Führen in der Gesunden Organisation - Ingo Kallenbach - ebook

Führen in der Gesunden Organisation ebook

Ingo Kallenbach

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Opis

Leistungsfähige Mitarbeiter, Beziehungen auf Augenhöhe, gemeinschaftliche Kultur, adaptive Strukturen, agile Prozesse und eine markt- und ressourcenorientierte Strategie. Das Buch beschreibt das Konzept der Gesunden Organisation und zeigt die Relevanz für zukunftsorientierte Unternehmen auf. Dabei werden Rolle, Einfluss und Wirkungsweise gesunder Führung beleuchtet und die Herausforderungen im aktuellen und zukünftigen Unternehmensumfeld aufgezeigt. Mit praktischen Vorgehensweisen und Checklisten für den Aufbau einer Gesunden Organisation als ganzheitliche Lösung. Wertvolle Einblicke in Wissenschaft und Praxis durch Experteninterviews mit Dave Ulrich, Erich Harsch, Hans Wüthrich, David Laux und Christoph Schmidt.

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EPUB

Liczba stron: 561




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1   Was muss ich wissen? - Grundlagen1.1   Systemisches Denken – Zusammenhänge erkennen und verstehen1.1.1   Wie kann mir das dabei helfen, meine Organisation besser zu verstehen?1.1.2   Was ist eigentlich ein System?1.1.3   Was genau ist „Systemisches Denken“?1.1.3.1   Zirkulär denken1.1.3.2   In Auswirkungen denken1.1.3.3   Lösungsorientiert denken1.2   Leistung und Gesundheit – „Und“ statt „Oder“1.2.1   Was bedeutet Leistungsbereitschaft?1.2.2   Was bedeutet Leistung?1.2.3   Was bedeutet ganzheitliche Gesundheit und wie erreiche ich diese?1.3   Potenzialentfaltung – Potenziale erkennen und realisieren1.3.1   Was unterscheidet Potenzial von Talent?1.3.2   Was unterscheidet Potenzial von Kompetenzen und Stärken?1.3.3   Wie erkenne ich Potenziale?1.3.4   Was bedeutet Potenzialentfaltung und wie entfalte ich Potenziale?1.3.5   Wie greifen Potenzialentfaltung und Leistungsfähigkeit ineinander?1.3.6   In welchem Zusammenhang stehen jetzt potenzielle Leistungsfähigkeitund tatsächliche Leistung?1.4   Zusammenfassung Kapitel 1: Das müssen Sie wissen2   Was läuft falsch? - Problemdarstellung2.1   Herausforderungen im aktuellen und zukünftigen Unternehmensumfeld2.2   Typische Symptome – Die „Kränkelnde Organisation“2.2.1   Sind Symptome immer ein schlechtes Zeichen und deuten auf eindeutige Ursachen hin?2.2.1.1   Mitarbeiter – gestresst oder gelangweilt?2.2.1.2   Beziehungen – überheblich oder unterwürfig?2.2.1.3   Kultur – egozentrisch oder altruistisch?2.2.1.4   Prozesse – aufgedunsen oder mager?2.2.1.5   Strukturen – starr oder lose?2.2.1.6   Strategie – ausbeutend oder verschwenderisch?2.2.1.7   „Kränkelnde“ und „Kranke Organisationen“ – Modelle zur Veranschaulichung2.2.1.7.1   Was ist intradimensionale Balance?2.2.1.7.2   Was ist interdimensionale Balance?2.3   Zusammenfassung Kapitel 2: Das müssen Sie wissen3   Wieso bekomme ich das Problem nicht in den Griff? - Typische "Wrong Turns"3.1   Fallbeispiele für „Wrong Turns“3.1.1   Wie erforsche ich Ursachen?3.2   Polarisierte Führung in der „Kränkelnden Organisation“3.2.1   Aktionistische Führung3.2.2   Destruktive Führung3.2.3   Unethische Führung3.2.4   Defizitorientierte Führung3.2.5   Formalistische Führung3.2.6   Volatile Führung3.2.6.1   Wie sollten Entscheidungen getroffen werden – und sollten sie das Symptom oder die Ursache behandeln?3.2.7   Lösungsansätze – Soll ich systemisch oder isoliert entscheiden?3.3   Zusammenfassung Kapitel 3: Das müssen Sie wissen4   Wie schaffe ich einen gesunden Arbeitskontext? - Die Gesunde Organisation als ganzheitliches Erfolgsmodell4.1   Relevanz der Gesunden Organisation – Wettbewerbsvorteile in der Praxis4.1.1   Mitarbeitergesundheit4.1.2   Mitarbeiterleistung und -engagement4.1.3   Arbeitsklima4.2   Ursprung des Konzepts – Warum das Ganze?4.3   Definition, Modell und Leitgedanken – Wieso „Gesunde“ Organisation?4.3.1   Wie definiert und erkennt man eine Gesunde Organisation?4.4   Die Drei Perspektiven eines Unternehmens – So schaffen Sie eine Gesunde Organisation4.4.1   Die „menschliche Perspektive“ der Gesunden Organisation – leistungsfähige Mitarbeiter, Beziehungen auf Augenhöhe und gemeinschaftliche Kultur4.4.1.1   Wie kann ein konstruktiver und gesunder Arbeitskontext, und damit subjektives Wohlbefinden geschaffen werden?4.4.1.2   Wie spiegelt sich ein positiver und gesunder Arbeitskontextin der Unternehmenskultur wider?4.4.2   Die „systematische Perspektive“ der Gesunden Organisation – adaptive Strukturen und agile Prozesse4.4.2.1   Wodurch zeichnen sich türkise Organisationen aus und worin unterscheiden sie sich von klassischen Organisationsmodellen?4.4.2.2   Welche Organisationsstruktur ist in einem VUCA-Kontext am geeignetsten?4.4.2.2.1   Klassisch-hierarchische Organisationsstruktur4.4.2.2.2   Matrix-Struktur4.4.2.2.3   Netzwerkorganisation4.4.2.2.4   Holakratie („Holacracy“)4.4.2.2.5   Zellen-Organisation („Podular Organization“)4.4.2.2.6   Adaptive Strukturen4.4.2.3   Was ist organisationale Ambidextrie und warum ist sie so wichtig für Strukturen und Prozesse?4.4.2.3.1   Agile Prozesse4.4.2.4   Worauf muss man bei der Gestaltung agiler Prozesse achten?4.4.2.5   Wie werden agile Prozesse gestaltet?4.4.2.6   Wie werden in agilen Prozessen Entscheidungen getroffen?4.4.3   Die „sinnorientierte Perspektive“ der Gesunden Organisation – Markt- und ressourcenorientierte Strategie4.4.3.1   Markt- und ressourcenorientierte Strategie4.4.3.1.1   Was bedeuten Markt- und Ressourcenorientierung für eine Organisation?4.4.3.1.2   Wieso ist Strategie nicht gleich Planung?4.4.3.1.3   Warum tragen Organisationen soziale und ökologische Verantwortung – und „lohnt“ sich das aus unternehmerischer Sicht?4.4.3.1.4   Kann eine „gesunde“ Strategie wirtschaftlich erfolgreich sein?4.5   Zusammenfassung Kapitel 4: Das müssen Sie wissen5   Wie kann ich balanciert, gesund und nachhaltig führen? - Führen in der Gesunden Organisation5.1   Führung neu gedacht – Warum Führung für die Entwicklung einer Gesunden Organisation so wichtig ist5.2   Balancierte Führung – Ihr Schlüssel zu Potenzialentfaltung und außergewöhnlicher Leistung5.2.1   Was hat das ITO-Modell mit Führung zu tun?5.2.2   Was bedeutet Balancierte Führung?5.2.2.1   „Ich“ – Selbstführung5.2.2.1.1   Wie funktioniert Selbstführung in der Praxis?5.2.2.1.1.1   Motive5.2.2.1.1.2   Eigenschaften5.2.2.1.1.3   Werte5.2.2.1.1.4   Einstellungen5.2.2.1.1.5   Kompetenzen5.2.2.1.1.6   Verhalten5.2.2.1.1.7   Vision und Mission5.2.2.1.1.8   Genius5.2.2.2   „Team“ – Mitarbeiterführung5.2.2.3   „Organisation“ – Unternehmensführung5.2.2.3.1   Wie schaffe ich eine selbststeuernde Organisation?5.2.2.3.2   Wieso sollte meine Organisation überhaupt über Selbstführung und -steuerung nachdenken?5.2.2.3.3   Wie passt der Sinn der Organisation zum Sinn des Individuums?5.2.2.3.4   Wie hängen Selbstführung und Balancierte Führung zusammen?5.3   Praktische Vorgehensweisen – Ihr Handwerkskoffer für nachhaltigen Führungserfolg5.3.1   Stärkenfokussiert Führen5.3.1.1   Individuelle Ebene5.3.1.2   Teamebene5.3.1.3   Organisationsebene5.3.2   Positiv Führen5.3.2.1   Individuelle Ebene5.3.2.2   Teamebene5.3.2.3   Organisationsebene5.3.3   Werteorientiert Führen5.3.3.1   Individuelle Ebene5.3.3.2   Teamebene5.3.3.3   Organisationsebene5.3.4   Vernetzt Führen5.3.4.1   Individuelle Ebene5.3.4.2   Teamebene5.3.4.3   Organisationsebene5.3.5   Nachhaltig Führen5.3.5.1   Individuelle Ebene5.3.5.2   Teamebene5.3.5.3   Organisationsebene5.3.6   Zukunftsorientiert Führen5.3.6.1   Individuelle Ebene5.3.6.2   Teamebene5.3.6.3   Organisationsebene5.4   Zusammenfassung Kapitel 5: Das müssen Sie wissen6   Wie sieht die Zukunft aus? - Abgrenzung und Ausblick6.1   Abgrenzung – Die Limits der Gesunden Organisation6.1.1   Bei der Gesunden Organisation geht es um Wohlfühlatmosphäre – steht die Leistung also im Hintergrund?6.1.2   Die Gesunde Organisation mag ein sinnvolles Konzept für gute Zeiten sein – doch was passiert in Krisensituationen?6.1.3   Die Grundbedingung aller Unternehmen ist Liquidität und Ertrag – wieso sollte das bei der Gesunden Organisation anders sein?6.1.4   Die Gesunde Organisation arbeitet stark mit Selbstführung – aber kann und will sich wirklich jeder Mensch selbst führen?6.1.5   Die Gesunde Organisation ist ein evolutionäres Konzept – aber will jeder Mensch auch Teil einer Gesunden Organisation sein?6.1.6   Die Gesunde Organisation ist ein ganzheitliches Konzept – aber kann sie auch in einzelnen Teilen umgesetzt werden?6.1.7   Ist die Gesunde Organisation nur eine Utopie, ein Optimalfall, der ausschließlich im Labor funktioniert?6.1.8   Die Gesunde Organisation erscheint komplex – wie lange dauert der Aufbau eines solchen Unternehmens?6.2   Ausblick – Die Zukunft der Führung6.3   Zusammenfassung Kapitel 6: Das müssen Sie wissenDanksagungLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis
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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-3683-0Bestell-Nr.: 10170-0001ePDF:ISBN: 978-3-7910-3684-7Bestell-Nr.: 10170-0150ePUB:ISBN: 978-3-7910-3876-6Bestell-Nr.: 10170-0100

