Führungstechniken - inkl. Augmented-Reality-App - Christian Zielke - ebook

Führungstechniken - inkl. Augmented-Reality-App ebook

Christian Zielke

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Opis

Christian Zielke erläutert die wichtigsten Techniken, die Sie als Führungskraft brauchen, um Ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Praxisbeispiele lassen Sie an unterschiedlichen Gesprächssituationen einer Führungskraft teilhaben. Mit der kostenlosen App wird das Buch multimedial: Sie erhalten Hörbeispiele, Checklisten u.v.m.   Inhalte: - Führen mit Zielen: Wie Zielvereinbarungen den Unternehmenserfolg fördern - Richtig delegieren: Bestandteil einer dynamischen Unternehmenskultur - Mit Mitarbeitern effektiv kommunizieren: z.B. Small Talk, Jahresgespräch, Kritikgespräch, Feedbackgespräch - Mitarbeiter beurteilen: Leistungsbewertung, Entwicklungsgespräch, Mitarbeiterbeurteilung - Der geeignete Führungsstil - Konfliktmanagement - Teams führen und Meetings leiten - Motivationsgespräche - auch in schwierigen Zeiten - Beispiel-Dialoge mit ExpertenbeurteilungMit der kostenlosen App "smARt Haufe" wird Ihr Fachbuch interaktiv! - Augmented-Reality-App für Smartphones und Tablets (iOS und Android) - App "smARt Haufe" kostenlos im App-Store downloaden - Buchseiten mit dem Smartphone scannen - Zusatzinhalte nutzen, z. B. Gesprächsbeispiele zum Anhören und Bewerten, Checklisten u.a   

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EPUB

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumDas bietet Ihnen dieses BuchDie Story1   Führen mit Zielen1.1   Dialog 1: Zielvorgabe1.2   Dialog 2: Zielvereinbarung1.3   Dialog 3: Neue Terminvorgabe1.4   Dialog 4: Ziel in Gefahr1.5   Dialog 5: Für Ziele motivieren1.6   Dialog 6: Zielkontrolle1.7   So wenden Sie Ihr Wissen an1.8   Fakten und Hintergründe1.8.1   Wie Zielvereinbarungen den Unternehmenserfolg fördern1.8.2   Zielvorgabe: Einseitig statt gemeinsam1.8.3   Zielvereinbarungen: Gemeinsam gestalten1.8.4   Unerlässlich: Die Zielkontrolle2   Richtig delegieren2.1   Dialog 1: Die missglückte Delegation2.2   Dialog 2: Die gelungene Delegation2.3   Dialog 3: Kontrolle der Delegation2.4   So wenden Sie Ihr Wissen an2.5   Fakten und Hintergründe2.5.1   Delegation – Bestandteil einer dynamischen Unternehmenskultur2.5.2   Erfolgsfaktoren der Delegation3   Mit Mitarbeitern effektiv kommunizieren3.1   Dialog 1: Der Small Talk3.2   Dialog 2: Das Jahresgespräch3.3   Dialog 3: Das Kritikgespräch3.4   Dialog 4: Die Besprechung3.5   Dialog 5: Das Problemgespräch3.6   Dialog 6: Das Feedbackgespräch3.7   Dialog 7: Das Anerkennungsgespräch3.8   So wenden Sie Ihr Wissen an3.9   Fakten und Hintergründe3.9.1   Warum Kommunikation so wichtig ist3.9.2   Mitarbeiterbesprechungen3.9.3   Feedback- und Kritikgespräche3.9.4   Gesprächstechniken, die unterstützen3.9.5   Abmahnungs- und Kündigungsgespräche4   Mitarbeiter beurteilen4.1   Dialog 1: Die Leistungsbewertung4.2   Dialog 2: Die Leistungsbewertung II4.3   Dialog 3: Beurteilungsfehler4.4   Dialog 4: Die Ad-hoc-Beurteilung4.5   Dialog 5: Das Entwicklungsgespräch4.6   So wenden Sie Ihr Wissen an4.7   Fakten und Hintergründe4.7.1   Mitarbeiterbeurteilungen: Warum und wozu?4.7.2   Vorsicht, Beurteilungsfehler5   Der geeignete Führungsstil5.1   Dialog 1: Den kreativen Typ führen5.2   Dialog 2: Den Beziehungstyp führen5.3   Dialog 3: Den Experten führen5.4   Dialog 4: Den schwierigen Mitarbeiter führen5.5   So wenden Sie Ihr Wissen an5.6   Fakten und Hintergründe5.6.1   Welche Faktoren beeinflussen die Führung?5.6.2   Grundrichtung: Autoritär, kooperativ oder liberal?5.6.3   Die situative Führung5.6.4   Mitarbeitertypisierung nach dem DISG-Modell6   Konfliktmanagement6.1   Dialog 1: Einen Konflikt erkennen6.2   Dialog 2: Einen Konflikt kontrollieren6.3   Dialog 3: Das Konfliktgespräch I6.4   Dialog 4: Das Konfliktgespräch II6.5   Dialog 5: Eine konfliktträchtige Besprechung moderieren6.6   Dialog 6: Die Mediation6.7   So wenden Sie Ihr Wissen an6.8   Fakten und Hintergründe6.8.1   Konflikte haben ihren Sinn6.8.2   Typische Konfliktfelder6.8.3   Wie Konflikte eskalieren6.8.4   Grundmuster der Konfliktlösung6.8.5   Auf dem Weg zur Konfliktlösung7   Teams führen7.1   Dialog 1: Das Kick-off-Meeting7.2   Dialog 2: Die missglückte Brainstorming-Runde7.3   Dialog 3: Eine kreative Teamsitzung7.4   Dialog 4: Das unproduktive Team7.5   Dialog 5: Die Lösungssuche7.6   Dialog 6: Das Team-Feedback7.7   So wenden Sie Ihr Wissen an7.8   Fakten und Hintergründe7.8.1   Teamrollen und Anforderungen an die Führung7.8.2   Die Entwicklungsphasen im Team7.8.3   Effektive Teambesprechungen7.8.4   Kreativitätstechniken im Team8   Motivationsgespräche8.1   Dialog 1: Motivieren in schwierigen Zeiten8.2   Dialog 2: Das Motivationstief8.3   Dialog 3: Typgerecht motivieren8.4   Dialog 4: Die Belohnung8.5   So wenden Sie Ihr Wissen an8.6   Fakten und Hintergründe8.6.1   Wovon Motivation abhängt8.6.2   Eckpfeiler einer motivierenden UnternehmenskulturDie AutorenStichwortverzeichnisArbeitshilfen onlineArbeitshilfen online
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-10555-9 Bestell-Nr. 10252-0001EPUB: ISBN: 978-3-648-10556-6 Bestell-Nr. 10252-0100EPDF: ISBN: 978-3-648-10557-3 Bestell-Nr. 10252-0150Prof. Dr. Christian ZielkeFührungstechniken1. Auflage 2017© 2017, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[email protected]: Anne RathgeberLektorat: Peter Böke, BerlinSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad LangensalzaAlle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Das bietet Ihnen dieses Buch

