Existential Leadership zum Erfolg - Philipp Johner - ebook

Existential Leadership zum Erfolg ebook

Philipp Johner

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117,99 zł

Opis

Das Buch stellt die Pole "Wirtschaft" und "Philosophie" gegenüber und zeigt, wie Führungskräfte mit unternehmerischer Gesamtverantwortung beide Perspektiven für ihren Unternehmeralltag integrieren können. Ein Praxis-Handbuch für eine erfolgsorientierte und gleichzeitig nachhaltige Unternehmensführung. Das Buch vermittelt Theorie und Landkarte für ein auf "Existenz" ausgerichtetes Unternehmensdenken, macht Change-Prozesse auf den Grundlagen der philosophischen Anthropologie verständlich und stellt den Transformationsprozess eines Unternehmens und die damit verbundenen Lernfelder systematisch vor.   Inhalte: - Die Grammatik intelligenter und erlebbarer Transformationsprozesse - Das philosophisch-psychologische Fundament der Führungsarbeit - Die Personierung der Führung - Die vier Stadien der Transformation - Die drei Ebenen der Transformation: Individuum - Team - Organisation

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Liczba stron: 275




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortEinleitung1. Transformation und ExistenzDie zwei Seiten eines TransformationsprozessesZwischen Ist und Soll liegt kein Gap, sondern ein EntwicklungsprozessDie Heranbildung eines LeistungskollektivsErfolgsfaktoren der TransformationIdentitätSystemEmpirieDie Selbstwerdung des UnternehmensDer Case for ChangeDie Aufgaben des Managements„Ecclesia reformata et semper reformanda“Die Transformation des ErfolgsDer Grundakt der Transformation2. Existential LeadershipDie Personierung der FührungExistential Leadership als LebenshaltungSinnvolles Wollen3. Werte im UnternehmenUnternehmenswerteWerte - das Wertvolle im UnternehmenExkurs: CharakterWerteentwicklung in der PraxisZuerst die Person, dann das SystemDer Spirit in einem Unternehmen4. Die vier Stadien der TransformationTheoretischer HintergrundTransformation und ExistenzphilosophieTransformation als MomentumNebeneinander – das Entwickeln von guten NachbarschaftenNebeneinander - leben und leben lassenWissen ist Macht, aber Können die eigentlicheDie befreiende Wirkung des „Na und?“Annehmen - eine vergessene Leadership-TugendGute Nachbarschaften im UnternehmenGute Nachbarschaften zu entwickeln, heißt für den LeaderVertrauen ist eine EntscheidungVertrauen aufbauenKontrolle ist gut, Vertrauen ist besserHoffnung - der Sauerstoff in der KriseKey Points des NebeneinandersBeieinander – das Entwickeln von BeziehungsprofisBeieinander - Gutes erlebenAm Puls des LebensDer Mensch lebt nicht vom Brot alleinWerteZwei Kategorien von Werten: Nutzwert und EigenwertWerte erleben - der Kern des BeieinandersBeziehungsprofis im UnternehmenTime-ManagementBeziehungsprofis zu entwickeln, heißt für den LeaderEmotionen - der Motor für TransformationsprozesseDen Menschen in den Mittelpunkt stellenKey Points des BeieinandersMiteinander – das Entwickeln von LeistungsteamsDie Kunst, sich selbst zu seinAbgrenzungResonanzVorbilderFeedbackBegegnung auf AugenhöheSelbstwert - der Boden des MiteinandersLeistungsteams zu entwickeln, heißt für den LeaderDie Fehlerkultur im MiteinanderVerzeihenBereuenKey Points des MiteinanderFüreinander – das Entwickeln von SinngemeinschaftenIt’s not about you!Sinn als ErfolgsfaktorPflicht und VerantwortungFüreinander - Der Ruf der ZukunftAutorenschaftSinngemeinschaften entwickelnSinngemeinschaften zu entwickeln, heißt für den LeaderSinn - die Ausrichtung auf MehrwertDie praktische Arbeit mit SinnKey Points des FüreinandersSelf Inquiry: Transformationsstadium5. Decision making in TransformationsprozessenMut zur SubjektivitätAuthentizitätExistentielle und prinzipielle Argumentation der LeadershipGewissenÜber-IchFreundschaft mit MachtMacht und GewissenWie exploriert ein Leader sein Gewissen?6. Prozess-ElementeTransformations-AssessmentGeistige LandkarteDie geistige Landkarte im ÜberblickDie Transformation von TeamsAutoren in Begegnung bringenDie Geburt der GruppeVier Stadien der Team-TransformationDie Rolle des CEOs12 Indikatoren für Existential Leadership in TeamsRespektRollout – die Kaskadierung im UnternehmenAnmerkungenLiteraturverzeichnis Autoren
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-09054-1 Bestell-Nr. 10186-0001

ePub: ISBN 978-3-648-09057-2 Bestell-Nr. 10186-0100

ePDF: ISBN 978-3-648-09058-9 Bestell-Nr. 10186-0150

Philipp Johner, Dorothee Bürgi, Alfried Längle

Existential Leadership zum Erfolg

1. Auflage 2018

© 2018 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement/Lektorat: Gabriele Vogt

