Führen mit bleibendem Eindruck - Horst Lempart - ebook

Führen mit bleibendem Eindruck ebook

Horst Lempart

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Opis

Aktuelle Studien zeigen, dass sich multisensorische Eindrücke nachhaltiger im Gedächtnis verankern. Je mehr Sinne miteinbezogen werden, desto höher die Erinnerungsquote. Führungskräfte, die mit Impact-Techniken unternehmerische Ziele vermitteln, Mitarbeiter motivieren und Teams führen, sind effektiver und erfolgreicher. Das Buch zeigt, wie Führungskräfte mit kreativen Bildern, Symbolen und Metaphern einprägsame Erlebnisse generieren und durch markante Inszenierungen Veränderungsimpulse setzen. Inhalte: - Was sind Impacts? - Wie sind Impacts aufgebaut? - Wie können Sie selbst Impacts entwickeln? - Impacts für diverse Führungssituationen 

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumBevor es losgeht1 Führung ist Eindruck, ob Sie wollen oder nicht1.1 Warum es eben doch auf Technik ankommt1.2 Impacts sind Potenzialförderer1.3 Wie Sie den größten Nutzen aus diesem Buch ziehen. Und was Sie nicht erwarten dürfen.1.4 Aufbau der Impact-Techniken-Sammlung2 Impact-Techniken-Sammlung2.1 Die großen Steine2.2 Zusammengefaltet2.3 Nicht vorhersehbar2.4 Ballast abwerfen2.5 Das halb volle Wasserglas2.6 Die kreative Kaffeetasse2.7 Gehüpft wie gesprungen2.8 Die Tageszeitung von letzter Woche2.9 Am ausgestreckten Arm2.10 Keine Frage des Alters2.11 Mit einem Euro geht’s los2.12 Abschluss mit Knalleffekt2.13 Ausgequetscht2.14 Schwer zu planen2.15 Der springende Floh2.16 Das Kamel im Nadelöhr2.17 Die Todesliste des Bären2.18 Die Dose mit der Delle2.19 Die heiße Tasse Kaffee2.20 Zucker im Kaffee2.21 Maßnahme mit Maßband2.22 Zutaten sind noch kein Rezept2.23 Die Königin der Nacht2.24 Unter Spannung2.25 Ausnahmen erkennen2.26 Die drei Siebe2.27 Auf der Stelle treten2.28 Wenn der Schuh drückt2.29 Immer die gleiche Kassette abspielen2.30 Die Landkarte ist nicht die Landschaft2.31 Feuer und Flamme2.32 Sich die Finger verbrennen2.33 Das Problem in die Tasche stecken2.34 Die Rose von Jericho2.35 Den Faden (wieder) aufnehmen2.36 Bauklötze staunen, bis sie umfallen2.37 Zarte Pflänzchen fördern2.38 Die Spannung steigern2.39 Die Zehn-Euro-Lüge2.40 Wie aus dem Ei gepellt2.41 Harte Schale, weicher Kern2.42 Die Kaffeebohne2.43 Gang einlegen2.44 Verfallsdatum erreicht2.45 Alles Banane2.46 Schlabbern verboten2.47 Lottoglück2.48 Der Hammer2.49 Der Entscheidungswürfel2.50 Jetzt kommt Farbe ins Spiel3 Impact ist mehr »Machen« als Reden3.1 Metaphern3.2 Das Mindset der Führungskraft 4.04 Anhang4.1 Workshops »Impact-Techniken«4.2 Über mich4.3 Literaturverzeichnis
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

[4][4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN 978-3-648-13284-5Bestell-Nr. 10363-0001ePub:ISBN 978-3-648-13285-2Bestell-Nr. 10363-0100ePDF:ISBN 978-3-648-13286-9Bestell-Nr. 10363-0150

Horst Lempart

Führen mit bleibendem Eindruck

1. Auflage, Juli 2019

© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): shutterstock.com

Produktmanagement: Christiane Haas

Lektorat: Monika Spinner-Schuch, Bad Aibling

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Bevor es losgeht

Sport gibt dir das Gefühl, besser auszusehen.

Sekt übrigens auch!*

(Verfasser unbekannt)

Sie wollen »gut« führen: unterstützend, lösungs- und ressourcenorientiert, im Sinne der Zielerreichung Ihrer Mitarbeiter und des Unternehmens. Was wirklich »gute Führung« ausmacht, darüber ließe sich ein eigenes Buch schreiben – und womöglich käme man am Ende doch auf keine allgemeingültige Antwort, auch wenn diverse Publikationen den Eindruck erwecken, »gute Führung« ließe sich in ein Schema pressen.

Sicher ist aber, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte in den letzten Jahren massiv geändert haben. Organisieren und Überwachen, Kontrollieren und Strukturieren, Anleiten und Problemlösen ist weitgehend Schnee von gestern. In vielen Fällen wird die moderne Führungskraft als »Leader« verstanden, der Orientierung gibt, Rahmen setzt, Möglichkeiten schafft und durch eine hohe Sozialkompetenz die Individualität seiner Mitarbeiter fördert.

Dazu gehört eine gehörige Portion Selbstführungskompetenz, allem voran die Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren. Das war jahrzehntelang in Führungsetagen eher verpönt: Das Problem, das sind die anderen! Fortbildungen und Selbsterfahrung waren eher was für das ausführende »Fußvolk«, Chefs wussten ja, dass sie gut sind.

Sie haben sich für ein Buch entschieden, das Ihr Methodenrepertoire erfolgreicher Führung erweitern wird. Sie glauben, dass es da noch Möglichkeiten gibt, »zielführender zu führen«. Und ich sage Ihnen: Stimmt, da haben Sie recht!

