Gehaltsverhandlungen führen - Rasmus Tenbergen - ebook

Gehaltsverhandlungen führen ebook

Rasmus Tenbergen

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Opis

Mehr Gehalt - wie stelle ich das an? Bei kaum einem anderen Thema ist es so einfach, durch gute Vorbereitung und Technik eine Verbesserung der eigenen Lebensumstände zu erreichen. Legen Sie Ihre Scheu ab und gehen Sie mutig und positiv in Gehaltsverhandlungen! Dieses Buch stellt Ihnen die entscheidenden Faktoren für messbaren Erfolg vor. Inhalte: - Verbessern Sie Ihren Verhandlungsquotienten mit den Prinzipien des Harvard-Konzepts - Lernen Sie die wichtigsten Erfolgsfaktoren der Verhandlungsprofis kennen - Die optimale Vorbereitung: Wie Sie Ihr Ziel klären und sich auf Ihr Gegenüber einstellen - Der Ablauf professioneller Verhandlungen und wie Sie in jeder Phase richtig agieren - Glossar der wichtigsten Fachbegriffe

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Liczba stron: 109




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortOptimal verhandeln – nicht nur für ProfisNotwendiges Übel oder Chance?Ist Verhandlungstalent angeboren oder erlernbar?Der VerhandlungsquotientVerhandlungserfolg ist messbarDie Basis des guten Verhandelns: das Harvard-KonzeptDie vier GrundprinzipienDie ErfolgsfaktorenDurchsetzungsstärke: Wie Sie sich möglichst viel sichernVerleiht Ihnen Verhandlungsmacht: BATNADie BATNA der GegenseiteDefiniert Ihren Erfolg: die EinigungszoneTraining für Ihre DurchsetzungsfähigkeitÜbung Nr. 1: Auf Gehaltshöhe einigenÜbung Nr. 2: Das Gehalt von André SchürrleWin-win-Kreativität: so viel wie möglich für alleKuchen vergrößern mit NebenthemenDas Orangen-Beispiel, oder: Wer braucht was?Übung Nr. 1: Die OrangenplantageGeheime Instruktionen für den Verkäufer (Rolle A)Geheime Instruktionen für den Einkäufer (Rolle B)Mögliche LösungsvarianteÜbung Nr. 2: Die Kunst der DiplomatieGeheime Instruktionen für Menachem Begin, Ministerpräsident von Israel (Rolle A)Geheime Instruktionen für Answar as-Sadat, Präsident von Ägypten (Rolle B)Mögliche LösungsvarianteWeniger optimale Feilschlösung: +/– 100km SicherheitszoneDie Warum-Technik in der GehaltsverhandlungIntelligent kooperierenDas Experiment: Dilemma-KartenspielAnalyse bei der Mehrspieler-VarianteAnalyse bei der Zwei-Spieler-VarianteDie Lösung des Dilemmas: die Tit-for-Tat-StrategieDie Tit-for-Tat-Strategie in der PraxisDer Sympathie-FaktorDie Spiegel-TechnikAktives ZuhörenÜberzeugungskraftÜberzeugen mit der Macht der PsychologieÜberzeugende KörperspracheDas StatusverhaltenWie wir Status vermittelnGuter Spieler – guter Verhandler?Frauen: Gewinner im Spiel, Verlierer in Gehaltsverhandlungen?Richtig vorbereitet in die VerhandlungIhr Ziel: Was wollen Sie?Geld ist nicht allesWelches Thema ist für Sie wichtiger?Ihr Minimal- und Ihr MaximalzielWas will Ihr Chef?Welchen Marktwert haben Sie?Verhandlungstypen: Wie tickt die Gegenseite und wie ticken Sie?Weiche VerhandlerHarte VerhandlerOrientiert am Harvard-Konzept: prinzipenorientierte VerhandlerStrategien für den Umgang mit den VerhandlungstypenAlles eine Frage der richtigen KombinationÜben, üben, übenEine gute innere HaltungDer richtige ZeitpunktIn der GehaltsverhandlungDie EröffnungWie finden Sie heraus, welche Position die Gegenseite hat?Sie oder Ihr Chef: Wer soll das Startangebot machen?Eher hoch oder niedrig? Wie Sie in die Verhandlung einsteigen solltenWer fragt, der führtTückische Fragen – geschickte AntwortenEinwände geschickt parierenGute und schlechte ArgumenteBeispiele für schlechte ArgumenteBeispiele für gute ArgumenteUnfaire TricksBluff – Wenn Ihr Verhandlungspartner nicht ganz ehrlich istRatifizierung – „Ich muss erst meinen Chef fragen“Friss oder stirb: das UltimatumDie Salami-TaktikGuter Polizist, böser Polizist (englisch: Good Cop, bad Cop)Drohungen, Extremforderungen, Druck ausübenPsychologische Kriegsführung und MachtspieleWas bei fast allen Tricksereien hilftWenn die Verhandlung zu eskalieren drohtMit Wut und Ärger umgehenWenn Sie beleidigt oder provoziert werdenAngriffe abwehren mit SchlagfertigkeitDer AbschlussDie Gehaltsverhandlung im ÜberblickDie NachbereitungGlossarLiteraturStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-09366-5Bestell-Nr.: 10737-0001ePUB:ISBN: 978-3-648-09367-2Bestell-Nr.: 10737-0100ePDF:ISBN: 978-3-648-09368-9Bestell-Nr.: 10737-0150

