Effectuation - Michael Faschingbauer - ebook

Effectuation ebook

Michael Faschingbauer

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159,99 zł

Opis

Es braucht keine fixen Ziele oder "zündende" Ideen, um zu handeln - der Ansatz von Effectuation stellt klassisches Management-Denken auf den Kopf. Mit Erfolg, denn gerade in schwer einschätzbaren Situationen erzielt die Methode bessere Ergebnisse. In der 3. Auflage neu: - Handlungsanweisungen für die VUKA-Welt (Volatilität - Ungewissheit - Komplexität - Ambiguität) - Fallstudien zu Effectuation im Kontext bestehender Unternehmen - Ausführliche Erläuterungen zur Anwendung von Effectuation in der PraxisMit aktuellen Forschungsergebnissen, zahlreichen neuen Werkzeugen und Fallbeispielen.

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EPUB

Liczba stron: 574




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwort zur 3. AuflageGeleitwort zur 1. AuflageVorwortSchlüsselbegriffe1   Einführung1.1   Prognosen der Zukunft: Drei Gefäße1.2   Erscheinungsformen von Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit1.2.1   Risiko1.2.2   Unsicherheit1.2.3   Ungewissheit1.3   Möglichkeiten und Grenzen der Vorhersage1.3.1   Der Mythos von der brillanten Idee1.3.2   Wer bewertet Ideen?1.3.3   Marktforschung in bestehenden Märkten1.3.4   Alternativen unter Ungewissheit1.4   Zunahme von Ungewissheit1.4.1   Kleine Geschichte der Ungewissheit der letzten 1500 Jahre1.4.2   Komplexität: Das neue Gewand der Ungewissheit1.4.3   Die aktuellen Herausforderungen2   Zwei Arten zu denken2.1   Linear-kausales Denken2.1.1   Der Prozess linear-kausaler Problemlösung2.1.2   Beispiele linear-kausaler Prozesse2.2   Zyklischer Prozess: Effectuation2.2.1   Dynamisches Effectuation-Modell2.2.2   Beispiele zyklischer Effectuation-Prozesse2.3   Situationsabhängig denken, entscheiden und handeln2.3.1   Das ideale Feld für kausales Denken2.3.2   Das ideale Feld für Effectuation2.3.3   Wenn Vorhaben das Feld wechseln3   Die vier Prinzipien von Effectuation3.1   Prinzip der Mittelorientierung3.1.1   Mittelorientierung – Versuch einer Definition3.1.2   Mittelanalyse und Zielvorstellungen3.1.3   Mittelorientierung für Fortgeschrittene3.1.4   Zusammenfassung3.2   Prinzip des leistbaren Verlusts3.2.1   Leistbarer Verlust – Versuch einer Definition3.2.2   Domänen des erwarteten Ertrags3.2.3   Die Praxis des leistbaren Verlusts3.2.4   Leistbarer Verlust für Fortgeschrittene3.2.5   Zusammenfassung3.3   Prinzip der Umstände und Zufälle3.3.1   Das Prinzip der Umstände und Zufälle – Versuch einer Definition3.3.2   Umstände und Zufälle nutzen3.3.3   Umstände und Zufälle für Fortgeschrittene3.3.4   Zusammenfassung3.4   Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften3.4.1   Vereinbarungen und Partnerschaften – Versuch einer Definition3.4.2   Partnerschaften verhandeln3.4.3   Partnerschaften für Fortgeschrittene3.4.4   Zusammenfassung4   Neues in die Welt bringen – Effectuation in der Praxis4.1   Startpunkt unternehmerischen Handelns4.1.1   Der Handlungsanlass4.1.2   Ideen bewerten4.1.3   Anatomie des Handelns4.1.4   Ins Handeln kommen4.2   Stakeholder ins