Allein die Tatsache, dass Sie jetzt dieses Buch in den Händen halten, entfaltet schon die Kraft einer Impact-Technik. Sie verfügen nämlich in diesem Moment über verbrieftes Wissen. Herzlichen Glückwunsch! Aber die Wirkung von Wissen entfaltet [10]sich erst durch das TUN. Wer viele Bücher im Schrank stehen hat, ist nicht unbedingt weise. Die größte Weisheit resultiert aus Erfahrung.

Wenn Sie also in wenigen Sekunden in die spannende Welt der Impact-Arbeit eintauchen, lege ich Ihnen sehr ans Herz, aus dem »Lesebuch« ein Arbeitsbuch zu machen. Kommen Sie vom Verstehen ins Tun.

»Führen mit bleibendem Eindruck« hinterlässt nicht nur Spuren bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Bleibend wird auch der Eindruck bei Ihnen sein, wenn Sie die große Wirkungskraft der vorgestellten (und von Ihnen weiterentwickelten!) Impacts erleben. Die Zeit ist reif, das Staunen wiederzuentdecken.

* Warum das Gefühl für die Arbeit mit Impacts so wichtig ist, verrate ich Ihnen in diesem Buch.

[11]1 Führung ist Eindruck, ob Sie wollen oder nicht

Montagmorgen. Sie werden von Ihrem Chef zu einem Mitarbeitergespräch in sein Büro gebeten. Sonst kommt das nur zum Jahresgespräch vor, in dem Sie das Eingemachte der letzten zwölf Monate aufs Brot geschmiert bekommen. Eine schwer verdaubare Stulle, die als »Mitarbeiterbeurteilungskost« ihr kümmerliches Dasein in der Personalakte fristet. Diesmal ist das anders. Der Termin passt so gar nicht in den vertrauten Rhythmus und auch der Aufhänger ist ein anderer: Es soll um Ihre Sehschärfe gehen.

Bisher fanden die arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen in der Kantine statt. Keine schlechte Entwicklung, wenn es nun Chefsache ist, sich um die Gesunderhaltung der Mitarbeiter zu kümmern. Etwas verunsichert, aber auch mit einer ordentlichen Portion Neugier erscheinen Sie zum Termin im Chefbüro.

Der Raum ist Ihnen bekannt, auch wenn von Vertrautheit keine Rede sein kann. Die wenigen Gespräche, die es bisher hier gab, waren meist von Zahlen-Daten-Fakten und Zeitknappheit geprägt. An die letzte Unterhaltung mit Ihrem Vorgesetzten können Sie sich nur noch dunkel erinnern. »Unbeteiligt« waren Sie beide, zwar gegenwärtig, aber irgendwie der Situation »entrückt«, weil es gefühlt ein »Zeit-Stehlen« war. Leider war das schon alles. Lediglich ein Gefühl der »Leere« ist in Erinnerung geblieben.

Heute begrüßt Sie Ihr Chef mit den Worten: »Danke, dass Sie sich die Zeit genommen haben für diesen wichtigen Vorsorgetermin«. Und tatsächlich, an der Wand hängt ein vorbereitetes Plakat mit Zahlen- und Buchstabenreihen, wie es bei Augenärzten und Optikern zum Einsatz kommt. Sie fragen sich, was es wohl mit dieser Prüfung auf sich hat, und merken, wie Ihr Aufmerksamkeitspegel steigt.

Der Vorgesetzte bittet Sie, Platz zu nehmen, und erklärt Ihnen den anstehenden Sehschärfe-Test: Sie sollen Reihe für Reihe aus etwa drei Meter Entfernung die Buchstaben und Zahlen richtig nennen. Dafür dürfen Sie sich ruhig etwas Zeit nehmen, da die Anspannung bei solchen Tests erfahrungsgemäß etwas größer ist. Je nach Ergebnis können dann augenoptische oder personelle Maßnahmen [12]notwendig werden, um die anstehenden Aufgaben »im Auge zu haben« und gut zu erfüllen. Sie merken, wie Ihre innere Anspannung weiter steigt, denn offenbar scheint es hier um Etwas zu gehen. Nur um was?

Sie stellen sich also wie angeleitet an eine vorbereitete Bodenmarkierung. Ihr Chef begleitet Sie an diesen Platz und Sie beide stehen Schulter an Schulter. Bevor Sie mit dem Ablesen der Zeichen starten, fragt Sie Ihr Vorgesetzter nochmal, ob Sie alles verstanden haben und bereit sind für den Test. Sie bestätigen. Dann geschieht noch etwas Überraschendes:

Ihr Vorgesetzter nimmt seine eigene Brille ab, drückt sie Ihnen in die Hand und bittet Sie, diese auf Ihre Nase zu setzen. Für Sie wird die Situation immer undurchschaubarer: Worauf soll das hinauslaufen? Seiner wiederholten Bitte, die fremde Brille aufzusetzen, kommen Sie nach – eine ungewohnte und unangenehme Erfahrung. Sehen so Fische unter Wasser?

Nun fordert er Sie auf, die erste Zeichenreihe laut vorzulesen. Sie fangen mit den ganz großen Buchstaben an, ein leichter Einstieg also. Sie bewegen den Kopf, um vielleicht den bestmöglichen Winkel ausfindig zu machen. Bei Gleitsichtbrillen ist das eine gute Strategie. Irgendwie will Ihnen die richtige Schärfe aber trotz aller Halsverrenkungen nicht gelingen. Gott sei Dank ist Ihr Chef heute gut gelaunt und schenkt Ihnen noch etwas Zeit. Aber auch nach einminütiger Kompatibilitätsprüfung kommen Sie zu keinen befriedigenden Ergebnissen.

Ihr Chef erinnert sich an eine seiner Fortbildungen zum Thema »Mitarbeitermotivation«: Sie werden es schon schaffen, trauen Sie es sich zu, Sie sind ein Macher!

