Human Collaboration Management ebook

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: primustype Hurler GmbH, Notzingen

Juli 2017

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Vorwort

Das Spiel beginnt von vorne – für einige zumindest. In vielen Unternehmen, die sich in dynamischen Märkten bewegen, stehen Personalabteilungen und -teams vor einem Neuanfang. Oder sie sind mittendrin im Veränderungsprozess. Der Ausgang ist ungewiss, die Chancen aber sind groß.

Bis Ende Februar 2017 war ich Chefredakteur des „Human Resources Manager“. Und in den sieben Jahren, in denen ich das Magazin leiten durfte, war der notwendige Wandel der HR-Funktion immer wieder ein Thema. Es gab zahlreiche Diskussionen zu ihrer Zukunftsfähigkeit, die mich in der Zeit begleitet haben: HR muss digitaler werden, strategischer, muss besser das Business verstehen, HR muss dies und muss das. Die Frage nach der Zukunft des Personalmanagements war die zentrale Frage, die alle umgetrieben hat (und es noch heute tut) – Personaler, aber natürlich auch Berater und Wissenschaftler. Und ich wette, dass Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, das Thema ebenfalls schon mehrmals begegnet ist. Vielleicht sind Sie sogar ganz persönlich von anstehenden Veränderungen betroffen? Oder Sie wollen selbst völlig neue Wege im HR-Management gehen?[2]

All die Jahre habe ich mich in Bezug auf dieses Thema immer wieder gefragt, warum viele Personaler eigentlich so wenig Wert auf die Kommunikation legen. Sie gelten so gar nicht als Kommunikationsprofis. Aber warum eigentlich nicht? Was im HR-Bereich dominiert, ist das Bild des Prozess- und Standardisierungsexperten. Anforderungsprofile der Personaler sehen Kommunikationsstärke vor allem dann vor, wenn es um Employer Branding oder Personalmarketing geht. Doch ich meine mit Kommunikation nicht nur eine zielgruppenadäquate Ansprache und eine gute Ausdrucksweise. Ich rede ebenfalls vom Zwischenmenschlichen: aktives Zuhören, Fragen stellen und Stimmungen aufnehmen können, sich auf Feedback verstehen. So vieles ist in einer Organisation abhängig von guter Kommunikation: die Zusammenarbeit in Projekten, die Führung von Menschen, Mitarbeiter- und Bewerbergespräche, Leistung und Engagement. Sie ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Und ihre Bedeutung wird zunehmen. Denn Kommunikation ist generell die Voraussetzung dafür, dass eine effektive interne und externe Vernetzung gelingt, und damit, ob das Unternehmen als Ganzes reüssiert oder nicht.[3]

Nun könnte man sagen, jeder in einer Organisation muss sich auf Kommunikation verstehen. Doch was man beobachten kann, ist eher das Gegenteil, nämlich Nicht-Kommunikation. Sie findet ganz oft einfach nicht statt und somit fehlen beispielsweise wichtige Informationen und Orientierung, generelle Klarheit oder Wertschätzung. Und wenn kommuniziert wird, redet man nicht selten aneinander vorbei, behandelt einander respektlos, kommuniziert kompliziert oder unklar. Kommunikation ist schwierig, weil es eben nicht nur darum geht, schlicht zu senden, was einem gerade durch den Kopf geht.

Mir kommen nur ganz wenige Personalmanager in den Sinn, die von sich das Selbstverständnis eines Kommunikationsprofis haben. Ist das nicht merkwürdig? Diejenigen, die sich um die Menschen und ihre (Zusammen-)Arbeit kümmern sollen, behandeln ihre kommunikativen Fähigkeiten stiefmütterlich.

Ich bin überzeugt davon, dass sich das ändern muss, dass Kommunikationsstärke mit all ihren Facetten zum zukünftigen Profil der Personalmanager gehören sollte. Nicht zuletzt deswegen, weil das Fördern von Vernetzung und das Beraten der eigenen Mitarbeiter noch viel mehr zum Aufgabengebiet vieler Personaler gehören wird.[4]