Dr. Rasmus TenbergenGehaltsverhandlungen führen1. Auflage 2017

© 2017, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 FreiburgRedaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/MünchenInternet: www.haufe.deE-Mail: [email protected]: Jürgen Fischer

Konzeption, Realisation und Lektorat: Nicole Jähnichen, www.textundwerk.deUmschlaggestaltung: Grafikhaus, München Umschlagentwurf: RED GmbH, KraillingUmschlag innen: Nadine Roßa, sketchnote-love.comSatz: Reemers Publishing Services GmbH, KrefeldDruck: Beltz Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Gehören Sie auch zu den Menschen, bei denen das Wort „Verhandlung“ eher negative als positive Gefühle auslöst? Vor allem Gehaltsverhandlungen sind für viele eine heikle Angelegenheit. Kein Wunder – schon von klein auf wurde uns beigebracht, dass man über Geld nicht spricht. Schade eigentlich, denn bei kaum einem anderen Thema ist es so relativ einfach, durch eine gute Vorbereitung und Technik entscheidende Verbesserungen für die eigenen Lebensumstände zu erreichen.[2]

Lernen Sie von Verhandlungsprofis! Dieser TaschenGuide hilft Ihnen dabei, mit einer positiven Perspektive in eine Gehaltsverhandlung zu gehen. Er enthält viele Methoden, mit denen Sie präzise und kritisch Verhandlungserfolge erzielen und messen können, ohne dabei die Beziehung zu Ihren Vorgesetzten aufs Spiel zu setzen. Zahlreiche Praxisbeispiele veranschaulichen, wie Sie die Techniken von Profis in Ihre Verhandlung einfließen lassen können.

Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen dieses Buches und gute Erfolge bei Ihrer Gehaltsverhandlung,

Ihr Dr. Rasmus Tenbergen

Allein aus Gründen der besseren Lesbarkeit habe ich überwiegend männliche Sprachformen verwendet.

Optimal verhandeln – nicht nur für Profis

Sie wollen mehr Gehalt, und das möglichst bald? Ihre Chancen darauf stehen günstig, wenn Sie sich die Tipps und Erfahrungen der Verhandlungsexperten zunutze machen.

In diesem Kapitel erfahren Sie u. a., warum

wir nicht gerne über Geld reden,

gutes Verhandeln erlernbar ist,

das Harvard-Konzept in der Welt der Verhandlungsprofis so eine große Rolle spielt.

Notwendiges Übel oder Chance?

Gehaltsverhandlungen sind für viele Menschen eine komplizierte Angelegenheit. Sowohl auf der Arbeitnehmer- als auch auf der Arbeitgeberseite werden sie zudem oft als unangenehm empfunden. Die Folge: Man sieht sie als notwendiges Übel und verfährt nach dem „Augen-zu-und-durch-Prinzip“. Das ist bedauerlich, denn bei kaum einem anderen Thema ist es so relativ einfach, durch eine gute Vorbereitung und Technik wichtige Verbesserungen für die eigenen Lebensumstände zu erreichen.[3]

Wie so oft, ist auch hier unsere Einstellung ein wichtiger Faktor für den Erfolg. Werden Gehaltsverhandlungen weniger als ein Problem, das Magenschmerzen verursacht, behandelt, sondern vielmehr als Chance, sich zu verbessern, ist das ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Allein die Tatsache, dass unser Chef oder unsere Chefin bereit ist, mit uns über das Gehalt zu verhandeln, ist schon ein erster Erfolg und zeigt, dass immerhin die Möglichkeit für Verbesserungen besteht.