Sie müssen lachen, weil die ermutigenden Worte an Ihrer unpassenden Brille nichts ändern. Und auch Ihre Augen scheinen von den Zusprüchen völlig unbeeindruckt. Die Zeichen bleiben diffus.

Aber zum Glück gibt es ja noch andere Strategien, um Leistung zu fordern. Dazu gehört die Variante »Antreiben«. Ihr Chef fordert Sie also auf, sich einfach etwas mehr anzustrengen. Mit dem richtigen Einsatz und einer ordentlichen Arbeitshaltung wird das schon werden mit der Buchstabenreihe. Schließlich hat [13]er sich beim Ausdrucken des Plakats so viel Mühe gegeben, da kann das Scheitern nur an Ihrer mangelnden Bereitschaft liegen. Sie müssen wieder lachen. Ihr Chef bleibt todernst und verlangt von Ihnen ein weiteres Mal mehr Einsatz. Doch so sehr er Sie auch drängt, Ihre Augen verweigern einfach die passende Einstellung.

Bei Arbeitsverweigerung gibt es noch ein anderes erprobtes Mittel: Sanktionen. Ihr Chef droht Ihnen mit Entzug des Dienstwagens und der Bonuszahlung, wenn Sie nicht kooperativ sind und die von Ihnen geforderte Leistung bringen. Jetzt fährt er ganz rabiate Methoden auf. Sie müssen wieder lachen. Er wiederholt seine Drohung, Sie lachen weiter. Er betont, dass das gar nicht spaßig ist, und irgendwie fühlen Sie sich hin- und hergerissen zwischen Lachen und Disziplin. Test nicht bestanden, Sie sind gescheitert.

Ihr Chef bittet Sie, die Brille abzusetzen und ihm zurückzugeben und bietet Ihnen wieder einen Stuhl in seiner Besprechungsecke an. Erst mal gibt es keine Worte, nur Blicke – immerhin klare. Zu stark sind noch die Eindrücke der letzten Minuten. Dann löst Ihr Chef das Schweigen auf: Wie Sie die Situation erlebt haben, möchte er wissen. Und Sie erklären, dass Sie die Aufgabe völlig daneben und am Ziel vorbei fanden, da mit unpassenden Mitteln gearbeitet wurde. Eine fremde Brille sei nun mal kein geeignetes Instrument, um die Leistungsfähigkeit der eigenen Augen zu prüfen. Daran würde sich auch nichts ändern, wenn motiviert, gedroht oder sanktioniert würde. Im Gegenteil: Irgendwann denkt man dann nur noch: »Rutsch mir doch den Buckel runter.«

Ihr Chef lächelt Sie an, nickt zustimmend und bestätigt Sie in Ihren Feststellungen. Nun zieht er die Parallele zu Ihrem Arbeitsalltag:

Wenn Sie versuchen, Ihre eigene Sicht auf die Dinge den Mitarbeitern als »allgemeingültige Wahrheit« zu verkaufen, dann werden Sie mit Widerstand rechnen müssen. Das gilt auch, wenn Sie motivieren, drohen oder bestrafen. Das hat gar nichts mit dem Willen zu tun, der kann durchaus vorhanden sein. Woran es scheitert, ist die fehlende »Passung«. (Darauf gehe ich im Kapitel 1.1 »Warum es eben doch auf die Technik ankommt« näher ein.) Der Mitarbeiter kann nicht erkennen, was es für ihn zu entdecken oder zu erfahren gibt. Selbst wenn Sie die Zielscheibe austauschen, scheitert das Scharfstellen an der falschen Sehhilfe. In der Zusammenarbeit ist es wichtig, die Welt auch durch die Augen der [14]Kollegen zu sehen. Mit welcher Brille ist der Mitarbeiter unterwegs? Wie nimmt er die Dinge wahr? Und welche Wahrheit gibt er den Dingen, weil seine Brille die Wahrheit entsprechend filtert? Was sieht er durch seine Brille besonders scharf, was diffus? Die unsichtbare Brille, die wir als Denkfilter hinter unseren Augen im Kopf tragen, hat erheblichen Einfluss auf unser Zutrauen. Daher ist es wichtig, diese Brille kennenzulernen, um zu verstehen, wie die Welt von anderen erlebt wird. Manchmal wird eine vermeintliche Sehschwäche dann sogar zu einer Sehstärke. – Wo sehen Sie Parallelen zu Ihrem Arbeitsalltag?

»Viele Menschen hinterlassen Spuren in deinem Leben, nur wenige

hinterlassen Eindrücke.«

Mit dieser einführenden Impact-Technik möchte ich Sie in meinem Buch willkommen heißen. Die Metapher der Brille ist dafür ein guter Aufhänger. Brillen schärfen unseren Blick, bieten einen Rahmen und betonen nicht zuletzt die Persönlichkeit des Brillenträgers. Diese drei Eigenschaften (meine drei goldenen Regeln) sind mir bei der Arbeit mit Impact-Techniken besonders wichtig:

Fokussierung auf eine zentrale BotschaftRahmen durch einen Spannungsbogen innerhalb einer GeschichteTechnik, die zur Persönlichkeit des Brillenträgers passt

Können Sie sich noch an Ihren ersten Vorgesetzten erinnern? Was ist Ihnen in besonderer Erinnerung geblieben? Was hat Sie damals beeindruckt, im Guten wie im Schlechten? Wie ging es auf Ihrem Berufsweg weiter? Bekommen Sie alle Ihre Vorgesetzten noch zusammen, wenn es mehrere Wechsel gab? Wie würden Sie deren Persönlichkeiten beschreiben?