Sind Sie eine Führungskraft oder kurz davor, eine zu werden? Und wissen Sie eigentlich, wie Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Höchstleistungen erreichen? Nun, dafür haben Sie ja „die Führungstechniken”. Doch das Instrumentarium, von der Unterweisung bis zur Zielvereinbarung, von der Mitarbeiterbeurteilung bis zum Kritikgespräch, ist ziemlich breit. Und wer mag schon – gerade am Anfang seiner Karriere – von sich behaupten, es perfekt zu beherrschen? Außerdem ist nicht jedes Führungsinstrument für jeden geeignet. Diese Aussage bezieht sich nicht nur auf unterschiedliche Mitarbeitertypen, sondern auch auf die Führungskraft selbst.[2]

Wissen sollten Sie vorweg eines: Führung ist mehr ist als nur die Erläuterung von Aufgaben und deren Kontrolle. Und so bietet Ihnen dieses Buch neben Anregungen zu klassischen Führungstechniken auch viele nützliche Ideen, wie Sie mit Mitarbeitern erfolgreich kommunizieren und sie nachhaltig motivieren.

Erzählt wird die Geschichte einer jungen Führungskraft, Svenja Peter, die zu Beginn ihrer Probezeit vor viele Herausforderungen gestellt wird und auf typische Fragestellungen und Probleme stößt: Wie setze ich mit meinen Mitarbeitern die Ziele, die ich selbst erfüllen muss, um? Wie motiviere ich sie, auch in schwierigen Zeiten, zu guten Leistungen? Wie delegiere ich eine Aufgabe, ohne die Balance zwischen notwendiger Kontrolle und Freiraum zu verlieren? Oder: Kommuniziere ich auch wirkungsvoll – in Besprechungen mit meinem Team oder mit schwierigen Mitarbeitern? Was muss ich tun, wenn in meiner Abteilung oder in meinem Team Konflikte ausbrechen? Und schließlich: Kenne ich eigentlich die Wirkung meines eigenen Führungsstils? Führe ich immer „situationsgerecht”? Und wie kann ich an meinem Führungsstil arbeiten?