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© 2016 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Dörr + Schiller GmbH, Stuttgart

November 2016

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Vorwort

Es ist schon eine ganze Weile her, seitdem das Buch „Führung gegen alle Regeln“ von Buckingham & Coffman erschienen ist, die erste deutsche Auflage datiert aus dem Jahr 2001. Und dennoch erwähne ich es an dieser Stelle, da es für mich eine persönliche Inspirationsquelle war, die mich seitdem nicht mehr losgelassen hat. Auf der Grundlage einer Unmenge von Daten (befragt wurden 80.000 Führungskräfte in 400 Firmen und 1 Million Mitarbeitende) wurden Langzeitstudien durchgeführt, um herauszufinden – und dies auch belegen zu können – was erfolgreiche Führung tatsächlich ausmacht. Dies geschah im Rahmen des Gallup-Instituts. Die empirischen Grundlagen überzeugten mich genauso wie die Ableitungen daraus. Für mich war das ein Schlüsselerlebnis, da überzeugend beschrieben wurde, wie eine Kombination aus wirtschaftlicher Prosperität einhergehen kann mit engagierten und gesunden Mitarbeitenden. „Was will man eigentlich mehr?“, fragte ich mich deshalb. Wirtschaftlicher Erfolg gepaart mit gesunden Menschen, die ihre Arbeit gerne tun.[2]

Deshalb war fortan das Ziel: Das muss auch hier in Deutschland möglich sein. Wie wir alle wissen, kam es völlig anders: Zunächst die schwere Wirtschaftskrise in Folge des Zusammenbruchs der Dotcom-Blase zu Beginn des neuen Jahrtausends. Es folgte die Banken- und Finanzkrise, ausgelöst zunächst durch die Immobilienkrise in den USA und geschürt durch den Kollaps der Lehman Brothers, die sich in Folge zu einer echten Vertrauenskrise auswuchs und schließlich in eine gewaltige Weltwirtschaftskrise 2008 mündete. Der Schock sitzt vielen bis heute in den Gliedern und niemand weiß so recht, wie stabil das gesamte Wirtschafts-, Banken- und Finanzsystem tatsächlich ist. Gleichzeitig nahm der Druck in den Unternehmen gewaltig zu. Und mit Zunahme des Drucks stiegen auch die Belastungen bei Managern und Mitarbeitenden. In den letzten Jahren ist zumindest die wirtschaftliche Prosperität zurückgekehrt, leider immer öfter zu Lasten von Führungskräften und Mitarbeitenden. Gleichzeitig ist eine neue Generation in den Unternehmen angekommen, die Generation Y. Bei aller berechtigen Vorsicht in Bezug auf Generalisierungen, so kann man konstatieren, dass diese Generation vermehrt eine Balance zwischen Arbeit und Freizeit sucht, ihr ist es wichtiger geworden, Sinn und Spaß in der Arbeit zu finden, und nach Möglichkeit diese so flexibel gestalten zu können wie nur eben möglich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind parallel dazu herausfordernder als je zuvor geworden: Begriffe wie Globalisierung, Digitalisierung, disruptive Technologien, Industrie 4.0, demografischer Wandel, um nur einige der Wesentlichen zu nennen, sind dafür kennzeichnend. Der Wettbewerbsdruck nimmt permanent zu – kein leichtes Unterfangen also, im Weltmarkt erfolgreich zu bestehen. Und dennoch bin ich der festen Überzeugung, dass es möglich ist, eine Verbindung zu schaffen zwischen außergewöhnlicher Leistung, nachhaltigem, wirtschaftlichem Erfolg einerseits und engagierten, gesunden Mitarbeitenden andererseits, die Sinn in ihrer Arbeit erleben. Führung – als sozialer Prozess der Einflussnahme auf andere – kommt dabei ein zentraler Stellenwert zu.[3]

Dieses Buch ist kein wissenschaftstheoretisches Werk, es fußt jedoch auf soliden, wissenschaftlichen Grundlagen und einem langjährigen Erfahrungshintergrund. Die Kombination von Theorie und Praxis ist uns wichtig, da erst durch diese eine erfolgreiche Anwendung für Entscheidungstragende in Organisationen entstehen kann. Nicht jede wissenschaftliche Grundlage und theoretische Fundierung ist in der Praxis anwendbar und sinnvoll. Und einer Praxis, die sich nur aus singulären und subjektiven Erfahrungen begründet, mangelt es am Anspruch der Allgemeingültigkeit und Passung eines konzeptionell-theoretischen Rahmens. In Anlehnung an Rolf Stiefel (2011) passt deshalb der Begriff des theoriegeleiteten, reflektierenden Praktikers. Letztlich muss es in der Praxis funktionieren und dort einen Mehrwert schaffen. Wenn ich an dieser Stelle – wie auch im gesamten Buch – von „wir“ spreche, sind damit überwiegend meine Kollegen und Kolleginnen von Reflect gemeint, einem Beratungsunternehmen, das Organisationen in Fragen der Führung, Veränderungsbegleitung und strategischen Personalentwicklung beim Aufbau Gesunder Organisationen berät.[4]

Das vorliegende Buch stellt keinen radikal neuen Unternehmensansatz dar, es möchte nicht die Arbeitswelt noch die Welt als solche völlig verändern. Vieles läuft gut und bedarf deshalb keiner Veränderung, das muss anerkannt werden. Jedes Individuum verfügt genauso wie jede Organisation über zahlreiche Ressourcen, die teils bewusst, teils unbewusst sind. Deshalb wird mit der Gesunden Organisation ein Modell ausgefaltet, das dazu dienen soll, Bestehendes weiter zu entwickeln, besser zu machen und letztlich das in Organisationen vorhandene Potenzial zur vollen Entfaltung zu bringen. Potenzialentfaltung stellt den notwendigen Hebel dar, der auf drei Ebenen seinen Ausdruck findet: beim Individuum selbst, auf der Teamebene und in Bezug auf die gesamte Organisation hinsichtlich ihrer normativen, strategischen und operativen Ausrichtung. Der Ansatz entspricht demnach bewusst nicht einer neuen Managementmode, auf jeden Fall nicht aus einer soziologischen Perspektive (Kühl, 2015).[5]

Das Modell der Gesunden Organisation und der damit einhergehende Führungsansatz stellen keinen sequenziellen Prozess dar, was zu einem Zeitpunkt X getan werden müsste, um zu einem Zeitpunkt Y das erwünschte Ziel zu erreichen. Vielmehr ist es flexibel und offen. Es gibt keinen idealtypischen Verlauf, den Sie gehen müssen, um zum Ziel zu gelangen. „Viele Wege führen nach Rom“ und viele auch zur Gesunden Organisation. Sie können selbst entscheiden, an welcher Stelle es aus Ihrer Sicht am meisten Sinn macht, den ersten Schritt zu tun. Dennoch ist nicht alles beliebig, nicht „anything goes“. Es gibt Grundprinzipien, die für den erfolgreichen Einsatz essenziell sind. Diese sind: Das Prinzip eines ganzheitlichen Ansatzes und systemischen Denkens, das Prinzip, medizinische und wirtschaftliche Gesundheit in Einklang zu bringen und das Prinzip der Potenzialentfaltung.

Vom idealen Zustand aus betrachtet (den es natürlich nur in der Konstruktion gibt), profitieren alle von einer Gesunden Organisation: Unternehmer, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kapitalgebende, die Gesellschaft, Kunden sowie Partner, Lieferanten und sonstige Anspruchsgruppen. Damit ist sie in ihrem Idealzustand ein „Win-win“-Modell, da prinzipiell alle Beteiligten einen Nutzen durch eine Gesunde Organisation generieren können. Andererseits wissen wir auch, dass die Wirklichkeit meist anders aussieht und 100 Prozent Interessensausgleiche nur theoretisch möglich sind. Das hier vorgestellte Konzept der Gesunden Organisation kann Ihnen deshalb als eine Art Landkarte dienen, die in herausfordernden Zeiten sichereres Navigieren ermöglicht. Ein Steuerungsinstrument, das Ihnen hilfreich ist, den für Sie und Ihre Organisation passenden Weg leichter zu finden.[6]

Wir sprechen von der Gesunden Organisation und nicht vom gesunden Unternehmen. Nach unserer Lesart ist jedes Unternehmen auch eine Organisation, aber nicht jede Organisation ist auch ein Unternehmen. Organisationen können politischer, religiöser, wissenschaftlicher oder eben wirtschaftlicher Natur sein. Auch wenn bestimmte Elemente sowohl bei Organisationen wie auch bei Unternehmen ähnlich vorhanden sind, wie beispielsweise Menschen, Strukturen, Prozesse etc., so gibt es natürlich generelle Unterschiede, die auch einen Unterschied machen: Der Zweck eines Unternehmens ist auf dem kleinsten Nenner vielleicht die Sicherung des Überlebens, der Zweck einer Non-Profit-Organisation eben gerade nicht der Profit, sondern die Erreichung selbst gesteckter Ziele, seien diese politischer, ökologischer oder gesellschaftlicher Natur. In unseren Überlegungen beziehen wir uns überwiegend auf Organisationen, die im Wirtschaftskontext tätig sind. Wir gehen aber davon aus, dass sich das hier vorgestellte Modell ebenso auf alle anderen Organisationsformen übertragen lässt.[7]

Genauso wenig wie es einen sequenziellen Ablauf gibt, in welcher Form man eine Gesunde Organisation entwickeln kann, müssen Sie das Buch nicht unbedingt Kapitel für Kapitel lesen. Sie können springen und bei den Themen einsteigen, die Sie am meisten interessieren. Zu Beginn jedes Kapitels finden Sie deshalb Leitfragen, die Ihnen als Leser/Leserin erste Eindrücke geben, welche Kernaspekte im jeweiligen Kapitel behandelt werden. Am Ende finden Sie eine Zusammenfassung der wichtigsten Kernthesen. Außerdem finden Sie immer wieder Verweise auf frühere Textstellen oder Abbildungen, die Sie in die Lage versetzen, Zusammenhänge oder einzelne Aspekte zu vertiefen und nachzulesen.

Gleichwohl gibt es einen Spannungsbogen, der sich von Anfang bis Ende durchzieht.