Natürlich leitet mich bei dieser These auch die eigene Leidenschaft für die Themen Kommunikation und Collaboration, die ich als gelernter Journalist sowie ausgebildeter Organisationsberater selbst lebe. Doch um ein Buch zu schreiben, reicht das nicht. In den Jahren als Chefredakteur des „Human Resources Manager“, in denen ich hautnah diese hochinteressanten Umbruchzeiten für das Personalmanagement beobachten konnte, reifte in mir ebenso eine Überzeugung. Die Überzeugung, dass sich erstens Personalmanager in komplexen Zeiten neu erfinden müssen und diese Neuerfindung zweitens sehr viel mit Vernetzung und Kommunikation zu tun haben wird. Auch in digitalen Zeiten bleiben Beziehungen so wichtig: in Kontakt bleiben, zuhören, aufeinander eingehen. Das gilt für den beruflichen Alltag, jedoch genauso für den privaten, ja für das ganze gesellschaftliche Leben.

Veränderungen passieren meist, weil es von irgendwoher einen Druck gibt. Dieses Buch richtet sich an all diejenigen, die als Personaler oder Geschäftsführer einem solchen Druck ausgesetzt und auf der Suche nach Ideen sind, um ein neues Personalmanagement zu gestalten – und zwar vor allem deswegen, weil eine herkömmliche Sichtweise auf HR-Management in dynamischen und komplexen Zeiten wenig befriedigende Antworten liefert. Was Sie, liebe Leserinnen und Leser, hier also nicht finden werden, ist die Beschreibung von klassischem HR-Management. Wenn Sie aber offen an die Lektüre herangehen, dann, so hoffe ich es zumindest, werden Sie zu dem einen oder anderen guten Gedanken inspiriert, Personalmanagement neu zu denken. Das würde mich wahnsinnig freuen. Vielleicht sehen Sie die Thematik allerdings auch ganz anders und reiben sich an meinen Überlegungen. Das würde mich ebenfalls freuen. Denn da kommt der Journalist in mir durch, der viel übrig hat für ein gutes Streitgespräch. Lassen Sie uns diskutieren. Sie erreichen mich am besten über die sozialen Netzwerke.[5]

Berlin, April 2017 Jan C. Weilbacher

Prolog

Das Personalmanagement als Anwalt und Kämpfer für die Freiheit in Organisationen? Zugegeben, das klingt erst einmal etwas verrückt, ist das People Management doch eher für das Gegenteil bekannt. Nämlich als eine Funktion, die sich auf klar definierte, in der Zentrale ausgedachte Prozesse versteht, die möglichst genau eingehalten werden müssen. Der Begriff der Prozess-Polizei wird gerne auch mal für das Personalmanagement verwendet. Die Rolle als Hüter der Prozesse war früher die richtige, als Optimierung noch das oberste Gebot war. Das gilt nun jedoch immer weniger – zumindest in den Unternehmen, die sich einer wachsenden Komplexität und einem hohen Veränderungstempo ausgesetzt sehen. Und das sind zunehmend alle, die sich in freien Märkten bewegen. Wir sehen, wie sich die Unternehmen um Transformation bemühen, Prozesse, Geschäftsfelder, Strukturen neu erfinden wollen. Wir leben in Umbruchzeiten. Auch das Personalmanagement muss sich wandeln – und das radikal, sonst wird es in naher Zukunft kaum Bedeutung im Unternehmen haben. In manchen Firmen ist das schon heute so. Dort können sich die Personaler zumindest auf die administrativen Tätigkeiten zurückziehen. Doch sie bringen keinen echten Mehrwert für das Geschäft. Schon heute sind die Verwaltungsprozesse weitgehend automatisiert. Und mit dem Trend der Digitalisierung findet mehr Self Service statt. Die Mitarbeiter machen vieles selbst, wofür man früher in die Personalabteilung laufen musste, um höflich nach einer Bescheinigung oder einer Auskunft zu fragen. Heute sehen die Mitarbeiter selbst mit ein paar Klicks, wie viel Urlaub sie noch haben, können ihre Stammdaten ändern oder bekommen als Hiring Manager einen schnellen Überblick darüber, wie der Stand bei einem bestimmten Recruiting ist.[6]