Hier lernen Sie es. Dabei machen die Protagonisten – höchst unterschiedliche „Führungstypen” übrigens – in den rund vierzig Dialogen beileibe nicht immer alles richtig. Eine womöglich bessere Lösung erschließt sich Ihnen manchmal aus dem Gesprächsverlauf. Doch in anderen Fällen muss man „tiefer graben”. Daher erklärt Ihnen unser Experte nach jedem Gespräch das Verhalten der beteiligten Personen, was eigentlich schief und was gut gelaufen ist. Wer eine schnelle Übersicht braucht, findet diese Bewertung im Buch noch einmal in einem Kasten mit den kritischen Fehlern bzw. Erfolgsfaktoren zusammengefasst. Im Anschluss an die Dialoge bieten Ihnen die Seiten „So wenden Sie Ihr Wissen an” praktische Tipps für Ihren Führungsalltag. Außerdem können Sie Wissenswertes zum Thema in den sich anschließenden „Fakten und Hintergründe”-Kapiteln nachlesen.[3]

So nutzen Sie die Augmented-Reality-App

Das Besondere dieses Buchs ist: Sie lesen nicht nur über Führen, sondern erleben es auf unterhaltsame Weise. In Situationen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter(n), die mal Routine, mal schwieriger Ausnahmefall sind. Sie hö – begleitend zur Buchlektüre – Beispiele für die wichtigsten Gespräche, die Sie als Führungskraft mit Mitarbeitern und Vorgesetzten führen, etwa Zielvereinbarungen, Beurteilungen, Delegationen oder Motivationen. Darüber hinaus gibt es acht hilfreiche Checklisten, die Sie downloaden können.

20 Gespräche haben wir als Hörspiel aufbereitet. Dadurch gewinnen Sie einen lebendigen Eindruck von der jeweiligen Situation. Nicht nur, weil das Gehörte bei vielen Menschen besser im Gedächtnis bleibt, sondern auch, weil im Gespräch eben auch der Ton die Musik macht. Und weil daran immer zwei beteiligt sind, entwickelt es sich oft in eine ganz unvermutete Richtung, wie unsere Protagonisten, allen voran die junge Frau Peter und ihr Vorgesetzter, Herr Busch, oft zu spüren bekommen. Vollziehen Sie also „live” nach, wie unsere Führungskräfte ihre Mitarbeiter mal mehr, mal weniger erfolgreich führen. Vielleicht kann Ihnen auch so manche gelungene Szene ein positives Beispiel für Ihre Arbeit liefern.[4]

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Erleben Sie, welchen Spaß es machen kann, die Dialoge zu lesen und die Ausschnitte anschließend zu hören – oder umgekehrt. Und seien Sie gespannt auf die Geschichte – an mancher Stelle wird sie Sie auch zum Lachen reizen.

Prof. Dr. Christian Zielke

Die Story

Der Systemmöbelfabrikant Systemö, ein altehrwürdiges Familienunternehmen, das der fünfzigjährige Ralf Busch von seinem Vater übernommen hat, hat sich durch strategische Fehlplanung an den Rand des wirtschaftlichen Ruins manövriert. Nun soll ein neues Produktionssystem helfen, das Unternehmen wieder wettbewerbsfähig zu machen. Allerdings ist der Zeitplan für die Einführung sehr eng. Sollte die neue Möbelkollektion nicht rechtzeitig ausgeliefert werden können, droht der Firma das Aus. Die Einführung des neuen Systems soll Svenja Peter verantworten, eine neue, junge Führungskraft. Sie stellt sich mit Begeisterung der größten Herausforderung ihrer Karriere. Dabei muss sie die wichtigsten Führungstechniken möglichst zielführend anwenden – von der Zielvereinbarung mit ihren Mitarbeitern über die Beurteilung ihrer Mitarbeiter über Delegation und Kontrolle bis hin zu Konfliktmanagement und Motivationsgespräch.[5]

1   Führen mit Zielen

Ob es in Ihrem Unternehmen Zielvereinbarungen gibt oder nicht – als Führungskraft sollten Sie Ihre Mitarbeiter mit Zielen führen. Svenja Peter werden von der Unternehmensleitung recht ehrgeizige Ziele vorgegeben. Was sie erreichen muss, betrifft natürlich auch die Arbeit ihres Assistenten, Herrn Pohl. Der scheint zunächst recht engagiert; doch dann verlässt ihn angesichts der hohen Erwartungen der Mut.