Führung ist ein zentraler Begriff in meinem Buch. Es geht nicht nur um die Führungskraft in Fleisch und Blut. Führung ist immer mehrdimensional:

FührungspersönlichkeitFührungstechnikenFührungsbeziehungenFührungsumwelt

Die Rolle der Führungskraft macht gerade einen massiven Wandel durch. Das hat Auswirkungen auf die Persönlichkeit. Und die Persönlichkeitsentwicklung hat [15]wiederum Auswirkungen auf das Rollenprofil. Die Führungspersönlichkeit in der Arbeitswelt 4.0 ist nicht mehr eine gesetzte Institution, die von oben nach unten führt und mit verbriefter Machtausstattung die Mitarbeiter lenkt. Selbstführungskompetenz ergänzt in erheblichem Umfang die Führungskompetenz. Führung kommt aus der Mitte der Belegschaft, abhängig von Kompetenz und Aufgabenstellung. Führung auf Dauer wird zur Führung auf Zeit. Durch »Führung on demand« kommen viel mehr Menschen in die Rolle der zeitweisen Führung. Daher spreche ich mit meinem Buch einen viel größeren Personenkreis an, als es der Begriff der »Führungskraft« hergibt. Jeder, der seine kommunikativen Fähigkeiten durch analoge Techniken stärken möchte, zählt zu meiner Zielgruppe. Dadurch erwächst die Kraft der Führung. Ob und wann diese abgerufen wird, steht auf einem anderen Blatt. Aber die Wahrscheinlichkeit, dass Sie, lieber Leser, in Ihrem Berufsleben auch Führungsaufgaben wahrnehmen werden, ist in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Impacts können mit ihrer großartigen Wirkung dazu beitragen, dass Sie Freude daran finden.

Führungskräfte stehen unter besonderer Beobachtung ihrer Mitarbeiter, ob ihnen das passt oder nicht. Sie zählen zu den wenigen Menschen, die kraft ihrer Führungsrolle Eindruck hinterlassen. Daran wird sich auch zukünftig nichts ändern, wenn innerhalb agiler Gruppen Führungsaufgaben je nach Kompetenzen immer wieder wechseln. Hierarchische Strukturen neigen dazu, Macht an Führungspositionen zu koppeln und sie damit zu institutionalisieren. Das ist eine Form von Silo-Denken. Leider gibt es davon heute noch eine ganze Menge. Selbst wenn Sie zu der Überzeugung kommen: »Diese Person hat bei mir so gar keinen Eindruck hinterlassen, weil …«, scheinen Sie ein Bild (oder einen Film) davon im Kopf zu haben, wie die Person war. Also doch ein Eindruck, vielleicht ein schlechter.

Mitarbeiter wünschen sich nicht nur Stimulation und Herausforderung, sondern auch Orientierung, Stabilität, Sicherheit: drei Eigenschaften, die nach wie vor auf die »Kraft der Führung« projiziert werden. Gerade in unsicheren Zeiten scheint Kontinuität ein geeignetes Gegengewicht zum Risiko zu sein. Auch in der »VUKA-Welt« (das Akronym steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) werden diese Bedürfnisse nicht einfach durch Change-Projekte aus den Köpfen und Herzen der Menschen vertrieben. Führungspersönlichkeiten werden daran gemessen, wie gut sie diese Bedürfnisse erfüllen. Dabei sind Risikobereitschaft und Sicherheit nur ein scheinbarer Widerspruch. Die »neue Sicherheit« liegt in der Gewissheit, dass alles fließt und Veränderung keine Ausnahme, sondern der Normalzustand ist. Füh[16]rungskräfte können »versichern«, dass Experimente, Fehler und Risikobereitschaft gewünscht sind. Sie können »versichern«, dass es kein Mitsprachrecht, sondern eine Mitsprachepflicht gibt. Das sind die neuen Sicherheiten, die Mitarbeiter zukünftig einfordern werden. Die Forschung spricht von »Psychological Safety«. Es ist das Gefühl von Sicherheit, das für Verhaltensexperimente nötig ist, um die Komfortzone zu verlassen. Noch einmal: Als Führungskraft hinterlassen Sie Eindruck, ob Sie wollen oder nicht. Das Gute daran: Sie sind der Macht der Eindrücke nicht ausgeliefert. Führen Sie kraftvoll durch beeindruckende Impacts!

Vielleicht haben Sie schon die eine oder andere Veröffentlichung über Impact-Techniken gelesen. Es gibt inzwischen gute, einführende Literatur. Einige Titel nenne ich Ihnen im Literaturverzeichnis. Auf eine ausführliche Erklärung der Methodik werde ich daher verzichten. Mit meinem Buch möchte ich Ihnen stattdessen eingängige und einfache Impact-Techniken vorstellen, die Sie schnell im Arbeitsalltag einsetzen können. Ich schätze es sehr, dass ich auf eine erprobte Sammlung an Impacts zurückgreifen kann, die spontan einsetzbar sind. Viele der Techniken können in verschiedenen Kontexten und mit variablen Botschaften verwendet werden. Vielleicht bekommen Sie Lust, eigene Impacts zu entwickeln, die maßgeschneidert zu Ihnen, dem Adressaten und der Botschaft passen. Nehmen Sie daher meine Angebote als Impuls für Ihre eigene Kreativität.