Für viele lautet die Antwort auf die Frage nach der Zukunft des Personalmanagements ganz einfach: Strategie. Und am besten viel davon. Aber was bedeutet das, strategische Personalarbeit? Wenn damit zum Beispiel eine auf zehn Jahre angelegte Personal- oder Nachfolgeplanung gemeint ist: Vergessen Sie es! In zehn Jahren gibt es das jeweilige Unternehmen vielleicht gar nicht mehr oder die ganzen Talente sind längst woanders. Ja, man kann auch in Szenarien planen. Aber ganz ehrlich: Da stimmt der Kosten-/Nutzenaufwand nicht, der Mehrwert wird fragwürdig. Das Personalmanagement kann an anderen Stellen viel Wichtigeres leisten. Nichtsdestotrotz: People Management muss sich mit den zukünftigen Herausforderungen des eigenen Unternehmens auseinandersetzen und entsprechend aktiv werden. Ja, es muss strategisch denken und handeln. Aber es ist ein flexibles strategisches Handeln mit kurzen Zeithorizonten.[7]

Es braucht unter den Personalern die Lust auf Zukunft und die Auseinandersetzung mit ihr, die Lust auszuprobieren und Neues zu entdecken, die Lust auf das Lösen von Problemen und gleichzeitig die Bereitschaft, auf Sicht zu fahren. In überschaubaren Zeiträumen agieren, immer wieder anpassen, verwerfen, neu machen. Das Personalmanagement muss sich öffnen, muss wirklich zu einem Teil der Organisation werden – mittendrin, ein Knotenpunkt im Netzwerk. Das verlangt, das Business zu kennen und zu verstehen. Und es bedeutet, Personalarbeit im Dialog mit den Fachbereichen, mit den Mitarbeitern, den Führungskräften und Teams zu entwickeln – mit dem internen Kunden also.

Ich sehe auf dieser Basis für das People Management zwei wesentliche Rollen, die einen echten Mehrwert für ein Unternehmen bringen können und die sich ergänzen: eine zentrale und eine dezentrale. Auf diese beiden Rollen und deren wichtigste Aufgaben werde ich mich in diesem Buch fokussieren. Mir geht es nicht darum, ein ganzes HR-Organisationsmodell darzustellen, sondern die entscheidenden Bereiche, in denen sich das Personalmanagement neu erfinden muss. Diese Neuerfindung des People Management halte ich für die geeignete Antwort auf die Herausforderungen, die das Zeitalter der Vernetzung mit sich bringt.[8]

Förderer der kollektiven Intelligenz

Die meisten Unternehmen beschäftigen sich derzeit mehr oder weniger mit der Digitalen Transformation. Und was man neben einer zunehmenden Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen beobachten kann, ist – zumindest bei manchen Unternehmen – die Einsicht, dass die Komplexität nicht mit der gegenwärtigen Kultur und Struktur gemeistert werden kann. Menschen müssen zusammengebracht, das Trennende muss überwunden und die kollektive Intelligenz bestmöglich genutzt werden. Diese Entwicklung voranzutreiben und zu begleiten, ist Aufgabe des Personalmanagements. Es muss sich verantwortlich fühlen für eine effektive Zusammenarbeit – über sämtliche Grenzen hinweg. Das erfordert etwas, das bislang kein Markenzeichen der Personaler gewesen ist: Kommunikation.

Ein Personalmanagement, das sich radikal verändert und einen komplett neuen Aufgabenfokus hat, sollte dies meiner Meinung nach durch eine Namensänderung klar nach außen kommunizieren und damit auch für Mitarbeiter und Führungskräfte ein Zeichen setzen. Es ist ein Schritt mit großer Symbolik, der anfänglich viel Energie erzeugen kann. Human Collaboration Management (HCM) oder Human Relations Management drückt diesen neuen Fokus auf Vernetzung für mich am besten aus. Es geht um Zusammenarbeit, die auch gegenseitige Abhängigkeiten impliziert. Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter sind aufeinander angewiesen, um zukünftig Erfolg zu haben. Diese Zusammenarbeit muss aber zum Teil noch zentral mit einem strategischen Blick gefördert werden, deshalb der Begriff des Managements.[9]

Da HCM etwas fremd klingt, werde ich hier in der Regel von Personalmanagement oder People Management sprechen. Auf den Begriff Human Resources oder Human Resources Management möchte ich verzichten, weil er für mich zu sehr nach Verwaltung klingt, eben die Verwaltung von Ressourcen ohne den Blick für den Menschen als Ganzes und seine Individualität. Seine Erfahrungen und Kompetenzen, seine Fähigkeit zu lernen, Beziehungen einzugehen und mit anderen zusammenzuarbeiten, sind es aber, die am Ende über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden. Letztlich ist die Begriffswahl allerdings auch eine Frage des Geschmacks.