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Die cartesianische Trennung von Geist und Materie war in der Vergangenheit die vorherrschende Unternehmensanschauung. Dieser Dualismus ist heute überwunden. Dass Sachautorität wichtig ist, um die Ziele eines Unternehmens zu erreichen, ist offenbar, doch als übergeordnetes Lebensprinzip hat sie ihre Grenzen. Vielen Unternehmensverantwortlichen fehlt neben rationalen Zielen wie Wachstum und Gewinnmaximierung im Sinne der Eigentümer und Aktionäre ein tieferes Fundament für ihr Handeln. An diesem Punkt setzt „Existential Leadership zum Erfolg“ an, indem es Leadership von existenzphilosophischen Grundlagen herleitet und in eine praxisbezogene Anwendung bringt. Dieses Buch ist jedoch keine abstrakte philosophische Reflexion über Leadership, sondern Anleitung und Aufforderung an die Talente des Leaders für ein tieferes Verständnis zwischen Mensch und Unternehmen. Von dem Zusammenspiel der Menschen in Transformationsprozessen und dem Umgang des Leaders mit sich selbst handelt dieses Buch.[2]

Es zeigt auf, dass ein stärkeres Bewusstsein von Führungskräften für menschliche und zwischenmenschliche Fragen in der Arbeit nicht nur zu einer Humanisierung der Arbeit führt, sondern auch viel brachliegendes Potenzial in Einzelnen, Teams und Organisationen in positive Energie und Ergebnisse verwandelt. Die Leistungsfähigkeit von sozialen Systemen (Unternehmen) wird durch einen freundlichen zugewandten Umgang miteinander nachhaltig gesteigert.

Existential Leadership lässt Transformationsprozesse ins Erleben kommen, denn nur was im Unternehmen erlebbar ist, überzeugt Leistungsträger. Von der Existenz ausgehend wird ein Transformationsverständnis vorgestellt, das sowohl eine grundsätzlich neue Ausdehnung des Bezugsrahmens für Leadership darstellt wie auch die Aufforderung, Leadership als persönliche Aufgabe zu verstehen und zu gestalten. Daraus entstehen Erweiterung und Vertiefung, welche sicherstellen, dass es nicht beim Erkennen von Ideen und Konzepten bleibt, sondern dass die Inhalte einer Transformation im Unternehmen in der Persönlichkeit der Führungskräfte - also auch in ihrer eigenen - verankert werden.[3]

Wandel ist Chefsache - ein Ausspruch, der nach dem Lesen dieses Buches für den Leser eine sehr direkte Bedeutung bekommt.

Dr. Rainer Esser, Geschäftsführer der DIE ZEIT, Hamburg, Frühjahr 2018

Einleitung

Dieses Buch entstand aus dem Anliegen heraus, zwei Fakultäten zusammenzuführen, die sich zwar immer schon gegenseitig bedingt haben, in den letzten Jahrzehnten aber getrennte Wege gegangen sind: Philosophie und Leadership.

Seit bald drei Jahrzehnten arbeitet die Manres daran, Unternehmen mit den Mitteln der Psychologie zu mehr Erfolg zu verhelfen und geht dabei davon aus, dass nachhaltige Psychologie ihre Wurzeln stets in der Philosophie hat. Der archimedische Punkt für die Arbeit in der Praxis ist die Leadership der Menschen, die unternehmerische Gesamtverantwortung tragen. Sie wissen, dass es in der Wirtschaft um nachhaltige Spitzenleistungen geht, zu deren Erbringung fachliche Ausbildung und Know-how im organisatorischen Lenken und Orchestrieren von Unternehmen dazugehören. In den vergangenen Jahren wurde immer mehr Führungskräften bewusst, dass das für den Erfolg Entscheidende letztlich immer die Wirkung ist, die sie als Person und Leader entfalten.

Transformationskompetenz als zentrale strategische Kompetenz der Zukunft

Um diese Potenziale für das Unternehmen urbar zu machen und sie zum Wohl des größeren Ganzen zu kultivieren, genügen guter Wille und das Erlernte alleine allerdings nicht aus - insbesondere dann, wenn sich Leader individuell wie auch kulturell stets im Bekannten (man spricht von der Komfortzone) bewegen und sich nicht regelmäßig infrage stellen, um sich zu verbessern. Was aber bedeutet Verbesserung, wenn es um den Aufbau von Transformationskompetenz als zentrale strategische Kompetenz der Zukunft geht? Diesbezügliche Verbesserung in der Leadership muss von einer Disziplin ausgehen, die am Fundament ansetzt und grundsätzliches Denken zum Gegenstand hat - der Philosophie.[4]

Seit der Gründung der Manres 1990 durch Philipp Johner steht der Gedanke, Leadership auf philosophische Entwürfe zurückzuführen, im Zentrum der Beratungsleistungen von Manres. Erst ein solches Fundament ist Gewähr dafür, dass sich eine für Unternehmenstransformationen und Leadership notwendige und nachhaltige Psychologie nicht nur auf das Verhalten, die Emotionen oder die Kognition - die klassischen Gebiete der Psychologie - beschränkt, sondern den ganzen Menschen in den Blick nimmt. Vor diesem Hintergrund und mit diesem Anspruch hat Manres in den letzten Jahren zahlreiche praxisorientierte Theorien und Konzepte entwickelt (Johner 2010), die sich an der Verbesserung der Leistungsfähigkeit messen lassen und in der Praxis bewährt haben.

Leader wissen aus der Sportpsychologie, dass es für die tatsächliche Leistung - ob im Sport oder im Unternehmen - sowohl Willen, Talent und Technik bedarf wie auch des „Mindsets“ der Leistungsträger und ihr Zusammenspiel untereinander. Dies wird u. a. über die mediale Präsenz von Athleten1[5] schnell deutlich. Die Art, wie ein Sportler sich sieht und motiviert, bestimmt ebenso sehr seine Leistung wie sein technisches und physisches Können. Dies trifft auch auf Leader zu: Wie sich eine Führungskraft selber sieht, sich in der Welt sieht und seinen Nächsten begegnet, bestimmt dessen Leistungsfreude und konstruktiven Umgang mit anderen. Oder anders ausgedrückt: Der „Mindset“ bestimmt die Wirkung der Führungskraft ebenso, wie die emotionale, mentale und existentielle Reife eines Athleten diesem hilft, in entscheidenden Momenten nachhaltig seine Möglichkeiten abzurufen.

