: Wie würden Sie mit den jeweiligen Persönlichkeiten umgehen? Und warum würden Sie sich beim einen so und beim anderen anders verhalten?

Nach einiger Zeit werden Ihnen solche Wahrnehmungen in Fleisch und Blut übergehen. Sie schaffen »Autobahnen« im Gehirn und erkennen dankbar, dass der nötige Energieaufwand für diese Leistungen geringer wird. Das motiviert!

Eine weitere Verstärkung Ihrer Führungsenergie werden Sie erleben, wenn Sie den drei oben erwähnten Einflussfaktoren (Kap. 1.1) noch die Dimension »Werte« hinzufügen. Diese haben einen starken Einfluss auf menschliches Verhalten und verdienen besondere Beachtung.

1.3       Werte

Führen ist umso einfacher, je näher die Wertesysteme von Personen und von Organisationseinheiten beieinanderliegen. Solche Einheiten sind z. B. Unternehmen, Arbeitsteams, Vereine oder einfach nur Nachbarschaften.

Kommen wir zurück auf unser Beispiel: Sie und ich stimmen in unseren Stärken, unserer Mentalität und unseren Lebensmotiven weitgehend überein. Der Grund für unterschiedliches Verhalten in derselben Situation könnte dann in unseren Werten liegen, also im Einflussfaktor Nr. 4 in Abbildung 3.

Worin unterscheiden sich unsere Maßstäbe? Welche kulturellen Hintergründe haben wir? Was haben Sie und ich als »moralisch gut« gelernt?

Hier sehen wir den vierten, wiederum trennscharfen Einfluss, der vor allem im Hintergrund stets mitschwingt und nur selten direkt und offen angesprochen wird. Seine Bedeutung ist allerdings sehr groß, wie wir im Kapitel 9 erkennen werden. Das Wörtchen »WIE« in Abbildung 3 wird dem Einfluss der Werte nur teilweise gerecht: Werte beeinflussen auch die Motivation und somit das »WARUM«. Wenn Ihre Führungskraft Sie bittet, eine Aufgabe gegen Ihre persönlichen Wertvorstellungen zu erledigen (z. B. jemanden anlügen oder verleumden), wird sich Ihr Chef oder Ihre Chefin möglicherweise über Ihr Zögern oder Ihren Unmut wundern und den Grund nicht bei den Werten, sondern in fehlender Motivation suchen. Das liegt zwar nahe, ist aber ein Irrtum. Daher ist es wichtig, in Führungspositionen und bei der Delegation von Aufgaben Klarheit über Werte zu haben oder zu schaffen.

Das trifft insbesondere auf Projektarbeit zu, bei der ein Projektleiter oder eine Projektleiterin selten über Macht verfügt, die Projektteams zur Erledigung der Aufgaben zu bewegen, also etwas anzuordnen. Vielmehr geht es hier verstärkt über die Wege der Motivation und der Werte. Auf diesen Gebieten erfahren und damit sicher zu sein, ist für eine Projektleitung ungleich wichtiger als die Kenntnis der fachlichen Details.

1.4       Analyse: Wollen – Können – Dürfen

Diese drei Verben beschreiben ein weiteres einfaches Modell. Wir nutzen dieses für eine andere schnelle und aufschlussreiche Analysemöglichkeit. Diese erschließt sich über die Begriffe »Wollen, Können, Dürfen«, die gut geeignet sind, zu erkennen, warum etwas geschieht oder – oftmals viel wichtiger – warum etwas NICHT geschieht. Das Bild zeigt, wie diese Begriffe zugeordnet sind (Abb. 6).

Abb. 6: Wollen – Können – Dürfen

Ausgehend vom situativen Verhalten und den Einflussfaktoren (Abb. 3) können wir uns diese Herangehensweise vorstellen wie eine zweite Ebene, die wir über das bereits bekannte Modell legen. In dieser zweiten Ebene ist z. B. das ist das Feld » Können« farbig unterlegt und offensichtlich eindeutig den Stärken und Fähigkeiten zuzuordnen. Gute Manager wissen, wozu sie selbst und die ihnen anvertrauten Menschen in der Lage sind, wo im besten Fall Stärken eingesetzt werden können oder wo notwendige Fähigkeiten erst durch Schulung aufgebaut werden müssen. In beiden Fällen haben die Personen dann die Sicherheit und das Selbstvertrauen, anstehende Aufgaben meistern zu können. Meist entsteht daraus intrinsische Motivation.

Das » Wollen« besteht aus einer Kombination von Motivationen (Einflussfaktor Nr. 3 aus Abbildung 3) und passenden Werten (Einflussfaktor Nr. 4). Wenn eine Aussage oder Handlung einmal nicht wie erwartet stattfindet, kann es aufschlussreich sein, genauer in diese Felder einzusteigen und die Ursachen zu erarbeiten.

Ein anderer Grund für eine ausbleibende Aktion könnte hingegen das » Dürfen« sein, also die fehlende Legitimation. Daher finden Sie in Abbildung 6 ergänzend den Einflussfaktor Nr. 5, der zu der Frage führt: »Darf die Person das überhaupt? Hat sie die Befugnis, z. B. andere Menschen zu führen, das Arbeitsergebnis eines Teams zu präsentieren oder Bestellungen über 10.000 Euro zu unterschreiben?« Diese Erlaubnis kann durch die Unternehmensorganisation geregelt sein oder sich in vielen Fällen aus einer Situation heraus ergeben. Hier sind Klarheit und Kommunikation extrem wichtig: DARF eine Person offiziell das entscheiden oder tun oder veranlassen, um was es gerade geht? Oder lädt sie sich eine Verantwortung auf, die sich später als Bumerang erweist? Dann ist im unternehmerischen Kontext die Führungskraft dieser Person gefragt, die eine anmaßende Entscheidung entweder aus guten Gründen deckt und unterstützt, oder diese korrigiert mit dem deutlichen Hinweis, sich beim nächsten Mal besser abzusichern und die erforderliche Genehmigung vorher einzuholen.