1.1   Dialog 1: Zielvorgabe

Im Büro von Unternehmensleiter Ralf Busch. Svenja Peter, die gerade mit ihrem neuen Job angefangen hat, ist gut vorbereitet. Die Sonne scheint und ihr neues Kleid sitzt perfekt. Was soll ihr da noch dazwischenkommen?

(1) Busch: Tja, Frau Peter, der Countdown läuft! Sind Sie bereit?

Peter: Ich bin bereit.

Busch: Gut. Wir haben da ’ne Menge Arbeit vor uns. Ich hab mir Ihre Konzeption noch mal angesehen. Sehr schön. Wir erwarten uns von dem neuen Kanban-System einen erheblichen Schritt nach vorn. Ihnen ist ja bekannt, dass wir hier einen harten Kurs fahren müssen, um die Fehler der letzten Jahre auszugleichen.

Peter: Das war ja gerade das Reizvolle an der Aufgabe hier.

(2) Busch: Also: Wenn wir es schaffen, bis zur Markteinführung die Durchlaufzeiten zu halbieren, eine maximale Bestandsreduzierung zu erreichen und darüber hinaus auch noch unsere Flexibilität zu steigern, bin ich sicher, dass wir den Karren aus dem Dreck ziehen. Ihre Aufgabe dabei wird sein, die Zügel immer in der Hand zu behalten.[6]

Peter: Das ist auf jeden Fall zu machen. Die neue Fertigungstechnik spart nach aktuellem Stand der Dinge mindestens ein Drittel aller Arbeitsschritte ein.

Busch: Um wirtschaftlich zu bleiben, müssten wir die Arbeitsschritte aber halbieren. Das sollte doch innerhalb Ihrer Probezeit zu machen sein, oder?

Peter: Äh, ja, ich denke schon.

(3) Busch: Wenn wir das hinbekommen, Frau Peter, dann haben Sie richtig Zukunft bei uns.

Svenja Peter verlässt das Büro mit einem unguten Gefühl. Und dafür ist der Kaffeefleck, den ihr der ungeschickte Chef auf das neue Kleid gemacht hat, bei weitem nicht der einzige Grund.

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Was hat Frau Peter hier verunsichert? War Herr Busch vielleicht zu streng? Hören Sie sich den Dialog einmal an (Hörbeispiel 1).

So bewerten die Experten

Herr Busch scheint mit Frau Peters Einstellung ja große Ziele zu verfolgen. Tatsächlich wirkt Frau Peter auch ziemlich motiviert.

(1) Tja, Frau Peter, der Countdown läuft … Wir haben da ’ne Menge Arbeit …

Das allerdings war kein guter Einstieg in eine Zielvereinbarung. Herr Busch empfängt Frau Peter noch nicht einmal mit einer richtigen Begrüßung. Immerhin gibt er ihr noch rasch Rückmeldung auf ihr Konzept, bevor er seine allgemeinen Erwartungen formuliert. Die Schwierigkeiten, die bei der anstehenden Aufgabe auftreten dürften, deutet er nur an („harter Kurs”).[7]

(2) Wenn wir es schaffen, bis zur Markteinführung (…) Ihre Aufgabe dabei …

Nun nennt Herr Busch konkretere Ziele, die terminiert (bis zur Markteinführung) und messbar erscheinen (Durchlaufzeit halbieren). Offen bleibt aber, ob er auch die Ressourcen und die Bedingungen so geplant hat, dass die Ziele erreichbar sind. Und Frau Peter erfährt nichts darüber, wie sich diese Ziele auf die anderen Prozesse im Unternehmen auswirken und welche Schwierigkeiten damit verbunden sind. Welcher Part ihr zukommt, erscheint schließlich sehr unspezifisch und uneindeutig formuliert. Es wird nicht klar, welche Führungs- und Weisungsbefugnisse Frau Peter genau erhält.

(3) Wenn wir das hinbekommen … dann haben Sie richtig Zukunft bei uns.

Abschließend versucht Herr Busch seine neue Mitarbeiterin für ihre Aufgaben zu motivieren. Allerdings hat er sie nicht nach ihren eigenen Vorstellungen gefragt, sondern einseitig die zu erreichenden Ziele vorgegeben.

Was hat Herr Busch falsch gemacht

Er stellt nicht sicher, dass die gesetzten Ziele realistisch sind.

Er erläutert nicht, welche Auswirkungen die Ziele im Unternehmen haben.

Er hat zu wenig konkretisiert, was er genau von Frau Peter erwartet und wie sie die vorgegebenen Ziele erreichen kann.

Er hat die Ziele nicht schriftlich festgehalten (Zielvereinbarung).