Für viele Leser mag es eine triviale Feststellung sein, dass der Mensch Ursache, Vehikel und Zweck des Wirtschaftens ist. Versteht man diesen Satz nicht als moralischen Appell, sondern im Sinne des Bergens und Hebens von Potenzialen, eröffnen sich für den Leader ein Betätigungsfeld und eine Leadership-Aufgabe, auf deren Entwicklung sich Manres fokussiert hat. Transformations-Leader erkennen, dass die sogenannte „Kultur“ - also die Summe aller inneren und äußeren Gewohnheiten im Umgang mit sich und mit anderen - für das Erbringen von Spitzenleistungen von ausschlaggebender Bedeutung ist. Deshalb müssen diese inneren Vorgänge (des Denkens, des Fühlens, des Glaubens, des Verhaltens) ebenso systematisch und proaktiv geübt werden, wie es zum Beispiel in einem Strategieprozess auf der Sachebene gang und gäbe ist.[6]

Im vorliegenden Buch werden der Transformationsprozess eines Unternehmens und die damit verbundenen Lernfelder systematisch vorgestellt. Er basiert auf den von Manres entwickelten Stadien der Transformation, die sich in zahlreichen Mandaten in der Beratungspraxis von Philipp Johner bereits bewährt und etabliert haben. Diese vier Stadien der Transformation wurden aufgrund der bemerkenswerten Kompatibilität mit dem existentiellen Zugang - der ideal zum Manres-Modell passt - durch das Modell der vier Grundmotivationen (GM) der Existenz von Alfried Längle erweitert und zu einer grundlegenden Psychologie der Transformation ausgestaltet. Durch die Parallelisierung der Transformationsstadien mit den existentiellen Grundmotivationen (GM) erfuhren das „Nebeneinander“ (1. Stadium) eine Ausgestaltung mit Inhalten aus der 1. GM, das „Beieinander“ (2. Stadium) mit jenen der 2. GM, das „Miteinander“ (3. Stadium) mit der 3. GM und das „Füreinander“ (4. Stadium) mit der 4. GM. Dieses Zusammentreffen führte zu einer fruchtbaren Entwicklung in Theorie und Praxis, die nun in diesem Buch erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt wird.

Um dem Leser den Transfer und die Anwendung der einzelnen Stadien zu illustrieren, werden in den einzelnen Kapiteln Beispiele aus der Leadership-Praxis aufgeführt und unter den Aspekten „Sachlogik“, „Kulturlogik“ und „Psychologik“ beleuchtet. Der Blickwinkel der jeweiligen Aspekte ist

in der Sachlogik die Betrachtung von der Aufgabe her - worum geht es in der Sache?[7]

in der Kulturlogik die Betrachtung von der Beziehungsqualität her - die Bezüge zu den Leistungsträgern werden dargestellt.

in der Psychologik die Betrachtung von der individuellen Entwicklungsaufgabe her - was muss im einzelnen Leader gründen?

Der Weg über alle vier Transformationsstadien - vom „Nebeneinander“ zum „Füreinander“ - in Unternehmen ist für Leader evidenterweise die Voraussetzung, um nachhaltige Leistungssteigerungen zu erzielen, die Mitarbeitern bzw. ihren Wesen gemäß sind.

Alfried Längle erweitert mit seinen Forschungen und Entwicklungen dieses Konzept in der Philosophie, Psychologie und Anthropologie. Wie kein Zweiter ist er imstande, die Welt der Akademie und der Therapie in diesen Fragen psychologisch fundiert und philosophisch reflektiert zu systematisieren. Zu seinem wissenschaftlichen Schaffen gehören eine grundlegende existentielle Theorie zur Motivation des Menschen, der systematische Einbau der hermeneutischen Phänomenologie in die Forschung und Arbeitsweise der Existenzanalyse, die Entwicklung eines Prozessmodells für die dynamische Vorgangsweise, der „Personalen Existenzanalyse - PEA“, die Entwicklung einer Reihe von Behandlungsmethoden sowie von Konzepten zur Therapie klinischer Bilder und zum existentiellen Verständnis von Persönlichkeitsstörungen. Zu seinen Hauptwerken gehören unter anderem: Existenzanalyse. Zugänge zur existentiellen Psychotherapie. Wien: Facultas 2016; Sinnvoll leben. Eine praktische Anleitung der Logotherapie. Salzburg: Residenz Verlag 2007, 3. Aufl. 2014; Viktor Frankl - eine Begegnung. Wien: Facultas 2014,[8] sowie zahlreiche Grundlagenartikel, wie zum Beispiel: Grenzen - Ein Schlüssel zur Existenz. Leben und Leiden an den Grenzen des Daseins. In: Existenzanalyse 33, 2, (2016) 52-64; Geist und Existenz. Zur inhärenten Spiritualität der Existenzanalyse. In: Existenzanalyse 28, 2, (2011) 18-31; Sinn-Glaube oder Sinn-Gespür? Zur Differenzierung von ontologischem und existentiellem Sinn in der Logotherapie. In: Bulletin der Gesellschaft der Logotherapie und Existenzanalyse 1/1994 15-20.