In Kapitel 1 werden die Grundlagen beschrieben, die bei der Entwicklung einer Gesunden Organisation von Bedeutung sind: systemisches, ganzheitliches Denken und Handeln, die Verbindung von Leistung und Gesundheit sowie Potenzialentfaltung. So sehr diese drei Bereiche aus völlig unterschiedlichen Richtungen kommen, haben sie dennoch alle mit einer grundsätzlichen Haltung und einem entsprechenden Menschenbild zu tun, das hilfreich ist, wenn man eine Organisation nach diesen Maßstäben nachhaltig gesund aufbauen möchte.[8]

In Kapitel 2 gehen wir näher darauf ein, was heute in vielen Organisationen falsch läuft. Sie alle kennen das: aufwendige, komplizierte Prozesse, wenig marktnahe und kundenzentrierte Strukturen, sodass Entscheidungen relativ weit entfernt in der Zentrale oder auf „übergeordneter“ Ebene getroffen werden, eine unklare und wenig nachhaltige Strategie, ein wenig wertschätzendes Klima, Silodenken, das dazu führt, dass jede Abteilung eher an sich als an das gesamte Unternehmen denkt bis hin zu schlechten, neidvollen Beziehungen untereinander und gestressten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wir nennen solche Organisationen kränkelnd, wenn nur einzelne Dimensionen einer Organisation von Symptomen dieser Art betroffen sind, und krank, wenn alle relevanten Dimensionen infiziert sind. In solchen Unternehmen fehlt die Balance, die eine ausgleichende, positive Wirkung hat. Je schlechter diese Balance ausfällt, desto höher wird das Risiko, sich nicht mehr erholen zu können. Und das in einem Arbeitsumfeld, das zunehmend dynamischer, komplexer, volatiler, unsicherer und mehrdeutiger wird. Wenn Sie mögen, können Sie Ihre eigene Organisation hinsichtlich jeder Dimension, wie beispielsweise Strategie, Struktur und Kultur selbst einschätzen. Sie finden dazu einige Fragen aus unserem GO-Gesundheitscheck, die Ihnen als erste Impulse dienen können.

Wie es zu einer fehlenden Balance im Unternehmen kommen kann, wird im anschließenden Kapitel 3[9] unter die Lupe genommen. Wir nennen solche Erscheinungen „wrong turns“, falsche Abzweigungen, die bei oberflächlicher oder kurzfristiger Betrachtung durchaus sinnvoll erscheinen mögen, bei genauerer Analyse allerdings zeigen, dass sie in die falsche Richtung führen. Führung spielt dabei eine wesentliche Rolle. Je nach Ausprägung kann diese zur Dysbalance, zum Ungleichgewicht, beitragen – wir sprechen dann von Polarisierter Führung. Abgerundet wird dieses Kapitel durch die Erkenntnisse von Prof. Wüthrich, der sich im Rahmen seiner Forschungen innerhalb des Lehrstuhls Internationales Management an der Bundeswehr Universität München intensiv mit Paradoxien und Widersprüchlichkeiten im Management beschäftigt.

Kapitel 4 stellt gemeinsam mit Kapitel 5 den Kern des Buches dar. Im vierten Kapitel wird das Modell der Gesunden Organisation ausgefaltet. Von der Relevanz des Konzepts in Bezug auf die gewaltigen Herausforderungen in Gesellschaft, Technologie, Umwelt, Politik und Wirtschaft, über seine Ursprünge und Entwicklungsgeschichte bis hin zu den drei Perspektiven, die aus unterschiedlichen Richtungen einen ganzheitlichen, balancierten Blick auf die Gesunde Organisation ermöglichen. Im Rahmen des Interviews mit dem CEO David Laux und dem HR Direktor Christoph Schmidt von der ec4u expert consulting ag, einem führenden Beratungsunternehmen im Bereich Kundenmanagement und digitaler Transformation, wird ein Fallbeispiel beleuchtet, wie der Aufbau einer Gesunden Organisation in der Praxis gelingen kann – wenngleich der ursprüngliche Zweck nicht der Aufbau einer Gesunden Organisation war, sondern erst im Laufe des Beratungsprozesses in Begleitung mit Reflect entstanden ist.[10]

Führung spielt eine Schlüsselrolle im Gesamtkonzept der Gesunden Organisation, das zeigen wir in Kapitel 5. Dabei wird Führung als sozialer Prozess verstanden, der zum Ziel hat, andere bei der Selbstführung und der Entfaltung ihrer individuellen Potenziale zu unterstützen. Das heißt zugleich, dass nicht nur diejenigen führen, die über die entsprechende Position in der Organisation verfügen und sich aufgrund dieser als Führungskraft bezeichnen, sondern im Zweifel alle, die einen entsprechenden Einfluss auf andere im hier beschriebenen Sinne ausüben. Das können klassische Führungskräfte mit der entsprechenden disziplinarischen Verantwortung sein, müssen es aber nicht. Neben Führungskräften sprechen wir auch von Entscheidungsträgern oder Verantwortlichen, also Personen, die aufgrund ihrer spezifischen Rolle (und nicht ausschließlich ihrer hierarchischen Stellung), für bestimmte Aufgaben zuständig sind, für diese Verantwortung übernehmen und entsprechende Entscheidungen treffen können und dürfen. Drei relevante Ebenen innerhalb von Organisationen ziehen wir dabei in Betracht: Führen des Individuums (Selbstführung), Führen von Teams beziehungsweise Führen in Teams (Teamführung) sowie Führen von Organisationen beziehungsweise Führen in Organisationen (Organisationsführung). Für alle drei Ebenen werden Handlungspraktiken aufgezeigt, die in jeder Dimension der Gesunden Organisation realistisch umsetzbar und dennoch relativ einfach zu handhaben sind. Gleichwohl sind wir uns der Schwierigkeit und Unterschiede bewusst, dass etwas, das auf der Eins-zu-eins-Ebene funktionieren mag, nicht automatisch auch auf organisationaler Ebene funktionieren muss. Wir möchten Ihnen als Leserinnen und Lesern dennoch praktisches Handwerkszeug mitgeben, welches Sie an die spezifischen Gegebenheiten Ihrer Organisation anpassen können. Im Experteninterview mit dem Vorsitzenden des dm-drogeriemarkts, Erich Harsch, erfahren Sie darüber hinaus Praktiken, die dm zu dem gemacht haben, was es heute ist: Ein wirtschaftlich überaus erfolgreiches Unternehmen und außerdem einer der beliebtesten Arbeitgeber in Deutschland überhaupt.[11]

Jedes Konzept erfährt Grenzen in seiner praktischen Anwendung und Stolpersteine in der Umsetzung. Auf diese Facetten wird im abschließenden Kapitel 6 eingegangen. Gleichzeitig wird ein Ausblick gegeben, wie Führung zukünftig aussehen kann, welche Trends, die noch nicht im Konzept der Gesunden Organisation integriert sind, am Horizont jedoch bereits auftauchen. Oder wird Führung gar ein Begriff von gestern sein? Darüber haben wir mit einem der weltweit einflussreichsten Vordenker der letzten beiden Jahrzehnte im Bereich Führung und Human Ressourcen, Prof. Dave Ulrich, gesprochen. Dieser erkenntnisreiche Ausblick bildet zugleich den Abschluss des Buches.[12]

Und nun wünsche ich Ihnen viel Freude beim Lesen und Reflektieren!

Rohrbach, im Juli 2016

Ingo Kallenbach

GO Gesundheits-Check

Wie „gesund“ ist Ihr Unternehmen? – Der Link führt Sie zu unserem „GO Gesundheits-Check“, einer Standortbestimmung für Ihr Unternehmen. Der Check wird Ihnen Aussagen zum Reifegrad und zur „Gesundheit“ Ihres Unternehmens liefern. Die Analyse beinhaltet die Dimensionen Strategie, Strukturen, Kultur, Prozesse, Mitarbeiter, Kultur und Führung. Ausgehend von der Standortbestimmung enthält der GO Gesundheits-Check dann auch Impulse auf dem Weg zu einer besseren, einer „gesünderen“ Organisation. Teilnehmende erhalten eine Kurz-Auswertung.

www.reflect-beratung.de/instrumente

1   Was muss ich wissen? – Grundlagen

In diesem Kapitel finden Sie Antworten auf die folgenden Fragen:

Was bedeutet systemisches Denken und wie kann ich es anwenden?

Wie hilft mir systemisches Denken beim Aufbau einer Gesunden Organisation?

Wie kann ich Leistung und Gesundheit verbinden?

Was sind Potenziale und was ist der Unterschied zu Talenten, Kompetenzen und Stärken?

Wie erkenne ich die Potenziale meiner Mitarbeiter1, meines Teams, meiner Organisation und wie kann ich diese entfalten?

Um dieses Buch zu erfassen, die vorgestellten Modelle zu verinnerlichen und die praktischen Vorgehensweisen anwenden zu können, bedarf es eines grundsätzlichen Verständnisses dreier Konzepte:

Systemisches Denken

Leistung und Gesundheit

Potenzialentfaltung

Diese drei Konzepte sind essenzielle Bestandteile der Idee hinter diesem Buch und wir sehen in der Praxis deutlichen Handlungsbedarf bezüglich der Umsetzung systemischen, ganzheitlichen Denkens, dem tieferen Verständnis von Leistung und Gesundheit und dem Management von Potenzialen. Reflektierende Entscheider in modernen Firmen sind sich der Wichtigkeit dieser drei Konzepte bewusst und wenden sie im Unternehmensalltag an, um ihre Organisation als Ganzes weiterzuentwickeln und nachhaltig zu verbessern.[13]

1.1   Systemisches Denken – Zusammenhänge erkennen und verstehen

Die erste wichtige Grundlage ist das Verständnis von systemischem Denken. Hierbei ist es zunächst hilfreich, den Unterschied zwischen „systemisch“ und „systematisch“ darzustellen. Der Duden beschreibt systemisch aus biologischer und medizinischer Sicht als „den gesamten Organismus betreffend“ (Duden, 2015), während systematisch „nach einem System vorgehend; planmäßig und konsequent“ (Duden, 2015) bedeutet.

Definition

Systemisch bedeutet „den gesamten Organismus betreffend.“ (Duden, 2015)

Tatsächlich ist die Erklärung von „systemisch“ im Zusammenhang mit einem Organismus hilfreich, um das Konzept des systemischen Denkens zu verstehen. Setzen wir ein Unternehmen mit einem Organismus gleich: Ein Organismus ist das gesamte System aller Organe, die zusammenarbeiten, um den Organismus am Leben zu erhalten und ihn zu entwickeln. Selbiges gilt für ein Unternehmen. Die Organe lassen sich zum Beispiel den einzelnen Abteilungen gleichsetzen, die wiederum aus Teams und aus einzelnen Mitarbeitern bestehen. Nur wenn alle Organe nachhaltig zusammenarbeiten, kann der Gesamtorganismus, das Unternehmen, überleben und sich weiterentwickeln.[14]

Nicht nur das Unternehmen an sich stellt dabei ein System dar, sondern jedes Team und jede Abteilung bildet wiederum ein eigenes System, einen Organismus. Das Unternehmen selbst ist wiederum Bestandteil eines größeren Systems, wie beispielsweise eines Konzerns, eines Landes oder einer Industrie. Abbildung 1 verdeutlicht den Zusammenhang.