Damit die Individualität und das Zusammenspiel der Menschen im Unternehmen sich bestmöglich entfalten können, braucht es eine gewisse Freiheit und das eigenverantwortliche Handeln erwachsener Männer und Frauen, das in vielen Organisationen zugunsten einer zentral verordneten Unmündigkeit verloren gegangen ist.

Das People Management kann deshalb nicht nur zentral agieren, sondern muss die verschiedenen Einheiten im Unternehmen als Partner begleiten. Der größere Teil der Personalarbeit wird sich zukünftig dezentral abspielen. Aber sowohl die zentrale als auch die dezentrale Arbeit zahlt auf das große Ziel eines Human Collaboration Management ein, nämlich die kollektive Intelligenz im Unternehmen bestmöglich zu nutzen.[10]

Ein Weg dahin führt über die Kulturveränderung, flankiert von der Organisationsentwicklung und den notwendigen technischen Tools. Diese zentrale Rolle habe ich Community-Gestalter genannt, weil es unter anderem um das Fördern von Beziehungen geht, aber vor allem darum, Bedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, dass sich über einzelne Silobereiche und Hierarchiegrenzen hinweg eine Gemeinschaft entwickeln kann, die eine gemeinsame Vision verfolgt.

Förderer von Eigenverantwortung

Zusammenarbeit braucht starke Individuen. Von der kollektiven Intelligenz kann ein Unternehmen nur dann wirklich profitieren, wenn die jeweiligen Mitarbeiter sich auch einbringen. Zusammenarbeit braucht starke Individuen. Deshalb ist es eine weitere Aufgabe des People Management, Mitarbeiter und Führungskräfte auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation zu begleiten. Das passiert in der Regel dezentral. Diese Rolle habe ich Performance Consultant genannt. Hier ist der People Manager Berater und macht Führungskräften, Mitarbeitern und Teams Angebote, die diese annehmen – oder auch nicht.

In Zukunft sehe ich den Personaler als Teil eines Netzwerks, der mit den Business-Einheiten nach Lösungen sucht. Das erinnert natürlich an den Business Partner. Doch der Performance Consultant ist mehr als ein Personalreferent mit modern klingendem Etikett. Er oder sie arbeitet in Organisationen, die dabei sind, mehr und mehr auf Selbstorganisation zu setzen – und auf eine moderne Führung, die Orientierung bietet. Und als Consultant bringt der Personalmanager Kenntnisse mit, von denen die Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams gerne profitieren: zum Beispiel Moderationskompetenzen, Coaching-Kenntnisse oder Expertenwissen zu agilem Arbeiten. Er muss jedoch auch entsprechend die Werbetrommel rühren und sich als Marke positionieren.[11]

Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte entscheiden, ob sie in der Arbeit des People Managers einen Mehrwert sehen. Wenn er sich mit seinem Angebot nicht behaupten kann, bleibt ihm als Aufgabe zumindest noch die Standardisierung von Prozessen und deren Überwachung. Das wird es immer in Unternehmen geben. Aber ein solcher Beitrag macht in einer komplexer werdenden Umwelt nicht den Unterschied. Die Rolle als Prozess-Polizei bedeutet für HR keine gewinnbringende Zukunft.

Teil 1 Die neue Arbeits- und Wirtschaftswelt

1   Die Grundidee wiederentdecken. Eine Einleitung

Warum tun sich Menschen zusammen, um ein Unternehmen zu gründen oder aufzubauen? Sich mit anderen abstimmen zu müssen, ist schließlich mühselig, und den (zukünftigen) Erfolg muss man auch teilen, wenn man einen oder mehrere Partner an der Seite hat. Andere Menschen können anstrengend sein, sind anders als man selbst. Sie gefährden die eigene Selbstbestimmung.