Nun aber die drei goldenen Regeln:

1. Fokussierung auf eine zentrale Botschaft

Die zentrale Frage ist hier: Welche Botschaft möchte ich beim Empfänger verankern? Auch wenn die Arbeit mit Impacts Spaß macht: Sie ist kein Selbstzweck. Unterhalten Sie Ihre Mitarbeiter nicht durch großartige Inszenierungen. Impact-Techniken sollen eine konkrete Botschaft multisensorisch unterstützen und sie so besser verankern. Zentraler Aspekt ist und bleibt dabei die Botschaft, nicht die Technik. Mir ist es daher wichtig, dass es einen schlüssigen Zusammenhang zwischen dem Thema, der Botschaft und der Technik gibt. Dabei kann das Thema auch ein »Problem« sein, muss es aber nicht. Impacts können durchaus Impulse setzen, um kreative Prozesse anzustoßen. Reduzieren Sie daher den Einsatz von Impact-Techniken bitte nicht auf »Problemgespräche« mit Mitarbeitern. Sie können in nahezu allen Arten von Gesprächen eingesetzt werden. Ich verwende sie auch bei Vorträgen vor großem Publikum. Und auch hier stellt sich die Frage: Welche Botschaft möchte ich beim Adressaten platzieren? Der Transfer von Technik zu Thema und Botschaft muss leicht herzustellen [17]sein. Wenn Sie im Anschluss wortreich erklären müssen, wie Ihr Impact zu verstehen ist, dann geht ein wesentlicher Teil seiner unmittelbaren Aha-Wirkung verloren. Folgen Sie bei der Fokussierung auf die zentrale Botschaft dem Prinzip der Reduktion: Weniger ist mehr. Wie bereits erwähnt können manche Impacts durchaus für verschiedene Botschaften verwendet werden, je nach Thema und Kontext. Es ist daher Ihre Aufgabe, pointiert den Bezug zwischen Ihrem Mitarbeiter, dem Thema und dem Impact herzustellen. Bleiben wir beim Einführungsbeispiel: Das Auf- und Absetzen einer fremden Brille kann auch dafür verwendet werden, um die Themen »Wahrnehmung« und »Referenzrahmen« metaphorisch zu unterstützen. Das wäre jedoch ein ganz anderer Schwerpunkt. Die zentrale Botschaft lautete hier: Mitarbeiterorientierte Kommunikation. Natürlich kann das weiterführende Gespräch zusätzliche Aspekte aufgreifen, die in engem Zusammenhang stehen. Geben Sie jedoch eine klare Aussage vor, damit allen Beteiligten nachher klar ist, worum es im Kern ging. Die Gefahr besteht sonst, dass Sie sich in Nebenschauplätzen verzetteln und am Ende niemand mehr genau weiß, was Sie überhaupt mitteilen wollten. Mir hilft es, wenn ich mir dazu einen Titel einfallen lasse. Diese Headline gebe ich am Ende dann als »Claim« mit auf den Weg – ein Arbeitstitel für den Impact.

2. Rahmen durch eine Geschichte

Die zentrale Frage lautet: Wird Ihr Inhalt durch einen Spannungsbogen zu einer Geschichte? Impact-Techniken brauchen einen dramaturgischen roten Faden, sonst haben sie den Reiz einer Gebrauchsanleitung. Gute Geschichten beinhalten eine Transformation: Ist-Zustand, Verwandlung, Soll-Zustand. Wenn Sie sich mit dem Aufbau von fesselnden Geschichten intensiver beschäftigen möchten, werfen Sie einen Blick auf das Stichwort »Heldenreise«. Im Internet und im Buchhandel finden Sie viele Informationen über dieses Format und die Stationen einer gut aufgebauten Story. Ganz auf das gesprochene Wort können Sie also in nur sehr seltenen Fällen bei Impacts verzichten. Es sei denn, die Inszenierung ist so klar und aussagekräftig, dass sie die Botschaft unmissverständlich und »ohne Worte« auf den Punkt bringt. Dann mag die Frage reichen: »Welche Botschaft nehmen Sie aus dieser Demonstration für sich mit?«

Meine Rahmung um die zentrale Botschaft halte ich bewusst kurz und knapp. Lange Einführungen und episch breite Interpretationen hinterlassen sonst leicht die Frage: Was will er mir eigentlich damit sagen? Vielleicht kennen Sie diese Fragezeichen auf der Stirn aus eigener Erfahrung. Denken Sie daran, dass Sie den Spannungsbogen einer Geschichte nicht nur durch den Text aufbauen. Neben dem »Was« kommt es [18]auch auf das »Wie« an: Wie arbeiten Sie mit dem Sprachtempo, der Lautstärke, den Pausen, den Betonungen? Durch Ihre paraverbalen (also das »Wie«) und die nonverbalen Botschaften können Sie den Spannungsbogen Ihrer Impacts wesentlich unterstützen. Wenn Sie gerade dabei sind, erste Erfahrungen mit der Impact-Arbeit zu sammeln, empfehle ich Ihnen Trockenübungen (vor dem Spiegel oder Ihrer Mobiltelefon-Cam). Oder probieren Sie sich vor einer Testperson aus. Fragen Sie unbedingt nach Feedback. Nochmal meine Erfahrung: Keep it simple. Die besten Geschichten sind die einfachen. Das wussten auch schon die Gebrüder Grimm.

3. Eine Technik, die zur Persönlichkeit des Brillenträgers passt

Die zentrale Frage: Sind Impact-Technik und Empfänger ankopplungsfähig? Ich bediene mich hier eines bekannten Spruchs: »Der Köder soll dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.« Impacts üben eine große Faszination aus, auch auf den Anwender. Da besteht die Gefahr, dass man sich zum »Tooligan« entwickelt und seine Lieblingsimpacts gern und oft unterbringt. Und sicher, je selbstverständlicher Ihnen eine Impact-Technik von der Hand geht, umso mehr Einsatzmöglichkeiten werden Ihnen auffallen – ganz nach Watzlawicks Motto: »Wer nur einen Hammer hat, hält jedes Problem für einen Nagel.«