Als Arzt, Anthropologe, Psychotherapeut und weltweit tätiger Lehrbeauftragter an zahlreichen Universitäten hat Alfried Längle in diesem Buch Auszüge aus seiner Theorie in einen neuen Dialog mit der Beratungspraxis gebracht. Seine Teilnahme an diesem Buchprojekt eröffnete im Austausch mit den beiden anderen Autoren die Möglichkeit, einen Meilenstein in der Leadership- und Transformationstheorie zu schaffen. Wissenschaftlich Interessierte finden am Ende des Buches unter „Anmerkungen“ weitere Hinweise und Vertiefungen aus der Literatur von Alfried Längle.

Dorothee Bürgi war in diesem Dialog die einzigartige Übersetzerin zwischen den Welten, die es aufgrund ihrer vielfältigen beruflichen und akademischen Expertisen verstand, die Brücke für diesen fruchtbaren Dialog zu bauen. Als langjährige Mitarbeiterin von Philipp Johner und durch die Kooperation bei Buchprojekten und Lehraktivitäten mit Alfried Längle konnten durch sie Leadership und Philosophie in eine Begegnung gebracht werden, bei der theoretische Grundlagen und pragmatische Umsetzung zu einer Form wurden. Das „Füreinander“, welches uns in diesem Buch als menschlich Wertvolles und leistungsbezogen Unüberbietbares Orientierung gab, wurde auch unter uns Dreien zum Programm.[9]

Das Buch zeigt auf, wozu wir Menschen fähig sind, obwohl wir es (noch) selten umsetzen. Es geht in diesem Buch nicht um ein „Mehr Müssen“ des Leaders und auch nicht um ein neues Rezept von „Gutmenschentum“, sondern um das Sich-Einlassen auf Existenz. Je mehr der Leser die Inhalte dieses Buches auf sich bezieht, desto mehr kann er in seiner Aufgabe als Transformations-Leader an Gestaltungskompetenz, Erfolg, Erlebnistiefe und Freude profitieren. Wir bieten keine Abkürzung zum Erfolg an, dafür aber eine nicht versiegende Quelle von Inspiration, Energie und Kreativität: das eigene Menschsein im Vollzug. Für diese Leadership-Entwicklung bietet die Philosophie ein verlässliches Fundament und damit einen verlässlichen Schutz vor einer Kurzlebigkeit dieses Ansatzes.

Nicht jeder Philosoph ist ein Leader, aber jeder Leader sollte auch Philosoph sein

Wir verfolgen den Zweck, Führungskräften mit diesem Buch ein philosophisch-psychologisches Fundament ihrer Arbeit anzubieten und damit ihr Bewusstsein für das Wesentliche ihres Wirkens zu schärfen. Nicht jeder Philosoph ist ein Leader, aber jeder Leader sollte auch Philosoph sein. Dabei liegt uns ein weltfremdes Romantisieren oder ein Rückzug in den bekannten Elfenbeinturm fern. Im Gegenteil: Es ist uns ein Anliegen, nebst dem augenfälligen und oftmals bemühten „Wandel aller Dinge“, dialogorientierte Menschen anzusprechen, die sich gerade nicht[10] in den Kokon des Individualismus zurückziehen.

Das Buch richtet sich deshalb an Leader, die Freude haben an der Entfaltung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen - welche wir als sinnstiftende Gemeinschaften betrachten, weil sie durch ihre Produkte und Dienstleistungen mehr Wert in der Welt ihrer Kunden schaffen. Um dies von innen her ermöglichen zu können, setzen sich diese Führungskräfte mit der Conditio Humana und dem Umgang mit sich selbst und anderen auseinander, weil dort - im Füreinander der Talente und Kräfte - viel mehr an Schaffenskraft möglich wird, als wenn man nur durch Forderungen und Zielsetzungen drückt und droht. Betrachten Leader die Wertschöpfungskette existentiell, eröffnen sich ungewohnte Möglichkeiten, ohne dass die „Seele“ der Menschen bedrängt wird, sondern indem die Arbeit zu einem Ort ihrer Entfaltungsmöglichkeiten gemacht wird.

Mit diesem Buch stehen wir für die Überzeugung, dass die drängenden Fragen unserer Zeit nur durch Menschen beantwortet werden können, die ihr Personsein einsetzen. Es ist also nicht nur ein Gebot der Würde, des Respekts und des Selbstwerts, sich seiner Möglichkeiten bewusster zu werden, es ist das Gebot der Stunde, um dem Menschen gemäße Leistungssteigerungen zu ermöglichen und seinem Wesen bei der Arbeit gerecht zu werden.[11]

Zürich und Wien, Frühjahr 2018Philipp Johner, Dorothee Bürgi, Alfried Längle

1Der leichteren Lesbarkeit halber wird im ganzen Buch das generische Maskulinum verwendet - es meint gleichermaßen Männer wie Frauen.

1. Transformation und Existenz

Die zwei Seiten eines Transformationsprozesses

In Transformationsprozessen gibt es eine sachlogische Seite und eine kulturell-psychologische Seite (Johner, Gutzwiller 2010). Bei der Planung und Durchführung von Transformationsprozessen zeigt sich, dass Leader und Unternehmer auf der sachlogischen Seite in der Regel eine hohe Professionalität aufweisen (Strategie, Strukturen und Prozesse, Systeme). Dennoch scheitern viele Transformationsbemühungen.