Es gibt noch einen weiteren Aspekt, der dazu geführt hat, dass Verhandlungen einen relativ schlechten Ruf haben: Häufig wird darin die Bedeutung des Gegeneinanders überschätzt, während das Potenzial des Miteinanders unterschätzt wird. Die Verhandlungsparteien stehen sich in zwei Fronten gegenüber. Jeder ist auf seinen Vorteil bedacht und übersieht dabei schnell, dass sich die jeweiligen Interessen nicht unbedingt gegenseitig ausschließen müssen und dass man auch durchaus kooperativ zu einer Lösung kommen kann, die beiden Seiten gerecht wird.

Zudem fürchten sich viele vor dem Nein, das vielleicht am Ende einer Gehaltsverhandlung steht, wenn man den Chef nicht vom eigenen Mehrwert überzeugen konnte. Doch das muss nicht sein. Mit der richtigen Verhandlungstaktik und ein wenig Übung steigt die Wahrscheinlichkeit erheblich, das eigene Gehalt zu verbessern. Zusätzlich ist jede Verhandlung eine Chance zu lernen, um dann beim nächsten Mal vielleicht mehr Erfolg zu haben. Auch Verhandlungsprofis haben mal klein angefangen.[4]

Ein Nein ist übrigens im Zusammenhang mit Verhandlungen auch überhaupt nichts Negatives. Am Anfang jedes Verhandlungsdeals steht ein Nein. Sagte unser Gegenüber sofort Ja, müsste man schließlich nicht verhandeln. Es geht also eher darum, aus einem Nein ein Ja oder zumindest ein Jein zu machen.

Wichtig

Dieser TaschenGuide ist aus der Arbeitnehmerperspektive geschrieben, aber natürlich gelten fast alle Hinweise in ähnlicher Form auch für die Arbeitgeberseite, die davon gleichermaßen profitieren kann.

Ist Verhandlungstalent angeboren oder erlernbar?

Ein weiterer Grund, warum viele Menschen nicht gerne Verhandlungen führen, ist, dass sie glauben, es nicht zu können. Dies führt uns zu der Frage, ob Verhandlungstalent angeboren oder erlernbar ist – oder ob vielleicht beides zutrifft. Diese Fragestellung ist sehr alt. Bereits im antiken Griechenland wurde um Ähnliches gestritten. Während Platon Tugenden für angeboren hielt, schien es Aristoteles möglich, sie zu erlernen.

Sicherlich haben beide teilweise recht. Ich neige dabei mit einer gewissen Tendenz zur aristotelischen Auffassung: Auch wenn man nur schwer bestreiten kann, dass manche Menschen natürliche Verhandlungstalente sind und andere sich von ihrem Naturell her eher damit schwertun, lässt sich eben doch zeigen, dass das Üben der Verhandlungstechnik zu messbaren Fortschritten führt. Gutes Verhandeln ist also erlernbar.[5]

Der Verhandlungsquotient

Ähnlich wie den Intelligenzquotienten, kurz: IQ, haben wir auch einen Verhandlungsquotienten, im Englischen auch Negotiation Quotient (NQ®) genannt. Im Gegensatz zum IQ, der mehr oder weniger statisch ist, können wir den NQ durch Training und Übung dramatisch verbessern. Diese von mir in Auseinandersetzung mit dem sog. Harvard-Konzept und anderen Theorien entwickelte „Messbare Verhandlungsmethode“ geht davon aus, dass wir Verhandlungserfolg und die Verbesserung unserer Verhandlungskompetenz in Zahlen messen können. Und zwar nicht nur dann, wenn es um leicht messbare Dinge wie Geld geht, sondern auch bei „weichen“ Faktoren wie der Qualität der Geschäftsbeziehung oder der Bedeutung von Nebenleistungen zum Gehalt, wie z. B. Fortbildungsangebote, Prämien, Firmenrabatte und so weiter.

Mit dem Training dieses NQ®, wie es in diesem Buch beschrieben wird, können Sie Ihre Chancen auf deutlich verbesserte Gehaltsbedingungen stark erhöhen.

Verhandlungserfolg ist messbar

Der NQ® misst die Verhandlungsleistung einer Person ähnlich wie der IQ die Intelligenz. Er ergibt sich aus der Formel:

I× 100D

I ist dabei die individuelle Verhandlungsleistung und D bezeichnet die durchschnittlich erbrachte Verhandlungsleistung in vergleichbaren Situationen.[6]

Beispiel

Wenn jemand in einer Verhandlung oder einer Verhandlungsübung einen Gewinn von 6.000 Euro erzielt, der Durchschnittsgewinn in einer vergleichbaren realen Situation aber 5.000 Euro ist, führt dies zu einem NQ® von 120.

Mit dieser Methode und den später vorgestellten Übungen können Sie – alleine oder im Zusammenspiel mit einem NQ®-Coach – sehen, wie gut Ihre Verhandlungstechnik bereits entwickelt ist und wie stark sie sich durch das Training verbessert.