Einzelne Systeme gehören einem jeweils größeren System an. Der Mitarbeiter ist Teil des Teams, das wiederum Teil der Abteilung ist. Die Abteilung ist einer der Bestandteile der Organisation, welche wiederum dem System der Industrie oder des Marktes angehört. Grundsätzlich lässt sich dieses Prinzip fortsetzen, bis jedes System Bestandteil des globalen Kontexts ist.

Abb. 1: Vereinfachte Veranschaulichung systemischer Zugehörigkeiten (eigene Darstellung)

1.1.1   Wie kann mir das dabei helfen, meine Organisation besser zu verstehen?

Systemisches Denken hilft enorm dabei, Zusammenhänge zu erkennen und das Gesamtbild zu verstehen. Kluge Verantwortliche realisieren sehr schnell, welche Faktoren sich wie im System auswirken (oder stellen zumindest Vermutungen an, wie sich diese auswirken könnten), wie sie selbst davon betroffen sind und wie sie diese Veränderung positiv nutzen oder ihre negativen Folgen eliminieren können. Um zu veranschaulichen, wie sich die Systemabhängigkeiten in der Realität auswirken, gibt dieses Fallbeispiel einen interessanten Einblick.[15]

Aus der Praxis – Für die Praxis

Im Rahmen eines Optimierungsprozesses bei einem Pharmaunternehmen wurde festgestellt, dass die Zeit, die der manuelle Transport von Proben von der Produktion ins Labor zur Analyse der Materialqualität benötigt, durch ein internes Versandsystem deutlich reduziert werden könnte. Dauerte es bisher ca. 30 min, bis der Mitarbeiter inkl. Schwätzchen (informelle Kommunikation, Weitergabe von Hintergrundinformationen) wieder an seinem Arbeitsplatz zurück war, konnte diese Zeit um mehr als die Hälfte mit einem teilautomatischen Versandsystem inklusive aller notwendigen Arbeitsschritte reduziert werden. Ein Quantensprung an Effizienzgewinn. Allerdings blieben die angestrebten Optimierungseffekte weit hinter den Erwartungen zurück. Nach einem halben Jahr stieg der Krankenstand beim Laborpersonal signifikant an und die Arbeitsleistungen sanken. Was war geschehen? Durch den fehlenden Kontakt zur Produktion und damit zum unmittelbaren Geschehen, verlor die reine Analyse der Proben an Bedeutung. Die Labormitarbeiter bekamen schlicht nicht mehr mit, was gerade in der Produktion los war. Sie verloren nicht nur den Kontakt zu langjährigen Kollegen (informelle Kommunikation), sondern auch ein Bewusstsein für den Gesamtzusammenhang durch fehlende Hintergrundinformationen. Die Labormitarbeiter hatten das Gefühl, nicht mehr so wichtig zu sein. Daraufhin sanken Arbeitszufriedenheit und Engagement, da sie sich nicht mehr als Teil des Ganzen erlebten. Dies wiederum führte zu nachlassenden Arbeitsleistungen und einem erhöhten Krankenstand.[16]

Wie das Fallbeispiel illustriert, sind die verschiedenen Systeme „Mitarbeitende, Team, Abteilung“ voneinander abhängig und Veränderungen in einem der Systeme führen zu Veränderungen in den anderen. Es kann daher schwierig sein, den eigentlichen Verursacher für eine Veränderung in einem der Systeme auszumachen. Daher werden in Organisationen oftmals falsche Lösungsversuche initiiert. Viele Verantwortliche erkennen zwar die Krankheit, nicht aber das Symptom. Im obigen Beispiel könnte man weiter spekulieren, welche mittelfristig (drastischen) Auswirkungen sinkende Arbeitsleistungen bei zunehmendem Krankenstand auf Laborseite für die Organisation nach sich ziehen könnte: geringere Produktqualität, sinkender Umsatz, im schlimmsten Fall Produktverunreinigungen mit Schaden für den Endverbraucher (System Industrie/Markt). Nicht immer bedeutet ein Gewinn an Effizienz auch tatsächlich eine Verbesserung der Wertschöpfung insgesamt. Der umgekehrte Schluss gilt allerdings genauso: Auch ein „weiter so wie bisher“ sichert bestimmt nicht das langfristige Überleben und den Erfolg eines Unternehmens.

Mehr über die typischen Symptome und wie Sie falsche Lösungsversuche vermeiden können, finden Sie in Kapitel 2.2 und Kapitel 3.

Unser Tipp:

Betrachten Sie einzelne Probleme oder Veränderungen nicht exklusiv und zu eng. Erweitern Sie Ihren Blickwinkel und fassen Sie den jeweiligen Kontext ins Auge. Wo liegt die tatsächliche Ursache für das Problem oder die Veränderung? Wo müssen Sie den Hebel ansetzen, um das Problem nachhaltig zu eliminieren oder die Veränderung positiv zu nutzen? Ziehen Sie alle Möglichkeiten in Betracht und reflektieren Sie diese kritisch. Oftmals ist die naheliegende Lösung nicht die Nachhaltigste. Denken Sie systemisch.[17]

Die Abhängigkeiten der einzelnen Systeme und deren Wirkung aufeinander sind in Abbildung 2 dargestellt. Der einzelne Mitarbeiter kann durch sein Verhalten und Interaktionen eine Veränderung im Team, in der Abteilung, der Organisation und letztlich dem gesamten Markt erzeugen. Der Unternehmenskontext wiederum wirkt auf die Organisation und deren Bestandteile ein. Jedes der Systeme kann die jeweils anderen wechselseitig beeinflussen.

Abb. 2: Systemische Einflüsse und Abhängigkeiten (eigene Darstellung)

1.1.2   Was ist eigentlich ein System?

Die bisherigen Erläuterungen zu systemischem Denken sind sehr einfach gehalten und zeichnen ein simples Bild einer tatsächlich facettenreichen Betrachtungsweise. Im Folgenden finden Sie weitere Kriterien, die es Ihnen ermöglichen, Lösungen, Entscheidungen und Veränderungsprozesse ab sofort aus einer systemischen Sichtweise nachzuvollziehen. Primär gehen wir deshalb zunächst der Frage nach, was ein System eigentlich ausmacht, wie sich dies auf unsere systemische Denkweise auswirkt und welche Vorteile es beim Aufbau einer Gesunden Organisation nach sich zieht.[18]

Definition

System – ein von seiner Umwelt abgegrenztes Gebilde,

das aus Elementen und ihren Relationen besteht.

Die Definition beschreibt ein System als von der Umwelt abgegrenzt. Wie passt dies mit den Aussagen von eben zusammen?

Ein System beschreibt sich nicht von sich selbst heraus, sondern wird von einem Beobachter als ein solches System definiert wird. Der Beobachter versucht, Systemgrenzen zu ziehen, um Zusammenhänge in einem bestimmten Rahmen verstehen zu können. Dies dient der Orientierung des Beobachters und vereinfacht das Verständnis von Wechselwirkungen innerhalb eines gedachten Systems. Daraus folgt, dass ein System immer auch ein Konstrukt ist, das von jemandem gesondert und für sich alleinstehend betrachtet wird, ohne dass es immer klare Systemgrenzen gibt.

Außerdem kann ein System als ganzheitlicher Zusammenhang von Teilen begriffen werden, deren Beziehung untereinander quantitativ intensiver und qualitativ produktiver sind als ihre Beziehungen zu anderen Elementen (Umwelt). Diese Unterschiedlichkeit der Beziehungen konstituiert die Systemgrenze, die System und Umwelt trennt (Luhmann, 1987). Zwischen den Systemelementen gibt es Aktionen, Reaktionen und Interaktionen, die sich ständig ändern. Jede wirkt als Auslöser für alle anderen. Sie sind wie ein Mobile miteinander verbunden. In einem „sozialen System“ wären in der obigen Definition Menschen die Elemente und die zwischenmenschlichen Beziehungen die Relationen untereinander, die in Form von Kommunikation evident werden. Deshalb ist der Blick auf die Interaktionen untereinander ein wesentliches Element der systemischen Vorgehensweise und deutlich spannender, als der Blick auf das einzelne Element an sich.[19]

Darüber hinaus verstärken sich die einzelnen Elemente eines Systems, ähnlich wie ein Gericht anders schmeckt als die einzelnen Zutaten. Daher gilt: Ein System ist mehr als die Summe seiner Teile.

Soll ein System funktionieren, bedarf es einiger essenzieller Bestandteile. Hier hilft es, das eigene Unternehmen oder die eigene Organisation als ein solches System zu begreifen und die Bestandteile mit den Bestandteilen der Organisation zu vergleichen. Wenn alle Teile eines Systems vorhanden sind und in Wechselwirkung zueinanderstehen, kreieren sie etwas Größeres als ihre alleinige Summe (s. Abb. 3).

Abb. 3: Die Bestandteile eines funktionierenden Systems (eigene Darstellung)

Ein funktionierendes System – analog können wir hier auch von einem gesunden System sprechen – besteht aus den folgenden sechs Bestandteilen (Stephan & Kallenbach, 2011):

Zweck Ein System, wie beispielsweise eine Organisation, hat einen bestimmten Zweck, einen Grund für seine Existenz und ein Ziel. Im Unternehmen könnte dies zum Beispiel das Streben nach Gewinn, die Herstellung eines einzigartigen Produkt- oder Serviceangebots oder schlicht die Überlebensfähigkeit des Systems selbst sein. Heutzutage nehmen viele Unternehmen auch „Corporate Social Responsibility“ (CSR) ernst und haben daher den Zweck, der Gesellschaft und der Umwelt zu dienen. Der Fokus des Unternehmenszwecks ist deshalb selten nur die Ausrichtung auf den Profit des Unternehmens, zumindest nicht, was den Außenauftritt angeht. Denken Sie an die sogenannte „Triple Bottom Line“, in welcher die drei Zwecke einer Firma oder einer Organisation in dem Tautogramm „People, Planet, Profit“ vereint sind.[20]

Ein Zweck kann zum Beispiel in einer Vision, einer Mission oder einem Wertesystem ausgedrückt werden. Diese Zweckbeschreibungen erläutern Ziele und grundlegende Ideologien einer Organisation.