Unternehmen scheitern bei Transformationsprozessen vorwiegend aus internen Gründen

Aus der Erfahrung der Beratungspraxis liegen die Hauptgründe dafür in der mangelnden Transformationskompetenz der Geschäftsleitung, der ungenügenden Involvierung des mittleren Managements und im mangelnden Know-how darüber, wie die kulturell-psychologische Seite systematisch auf die neuen Unternehmensherausforderungen zu entwickeln ist. Unternehmen scheitern bei Transformationsprozessen also vorwiegend aus internen Gründen. Das zeigt auf, wie bedeutsam es ist, dass Unternehmensleitungen bereit und befähigt sind, sich auch mit den sogenannten „Soft Facts” auseinanderzusetzen und mit beiden Elementen - der Sachlogik und der Kulturlogik - zielgerichtet und systematisch zu arbeiten. Darin liegt der primäre Zugang zur Entwicklung von Transformationskompetenz. Im Folgenden werden die Grundzüge eines Transformationsprozesses beschrieben sowie auch der archimedische Punkt, der darüber entscheidet, ob eine Transformation an internen Faktoren scheitert oder nicht.[12]

Zwischen Ist und Soll liegt kein Gap, sondern ein Entwicklungsprozess

Ein erster zentraler Punkt ist der Zusammenhang von Ist und Soll. Das Arbeiten mit Ist und Soll ist den meisten Leadern vertraut. Ist steht für den Status quo, in dem sich das Unternehmen gegenwärtig befindet, und Soll beinhaltet die definierten Zielgrößen. Die Grundfrage lautet hier: Wo sind wir jetzt und wo wollen wir hin? Die Differenz, die sich daraus ableitet, wird als Gap bezeichnet. Diese Grundoperation scheint auf der sachlogischen Seite vernünftig, hat aber auf der kulturellen Seite erhebliche Mängel und Nebenwirkungen: Leader sind nie da, wo sie sein sollten!

Um den Gap möglichst rasch zu schließen (und auch um diese psychologisch missliche Lage zu verändern), werden entsprechend zielführende Strategien abgeleitet. Die Management-Community verfügt dazu über ein breites Instrumentarium wie z. B. Anpassung der Strukturen und Prozesse, Businesspläne, Key Imperatives, Milestones und vieles andere. Diese repräsentieren Anwendungsprinzipien auf der sachlogischen Seite. Wie aber kommen Leader von dieser linearen und mitunter auch reduktionistischen Gap-Analyse zu einem Prozess, in dem Kraft und Zug nach vorne angelegt ist?

Auf der kulturell-psychologischen Seite reichen eine adäquate Gap-Analyse und gute Pläne bei Weitem nicht aus, denn das „wahre Leben” - auch das im Business - findet im Menschlich-Zwischenmenschlichen statt: Wie gehen Menschen miteinander um? Wie gehen Leader innerhalb der Führungscrew miteinander um und - wie gehen sie mit sich selbst um?[13]

Wie kann es gelingen, aus einer Gruppe von einzelnen Ministern eine Regierung zu bilden?

Die Situation lässt sich mit bekannten Phänomenen im Sport vergleichen. Wozu hat eine Fußballmannschaft einen Coach? Seine Aufgabe besteht nicht nur darin, die Spieler zu motivieren oder sie fit zu halten. Das sind gegebene Grundvoraussetzungen. Sie besteht im Wesentlichen darin, aus einer Gruppe von Spitzensportlern ein Team zu machen, sie auf ein Zusammenspiel auszurichten und die Einzelnen dazu zu bringen, ihr Talent, ihre sportliche Leistung und ihren Ehrgeiz in den Dienst des Ganzen zu stellen. Übersetzt auf das Unternehmen lautet die Frage bildlich gesehen: Wie kann es gelingen, aus einer Gruppe von einzelnen Ministern eine Regierung zu bilden? Das ist eine zentrale Aufgabe auf der kulturell-psychologischen Seite, die - wie auf der sachlogischen Seite - ebenso systematisch und professionell gehandhabt werden muss. Doch spätestens hier scheitert in der Regel die vertraute und manchmal reflexartige Managerlogik von Ist und Soll. Der Weg zum Unternehmenserfolg geht nur über das Zwischenmenschliche und dieses folgt dem gesetzmäßigen Zusammenhang von Form und Essenz, wonach die gegenwärtige Form die Verwirklichung der Möglichkeiten ist, die in der Essenz, in unserem Falle im Wesen des Unternehmens, also im Einzelnen, in den Teams und im Unternehmen als Ganzes angelegt sind. Dafür wird - wie auch im Geschäftsleben - der Begriff Potenzial verwendet.[14]

Die Essenz ist das, was dem Unternehmen seine unverwechselbare Charakteristik gibt und es zu dem macht, als was es heute dasteht, unabhängig davon, ob es bei der Ist-Analyse wahrgenommen wird oder nicht. Denn das Wesen steht in sich, ist „Sub-Stanz”, liegt den Formen zugrunde. Das Wesen einer Sache oder eines Unternehmens ist daher bedeutend dauerhafter als seine Erscheinungsweisen (Formen). Diese können sich vielfach wandeln. Wenn wir daher das Ist als gegenwärtige Form verstehen und das Soll als eine in der Essenz inhärent angelegte Möglichkeit (so wie im Samenkorn die Möglichkeit eines Baums angelegt ist, unabhängig davon, ob das Samenkorn in die Erde gelangt und wachsen kann oder nicht), gewinnt die Betrachtung des Ist-Zustands eine ganz neue Dimension: Das Soll ist das Potenzial und im Ist bereits angelegt.