Prüfen Sie daher, ob die Geschichte und die eingesetzten Hilfsmittel in die »Welt« des Empfängers passen. Arbeiten Sie in seinem Referenzrahmen? Wenn Sie selbst ein großer Fußballfan sind, Ihr Mitarbeiter aber mit Fußball so überhaupt nichts anfangen kann, mag ein Impact »auf dem Spielfeld« womöglich schlecht ankopplungsfähig sein. Bälle hingegen haben schon wieder eine größere Zielgruppe, weil Bälle (in den unterschiedlichsten Formen und Größen) auch ganz andere Assoziationen zulassen. Machen Sie es also dem Adressaten leicht, sich in Ihrem Kommunikationsangebot schnell zurechtzufinden und sich gerne zu bedienen. Möglicherweise bedeutet das am Anfang für Sie etwas mehr Vorbereitung, weil Sie das Gespräch »vom Mitarbeiter her« denken. Genau das ist die Aufgabe der neuen Führung 4.0: das Unternehmen vom Kunden und vom Mitarbeiter her denken. Die Mühe lohnt sich. Impact-Techniken passen wunderbar in das Kompetenzportfolio der zukünftigen Führungskraft. Gerade in Zeiten des rasanten technischen Fortschritts und der weitreichenden Digitalisierung wird »menschliche Führung« nicht an Bedeutung verlieren, sondern hinzugewinnen. Unterm Strich behalten Sie dabei nicht nur die Persönlichkeit des Mitarbeiters besser im Auge. Sie finden auch heraus, was Ihnen besonders liegt und welche Impacts Sie besonders überzeugend vermitteln.

[19]

Bei der Sammlung meiner Techniken liegt ein besonderer Fokus auf den neuen Aufgaben der Führung 4.0: Wertevermittlung, Perspektivenwechsel, heterogene (interkulturelle) Teams, Agilität usw. Das Schöne an Impacts ist, dass viele (ich glaube sogar die meisten) durch Variantenreichtum auch für andere Aussagen nutzbar gemacht werden können. Trauen Sie sich!

Ich verwende in meinem Buch mal die weibliche, mal die männliche Form. Alle dargestellten Impacts sind sowohl für Männer als auch für Frauen geeignet. Die Namen sind alle frei erfunden.

1.1 Warum es eben doch auf Technik ankommt

Eine Managerin kommt zur mir ins Businesscoaching. Sie möchte an ihrer Ausstrahlung arbeiten. Sie glaubt, noch ein gutes Stück »Wirk-Potenzial« erschließen zu können. Vor allen Dingen möchte sie überzeugender auftreten. Diverse Technik-Schulungen (Gesprächsführungstechnik, Verhandlungstechnik, Feedbacktechnik etc.) hätten bisher nicht den erwünschten Erfolg gebracht. Sie ist inzwischen überzeugt, dass »technische Lösungen« für ihr »Problem« nicht infrage kommen. Der Schlüssel liege wohl in ihrer Haltung und ihrem Selbstbewusstsein.

Ich bitte die Dame aufzustehen und sich entspannt hinzustellen. Sie soll auf ihren Atem achten. Ganz bewusst atmet sie tief ein und aus. Dann fordere ich sie auf, [20]schneller und kürzer zu atmen und einen »hektischen« Atemrhythmus zu entwickeln. In diesem Rhythmus soll sie nun ein bisschen über sich und ihre Aufgaben im Unternehmen erzählen. – Sie lacht. Sie fühlt sich unruhig und angespannt. Kurzatmig. Nicht im Gleichgewicht. Nach ein paar Sätzen stockt ihr der Atem, sie unterbricht das Sprechen und findet wieder in ihren natürlichen Atemrhythmus zurück. Was das über ihr »technisches Denken« sagt, möchte ich von ihr wissen. Und wir starten ein Gespräch über die Wirksamkeit von Techniken aus einer vorteilhaften Haltung heraus.

Kein Mensch käme auf die Idee, unterschiedliche Atemtechniken als nettes Beiwerk abzuqualifizieren. Ob Schwimmer, Sänger, Vortragsredner, Schauspieler oder Yogis, alle profitieren von ihrer trainierten Atemtechnik. Die Technik scheint so wichtig wie die Luft zum Atmen. Die Erfahrung des Atmens machen wir alle vom ersten bis zum letzten Atemzug unseres Lebens. Ich glaube, viel zu selten machen wir uns die Wichtigkeit guten Atmens wirklich bewusst. Dabei kann Atemtechnik-Training einen wesentlichen Beitrag zu vielen Aufgaben leisten: Entspannungstraining, Sprechtraining, Sporttraining, Wahrnehmungstraining usw.

Ich bin der Überzeugung: Natürlich kommt es auf die Technik an. Sicher ist Technik nicht alles, aber doch ein guter Teil vom Erfolg. Techniken sind handlungsorientiert. Sie bringen uns ins Tun. Ob wir nun eine bestimmte Atemtechnik einsetzen, eine Fahrtechnik beherrschen oder sicher sind im Einsatz von Impact-Techniken. Die (Denk-)Haltung alleine trägt uns nicht. Sonst könnte ich einen Nichtschwimmer auch ins Wasser stoßen und ihm zurufen: Nimm Haltung an, die Schwimmtechnik ist nicht so wichtig.