Die Motivation für die Ziele misslingt, da er sie einseitig vorgegeben hat.

1.2   Dialog 2: Zielvereinbarung

Svenja Peter hat ein Meeting mit Carsten Pohl, ihrem Assistenten, um ihn in die bevorstehenden Aufgaben einzuweihen.[8]

Peter: Morgen, Herr Pohl. Klasse Hemd haben Sie da an.

Pohl: Danke. Hab ich aus San Francisco mitgebracht.

(1) Peter: Stimmt ja, Sie waren im Urlaub. Na, dann sind Sie ja fit für die bevorstehenden Aufgaben. Herr Busch hat mir heute noch mal gesagt, dass er bei der Fertigung der neuen Kollektion eine Halbierung der Arbeitsschritte erwartet. Wir sollten deshalb klären, welche Schritte notwendig sind, und am besten gleich einen Zeitplan erstellen und uns mit dem Fertigungsleiter zusammensetzen.

Pohl: Eine Halbierung? Da wird der Frings aber wieder granteln. Der sieht sich bei so was immer gleich in Frührente. Den Morlok aus der Lagerverwaltung sollten wir vielleicht auch noch mit einbeziehen. Ich denke, das wäre das Effizienteste. Soll ich ein Treffen vereinbaren?

(2) Peter: Gute Idee. Allerdings wäre es besser, wenn wir vorher einen exakten Ablaufplan der Produktionskette hätten, so, wie sie sich zurzeit darstellt. Das wäre eine erste Aufgabe für Sie. Wissen Sie, ob es so was schon gibt?

Pohl: Bisher gibt’s nur einen sehr groben Ablaufplan. Den müsste man auf jeden Fall noch mal detaillierter erstellen.

(3) Peter: Am besten so detailliert wie möglich. Ich hatte mal den Fall, dass bei einer zweiten, genaueren Ablaufanalyse ein Fehler entdeckt wurde. Der hätte die Firma einen Millionenbetrag gekostet. Seitdem bin ich da besonders genau.

Pohl: Ich kümmere mich drum.

Peter: Bis wann, denken Sie, ist das zu schaffen?

Pohl: Bis Mittwoch nächster Woche.[9]

(4) Peter: Gut. Sie besorgen also bis Mittwoch den Plan. Ein Meeting mit Frings und Morlok würde ich für Freitag vorschlagen. Dann können wir uns vorher noch mal zusammensetzen, um die Strategie zu besprechen.

Pohl: In Ordnung.

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Ist Herr Pohl hier wirklich eifrig bei der Sache? Das dürften Sie beim Hören schnell herausfinden (Hörbeispiel 2).

So bewerten die Experten

Frau Peter macht es etwas anders als Herr Busch. Sie begrüßt Herrn Pohl, schafft mit einem kleinen Small Talk eine positive Gesprächsatmosphäre und skizziert dann sowohl Ziele wie Aufgaben ziemlich genau.

(1) Herr Busch hat mir heute noch mal gesagt, dass er eine Halbierung …

Frau Peter kommuniziert das Ziel, das ihr selbst vorgegeben wurde. Davon leitet sie konkrete Teilziele für ihren Mitarbeiter ab. Das Ganze stellt sie in einen Gesamtkontext, sodass für Herrn Pohl nachvollziehbar ist, um was es geht.

(2) Gute Idee. … Wissen Sie, ob es so was schon gibt? … Bis wann …

Sie bezieht Herrn Pohl bei Ihren Überlegungen ein. Seine Vorschläge zur Umsetzung nimmt sie sofort auf und fragt nach seiner Unterstützung. Auch den Termin gibt sie nicht einseitig vor, sondern lässt ihn Herrn Pohl bestimmen.

(3) Am besten so detailliert wie möglich …

Bei aller Kooperativität sagt Frau Peter aber, wie sie sich die Umsetzung vorstellt; ihre Bitte untermauert sie mit einem stichhaltigen Argument.

(4) Sie besorgen also bis Mittwoch den Plan. Ein Meeting mit Frings …

Dann legt Frau Peter den Zeitrahmen fest, innerhalb dessen einzelne Zwischenergebnisse zu erreichen sind. Damit nichts aus dem Ruder läuft, plant sie gleich zur Kontrolle eine weitere Besprechung mit Herrn Pohl.[10]

Was hat Frau Peter gut gemacht

Sie kommuniziert das übergeordnete Ziel, leitet davon Teilziele ab und klärt über deren Sinn und Zweck auf. Zur Umsetzung definiert sie Erfolgskriterien.

Sie holt Herrn Pohl ins Boot, indem sie nach seiner Meinung fragt und seine Vorschläge weitgehend akzeptiert.