Es gibt also Gründe, Solo-Selbstständiger zu bleiben, und deren Zahl hat ja auch in den vergangenen Jahren zugenommen. Aber die Wachstumsmöglichkeiten und die Chance auf hohe Erträge sind begrenzt. Das hat mit der quantitativen Größe der Ressourcen und damit auch der Zahl der Arbeitskräfte zu tun. Aber es geht ebenfalls um die Bündelung von Talenten und Fähigkeiten. Und die ist bei der Gründung eines Unternehmens notwendig: kaufmännische Fähigkeiten zum Beispiel, kreatives Talent sowie Vertriebs- und Marketingkenntnisse. Selten bringt ein einzelner Mensch das alles alleine mit.[12]

Menschen gründen in der Regel zusammen, weil sie von einer Idee überzeugt sind, weil sie gemeinsam etwas erreichen wollen, weil sie eine Vision haben. Und die Mitarbeiter der Anfangszeit teilen diese. Wer mit Menschen in jungen Start-ups spricht, sieht häufig diese Begeisterung, diese Überzeugung, am richtigen Ort zu sein – auch wenn es nur ein einziges Loft ist – und an der richtigen Sache zu arbeiten. Sie alle wollen ein Ziel erreichen und sie wissen, sie können es nur zusammen. Das Problem ist ein gemeinsames Problem, die Herausforderung ist eine gemeinsame Herausforderung. Die wenigsten werden auf Dauer erfolgreich sein. So ist das Spiel.

Dennoch: Der Zweck der gemeinsamen Unternehmung ist Zusammenarbeit. Die meisten Unternehmen verlieren diesen Zweck mit der Zeit und zunehmender Größe aus den Augen. Irgendwann haben Führungskräfte nicht mehr im Bewusstsein, dass ihre Unternehmen eigentlich um die Idee herum gebaut wurden, gemeinsam etwas zu erreichen. „Sie sind auf Zusammenarbeit angelegt. Unternehmen sind Kooperations-Arenen.“ (Sprenger 2012, S. 54)

Leider sind sie es aber nicht oder die Zusammenarbeit bezieht sich nur auf das eigene Team. Die Gründe hierfür sind vielfältig und ich werde später genauer darauf eingehen. Klar ist: Eine über lange Jahre gewachsene funktionale Arbeitsteilung erschwert das gemeinsame Arbeiten über Grenzen hinweg. Hinzu kommt eine Kultur, die stark das Individuum im Fokus hat. Leistung wird in der Regel eher dem Einzelnen zugerechnet als einem Team.[13]

Gleichzeitig hat die Loyalität zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber in den vergangenen Jahren abgenommen. Die Beschäftigten müssen immer wieder im Blick haben, was ihrer Arbeitsmarktfähigkeit dienlich ist. Die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen ist nicht mehr so stark wie vor Jahren, als es noch hieß: „Ich schaff’ beim Daimler.“ Arbeitgeber werden – gerade von der Generation Y und jünger – schneller gewechselt, als das noch bei den Babyboomern der Fall gewesen ist. Das bedeutet auch, dass an der eigenen Marke gearbeitet werden muss – sowohl in Bezug darauf, wie der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens wahrgenommen wird, als auch auf dem externen Arbeitsmarkt. Somit besteht bei vielen Beschäftigten ein starker Fokus auf der beruflichen Selbstoptimierung.

Natürlich gibt es kaum ein Unternehmen, das sich nicht ein Wir-Gefühl auf die Fahnen schreibt oder von seinen Mitarbeitern Teamfähigkeit verlangt. Doch in der Praxis wird dieses Wir in den meisten Fällen wenig gelebt. Was schon daran zu sehen ist, dass das Postulat nicht von den Strukturen und Prozessen widergespiegelt wird. Und noch entscheidender: Die gelebte Unternehmenskultur gibt andere Signale – unausgesprochen oder nicht.[14]

Ein produktives Wir braucht starke Ichs

Die Zusammenarbeit, die in Organisationen nötig ist, kann ohnehin keine verordnete sein. Dem großen Ganzen kann sie nur nutzen, wenn sie die Individualität der Mitarbeiter nicht nur anerkennt, sondern sie als befruchtend betrachtet. Ein produktives Wir braucht starke Ichs. Diese sind oftmals jedoch nicht gewollt. Vielen Führungskräften sind heute noch starke Mitarbeiter eher unangenehm. Sie haben nicht gelernt, sich mit ihnen – von Erwachsenem zu Erwachsenem – auseinanderzusetzen. Ein weiteres Problem ist, dass der Mehrzahl der Beschäftigten in großen Konzernen nicht klar ist, wohin die Reise geht und wer sich eigentlich noch so im Boot befindet. Welche Leute sitzen da in der Marketing-Abteilung? Was haben die eigentlich für Stärken und woran arbeiten die? Im schlimmsten Fall ist es dem Vertriebsmanager oder dem Softwareentwickler egal. Es fehlt in nicht wenigen Unternehmen an der Transparenz in Bezug auf die genauen Ziele und Strategien und noch viel mehr an Interesse und Verständnis für andere Teams und Unternehmenseinheiten.