Aus der Praxis – Für die Praxis

Es ist hochinteressant, sich die verschiedenen „Mission, Vision and Value Statements“ populärer Unternehmen genauer anzuschauen. Hier wird schnell klar, dass moderne Unternehmen nicht nur auf Profit setzen, sondern sich ihrer Verantwortung gegenüber Mensch und Umwelt bewusst sind und diese Verantwortung in ihrer grundlegenden Orientierung widerspiegeln. Die Coca-Cola Company dient als ein einfaches Beispiel, um dies aufzuzeigen. So verschreibt sich der Konzern nicht nur der Produktivität und dem Profit, sondern möchte exzellente Arbeitsplätze für seine Angestellten schaffen, eng und nachhaltig mit seinen Geschäftspartnern zusammenarbeiten und dabei helfen, nachhaltig umweltfreundlich zu agieren (The Coca-Cola Company, 2015). Inwiefern diese Zwecke tatsächlich erfüllt werden, liegt dann am Unternehmen selbst. Dass allerdings die Umsetzung von CSR zu Wettbewerbsvorteilen durch höhere Kundenbindung und -zufriedenheit sowie einen höheren Unternehmenswert führen kann, ist belegt (vgl. u. a. Korschun, Bhattacharya & Swain, 2014; Lacey & Kennet-Hensel, 2010; Luo & Bhattacharya, 2006). Nehmen Sie sich ein Beispiel und reflektieren Sie die Zwecke Ihrer Organisation kritisch.[21]

Kraft und Mittel Der zweite Bestandteil eines funktionierenden Systems sind Kraft und Mittel, um die Energie zu erhalten. Ohne die nötige Energie kann das System nicht arbeiten. Selbiges gilt für Unternehmen, die abhängig von Kapital und Erfolg sowie von Wachstum sind. Ohne diese Indikatoren hat eine Firma keine Energie und keine Grundlage für Entwicklung. Auch emotionale, soziale oder intellektuelle Anregungen können einem Unternehmen Kraft und Mittel geben, sich zu bewegen und zu arbeiten. So kann zum Beispiel die Idee eines Mitarbeiters zu einer Prozess- oder Produktveränderung führen, die dem Unternehmen zusätzliche Energie verleiht. Auch hier sehen wir, wie ein kleineres System (Mitarbeitende oder Team) das System Unternehmen/Organisation und möglicherweise sogar das Marktumfeld beeinflussen kann.

Geschehen Ebenfalls wichtig ist das Geschehen innerhalb des Systems. „Geschehen“ bezieht sich auf Arbeitsprozesse und Abläufe, auf Kooperationen, wie zum Beispiel zwischen verschiedenen Abteilungen durch Kommunikation. Diese reicht von informellen Gesprächen auf dem Gang oder im Büro über E-Mails und Telefonate bis hin zu offiziellen Meetings, Ansprachen oder Veranstaltungen. Daher übt Kommunikation einen hohen Einfluss auf das Geschehen im System aus. Geschehen beschreibt daher alle Abläufe im System und aktive Einflussnahme der einzelnen Systemteile aufeinander.[22]

Wesentliche Elemente Selbstverständlich benötigt ein System einige wichtige Elemente, die das Geschehen bewirken, den Zweck formulieren und für den Erhalt von Kraft und Mitteln sorgen. Diese Elemente sind in einer Organisation zum Beispiel die einzelnen Mitarbeiter in ihren Teams und Abteilungen. Ohne sie würde das Unternehmen nicht funktionieren. Sie sind der offensichtlichste Bestandteil des Systems, da sie sichtbar und ihre Aktivitäten im System beobachtbar sind.

Ordnung Die Elemente können allerdings nicht ohne den nötigen Rahmen effektiv zusammenarbeiten. Sie brauchen eine gewisse Struktur, die Regeln und Leitlinien vorschreibt sowie Muster für Kommunikation und Interaktion bereitstellt. Jedes Unternehmen basiert auf einer Ordnung. Diese kann unterschiedlich stark ausgeprägt sein, jede Organisation bedarf jedoch organisatorischer Grundzüge, die festlegen, wie, wo und wann Mitarbeiter welche Arbeiten ausführen und in welcher Relation die Mitarbeiter zueinanderstehen, sodass Kommunikation und Interaktion effektiv und sinnvoll stattfinden können.

Reaktionen Außerdem muss ein System in der Lage sein, auf äußere Veränderungen reagieren zu können. Es muss flexibel genug sein, um Anpassungen innerhalb des Systems möglichst schnell vornehmen zu können. Verändert sich die Umwelt und kann sich das System nicht schnell genug anpassen, geht es letztlich unter. Das gilt für jegliche Systeme, ob im Tierreich (Mammuts), im Ökosystem („Umkippen“ eines Sees) oder beim Menschen (Aussterben indigener Völker). Auch Unternehmen werden stark von ihrem Kontext beeinflusst und müssen die Möglichkeit haben, Veränderungen des Geschäftsumfelds zu verarbeiten und darauf zu reagieren. So bedarf es zum Beispiel einer neuen Strategie, wenn der Absatzmarkt zusammenbricht oder einer Innovation, wenn Kunden das derzeitige Produkt nicht mehr kaufen, denken Sie beispielsweise an die Mobilfunksparte von Nokia.[23]

Unser Tipp:

Man kann gar nicht oft genug betonen, welche Auswirkungen der Kontext auf Unternehmen haben kann. Daher empfehlen wir ein ständiges Bewusstsein über das eigene Geschäftsumfeld. Organisationen sind abhängig vom äußeren Wandel, seien es politische, ökonomische, technologische, ökologische oder rechtliche Veränderungen. Kochen Sie nicht in Ihrer eigenen Suppe. Blicken Sie über den Tellerrand und versuchen Sie, Ihr komplettes Geschäftsumfeld und alle Faktoren, die Ihre Organisation betreffen, zu verstehen und zu Ihrem Vorteil zu nutzen. Der Erfolg Ihres Unternehmens hängt davon ab.

Die oben genannten sechs Bestandteile interagieren miteinander und beeinflussen sich gegenseitig. Die Ordnung gibt zum Beispiel vor, wie die wesentlichen Teile das Geschehen gestalten, um die Kraft und die Mittel aufzubringen, auf eine Umweltveränderung zu reagieren und damit den eigenen Zweck weiterzuverfolgen. Denken Sie an Ihre Organisation und wie die einzelnen Bestandteile dort gestaltet werden. Dies dient als erster Schritt zum Systemischen Denken und dem Aufbau einer Gesunden Organisation.[24]

1.1.3   Was genau ist „Systemisches Denken“?

Definition

Systemisches Denken heißt, zirkulär, in Auswirkungen und lösungsorientiert denken.

Systemisches Denken beschreibt eine Denkweise, die systemisch-konstruktivistisch orientiert ist (Zechner, 2008) und die sich aus drei Denkrichtungen ergibt: zirkulär, in Auswirkungen und lösungsorientiert. Auf diese drei Denkrichtungen wird im Folgenden genauer eingegangen, um den Begriff „systemisches Denken“ greifbarer zu machen und seinen Wert für die Praxis zu entwickeln.

1.1.3.1   Zirkulär denken

Menschen denken oftmals nicht zirkulär, sondern linear-kausal. Letzteres beschreibt die Grundannahme, dass eine bestimmte Ursache zu einer bestimmten Wirkung führt. Für ein Problem gibt es also stets einen Grund. Kausalität bedeutet Ursächlichkeit, es besteht also ein „linearer“ Zusammenhang zwischen zwei Faktoren. Diese Denkweise ist eindimensional, wie Sie der Abbildung 4 entnehmen können.

Aus der Praxis – Für die Praxis

Eine kausal-linear denkende Führungskraft, die feststellt, dass ihre Mitarbeiter in einem interkulturellen Team nicht miteinander zurechtkommen, würde nach einer Ursache für das Problem forschen, um diese Ursache dann zu eliminieren. Schnell würde sie feststellen, dass die Mitarbeiter sich aufgrund ihrer unterschiedlichen Herkunft und der daraus folgenden unterschiedlichen Auffassungen nicht gut verstehen. Der typische Lösungsansatz wäre hier ein Workshop oder eine Ansprache zur stärkeren Integration von ausländischen Angestellten.[25]

Allerdings ignoriert die Führungskraft mögliche andere Ursachen und Wechselwirkungen. Die unzufriedenen und streitenden Mitarbeiter könnten auch Ergebnis von gestiegenem Leistungsdruck, hoher Fluktuation, schlechter Führung oder sogar einer kaputten Kaffeemaschine sein. Außerdem lässt die Führungskraft in diesem Fallbeispiel weitere Auswirkungen der Ursachen außer Acht. Wie wirkt sich die schlechte Mitarbeiterstimmung auf das Unternehmen, die Unternehmenskultur und die Ansprüche an die Führungskräfte aus?

Abb. 4: Vereinfachte Darstellung linear-kausalen Denkens (eigene Darstellung)

Linear-kausale Denkweisen führen zu den typischen Lösungsversuchen und diese sind meistens weder nachhaltig noch erfolgreich. Der Mensch beobachtet seine Umwelt und gibt Phänomenen einen Namen. Beobachtet er öfter die gleichen Phänomene, entwickelt er daraus Annahmen und Erwartungen. Diese Erwartungen ziehen wiederum Folgerungen nach sich. Die Folgerungen bestätigen die vorher getätigten Erwartungen: Ein perfekter Kreislauf, der Stabilität und Konsistenz ermöglicht. Phänomene wie die „Sich-selbst-erfüllende-Prophezeiung“ konnten so vielfach nachgewiesen werden (Kallenbach, 2003). Um Sicherheit zu erlangen, neigen wir also gerne dazu, unsere Erwartungen und Folgerungen zu bestätigen. Allerdings kann der Preis, den wir dafür zahlen, hoch sein. Mehr zu typischen Lösungsversuchen und den sogenannten „Wrong Turns“ finden Sie in Kapitel 3.[26]

Zirkulär denkende Menschen schreiben bestimmten Vorgängen im System nicht eindeutig Ursache und Wirkung zu. Vielmehr erkennen sie die verschiedenen zirkulären Wechselwirkungsprozesse, die sich gegenseitig bedingen. Es findet ein multidimensionaler Denkvorgang statt, in dem deutlicher abgewogen und kritischer reflektiert wird als beim linear-kausalen Denken.

Aus der Praxis – Für die Praxis

Zurück zu unserem Fallbeispiel von eben. Würde die Führungskraft zirkulär statt linear-kausal denken, würde sie all die verschiedenen Wechselwirkungen innerhalb des Systems in ihren Denkvorgang integrieren und das Problem der schlechten Mitarbeiterstimmung differenzierter betrachten. So könnte es zum Beispiel sein, dass die Negativstimmung ein Produkt des harten Wettbewerbs ist, aufgrund dessen man ständig Leistung bringen muss, während die Führungskraft nicht dabei hilft, die Mitarbeiterpotenziale zu entfalten und die Kommunikation zwischen den verschiedenen Abteilungen nicht funktioniert. Das Problem hat keine eindeutige Ursache, sondern mehrere und strahlt dadurch negativ auf den Rest des Systems aus.