Sie setzt eine erneute Besprechung zur Berichterstattung an.

1.3   Dialog 3: Neue Terminvorgabe

Frau Peter hat um ein Gespräch bei ihrem Chef gebeten. Es gibt da noch einiges zu klären.

Peter: Ich würde mit Ihnen gerne noch mal unseren Zeitplan bis zur Markteinführung durchsprechen. Außerdem hat die GroTec Probleme mit unseren geforderten Stückzahlen.

(1) Busch: Gut, dass Sie es erwähnen. Es gibt sowieso eine kleine Änderung. Der Termin. Bis zum Mai muss das System reibungslos funktionieren. Bekommen wir das hin?

Peter: Zum Mai? Ich dachte Juli! …

Busch: Wir mussten leider vorverlegen. Sonst können wir die Stückzahlen nicht einhalten. Die erwarteten Einsparungen dürfen allerdings nicht beeinträchtigt werden.

Peter: Das muss ich erst mal mit den Lieferanten sprechen.

(2) Busch: Machen Sie ’n bisschen Druck. Dann klappt das schon.

Peter: Erfahrungsgemäß brauchen die Mitarbeiter einige Zeit, um sich an die neuen Abläufe zu gewöhnen. Einige Prozesse lassen sich da nicht beliebig verkürzen.

(3) Busch: Glauben Sie mir, Frau Peter, ich kenne meine Pappenheimer. Wenn’s klemmt, bring ich die schon auf Kurs. Ich denke, der nächste Schritt wäre jetzt erst mal, dass wir mit der Bestimmung der Losgrößen beginnen.[11]

Peter: Ich hab mit den Abteilungen bereits Termine vereinbart. Wann erwarten Sie die Ergebnisse?

Busch: Gestern, Frau Peter, immer am besten gestern.

Es klopft an der Tür.

(4) Busch: Ah, Herr Schenk, kommen Sie doch rein. Frau Peter, wir sehen uns morgen.

Äußerst unzufrieden verlässt Svenja Peter das Büro.

So bewerten die Experten

Obwohl Frau Peter allen Grund hat, sich über ihren Chef zu ärgern, scheint er sie mit seinem Änderungswunsch auf Kurs gebracht zu haben – oder?

(1) Gut, dass Sie es erwähnen. Es gibt sowieso eine kleine Änderung …

Herr Busch informiert seine Mitarbeiterin über den vorgezogenen Termin erst, als sie ihn anspricht, anstatt ihn aktiv zu kommunizieren. Das erweckt den Eindruck, dass er sich nicht für die Folgen interessiert. Außerdem spielt er die Tragweite der neuen Vorgabe herunter („kleine Änderung”) – dabei geht es immerhin um zwei Monate. Seine abschließende Frage ist suggestiv: Er ist nur daran interessiert, dass das Ergebnis im Mai erreicht wird.

(2) Machen Sie ’n bisschen Druck (…) Glauben Sie mir, ich kenne …

Mit lapidaren Antworten wischt Herr Busch Frau Peters berechtigte Einwände einfach vom Tisch. Das wirkt demotivierend. So dürfte er seine Mitarbeiterin kaum von der neuen Zielsetzung überzeugen.

(3) Wenn’s klemmt, bring ich die schon auf Kurs.

Eine sehr vage Hilfe, die Herr Busch für den Notfall anbietet. Ob Frau Peter die Hilfe in Anspruch nimmt, ist fraglich. Immerhin befindet sie sich noch in der Probezeit, und das könnte ihr als Schwäche ausgelegt werden.[12]

(4) Frau Peter, wir sehen uns morgen.

Abrupt und ohne auf ihr ursprüngliches Anliegen überhaupt einzugehen, entlässt Herr Busch Frau Peter. Das neue Problem muss sie allein lösen.

Was hat Herr Busch falsch gemacht

Er informiert seine Mitarbeiterin nicht aktiv über die wichtige Änderung.

Er nimmt sich nicht genügend Zeit, Frau Peter von der neuen Vorgabe zu überzeugen. Auf berechtigte Einwände geht er nicht angemessen ein.

Er arbeitet mit Druck, bietet nur vage Unterstützung an und trägt nichts zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit bei.

1.4   Dialog 4: Ziel in Gefahr

Svenja Peter will gerade ihr Büro verlassen, als Herr Pohl aufgeregt hereinstürmt.

Pohl: Ich war gerade im Marketing unten und hab mir unseren Katalog mal angesehen. Wissen Sie, was da drinsteht? Eine garantierte Lieferzeit von 48 Stunden! Im Moment ist noch überhaupt nicht abzusehen, ob wir so eine Durchlaufzeit erreichen können.