Sie können damit sogar genau analysieren, wo Ihre Stärken und Schwächen liegen im Hinblick auf die später in diesem TaschenGuide genauer beschriebenen Erfolgsfaktoren der Verhandlung, wie z. B. Durchsetzungsstärke (vergleiche hierzu auch das Glossar → Claiming Quotient und → WeQ).

Die Basis des guten Verhandelns: das Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept des prinzipienorientierten Verhandelns ist einer der einflussreichsten Ansätze, wenn nicht sogar der einflussreichste Ansatz in der gegenwärtigen Verhandlungstheorie. Er wurde 1981 vom US-amerikanischen Rechtswissenschaftler Roger Fisher und William Ury in ihrem Buch „Getting to Yes“ veröffentlicht (in der deutschen Übersetzung: „Das Harvard-Konzept“). Roger Fisher hatte das Konzept Ende der 1970er Jahre als hochrangiger Mitarbeiter des US-Außenministeriums unter anderem mit Blick auf die Camp-David-Verhandlung entwickelt, die zu einer mehr oder weniger starken Normalisierung der Beziehungen zwischen Israel und Ägypten und einer Beruhigung des Nahostkonfliktes beitragen sollte.[7]

Das Harvard-Konzept berücksichtigt in Verhandlungen sowohl die Beziehungs- als auch die Sachebene. Ziel der Methode ist es, dass beide bzw. in Mehrparteienverhandlungen alle Seiten als Gewinner aus der Verhandlung hervorgehen.

Sie strebt also eine Win-win-Situation an, die weit über einen Kompromiss hinausgeht, bei dem die Parteien jeweils ein Stückchen verlieren. Alle Beteiligten sollen also den größtmöglichen Nutzen und Vorteil aus der Verhandlung ziehen. Dabei spielt neben der Sachebene auch die Beziehungsebene eine entscheidende Rolle: In der Verhandlung soll die Qualität der persönlichen Beziehungen gewahrt bleiben.

Die vier Grundprinzipien

Der Harvard-Ansatz kann vereinfacht auf vier Grundprinzipien heruntergebrochen werden:

Menschen und Probleme sollen getrennt voneinander behandelt werden: Es wird strikt zwischen dem Verhandlungsgegenstand und den persönlichen Beziehungen zwischen den Menschen, die dahinterstehen, getrennt. So werden Emotionen und persönliche Motive aus der Diskussion herausgehalten. Ein Motto des Konzepts lautet daher auch: „Hart in der Sache, weich zu den Menschen.“

Es gilt, sich auf die jeweiligen Interessen der Parteien zu konzentrieren, nicht auf deren Positionen: Eine kleinere Rolle spielen die Positionen der Parteien, eine größere die ihnen zugrundeliegenden Interessen. Es sollen, diese berücksichtigend, Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil entwickelt werden. Vielen fällt es schwer, den Unterschied zwischen Positionen und Interessen zu erkennen. Die Interessen kann man am besten identifizieren, wenn man die Warum-Frage stellt. Sie sind die Motive, die hinter einer bestimmten Position, die vertreten wird, stehen. Sie zu erkennen, ist entscheidend, denn darüber lässt sich besser verhandeln als über Positionen.[8]

Beispiel

Lehnt Ihr Chef Ihre Forderung nach mehr Gehalt grundsätzlich ab (= Position), können dahinter unterschiedliche Interessen stecken:

Er hat kein Budget mehr dafür in diesem Jahr. Dann könnte es in Ihrer beider Interesse sein, für das nächste Jahr eine Gehaltserhöhung zu verabreden.

Sie verdienen bereits ohnehin mehr als Ihre Kollegen. Dann könnte es in Ihrer beider Interesse sein, eine Gehaltserhöhung erst nach der Erhöhung der Gehälter für die Kollegen zu verabreden.

Es werden Wahlmöglichkeiten entwickelt, die beiden Seiten den größtmöglichen Nutzen bringen: Es soll statt einer Entweder-oder-Haltung eine Sowohl-als-auch-Perspektive eingenommen werden. Die Parteien sind hier aufgefordert, kreativ zu werden und nicht nur ihre Position und ihr Ziel im Fokus zu haben, sondern ihr Spektrum zu erweitern. Dabei hilft es, die verschiedenen Optionen zunächst nur zu sammeln, ohne sie vorschnell zu beurteilen. Ebenso hilfreich ist es, nicht nur nach den eigenen Vorteilen, sondern auch nach dem Nutzen für den anderen zu schauen. Es gilt also, Win-win-Perspektiven statt Lösungen auf Kosten der Gegenseite zu schaffen.