Eine Technik, die das Arbeiten mit Impacts besonders fördert, ist das Storytelling. Thomas Pyczak schreibt in seinem lesenswerten Buch »Tell me! Wie Sie mit Storytelling überzeugen«: »Storytelling, wie ich es verstehe, braucht vieles zugleich: Urteilskraft – wann ist eine Geschichte überhaupt des Erzählens wert? Fokus – wie soll sich der Leser am Ende der Geschichte fühlen? Header – wie lautet die Geschichte als Schlagzeile? Echtheit – warum erzähle ich diese Geschichte jetzt? Spaß – wie sieht die empathische Achterbahnfahrt des Lesers aus, der mit dem Helden leidet und hofft? Nähe – wie nutze ich Geschichten, um Menschen von den Dingen zu überzeugen, die mir am Herzen liegen?«

[21]Vielleicht haben Sie deutliche Übereinstimmungen zu meinen drei goldenen Regeln entdeckt. Storytelling und Impacts bauen beide maßgeblich auf die emotionale Beteiligung des Zuhörers. Beide wollen nicht nur informieren, sondern berühren. So gefühllos der Begriff »Impact-Techniken« klingt: Die Intention von Impacts ist ein Wow-Effekt, der durch bildhafte Botschaften ausgelöst wird. Auf diesen Reiz stößt unser Gehirn das Glückshormon Dopamin aus. Dopamin sorgt für ein Gefühl des Wohlbefindens und aktiviert gleichzeitig die Aktivität der Synapsen. Je mehr davon aktiv sind, desto leichter fällt uns das Lernen. Impact-Techniken sind analoge Techniken, die den digitalen Teil der Kommunikation (das gesprochene Wort) zielführend ergänzen. Dazu zählen Gestik, Mimik, Körpersprache, Tempo, Betonung – und eben adäquate Inszenierungen.

Das Erzählen der Impact-Stories wird stark geprägt durch den Hypno-Talk, dessen Wurzeln auf Milton Erickson zurückgehen. Erickson prägte die moderne Form der Hypnose und Hypnotherapie. Unter dem Begriff »Milton-Modell« der Sprache werden Sprachmuster zusammengefasst, die den Zuhörer in eine Art leichte Trance versetzen. Durch bewusst vage Äußerungen und suggestive inhaltliche Angebote werden dem Zuhörer neue Erfahrungsräume und Interpretationsmöglichkeiten eröffnet. Wer sich intensiver mit hypnotischen Sprachmustern beschäftigen möchte, dem sei die Arbeitshilfe »Milton!« von Martina Schmidt-Tanger empfohlen.

Ganz wichtig beim Arbeiten mit dieser Technik ist die »Passung« zwischen Anwender (Vorgesetztem), Klienten (Mitarbeiter) und Thema. Sie als Führungskraft müssen das Gefühl haben, dass der Impact zu Ihnen passt und Sie sich sicher im Umgang damit fühlen. Sie müssen »hinter ihm stehen« und ihn mit großer Klarheit und Überzeugung präsentieren können. Und der Impact muss zum Mitarbeiter passen, in seinen Referenzrahmen, in seine Welt. Je leichter es ihm fällt, den Bezug zu seinem persönlichen Thema herzustellen, umso intensiver und nachhaltiger kann der Impact wirken. Ja, und natürlich das Thema: Der Impact muss eine treffende Aussage zum übergeordneten Thema liefern. Manche Impacts sind wirklich klasse, gehen aber komplett an der Aufgabe oder der eigentlichen Botschaft vorbei. Am besten Sie testen!

[22]

1.2 Impacts sind Potenzialförderer

Wissen ist flüchtig. Führung durch Wissen wird sukzessive ersetzt durch die Möglichkeiten, die uns die Digitalisierung schafft. Die künstliche Intelligenz ist für abrufbares, reproduzierbares Wissen besser geeignet als der Mensch. Wir leben in einer disruptiven Zeit, in der das Wissen von heute das Problem von morgen ist. Das zusammengetragene Wissen hat uns früher das Gefühl von Sicherheit und Beherrschbarkeit vermittelt. Wissen wurde mit Macht gleichgesetzt. Führungskräfte wussten oft ein bisschen mehr als andere, um ihren Machtanspruch zu sichern. Heute geraten Führungskräfte mehr und mehr in die Position des »Nichtwissenden« und übernehmen damit den Blickwinkel eines Coaches. Ihre neue Aufgabe ist es, Denkanstöße zu liefern. Durch permanente Feedbackschleifen ermöglichen sie einen stetigen Abgleich von Status quo und den Bedürfnissen der organisationalen Umwelt.

Die neue Rolle der Führungskraft ändert sich vom »Wissenden« zum »Liebenden«, um es mit einem Wort des Hirnforschers Gerald Hüther zu sagen. Anlässlich seines Vortrags beim Personalmanagementkongress 2018 in Berlin merkte Hüther an: »Er [der Chef] wird aus der Perspektive der Mitarbeiter schauen, was diese brauchen. Dann wird er ein Ermöglicher sein. Und ein Ermöglicher ist ein Liebender.«

[23]Impacts können diese liebevolle Haltung unterstreichen, wenn sie das kreative Potenzial des Mitarbeiters stimulieren. Impact-Techniken sind Potenzialförderer, weil sie über die metaphorische Ebene ein tiefer liegendes Bewusstsein und Wissen an die Oberfläche fördern und damit Mitarbeiter zu Lösungsexperten machen. Die Botschaft wechselt von »Sie sind so« hin zu »So kann man es wahrnehmen«. Sie ermöglicht dadurch eine ganz andere Bereitschaft zur Perspektivenerweiterung.