(1) Peter: Sehr aufmerksam, Herr Pohl. Wann geht der Katalog denn in Druck?

Pohl: Morgen früh. Was, wenn sich herausstellt, dass wir für die Lieferung eine Woche brauchen?

(2) Peter: Hm. Herr Busch ist das ganze Wochenende nicht erreichbar, jetzt müssen wir uns was einfallen lassen. Ist es denn überhaupt denkbar, dass wir eine 48-Stunden-Frist einhalten können?

Pohl: Unter Umständen ja. Aber da noch keine Erfahrungswerte vorliegen, lässt sich das auf keinen Fall garantieren.[13]

(3) Peter: Lässt sich vielleicht die Drucklegung des Katalogs noch verschieben?

Pohl: Die Druckerei kann angeblich den Druck nicht verschieben, da sie keine Kapazitäten mehr frei hat. Außerdem würde sich die Katalogauslieferung an die Haushalte verzögern und somit eine effiziente Markteinführung gefährden.

Peter: Und wenn wir die Garantie aus dem Katalog streichen?

Pohl: Da sagt das Marketing zu Recht, dass uns dann ein entscheidendes Verkaufsargument verloren geht.

(4) Peter: Gut, dann lassen Sie uns mit dem Marketing sprechen. Die sollen den Drucktermin um zwei Tage verschieben, darauf kann es nun wirklich nicht ankommen. Wenn wir eine andere Druckerei finden, können wir versuchen, schnellstmöglich eine sichere Aussage über die Lieferzeit zu treffen.

Pohl: Und wenn wir das nicht schaffen, bleibt uns wahrscheinlich nichts anderes übrig, als unser Verkaufsversprechen mit einem „ab 48 Stunden”, abzuschwächen. Aber dann sind wir wenigstens auf der sicheren Seite.

Peter: Sehr gute Idee. Können Sie das heute noch mit dem Marketing abklären?

So bewerten die Experten

Auf dem Weg zum Ziel kommt es manchmal zu unvorhergesehenen Zwischenfällen, die ein schnelles Handeln erfordern. Doch Frau Peter hat Glück: in Herrn Pohl hat sie einen Assistenten, der mitdenkt. Und auch sie selbst reagiert ziemlich besonnen:

(1) Sehr aufmerksam, Herr Pohl.

Zunächst einmal bedankt sie sich bei Herrn Pohl für den wichtigen Hinweis. Durch das Lob ermutigt sie ihn, auch weiterhin aufmerksam zu bleiben. Schließlich ist ihr wichtig, dass Probleme auf dem Weg zur Markteinführung nicht vertuscht werden.[14]

(2) Herr Busch ist das ganze Wochenende nicht erreichbar, jetzt müssen wir …

Frau Peter entscheidet: Wir lösen das Problem selbst. Das ist pragmatisch.

(3) Lässt sich die Drucklegung des Katalogs denn noch verschieben?

Sehr kooperativ, wie sie mit Herrn Pohl zusammen nach einem Lösungsweg sucht. Gemeinsam spielen sie durch, welche Möglichkeiten ihnen bleiben, ohne die geplante Katalogaussendung und damit die Markteinführung zu gefährden.

(4) Gut, dann lassen Sie uns mit dem Marketing sprechen …

Frau Peter trifft nun Entscheidungen, die das Ziel retten sollen. Sie klopft fest, wer was bis wann zu tun hat.

Was hat Frau Peter gut gemacht

Sie nimmt die Sache selbst in die Hand, um keine Zeit zu verlieren.

Sie bezieht ihren Mitarbeiter ein und spielt mit ihm alternative Lösungsansätze durch.

Sie trifft Entscheidungen, die die geplante Markteinführung sicherstellen sollen.

1.5   Dialog 5: Für Ziele motivieren

In der Kantine. Herr Pohl kritzelt in seinen Unterlagen herum. Zwischen zwei Bissen streicht er genervt eine ganze Seite durch und wirft den Stift aufs Tablett. Frau Peter hat die Situation beobachtet und setzt sich neben ihn.

Peter: Was auch immer das Problem ist, der Stift kann nichts dafür.

Pohl: Ach, sehen Sie sich das doch an. Eine Halbierung der Arbeitsschritte ist nie drin! Jetzt hat auch noch ProLock mitgeteilt, dass sie uns die Scharniere nicht liefern können. Überhaupt nichts wird hier vereinfacht, im Gegenteil.[15]

(1) Peter: Ärgerlich, aber vielleicht ist das auch unsere Chance?