Bezogen auf die kulturell-psychologische Seite der Transformation führt das zu einem Menschenbild und einem Entwicklungsverständnis, das auf dem von Nietzsche aufgegriffenen Pindar’schen Satz (aus den Pythischen Oden) aufbaut: „Werde, der du bist” - indem du von deinen Wesensanlagen und Möglichkeiten her in das hineinwächst, was du sein könntest, wie es schon Goethe und dann auch Frankl weiterführten. Diese antike Version des Begriffs Potenzial ist die Grundlage für die Wachstumsphilosophie von Leadership in Transformationsprozessen. In der Gestaltung der Transformationsprozesse geht es darum, das Unternehmen „in seine eigene Form zu bringen”, und zwar in dem oben genannten Sinne: dass es wesentlicher wird, mehr es selbst[15] wird.

Denn die Verwirklichung eines Potenzials, das nicht dem Wesen entspricht, ist Entfremdung. Eine Entwicklung, in der das Unternehmen nicht zu dem wird, als was es im Kern angelegt ist und woraus es im Wesen besteht, ist eine Fehlentwicklung. Die Folge ist Spannung und Stress, Erfolgsminderung und Belastung für die Mitarbeiter, und die Quelle dieser Probleme ist oft gar nicht direkt sichtbar.

Abb. 1: Kultureller Entwicklungsprozess zwischen Ist und Soll

Die Heranbildung eines Leistungskollektivs

In Transformationsprozessen besteht der Grundauftrag in der Entwicklung eines Leistungskollektivs: Dabei ist es entscheidend, die Aufmerksamkeit und den Glauben auf die Potenziale zu lenken, denn sie sind Teil des Ist. Oder anders formuliert: Der Ist-Zustand ist die gegenwärtige Form, in der bereits die Zukunft angelegt ist, und das Potenzial ist die Essenz. In ihr steckt das Wesen, das in Transformationsprozessen sozusagen in „Hoch-Form” gebracht wird, daher auch der Begriff: Trans-Formation.

Gute Leader sind diejenigen, die für die Essenz bzw. das Potenzial ihres Unternehmens einstehen und nicht lediglich den Status quo verwalten; Transformationsmanager sind mit ihrem Bewusstsein schon in der Zukunft und ziehen von der Zukunft die Gegenwart heran - ganz im Gegensatz zur konventionellen Sicht, die von der Gegenwart ausgeht und versucht, die Sache nach vorne zu treiben. Transformations-Leader sind Anwälte für das, was noch nicht ist, aber potenziell schon vorhanden ist. Sie sind „Für-Sprecher der Bestimmung” (Johner 2009), sie sprechen für das, was angelegt ist in einem Unternehmen, in den Mitarbeitern und in ihnen selbst.[16]

Das Philosophische ist viel „vernünftiger”, als manche Realisten vermuten

In diesem Blick ist das Soll immer gegenwärtig. Blickt man hingegen auf den Gap vor dem Hintergrund einer Ist-Soll-Analyse,

hat man es mit einer - wenn auch vernünftig antizipierten - Phantasie zu tun,

führt die Analyse zu einer Paralyse, denn es ist der Lösung gleichgültig, wie das Problem entstanden ist, und

liegt darin eine Paradoxie: Gap-Analysen bringen für Leader ein weitaus tieferes Sicherheitsniveau mit sich als der Blick auf die immaterielle Essenz, die sich im Ist manifestiert (lat. manifestare: offenbaren, zeigen, sich herausbilden).

Hier zeigt sich, dass das Philosophische viel „vernünftiger” ist, als manche Realisten vermuten. Anspruchsvoll ist der Blick auf die Potenziale vor allem im Umgang mit sich selbst. An welche Potenziale glaube ich? Bin ich von meiner Zukunft begeistert? Hat sie Zugkraft? Ist da etwas, was mich in mein Soll zieht? Und: Ist da jemand, der in mir das sieht, was ich sein kann? Gibt es einen Anwalt meiner Identität? Und wenn nicht: Wer könnte das für mich sein?[17]

Soweit zum konzeptionellen Verständnis der kulturellen Seite der Transformation - aber wie gelingt die praktische Umsetzung?

Erfolgsfaktoren der Transformation

Bei der kulturellen Seite der Transformation geht es um die Gestaltung einer für den Unternehmenserfolg notwendigen Hochleistungskultur, die am Kern des Menschen ansetzt. Die Persönlichkeit ist dabei das wichtigste Führungsinstrument des Leaders. Um diese zu entwickeln, braucht es einerseits Zugänge, die geisteswissenschaftlich hergeleitet sind und Leader davor schützen, kurzfristig wirksame Führungsrezepte anzuwenden, die der Komplexität der Fragestellung nicht gerecht werden. Andererseits sind im Business anschlussfähige Designs notwendig, die sowohl dem Tiefgang der Thematik als auch dem Bedürfnis der Leader nach pragmatischen Instrumenten Rechnung tragen. Nur wenn ausgewiesene Richtgrößen in der Identität des Einzelnen gründen und von ihm gelebt werden, bekommen das individuelle Verhalten Orientierung und das Unternehmen als Ganzes Richtung. Mit diesen Ingredienzen werden das Mittelmaß hinter sich gelassen und nachhaltige Bestleistungen erzeugt.