Eine ähnliche Wirkung entfaltet die Arbeit mit Bildmotivkarten. Wenn Ihr Mitarbeiter sich ein Problembild, Lösungsbild, Zielbild, Ressourcenbild etc. aussucht, dann sprechen Sie mit ihm über das Bild und seine Bedeutung. Sie »externalisieren« sein Anliegen, bringen es auf eine äußere, handhabbare Ebene. Damit umgehen Sie Abwehrverhalten, das sonst womöglich zur Stabilisierung des Selbstbildes eingesetzt würde. Bilderleben und Impacts erlauben einerseits das Distanzieren vom Problem, andererseits das Wiedererkennen in der Aussage der (Bild-)Szene. Impact-Techniken erschließen ein Potenzial an Wahrnehmungsmöglichkeiten und öffnen Erfahrungsräume. Ihre Botschaft ist nicht, Verhalten in »richtig« oder »falsch« zu überführen. Die Impact-Technik ist keine Gesprächsführungstechnik, die Personal in »gute« und »weniger gute« Mitarbeiter einordnet. Gerade hieran scheitern ja standardisierte Mitarbeiter(beurteilungs-)gespräche, weil sie gar nicht oder viel zu wenig das Potenzial des Menschen im Auge haben, sondern auf »brauchbar« und »unbrauchbar« reduzieren. Das implizite Wissen in Organisationen ist hoch. Und es steigt, wenn Mitarbeiter durch Unzufriedenheit oder Wettbewerbsdenken ihr Wissen zurückhalten. Austausch zu fördern und Wissen für die Organisation nutzbar zu machen ist Aufgabe von Führung. Disruptives Denken in agilen Arbeitseinheiten wird Voraussetzung, um am Markt erfolgreich zu sein. Scrum und Kanban sind Beispiele dafür, wie arbeitstechnisch auf die neuen Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 reagiert werden kann. Das agile Projektmanagement fördert das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters durch intensiven, aber zeitlich begrenzten Austausch. Impacts machen das ähnlich: Fokussiert und kurz inszeniert koppeln sie an das (intuitive) Mitarbeiterwissen an. Experten-Know-how verliert an Bedeutung, weil Machterhalt in hierarchiefreien Arbeitsgruppen keine Bedeutung mehr hat. Geteiltes Wissen potenziert die Fähigkeiten der Organisation.

Bei der Auswahl meiner Impact-Techniken habe ich, wie bereits erwähnt, einen besonderen Schwerpunkt auf die Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 gelegt: [24]Umgang mit Unsicherheiten, Fehlerfreundlichkeit, Perspektivenwechsel, Komplexität und Widersprüche gehören zu diesen Themenschwerpunkten.

Es gibt ein großes Potenzial für Impacts, das in der deutschen Sprache begründet liegt. Deutsch ist reich an Metaphern und Analogien. In meinen Workshops nutzen wir diese Sprachbilder intensiv, um neue Impacts zu entwickeln. »Der hat die rosarote Brille auf«, »Wir fischen die ganze Zeit im Trüben«, »Den Nagel auf den Kopf treffen« oder »Löchrig wie ein Käse« sind wunderbare Vorlagen, um daraus Impacts zu entwickeln.

Sie fördern mit Impact-Techniken nicht nur Mitarbeiterpotenzial. Wenn Sie die Möglichkeiten der Impacts effektiv nutzen, werden Sie mit Sicherheit auch Aha-Erfahrungen in Ihren Mitarbeitern auslösen. Technik ist immer ein gutes Stück Handwerk. Und Sie kennen ja den Meister, der noch nie vom Himmel gefallen ist. Öffnen Sie sich die Tür zu einer beeindruckenden Kommunikation.

Abschließend noch eine Anmerkung zur Führung 4.0: Menschenführung setzt immer mehr Selbstführungskompetenz voraus. Führungskompetenz fängt mit Selbstführung an. Wer Schwierigkeiten hat, sich selbst achtsam und kreativ zu führen, ist gut beraten, mit der Führungskraftentwicklung bei sich selbst zu beginnen. Nach wie vor erlebe ich in vielen Betrieben eine Beurteilungskultur von oben nach unten. Das führt dazu, dass Führungskräfte oft in einer Dunstglocke der Selbstüberschätzung leben, weil sie keine ungefilterten Feedbacks erhalten. Ihnen fehlt der Spiegel der Selbsterfahrung. Beginnen Sie damit, konstruktive Kritik in alle Richtungen zu kultivieren und sie zum Pflichtprogramm zu erheben. Bedanken Sie sich für Rückmeldungen aus Ihrem Kollegenkreis. Wenn Ihnen jemand seine Wahrnehmung mitteilt, ist das ein Kommunikationsangebot. Und Kommunikation ist immer Beziehungsarbeit. Etwas Besseres kann Ihnen gar nicht passieren.

Sie können mein Buch als Selbstreflexionshilfe nutzen. Jede der vorgestellten Impact-Techniken wirft die Frage auf: Und wie ist das bei mir? Mit welchen Brillen laufe ich denn gewöhnlich herum? Wie viel Wasser ist bei mir im Glas? Wie lange kann ich diese Anspannung aushalten? Ich gebe Ihnen nach jedem Impact ein paar Anregungen zur Reflexion mit auf den Weg. So können Sie aus dem Angebot gleich doppelten Nutzen ziehen.

[25]1.3 Wie Sie den größten Nutzen aus diesem Buch ziehen. Und was Sie nicht erwarten dürfen.

»Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!«

(Erich Kästner)

Auf den Punkt gebracht:

Sobald Sie der Meinung sind, die Arbeitsweise der Impact-Technik verstanden zu haben, fangen Sie an, damit zu arbeiten. Testen Sie erste kleine Inszenierungen ohne Publikum in Ihrem Büro. Wechseln Sie dann vor den Spiegel, bevor Sie den Impact vor einer Person Ihres Vertrauens ausprobieren. Und dann: Trauen Sie sich vor Ihren Mitarbeiter. Sie ziehen den größten Nutzen aus diesem Buch, wenn Sie die Ideen in Handlung umsetzen. Ich sage das nicht der schönen Worte wegen. Für fast alle der von mir begleiteten Unternehmen gilt:

Es mangelt nicht am Wissen, es mangelt an der Umsetzung.

Der britische Psychologe Richard Wiseman propagiert in seinem Buch »Machen, nicht denken!« die Wichtigkeit des praktischen Tuns. Einfaches physisches Handeln bewirkt spürbare psychische Veränderungen. Nicht nur bei Ihren Mitarbeitern, sondern auch bei Ihnen als Führungskraft.