Pohl: Was für eine Chance denn?

Peter: Wenn wir einen Lieferanten finden, der Scharniere und Schrauben liefern kann, könnten wir unter Umständen günstigere Konditionen aushandeln. Vielleicht schaffen wir es ja sogar, alle C-Teile unter einen Hut zu bringen.

Pohl: Das wäre ’ne Riesensache. Dafür müssten wir allerdings dem Schrauben-Gallus kündigen. Ich weiß nicht, ob wir aus dem Vertrag so einfach rauskommen.

(2) Peter: Das müsste man prüfen. Aber auf jeden Fall hätten Sie dann nichts mehr mit dem Vertriebsleiter zu tun, über den Sie sich jedes Mal so ärgern.

Pohl: Hinkel! Der aufgeblasene Schnösel. Schöne Idee, den nie mehr sehen zu müssen. Aber – passt so eine Umstellung überhaupt in unseren Zeitplan?

(3) Peter: Wenn wir den Wechsel bis zum Monatsende in die Wege leiten können, sparen wir damit in anderen Bereichen einiges an Zeit.

Pohl: Vielleicht haben Sie Recht. Nie wieder Hinkel. Das wäre echt ’n Ding.

Peter: Essen Sie Ihren Pudding nicht?

Pohl: Nehmen Sie nur. Zu viele tote Kohlehydrate für mich.

Pohl steht auf und macht sich an die Arbeit. Frau Peter nimmt sich den Pudding, zögert und lässt ihn dann doch stehen. Eindeutig zu viele tote Kohlenhydrate.

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Hat es Frau Peter in diesem Gespräch geschafft, ihren Assistenten aufzumuntern? Hören Sie sich dazu Hörbeispiel 3 an.

So bewerten die Experten
[16]

Da war Herr Pohl ziemlich demotiviert. Doch Frau Peter geht einfühlsam und geschickt vor bei ihren Versuchen, ihn bei der Stange zu halten.

(1) Ärgerlich, aber vielleicht ist das auch unsere Chance?

Frau Peter hört ihrem Mitarbeiter zu und zeigt Verständnis für sein Motivationstief. Zugleich stellt sie das Problem als mögliche Chance dar.

(2) Das müsste man prüfen, aber auf jeden Fall hätten Sie dann …

Bedenken ihres Mitarbeiters schiebt sie nicht einfach zur Seite. Schließlich macht sie Herrn Pohl geschickt auf einen (persönlichen) Vorteil aufmerksam, den er von der Lieferanten-Umstellung hätte. Damit trifft sie ins Schwarze.

(3) Wenn wir den Wechsel bis zum Monatsende in die Wege leiten können …

Mit diesem Szenario räumt sie auch noch die letzten Zweifel Herrn Pohls aus. So zeigt sie ihm: Es gibt immer Möglichkeiten – und ich unterstütze dich.

Was hat Frau Peter richtig gemacht?

Sie zeigt Verständnis für die Gefühle ihres Mitarbeiters.

Sie hört ihm aufmerksam zu und nimmt seine Einwände ernst.

Sie gibt keine einseitige Lösung vor, sondern unterbreitet Herrn Pohl Vorschläge, die in seinem Interesse sind.

Sie weiß ein verborgenes Motiv ihres Mitarbeiters zu nutzen und schafft so eine Win-win-Situation.

1.6   Dialog 6: Zielkontrolle

Svenja Peter trifft auf dem Rückweg aus der Kantine Herrn Busch. Der hat es wie immer eilig; trotzdem will er ein paar dringende Fragen loswerden.

(1) Busch: Ah, Frau Peter. Wie weit sind Sie denn mit der Erfassung der Losgrößen? Das ist ganz eilig. Wir haben nämlich ein gutes Angebot für Halle 3. Da muss ich wissen, ob wir die noch als Lager brauchen oder nicht.[17]

Peter: Um ehrlich zu sein, haben wir damit noch gar nicht begonnen. Wir klären gerade, wie der C-Teilenachschub geregelt wird. Erst dann können wir Zahlen nennen.

(2) Busch: Lässt sich das bis Montag klären?

Peter: Ich befürchte, das ist nicht zu machen.

(3) Busch: Das ist schade, Frau Peter, sehr schade. Das Angebot für die Halle läuft bald ab.

Peter: Es gibt immer wieder neue Baustellen. Erst heute ist uns die ProLock abgesprungen. Aber wir arbeiten dran, einen Ersatz zu finden und alle C-Teile beim gleichen Lieferanten unterzubringen. Das würde uns Liefer- und Lagerkosten einsparen.