Gunter Dueck, der ehemalige Chief Technology Officer von IBM, spricht von Schwarmdummheit, die in vielen Unternehmen vorherrsche. Sie entsteht, wenn das Ganze nicht klar verstanden ist und kein Ganzes das Team einigt.[15]

Die Frage ist, wie kann dieses Ganze entstehen? Und wie kann es gelingen, dass sich Menschen mit all ihrer Energie, ihrer Kreativität und generell ihren besonderen Stärken für dieses Ganze einsetzen? Wie kann die Zusammenarbeit von Individuen gelingen? Den Blick auf heutige Start-ups zu richten, ermöglicht eine erste vielversprechende Anregung. Denn Menschen, die am Anfang einer Unternehmung stehen, mögen ihre individuellen Stärken haben - und doch übernehmen sie in der Regel auch immer Verantwortung für das Ganze, verfolgen gemeinsam eine Idee, ein Ziel und jeder gibt sein Bestes, dieses zu erreichen. In einem Start-up, das von einer Handvoll leidenschaftlicher Menschen betrieben wird, zieht sich für gewöhnlich keiner auf einen festdefinierten Aufgabenbereich zurück. Das Gefühl der Verantwortung primär für das Unternehmen ist die treibende Kraft. Deshalb diskutiert man permanent, wie die nächsten Schritte aussehen könnten, hält man sich auf dem Laufenden, woran jeder gerade arbeitet, mit welchen potenziellen Kunden man in Kontakt steht. Es gibt keine Silos in einem Start-up mit einer Handvoll Leuten. Jeder weiß meistens, was die anderen im selben Raum machen. Und jeder ist höchstwahrscheinlich motiviert, die gemeinsame Vision für das Unternehmen Wirklichkeit werden zu lassen.

Ich gehe von einem Ideal aus. Natürlich gibt es etliche Fälle, die genau das Gegenteil beweisen. Dennoch sage ich ganz bewusst: In manchen Bereichen sind Start-ups die neuen Vorbilder. Große Unternehmen sollten sich von der Art, wie Menschen in Start-ups an Aufgaben herangehen, wie sie zusammenarbeiten, zumindest inspirieren lassen – und einen gewissen Start-up-Spirit wieder heraufbeschwören. „Unternehmen müssen wieder zu Unternehmungen werden: eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam eine Idee verfolgen.“ (Frank/Hübschen 2015, S. 137)[16]

Dieser Start-up-Geist, dieses gemeinsame leidenschaftliche Verfolgen einer großen Idee, das ist auch etwas, was sich viele Firmen im Silicon Valley in Teilen bewahrt haben.

Groß denken im Silicon Valley

Seit einigen Jahren nun schon pilgern deutsche Manager an die amerikanische Westküste, um herauszufinden, was das Besondere von Google, Facebook und Co ist. Und was sie erleben, sind zum einen Gründer, die ganze Branchen verändern, ja unsere Wirtschaft und Gesellschaft verändern wollen, dieses „Think big“. Und sie erleben zum anderen Unternehmen, in denen es kein Makel ist, zu scheitern, in denen es in Ordnung ist, immer und immer wieder auszuprobieren, zu verwerfen und es wieder zu versuchen. Und das in einem Tempo, das für deutsche Führungskräfte bislang neu ist.

Was die Innovationsfähigkeit der Unternehmen im Silicon Valley ausmacht, liegt insbesondere in ihrer Kultur begründet. Neben der Lust am Experimentieren spielt die große Autonomie der Mitarbeiter sowie die Art des Zusammenarbeitens eine große Rolle. Der ständige Austausch von intelligenten, kreativen Menschen, die Verantwortung übernehmen, führt zu Innovation. Und die Unternehmen schaffen die notwendigen Bedingungen, dass dieser Austausch, diese Zusammenarbeit bestmöglich gelingen kann.

2   Komplexe Umwelten und vernetztes Arbeiten

Teil 2 Personalmanager als Förderer von Zusammenarbeit und Autonomie

3   Was es für eine gute Zusammenarbeit braucht