In der praktischen Auseinandersetzung geht es dabei um zentrale Orientierungsgrößen, die auf den Ebenen Identität, System und Empirie angesiedelt sind:

Identität

Sinn ist das, was sich an Wertvollem in Raum und Zeit kreieren und erfahren lässt. Im Geschäftsleben wird dies als Added Values bezeichnet, die sich in Form von materiell/quantitativem oder immateriell/kulturell-zwischenmenschlichem Erfolg zeigen. Für jede Form des Erfolgs stehen Menschen - auch für den wirtschaftlichen. Sich dabei als Topos von Entwicklungen zu verstehen, deren Ursache zu sein und Autorenschaft zu übernehmen (im Gegensatz zum reaktiven Denken, wonach Menschen Opfer der Umstände sind und Anspruch auf Schicksal haben), sind die Voraussetzungen für Transformationskompetenz: „Ich kann Dinge zielorientiert und qualitativ zur Vollendung bringen.” Das stärkt die Eigenverantwortung und erweitert Spielräume. Darin liegt der Unterschied zum Opferdenken, wonach Geschäftsgänge Ergebnisse von äußeren Umständen sind und einer „Wenn-Dann-Logik” unterstehen.[18]

Was ein Unternehmen braucht, ist nach Auffassung dieses Transformationsverständnisses im Individuum angelegt. Der Reifegrad dieser Ent-Wicklung der Essenz zeigt sich in der Qualität von Beziehungen. Transformationsprozesse beginnen zwar beim Individuum, doch ist das Monitoring der Entwicklungsfortschritte auf der Teamebene (innerhalb der Geschäftsleitung als Ausgangspunkt von Transformationsprozessen) von entscheidender Bedeutung.

System

Transformationsprozesse verfolgen den Zweck, das Unternehmen an neue Umweltverhältnisse anzupassen. Auf der sachlogischen Seite braucht es dafür Werkzeuge der Unternehmensführung wie Wachstums- oder konfigurationale Strategien, um auf Veränderungen im unternehmerischen Umfeld zu reagieren. Auf der kulturell-psychologischen Seite stützen sich diese Prozesse auf andere Dimensionen: Haben wir als Geschäftsleitung ein „Wozu”, das wir den Mitarbeitern glaubwürdig kommunizieren können? Hier zeigt sich die Bedeutung von „Kommunikation ist Chefsache”. Liegt in dieser Botschaft das Vertrauen in die Zukunft, dass das korrektive Können von einem Management ausgeht, das sich als Treiber und nicht als Getriebene der Entwicklung definiert?[19]

Mitarbeiter spüren intuitiv, ob in einer Sache Schub und Energie drin ist oder nicht

Hier kann der systemische Grundsatz gelten: Was in einer Geschäftsleitung nicht passiert, passiert nirgendwo im Unternehmen - im Positiven wie auch im Negativen. Das Soll im Ist identifizieren bedeutet, den Mitarbeitern das Anliegen der Geschäftsleitung sichtbar zu machen, indem diese den Zielzustand „sieht”, glaubt und umsetzt. So kann sich Einsicht über verschiedene organisationale Ebenen kaskadieren und der Effekt multipliziert sich. Indem Leader den Zielzustand schon heute für realistisch halten (denn er liegt ja im Ist vor ihnen), kreieren sie Realität. Realitäten kreieren geschieht über das Tun und Tun ist ein Ausdruck von Glauben. Daher auch der Begriff der Glaubwürdigkeit: Mitarbeiter spüren intuitiv, ob in einer Sache Schub und Energie drin ist oder nicht.

Zur Systemebene gehört auch ein klares Rollenverständnis, das die Voraussetzung für die Gesamtorchestrierung ist (wer tut was, wann und wozu). Im Gegensatz zu vertrauten Landkarten aus dem Projektmanagement geht es bei der Orchestrierung von Transformationsprozessen um ein mehrdimensionales Denken. Diese Orchestrierung kann aus den folgenden drei Perspektiven beleuchtet werden: Run the Business, Change the Business und Giving Sense.[20]

Run the Business, Change the Business und Giving Sense

Das Führen eines Unternehmens bedeutet, das Operative im Griff zu haben (Run the Business) und das Unternehmen für die Anforderungen der Zukunft fit zu machen (Change the Business). Change the Business ist die Kernverantwortung des Managements und erfolgt entweder schrittweise durch Optimierung oder durch umfassende Erneuerung. Letzteres nennen wir Transformation.

Wertschöpfung entsteht, wenn die unternehmerischen Tätigkeiten durch einen gemeinsamen Sinnhorizont in Form einer tragfähigen Vision (Giving Sense) verbunden sind. In diesen Bereichen nutzbringend Ordnung zu schaffen, ist die zentrale Aufgabe des Managements - insbesondere während Transformationsprozessen.

In der Regel wird die Wirkung von Ereignissen überschätzt und die Wichtigkeit von Prozessen unterschätzt

Bei der Umsetzung der Transformation in der Perspektive Run the Business lautet die Maxime: „Repetition is the mother of skills.” - Wiederholung ist die Prozessgröße, um Nachhaltigkeit sicherzustellen. In der Regel wird die Wirkung von Ereignissen überschätzt und die Wichtigkeit von Prozessen unterschätzt. Doch es sind die Prozesse, über die Veränderungen implementiert werden. Change the Business bezieht sich auf die positive Vision. Hier geht es darum, das Herzstück des Unternehmens im Sinne der Essenz zu formulieren. Im Geschäftsleben spricht man bei diesem Phänomen von Core Competency.[21]

Empirie

Klare Zielbilder, Commitment und Engagement vom Top-Management entstehen, wenn das Führungsteam in seiner Identität als Ganzes eine Einheit darstellt. Einheit im Innenverhältnis ist die Voraussetzung, um im Außenverhältnis als Führungskollektiv wahrgenommen zu werden. Geeinte Geschäftsleitungen sind Gremien, die Antworten haben auf die Fragen: Wo hat jedes seinen Platz in diesem Team? Was gibt uns Guidences? Welche Dinge sind es, die uns verbinden? Was eint uns und was gibt uns Orientierung nach vorne?