Aber auch das Gegenteil passiert: Eine Person, von der man weiß, dass sie »darf«, zaudert und entscheidet nicht. Wenn man dieser Person die Fähigkeiten zutraut (also das »Können«), wird der Grund für das Zögern wahrscheinlich im »Wollen« liegen mit den beiden Einflussfaktoren Motivationen und Werte, die genaueren Aufschluss über das situative Verhalten liefern.

Diese methodische Analyse (Wollen – Können – Dürfen) ist Gegenstand zahlreicher Veröffentlichungen. Teilweise finden Sie »lupenreine« Ausführungen mit Beispielen (Schnabel, 2010); manche Autoren ergänzen die 3 Blickrichtungen um weitere Aspekte (Scheuermann, 2012). Warum eine Ergänzung wichtig sein kann, sehen Sie in der Abbildung 6: Das Feld der Persönlichkeit (Einflussfaktor Nr. 2) ist beim Wollen – Können – Dürfen-Ansatz nicht einbezogen. Da Persönlichkeit aber, wie oben aufgezeigt, eine wichtige Rolle spielt, wurde das Modell erweitert.

Die Anwendung dieser beiden Vorgehensweisen (Analysen mittels empirischem Modell sowie Wollen – Können – Dürfen) führt zu einer weitgehend vollständigen Zuordnung des wahrgenommenen Verhaltens zu seinen wahrscheinlichen Ursachen. Der damit verbundene Aufwand an persönlicher Energie für Wachsamkeit und Gedächtnisleistung ist herausfordernd, also sollte sich das Ganze lohnen, indem es Ihnen einen Mehrwert bringt. Schauen wir also auf den Nutzen.

1.5       Nutzen der Analyse situativen Verhaltens

Die Anwendung dieser Zusammenhänge auf Gesprächssituationen kann im ersten Moment verwirrend sein. Lassen Sie sich dadurch nicht entmutigen: Mit etwas Übung, bewusster Wahrnehmung oder auch einem analysierenden »Gespräch über das Gespräch« werden Sie schnell feststellen, dass diese Modelle »im Hintergrund« einfach mitlaufen und Sie Ihre Diskussionspartner bestmöglich einbeziehen und führen können. Außerdem helfen diese Werkzeuge, in Beratungs- oder Analysesituationen grundsätzliche Muster zu erkennen und schnell auf die Bereiche zu fokussieren, in denen Handlungsbedarf gegeben ist.

Ich habe meine persönliche Führungsenergie immer wieder als eine »endliche Ressource« angesehen, die sich im Laufe eines anstrengenden Arbeitstages mit zahlreichen Gesprächen auch mal erschöpfen konnte. Das war wie beim Wandern: Irgendwann wurden mir die Beine schwer und die Muskeln schmerzten. Also habe ich mir am nächsten Tag sorgfältiger überlegt, auf welchem Weg ich mit meinem Rucksack von A nach B kam: Auf der kürzesten Strecke, die aber viele Höhenmeter mit sich brachte? Oder lieber auf einem nahezu ebenen Umweg? Die Kenntnis der Weglänge, des Streckenprofils und des eigenen Leistungsvermögens waren die Hauptkriterien.

Führung funktioniert ähnlich: Ihre Energie dafür ist begrenzt, und Sie tun gut daran, sich diese kostbare Ressource gut einzuteilen. Das gelingt besonders gut, wenn Sie Situationen und die darin befindlichen Personen treffsicher einschätzen können. Sie werden sich dann automatisch auf die Bereiche konzentrieren, in denen Sie die höchste Wirksamkeit erzielen.

Dazu ein Beispiel aus meiner Beratungstätigkeit: Warum arbeiteten Führungskräfte eines Kunden von mir in einem wirtschaftlich gesunden Unternehmen nicht mit-, sondern gegeneinander? Nachdem fachliche Qualifikationen auf jeden Fall gegeben waren (»Können«) und Befugnisse fürs Handeln vorlagen (»Dürfen«), konzentrierte ich mich auf das »Wollen« (Motive) sowie auf Persönlichkeitsprofile, also unterschiedliche Mentalitäten. Diese galt es offenzulegen und vom Vorgesetzten (Geschäftsführer) geeignet zu führen. Auch schien es in diesem Fall an der Ausrichtung zu hapern, also der Verinnerlichung gemeinsamer unternehmerischer Werte. Hieraus ergaben sich die Hebel für eine Weiterentwicklung der Strategie in einem transparenten Prozess. Die anderen Einflussfaktoren ließ ich zunächst unbeachtet und konzentrierte mich auf das Wesentliche. Das Ergebnis war ein guter Weg für den notwendigen Veränderungs- oder Change-Prozess.

An diesem Beispiel erkennen Sie, dass aus einer am Modell orientierten, einfach strukturierten Analysephase mit hoher Treffsicherheit der Handlungsbedarf ermittelt und in Maßnahmen umgesetzt werden kann.

Merke: Situatives Verhalten hängt ab von den Einflussfaktoren: Fähigkeiten, Persönlichkeit, Motivationen, Werte und Legitimation. Zeigt ein Mitarbeiter unerwartetes Verhalten, kann die Führungskraft nach dieser Struktur sehr schnell den Grund dafür finden und im besten Fall beseitigen bzw. richtig reagieren.

Nach dieser Vorsortierung steigen wir in den folgenden Kapiteln genauer in die erwähnten Themenblöcke ein.