Abb. 5: Vereinfachte Darstellung zirkulären Denkens (eigene Darstellung)

Das Fallbeispiel ist selbstverständlich, genau wie Abbildung 5, vereinfacht dargestellt, um eine grundlegende These zu veranschaulichen: Erst zirkuläres Denken öffnet die Augen für systemische Zusammenhänge und ist ein grundlegendes Kriterium der systemischen Denkweise. Daher gilt: Menschen sollten zirkulär denken, um sich ein ganzheitliches Bild über Wechselwirkungen zu verschaffen.[27]

1.1.3.2   In Auswirkungen denken

Die zweite essenzielle Grundlage im systemischen Denken ist auswirkungsorientiert. Im Denk- und Abwägungsprozess wird großer Wert auf die Folgen des eigenen Handelns gelegt. In Auswirkungen denkende Menschen sind sich der Konsequenzen ihres Verhaltens oder ihrer Entscheidungen bewusst und übernehmen für diese die komplette Verantwortung. Damit unterscheiden sie sich von kurzfristig denkenden Menschen, welche die eigenen Entscheidungen nicht in Zusammenhang setzen und die sich für deren Auswirkungen nicht verantwortlich fühlen. Tatsächlich trifft man in Unternehmen häufig auf kurzfristige Denker. Die Aussicht auf einfachen und schnellen Gewinn oder eine verbesserte Reputation trübt die Weitsicht auf langfristige Negativfolgen. Wer systemisch, also auch in Auswirkungen denkt, vermeidet diese Negativfolgen oder ist sich derer zumindest bewusst und kann deren Einfluss vermindern. Auch hierbei ist der Blick auf das Gesamtsystem sehr hilfreich, um mögliche Auswirkungen bereits vorher zu erkennen. Anschaulich wird dies durch ein Praxisbeispiel.

Aus der Praxis – Für die Praxis

Die Brent Spar, eine schwimmende Öllagerplattform in der Nordsee, die zum Shell-Konzern gehörte, sollte 1995 versenkt werden. Die wirtschaftliche Argumentation war eine Kosteneinsparung gegenüber dem Recycling der Plattform an Land. Die Folgen durch die Versenkung der Plattform waren wissenschaftlich untersucht und wurden als „nicht gravierend“ eingestuft. Allerdings hatten die Entscheider bei Shell die Rechnung ohne Greenpeace gemacht. Die Umweltschutzorganisation besetzte die Brent Spar und machte die breite Masse via Medien auf die Versenkung aufmerksam. Die Folgen waren für das Image und die Umsätze von Shell verheerend. Deutsche boykottierten Shell-Tankstellen und verursachten damit Umsatzeinbrüche von über 50 Prozent. Letztendlich gab Shell nach und recycelte die Brent Spar (Der Spiegel, 1995).[28]

Dieses Beispiel zeigt die Folgen kurzfristigen Gewinndenkens. Hätten die Top-Manager bei Shell in Auswirkungen gedacht, hätten sie die Aufmerksamkeit und Kritik der Öffentlichkeit absehen können. So hätten sie die systemischen Abhängigkeiten zwischen ihrem Unternehmen, der natürlichen Umwelt, den Umweltschutzaktivisten und den Medien vorher abwägen können.

Unser Tipp:

Lassen Sie sich nicht von kurzfristigen Gewinnaussichten blenden und berücksichtigen Sie die Folgen Ihres Handelns. Wollen Sie nachhaltig erfolgreich sein, müssen Sie in Auswirkungen denken und dementsprechend handeln.

1.1.3.3   Lösungsorientiert denken

Die dritte Grundlage systemischen Denkens ist ihr lösungsorientierter Ansatz. Dieser unterscheidet sich stark von der im Unternehmensalltag häufig verwendeten problemorientierten Haltung und Vorgehensweise. Viele Führungskräfte identifizieren und analysieren Probleme, sehen aber oftmals nicht, dass die Lösung nicht mit dem Problem zusammenhängt. Stellt man einfach nur fest, dass die Mitarbeiterstimmung schlecht ist, führt dies zu keinem klaren und gewollten Ziel. Lösungen werden oftmals von Problemen abgeleitet. Bei schlechter Mitarbeiterstimmung müsste doch ein Workshop helfen oder vielleicht ein gemeinsames Mittagessen…[29]

Tatsächlich wäre es aber sinnvoller, sich an den eigentlichen Lösungen bzw. den Team-, Abteilungs- oder Unternehmenszielen zu orientieren. Was will man mit seinen Mitarbeitern erreichen? Welche Lösung bzw. welches Ziel strebt man an? In unserem Beispiel könnte das Ziel lauten: „Wir wollen intensiver zusammenarbeiten.“

Wie Sie sehen, hat das Problem (schlechte Mitarbeiterstimmung) nicht direkt etwas mit der eigentlich gewünschten Lösung bzw. dem Ziel (intensivere Zusammenarbeit) zu tun. Wenn Sie sich nun darauf konzentrieren, eine intensivere Zusammenarbeit mit und zwischen Ihren Mitarbeitern zu etablieren, erreichen Sie mehr, als wenn Sie das Symptom der schlechten Stimmung mit einer darauf zugeschnittenen Lösung beantworten.

Unser Tipp:

Die Arbeit an Lösungen ist effizienter als die Arbeit an Problemen. Wenn Sie sich nur damit beschäftigen, Probleme zu lösen, kommen Sie Ihren eigentlichen Zielen oft nicht näher. Denken Sie lösungsorientiert und orientieren Sie sich an den eigentlichen Lösungen und Zielen für Ihr Team oder Ihre Organisation. Wenn Sie an diesen Zielen arbeiten, lösen sich manche anfänglichen Probleme von selbst. Ein gelöstes Problem ist noch lange nicht die Lösung. Halten Sie sich deshalb an das folgende Zitat des berühmten Systemikers Steve de Shazer (1998):[30]

„Problem talk creates problems, solution talk creates solutions“

Steve de Shazer

Andererseits – und auch diese Facette ist in diesem Zusammenhang relevant – neigen heutzutage viele Führungskräfte aus Gründen hoher Geschwindigkeit und Arbeitslast zu vorschnellen und unüberlegten Lösungen. Lösungsorientierung ist zum Heiligen Gral des Managements geworden, man spricht deshalb schon lange nicht mehr von Problemen, sondern von Herausforderungen, die es „ruck-zuck“ zu meistern gilt. Das tief greifende Nachdenken über Probleme kommt dadurch oft zu kurz. Lösungsorientierung im hier verstandenen Sinne heißt deshalb immer auch, zirkulär und in Auswirkungen zu denken.

Zirkuläres Denken, das Denken in Auswirkungen und lösungsorientiertes Denken sind demnach wichtige Elemente einer systemischen Denkweise. Wer systemisch denkt, versteht die Wechselwirkungen im System, kann die Folgen seines eigenen Handelns abwägen und verantworten. Er/sie kann an Lösungen arbeiten, die größer sind als die einzelnen Probleme. Es ist an der Zeit, alte Denk- und Handlungsmuster aufzubrechen, die eindimensional, kurzfristig und problemorientiert funktionieren. Die heutige Komplexität in Organisationen und deren Umfeld benötigt systemisch denkende Führungskräfte und Mitarbeitende, die ihr Unternehmen in seinen internen und externen Zusammenhängen verstehen und auf nachhaltigen Erfolg setzen.[31]

1.2   Leistung und Gesundheit – „Und“ statt „Oder“

Die zweite essenzielle Grundlage für dieses Buch bildet das Verständnis des Zusammenspiels zwischen Leistung und Gesundheit. Tatsächlich lautet die zentrale Kernaussage, dass Leistung und Gesundheit sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern nur gemeinsam auf lange Sicht erreichbar sind.

Traditionell gesehen standen Leistung und Gesundheit teilweise im Widerspruch zueinander. Einerseits gab es schon in Taylors berühmten Werk „Scientific Management“ (Taylor, 1911) Bemühungen um die Gesundheit der Arbeiterschaft. Auch Firmen wie Siemens oder Bosch können hier als Vorreiter genannt werden, wenngleich auch immer unter der Grundannahme, dass nur gesunde Arbeiter auch Leistung zeigen können. Andererseits wurden in früheren tayloristischen beziehungsweise transaktionalen Arbeitsbeziehungen die Mitarbeiter oft als reines Arbeitsobjekt gesehen, das im Gegenzug für seine Leistung finanziell entlohnt wurde. Die Gesundheit der Mitarbeiter kümmerte eher wenig, wie an den schlechten Arbeitsbedingungen, die auch heutzutage teilweise noch herrschen, zu erkennen ist. Inzwischen hat sich die Einstellung gegenüber Leistung und Gesundheit weiterentwickelt. Intelligente Entscheider wissen, dass Gesundheit zu besserer Leistung führt und verschleißen ihre Mitarbeiter nicht, sondern fördern und nutzen deren mentale und körperliche Gesundheit als Wettbewerbsvorteil (vgl. u. a. Pronk & Kottke, 2009 und Sherman & Lynch, 2014). Diese Denkweise ist allerdings noch nicht bei allen Managern verbreitet. Daher möchte dieses Buch dazu anstoßen, umzudenken und Führung und Management balancierter, nachhaltiger und gesünder zu gestalten.[32]

Abb. 6: Das Verhältnis zwischen Leistung und Gesundheit, frühere und heutige Sichtweise (eigene Darstellung)

Aus der Praxis – Für die Praxis

Ein Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche operierte sehr stark mit variablen Gehältern durch entsprechende Verkaufsboni. Die schwierige Situation (Konkurrenzdruck, sinkende Margen, zunehmende Regulierung) in der Finanzbranche führte jedoch dazu, dass die Anlageprodukte immer komplizierter wurden, sodass selbst die Kundenberater nicht mehr wussten, wie die organisationsinterne Mechanik funktionierte („Swap“-Geschäfte, „Hedging“). Das führte zu einem Vertrauensverlust dem Arbeitgeber gegenüber. Konnten die Produkte tatsächlich überzeugend dem Kunden verkauft werden? Ein Dilemma war die Folge: Einerseits verkaufen zu müssen, um den Erwartungen des Arbeitgebers gerecht zu werden und Geld zu verdienen, andererseits dem Kunden mit gutem Gewissen gegenübertreten zu können. Da gleichzeitig das Marktumfeld im Rahmen der Immobilien- und Finanzkrise beinahe kollabierte, ging dies zu Lasten der Gesundheit: Die Situation machte viele Leute schlicht krank. Die innere Zerrissenheit wurde irgendwann auch äußerlich spürbar.