Führungscrews sind bei Transformationen systemisch betrachtet „Eltern des Systems”. Mit dieser Elternschaft für das System sind sie verantwortlich für die Ordnung. Ordnung bringt Zug - Chaos hingegen lähmt. Führungskräfte gestalten die Ordnung und den Prozess und treffen hierfür Entscheidungen. Und Entscheidungen treffen bedeutet, sich von der Illusion zu verabschieden, es allen recht machen zu können.

Die Selbstwerdung des Unternehmens

Transformation bedeutet die grundlegende Neuausrichtung eines Unternehmens. So selbstverständlich wir den Begriff Transformation im Alltag auch verwenden, er ist erklärungsbedürftig. Was meint Transformation genau?

Die wenigsten Manager werden für das Sinnieren und Reflektieren bezahlt, sondern für ihre Leistungen und Ergebnisse

Transformation ist der Prozess einer Entwicklung - Transformation ohne Prozess gibt es nicht. Das wäre wie trockenes Wasser. Wenn sich Unternehmen zu einer Transformation entscheiden, ist jedem Leader klar, dass es um einen Prozess geht. Dieser Prozess ist kompliziert und er kostet das Unternehmen Geld, Zeit und Nerven. Warum also soll sich ein vernünftiger Leader bei dieser Aufgabe zusätzlich noch mit Existenzphilosophie beschäftigen? Manager werden nicht für das Sinnieren und Reflektieren bezahlt, sondern für ihre Leistungen und Ergebnisse. Zudem haben die meisten schon einmal einen Kurs in Philosophie belegt, kennen Aristoteles, die Kardinaltugenden und wissen, dass Maßhalten die Devise der Zukunft ist. Warum also sollten Transformationsprozesse existenzphilosophisch analysiert, reflektiert und gestaltet werden?[22]

Die Antworten darauf lauten:

In einem Transformationsprozess kommt das Unternehmen zur Existenz. Dazu benötigen Leader zeit- und modeübergreifendes Orientierungswissen, das sich im Gegensatz zum Verfügungswissen nicht durch quantitative und zeitliche Kriterien (Geschwindigkeit und Effizienz) auszeichnet, sondern durch qualitative Dimensionen (Tiefgang und Effektivität).

Leader, die von universalen Grundprinzipien des Lebens, der Welt und des Wissens ausgehen, gestalten Transformationsprozesse intelligenter, substanzieller und nachhaltiger.

Dieses Buch steht für die Überzeugung, dass man bei Transformationen auf existentielle Fragen und philosophisches Wissen zurückgreifen soll, weil es bei einem erfolgreichen Transformationsprozess nicht darum geht, Firmen zu sanieren, sondern sie via Transformation „nach vorne“ zu bringen.[23]

Der Case for Change

Die meisten Leader suchen einen Transformationsberater, wenn sie einen Transformationsstau haben. Sie sehen den Ist-Zustand, vergleichen ihn mit dem Soll-Zustand und suchen dann nach Lösungen. In einem transaktionalen Weltbild, in dem das Unternehmen ein zweckorientiertes System ist und funktionieren soll, tendieren Menschen zu einer Transformation erst dann, wenn der Handlungsbedarf evident ist - oder in der Sprache der Betriebswirtschaftslehre, wenn sich der „Case for Change“ aufdrängt. Der Grund dafür liegt in der Beobachtung, dass der Begriff der Prävention in der Unternehmenswelt in seiner Bedeutung kaum bekannt ist. Anders als im Sport oder in der Medizin ist der Case for Change kein präventiver, sondern ein kurativer Gedanke. Kaum ein Sportler käme auf die Idee, erst dann zu trainieren, wenn seine Leistungen schwach werden. Er trainiert vor dem Wettkampf und auch zwischen den Wettkämpfen, weil er weiß, dass seine Leistung abnehmen wird, wenn er nicht vorbeugend gegen diese Leistungsabnahme trainiert und seine Potenziale nutzt. Warum ist dieser naheliegende und einsichtige Gedanke nicht auch in der Unternehmenswelt präsent?

Präventives Denken in der Unternehmensführung braucht Zivilcourage

Der Hauptgrund liegt darin, dass Unternehmen eine andere Kultur haben. Erst wenn das Management dem Verwaltungsrat oder der Öffentlichkeit klarmachen kann, dass die bisherige Gangart das Unternehmen in eine Negativspirale bringen wird, ist es legitimiert, einschneidende Entscheidungen zu fällen, mit denen es das Ruder wenden und das Boot in ein gutes Fahrwasser lenken kann. Erklärt ein Leader, dass er Standorte schließen muss, um das Unternehmen zu retten, stößt er auf Verständnis. Erklärt er aber, dass 5 % der Belegschaft abgebaut werden muss, damit das Unternehmen zwei Jahre später nicht 20 % abbauen muss, ist er der Kritik ausgesetzt. Präventives Denken in der Unternehmensführung braucht Zivilcourage und ein tiefes Verständnis, worum es bei Transformation geht.[24]

Die Aufgaben des Managements

Manager machen dann Transformation, wenn sie nicht weiterkommen oder wenn sie die Überzeugung haben, dass das Unternehmen nicht alle seine Möglichkeiten ausschöpft. Soweit die These. Wenn wir davon ausgehen, dass Change in der Natur alles Lebendigen liegt - weil nichts bleibt, wie es ist -, so hat doch das Verharren, die Konstanz, das Durchtragende, die Kontinuität, der „Nicht-Change“ auch seine Berechtigung. Mehr noch: Sind nicht Kontinuitäten wichtig für das Stabile in einem Unternehmen? Warum also sollten Manager sich präventiv mit dem Case for Change befassen?

Gute Leader kümmern sich 80% um die Zukunft des Unternehmens und 20 % um die übrigen Aufgaben