Völlig anders erging es im gleichen Zeitraum den Mitarbeitern bei Svenska Handelsbanken, einem schwedischen Kreditinstitut, welches inzwischen als die sicherste Großbank in der Europäischen Union gilt und seit vielen Jahren, trotz des schwierigen Marktumfelds, auf Expansionskurs ist. Warum? Es werden keine Boni gezahlt, um riskante Geschäfte zu vermeiden. Selbst der Filialleiter erhält ein festes Gehalt. Die Entscheidungen werden dezentral getroffen, also in der Filiale vor Ort. Das erhöht unternehmerisches Denken und Handeln, ermöglicht Sinn und schafft Verantwortung für das große Ganze. Ertrag statt Umsatz steht im Vordergrund. Es gibt keine Umsatzziele oder Marktanteilsziele. Die Mitarbeiter danken es mit sehr niedrigen Krankheits- und Fehltagen (Svenska Handelsbanken AB, 2015) und gerade trotz fehlender Zielangaben mit einer überragenden „Performance“. Der Total Return betrug im Zeitraum Januar 2007 bis Dezember 2013 112 Prozent (Quelle: SNL.com), wie Abbildung 7, bezogen auf den „Total Return“ im Zeitraum Jan. 2007-Dez. 2013 gegenüber den anderen europäischen Banken aufzeigt.[33]

Abb. 7: „Total Return“ verschiedener europäischer Banken im Zeitraum Januar 2007 bis Dezember 2013 (Quelle: SNL.com entnommen aus: Svenska Handelsbanken AB: Annual Report 2013)

1.2.1   Was bedeutet Leistungsbereitschaft?

Zunächst richten wir unseren Blick auf Leistungsbereitschaft, definieren diese und untersuchen danach, wie man eine hohe Leistungsbereitschaft erreichen kann.

Definition

Leistungsbereitschaft umschreibt den Willen, eine bestimmte Arbeit zu verrichten, ein bestimmtes Ziel damit zu erreichen und die dafür benötigten Ressourcen zur Verfügung zu haben.[34]

Da Anstrengung stets den Verbrauch von physischer oder psychischer Energie nach sich zieht, müssen Mitarbeiter einerseits intrinsisch motiviert, andererseits aber auch körperlich und geistig fit sein, um langfristig außergewöhnliche Leistung erzielen und angestrebte Ergebnisse erreichen zu können. Aufgabe von Führung in diesem Zusammenhang ist, dafür Sorge zu tragen, dass Mitarbeiter über ausreichende Leistungsbereitschaft verfügen und der Arbeitskontext die entsprechenden Voraussetzungen bietet, um leistungsbereit zu sein und Leistung entsprechend abrufen zu können. Demnach sollten Verantwortliche gesund führen und einen gesunden Kontext entwickeln, um eine grundlegende Leistungsbereitschaft garantieren zu können, vgl. Abbildung 8.

Abb. 8: Voraussetzungen für Leistungsbereitschaft (eigene Darstellung)

Die Basis für physische und psychische Leistungsbereitschaft sowie für einen leistungsfähigen Arbeitskontext ist Gesundheit. Mit Gesundheit meinen wir aber nicht nur die Gesundheit der Mitarbeiter, sondern die ganzheitliche Gesundheit der Organisation. Dies ist eine der zentralen Aussagen dieses Buches. Detaillierte Ausführungen zur Gesunden Organisation finden Sie in Kapitel 4.

1.2.2   Was bedeutet Leistung?

Nachdem wir untersucht haben, was Leistungsbereitschaft bedeutet und wie diese erreicht werden kann, richten wir den Fokus nun auf die Leistung selbst.

Definition

Unter Leistung versteht man zum einen die körperliche und geistige Arbeit und Anstrengung, die man unternimmt um etwas zu erreichen, zum anderen aber auch das dadurch erzielte Ergebnis.[35]

Leistung beschreibt die getane Arbeit und das erzielte Ergebnis. Im Folgenden gehen wir darauf ein, welche Faktoren unsere Leistung maßgeblich beeinflussen.

Leistung setzt sich aus fünf Grundfaktoren zusammen, deren Ausprägung darüber entscheidet, zu welcher Leistung man fähig ist und wie man diese abrufen kann. Diese fünf Faktoren können wiederum in individuelle und kontextuelle Faktoren unterschieden werden. Demnach bringen Mitarbeiter individuelle Voraussetzungen mit, um leistungsfähig zu sein. Gleichzeitig benötigen sie aber ein konstruktives und förderliches Umfeld, um ihre individuellen Leistungsfaktoren realisieren zu können. Die folgende Liste sowie Abbildung 9 bieten einen Überblick über diese Zusammenhänge.

Können Das Können eines Menschen beschreibt angeborene oder durch äußere Umstände bestimmte Fähigkeiten und erlernte Fertigkeiten.

Wissen Das Wissen eines Menschen besteht aus explizitem (bewusst verfügbaren) und implizitem (unbewusst verfügbaren) Wissen sowie deklarativem (faktenbezogenen) und prozeduralem (handlungsbezogenen) Wissen.Können und Wissen sind Teil der Qualifikation eines Menschen.

Wollen Wollen beschreibt die intrinsische Motivation eines Menschen, basierend auf persönlichen Motiven, Eigenschaften, Einstellungen und Werten.

Soziales Dürfen Leistung muss gezeigt werden dürfen. Ob jemand überhaupt Leistung zeigen kann, liegt an den vorherrschenden sozialen Normen und Regeln, die der Situation zugrunde liegen. Soziales Dürfen könnte auch dem Kontext untergeordnet werden, da es ebenfalls ein exogener Einflussfaktor ist.[36]

Abb. 9: Leistungsbestimmende Faktoren (eigene Darstellung)

Kontext Situative Rahmenbedingungen definieren den Kontext, also Raum, Zeit, Material, Instrumente. Diese Rahmenbedingungen sind gleichbedeutend mit dem bereits in diesem Kapitel beschriebenen Arbeitskontext (s. Abb. 8).

1.2.3   Was bedeutet ganzheitliche Gesundheit und wie erreiche ich diese?

Um den Begriff ganzheitliche Gesundheit im Unternehmenskontext zu verstehen, soll nun zuerst Gesundheit an sich definiert werden.

Definition

Gesundheit ist ein Zustand oder bestimmtes Maß körperlichen, psychischen oder geistigen Wohlbefinden und nicht beeinträchtigt durch Krankheit (in Anlehnung an Duden, 2015).

Bereits im vorherigen Unterkapitel „Systemisches Denken“ haben wir die Metapher des Organismus für ein Unternehmen gewählt. Diese Metapher bietet sich erneut an, sprechen wir doch von der Gesundheit eines Unternehmens oder einer Organisation. Genau wie bei einem Organismus kann man auch bei einem Unternehmen Krankheiten oder Gesundheit feststellen. Detaillierte Informationen zur Gesunden Organisation finden Sie in Kapitel 4. Im Folgenden wird darauf eingegangen, wie die ganzheitliche Gesundheit des Unternehmens sich auf die Leistung der Mitarbeiter auswirken kann, um die Verbindung zwischen den Begriffen Leistung und Gesundheit herzustellen.[37]

Bereits weiter oben haben wir in Abbildung 8 festgestellt, dass der Arbeitskontext großen Einfluss auf die Gesundheit und damit die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter hat. Der Arbeitskontext muss also „gesund“ gestaltet und langfristig erhalten bleiben. Dies ist Aufgabe von Entscheidern, da sie über die Gestaltung von Strategie, Kultur und Struktur den Arbeitskontext direkt und indirekt beeinflussen können. Hier sind natürlich auch die Mitarbeiter gefragt, doch bleiben wir

Abb. 10: Dreieck der Organisationsentwicklung (eigene Darstellung)

zunächst in der Perspektive von Führung. Traditionell definieren die Verantwortlichen einer Organisation eine sinnstiftende Vision und Mission, leiten daraus eine entsprechende Unternehmensstrategie ab und entwickeln Ziele, Pläne sowie Leitbilder des Unternehmens. Durch ein vertieftes Verständnis der Organisationskultur bilden sie im besten Fall Hypothesen, wie sich die Werte des Unternehmens auf die Mitarbeiter und die gesamte Unternehmenskultur auswirken. Dabei zeigt sich, dass die Kultur einer Organisation nur schwer linear-kausal beeinflussbar ist, da die Ausprägungen nicht von greifbarer, benennbarer oder messbarer Natur sind. Dennoch gibt es Einflussmöglichkeiten zirkulärer Natur, da die drei Dimensionen Strategie, Kultur, Struktur wechselseitig aufeinander einwirken. So kann das Management strukturell gesehen Einfluss auf die Aufbauorganisation, also hierarchische Level, Positionsstrukturen, Kommunikationswege sowie Verantwortungsdefinitionen und Rollenverteilungen, nehmen (vgl. Abb. 10).[38]

Aufgabe des Managements ist folglich, strategisch, strukturell und kulturell einen gesunden, balancierten und nachhaltigen Arbeitskontext zu schaffen. Nur so kann das gesamte Unternehmen langfristig leistungsstark sein und zu einer gelungenen Gesunden Organisation wachsen. Wie diese erfolgreich aufgebaut wird, erfahren Sie in Kapitel 5. Wie die typischen „Krankheiten“ im Unternehmen aussehen und sich bemerkbar machen, lesen Sie in Kapitel 2. Die typischen Lösungsversuche vieler Führungskräfte, die allerdings nicht nachhaltig erfolgreich sind, erläutern wir in Kapitel 3.

Wie wir also abschließend feststellen können, schließen sich Leistung und Gesundheit nicht gegenseitig aus. Vielmehr führt Gesundheit zu besserer Leistung, wie zahlreiche Studien belegen (s. Kap. 4). Die Zufriedenheit und das Erfolgsgefühl über die gute Leistung wirken sich wiederum auf die mentale und körperliche Gesundheit aus. Beide Faktoren stehen in Wechselwirkung und bedingen sich gegenseitig, wenn sie balanciert gehandhabt werden. Das Verständnis für Gesundheit und Leistung als symbiotische Abhängigkeit ist essenziell, um in Zukunft effektiv, nachhaltig und balanciert führen zu können.

1.3   Potenzialentfaltung – Potenziale erkennen und realisieren

Die dritte essenzielle Grundlage dieses Buches bildet Potenzialentfaltung. Dieses Thema wird sich ebenfalls wie ein roter Faden durch das Buch ziehen, da Potenzialentfaltung in der Gestaltung und Führung einer Gesunden Organisation eine grundlegende Rolle einnimmt. Was verstehen wir unter Potenzial und was bedeutet Potenzialentfaltung?[39]

Definition

Potenzial bedeutet die „Gesamtheit aller vorhandenen, verfügbaren Mittel,

Möglichkeiten, Fähigkeiten, Energien” (Duden, 2015), die bisher aber noch nicht genutzt werden.

Diese sehr grundlegende Beschreibung von Potenzial birgt mehrere wichtige Aussagen:

Potenzial beschreibt ALLE vorhandenen und verfügbaren Mittel, das bedeutet, Potenzial steckt nicht nur in einzelnen Mitarbeitenden, sondern auch in Teams und der Gesamtorganisation.

Potenzial beschreibt die vorhandenen Mittel, nicht aber die tatsächlich realisierten Möglichkeiten. Potenzial muss entfaltet werden, um Vorteile zu schaffen.

Potenzial impliziert Energie, um etwas bewegen zu können. Damit gleichen die Potenziale einer Person, eines Teams, eines Unternehmens bislang ungenutzten Energiequellen, die es aber benötigt, um sich kontinuierlich weiterentwickeln zu können.

Dass Potenzial tatsächlich nicht nur in einzelnen Mitarbeitern steckt, ist eine grundlegende Ansicht dieses Buches. Wir verstehen Potenzial als etwas, das im Individuum, im Team und in der Organisation vorhanden ist und auf allen drei Ebenen realisiert werden kann und muss. Die Frage, die sich unweigerlich stellt, ist, WIE dieses Potenzial entfaltet werden kann? Welche Rahmenbedingungen sind nötig, um eine Potenzialentfaltung auf individueller, teambezogener oder organisationaler Ebene zu erreichen? Was kann man tun, damit möglichst wenig Energie schon ausreicht (niedrige Energieschwelle), um eine positive Reaktion im Sinne einer Potenzialentfaltung zu ermöglichen? Wieder zeigt sich, dass systemisches Denken hilfreich ist, um diesen Zusammenhang zu verstehen. Jedes System birgt Potenziale, die erkannt und genutzt werden können. Die folgende Grafik zeigt die ITO-Struktur, bei der das Individuum Teil des Teams ist, welches wiederum Teil der Organisation ist.[40]

Auf Potenziale von Individuen und deren Entfaltung gehen wir etwas später in diesem Kapitel ein. Zunächst sollen beispielhafte Potenziale von Teams und Organisationen aufgezeigt werden, um das ITO-Prinzip in Bezug auf Potenziale deutlich zu machen.

Abb. 11: Klassisches ITO-Modell (eigene Darstellung)

In einem Team können viele unerkannte und ungenutzte Potenziale schlummern. Dessen sind sich weder Führungskräfte noch Teammitglieder immer bewusst. Bspw. birgt die tägliche Zusammenarbeit im Team ein enormes Potenzial, da das gebündelte Fachwissen des Teams eine sehr hohe Innovationskraft bedeuten kann. Teams können in der Produktion erstklassiges Wissen zu Produktionsabläufen, Qualitätsstandards und Effizienzproblemen haben, ohne dass dieses für die Entwicklung dieser Faktoren berücksichtigt wird. Sie hätten das Potenzial, Produktionsprozesse effektiver und effizienter zu gestalten, die Qualität zu steigern oder die Produktionskosten zu vermindern, die Produkte weiterzuentwickeln und zu verbessern. Im gemeinsamen Diskurs mit dem Rest der Organisation könnten sie deshalb viel dazu beitragen, das Gesamtunternehmen erfolgreicher zu machen. In der Praxis wird dieses Potenzial aber oftmals weder von den Mitarbeitern noch von den Führungskräften ausreichend realisiert.[41]

Das Potenzial der Gesamtorganisation verbirgt sich auch in Beziehungen, in der Unternehmenskultur, in Prozessen oder Strukturen. Die Gestaltung einer gemeinschaftlichen Unternehmenskultur kann zu einer verbesserten Kommunikation, einem konstruktiveren Arbeitskontext und damit zu erhöhter Effizienz, zufriedeneren und gesünderen Mitarbeitern, positiveren Beziehungen und letztlich zu stärkerem Unternehmenserfolg führen. Dies zeigt, welch enormes und häufig ungenutztes Potenzial in einer Organisationskultur schlummern kann.

Potenzialentfaltung auf allen drei Ebenen zu ermöglichen, ist ein essenzieller Bestandteil in der Gestaltung einer Gesunden Organisation. Dabei ist es wichtig zu beachten, dass Potenzial nicht nur dort besteht, wo gerade Schwächen liegen, sondern dass Potenzial in gewissen Bereichen, in denen aktuell keine Schwächen vorliegen, bisher auch völlig unerkannt geblieben sein kann.

In vielen Unternehmen herrscht auch heute noch große Unsicherheit beim Thema Potenzial. Oftmals wird Potenzial mit Talent oder Kompetenz verwechselt und gleichgesetzt. Im Folgenden zeigen wir die Unterschiede auf, um ein grundlegendes Verständnis über Potenzial zu liefern und damit die Basis für eine erfolgreiche Potenzialentfaltung zu schaffen. Führen Sie sich dabei immer vor Augen, dass Potenzial nicht nur auf Mitarbeiter, sondern auch auf Teams und die Organisation übertragen werden kann.[42]

1.3.1   Was unterscheidet Potenzial von Talent?

Definition

Talent beschreibt eine Begabung, die einerseits genetisch angelegt und damit angeboren ist, andererseits durch kontextuelle Einflüsse gefördert werden kann.

Forscher konnten im Leistungssport Zusammenhänge zwischen genetischen Voraussetzungen und Leistungsfähigkeit feststellen (Krüger, 2013; Svan, 2012). Wir gehen aber auch davon aus, dass die Entwicklung und Realisierung eines Talents stark von Umwelteinflüssen abhängt. So wurde Lionel Messi zwar mit den genetischen Voraussetzungen zu hoher fußballerischer Leistungsfähigkeit geboren, doch nur in einer Umwelt, in der er mit Fußball in Kontakt kam und in seiner Entwicklung unterstützt und gefördert wurde, konnte er sein Talent auch ausbilden. Talent ist also ein angeborenes Set an Fähigkeiten („Nature“), aber auch eine durch Umweltbedingungen („Nurture“) stimulierte Begabung, die es ermöglicht, relativ leicht und schnell Gelerntes umzusetzen.

Nehmen wir an, Sie spielen Fußball und Ihr Trainer zeigt Ihnen eine neue Schusstechnik. Es fällt Ihnen leicht, diese umzusetzen und Sie integrieren sie rasch in Ihr Spiel. Das wäre Talent. Leider wollen Sie nicht Fußballspielen, sondern lieber Golf. Dann hätten Sie zwar weiterhin Talent für Fußball, aber leider kein Potenzial, da Sie Fußball ja nicht spielen wollen. Nehmen wir weiterhin an, Sie sind als Rechtsfüßer zum Stürmer ausgebildet worden und haben auch in diesem Bereich Ihre größten Talente. Ihr Verein braucht aber keine Stürmer mit einem starken rechten Fuß, da sie hier schon gut besetzt sind. Das Talent bleibt, aber innerhalb dieses Vereins hätten Sie nach unserer Definition kein Potenzial. Potenzial unterscheidet sich also von Talent in seiner vorhandenen Möglichkeit zur Entfaltung, in seiner Nutzbarkeit. Ein Talent hat demnach auch nur im richtigen Umfeld Potenzial. Übertragen auf den Organisationskontext bedeutet dies, dass das Talent von Mitarbeitern nur zu einem tatsächlichen Potenzial und dadurch nutzbar wird, indem das Unternehmen ein gesundes Arbeitsumfeld für Mitarbeiter kreiert, in dem sie ihre Talente entfalten können.[43]

Talent ist also ein wichtiger Grundstein für Potenzial. Zusätzlich zum angeborenen und entwickelten Talent ist die grundsätzliche Motivation zur Leistungserbringung notwendig, um das Potenzial auch zu entfalten. Ein Mitarbeiter kann noch so talentiert sein, wenn er nicht motiviert dazu ist, sein Talent zu nutzen, kann auch kein Potenzial daraus entstehen. Grundlegend für die Potenzialentfaltung von Mitarbeitern ist also auch, diese (hauptsächlich intrinsisch) zur Talentnutzung zu motivieren. Auch dies kann über die Gestaltung eines gesunden Arbeitskontexts effektiv gefördert werden.

Darüber hinaus hängt Potenzial mit Lernagilität zusammen. Selbst wenn eine Mitarbeiterin talentiert und motiviert ist, so kann er nur dann sein gesamtes Potenzial entfalten, wenn er lernagil ist. Er muss sich im schnell verändernden Unternehmensumfeld häufig neue Fähigkeiten aneignen und sich durch Trainings, Coachings und Feedbacks weiterbilden und -entwickeln, um sein Potenzial ausschöpfen zu können. Ein talentierter und motivierter Mitarbeiter, der aber nicht die nötige Agilität für neue Anforderungen besitzt, verfügt über kein Potenzial für ein Unternehmen in einem volatilen Umfeld. Entscheidend ist daher die Fähigkeit zum lebenslangen Lernen, um mit dem sich veränderndem Kontext Schritt halten zu können und sich immer wieder die neuesten und wichtigsten Kompetenzen aneignen zu können. Schließlich arbeiten Menschen immer länger und bis in ein höheres Alter und müssen aber gleichzeitig kontinuierlich weiterlernen, da die Unternehmensumwelt sich schneller und drastischer verändert als je zuvor.[44]

Unser Tipp:

Lernagilität setzt sich aus fünf Dimensionen zusammen, die wir im Folgenden kurz vorstellen wollen. Reflektieren Sie sich selbst kritisch und überprüfen Sie Ihre eigene Lernagilität anhand der folgenden Beschreibungen (Swisher & Dai, 2014):

Mentale AgilitätAkzeptieren und nutzen Sie die zunehmende Komplexität und untersuchen Sie Probleme aus verschiedenen Perspektiven. Kreieren Sie Verbindungen zwischen verschiedenen Entwicklungen und bleiben Sie stets neugierig.

Soziale AgilitätSeien Sie aufgeschlossen gegenüber anderen Mitarbeitern und interagieren Sie mit verschiedenen Gruppen. Versuchen Sie immer, andere bei der Erreichung von Bestleistungen zu unterstützen.[45]

VeränderungsagilitätErforschen Sie immer neue Wege und Möglichkeiten, den Status quo zu verändern und Probleme zu lösen. Seien Sie bereit und motiviert, ihr Unternehmen zu verändern und in Veränderungsprozessen eine wichtige Rolle zu spielen.

ErgebnisagilitätNehmen Sie Herausforderungen an und liefern Sie auch in schwierigen Situationen gute Ergebnisse ab. Inspirieren Sie andere dazu, mehr zu erreichen als diese geplant hatten.

SelbstreflexionReflektieren Sie sich selbst kritisch und analysieren Sie Ihre Stärken und Schwächen. Verlangen Sie nach Feedback und versuchen Sie, sich selbst zu kennen und zu verstehen.