Boot holen4.2.1   Die unternehmerische Beitragseinladung (ASK)4.2.2   Vier Arten der Beitragseinladung4.2.3   Ambivalenzen: Ich frage nicht, weil …4.2.4   Beitragseinladungen üben4.3   Effectuation im Team4.3.1   Handlungsanlässe im Team4.3.2   Möglichkeitsraum und Leitplanken4.3.3   Entscheidungen im Team4.3.4   In Arbeitsetappen vorgehen4.3.5   Besetzung von Teams und Schnellbooten4.4   Eine Strategie wählen (PAVE-Modell)4.4.1   PAVE: Vier Strategien zur Gestaltung der Zukunft4.4.2   Das PAVE-Modell als Navigationshilfe nutzen4.4.3   Beispiel: PAVE und die Schokoladenfabrik4.5   Steuern ohne Landkarte4.5.1   Steuern über die Wahl der Mittel4.5.2   Den leistbaren Verlust steuern4.5.3   Steuern über Umstände und Zufälle4.5.4   Steuern über Vereinbarungen4.5.5   Steuern durch teilnehmendes Beobachten4.5.6   Steuern an erreichbaren Punkten4.5.7   Vorhersagen statt steuern bei erfahrenen Managern4.6   Effectuation und kausale Logik verbinden4.6.1   Hinweise für den passenden Methoden-Mix4.6.2   Kausale Planung für Effectuators4.6.3   Für beide Positionen sorgen4.6.4   Den Gegensatz der beiden Logiken transformieren5   Anwendungsfelder und ausführliche Fallstudien5.1   Überblick5.1.1   Unternehmensgründung und Gründerbegleitung5.1.2   Führung und Management5.1.3   Innovation5.1.4   Unternehmerische Kultur5.1.5   Unternehmerische Organisation5.1.6   Projektmanagement5.1.7   Karriereentwicklung5.1.8   Beratung und Coaching5.1.9   Organisationsentwicklung und Change Management5.1.10   Weitere potenzielle Anwendungen5.2   Unternehmensgründung5.2.1   Fallstudie PicoLAS5.2.2   Ungewissheit – Grundproblem technologiebasierter Gründung5.2.3   Persönlichkeit, Wissen und Netzwerk des Gründers5.2.4   Ideen einem breitem Feedback aussetzen5.2.5   Reifung durch die Unterstützung von Partnern5.2.6   Ein überschaubares Risiko wählen5.2.7   Effectuation und der Businessplan5.2.8   Fazit: Effectuation ist ein wertvolles Instrument für den ungewissen Gründungsprozess5.3   Führung5.3.1   Positive Leadership5.3.2   Nahtstellen von Effectuation und Positive Leadership5.3.3   Die Wahl der Führungs-Perspektive5.4   Innovation5.4.1   Fallstudie Gore & Associates5.4.2   Innovation als Aufgabe jedes Einzelnen5.4.3   Mittelorientierung5.4.4   Leistbarer Verlust5.4.5   Umstände und Zufälle5.4.6   Vereinbarungen5.4.7   Innovation durch Effectuation5.5   Unternehmerische Kultur5.5.1   Fallstudie Procter & Gamble „Passion Club“5.5.2   Epilog5.6   Unternehmerische Organisation5.6.1   Fallstudie Guidewire5.6.2   Elemente von Effectuation-Organisationen5.6.3   Wie Guidewire Effectuation fördert5.6.4   Guidewire Epilog5.6.5   Eine unternehmerisch Perspektive5.7   Projektmanagement5.7.1   Bewährte Methoden mit blindem Fleck5.7.2   Projekte in der PAVE-Matrix einordnen5.7.3   Beispiele unserer Projekte in PAVE5.7.4   Agil und Effectuation kombinieren5.7.5   „Schnellboote“ statt Jahresplanung5.8   Karriereentwicklung5.8.1   Effectuation als Instrument auf dem beruflichen Karriereweg?5.8.2   Entwicklung der Arbeits- und Berufswelt: Gezwungen in die Ungewissheit5.8.3   Der Prozess macht den Unterschied?5.8.4   Perspektive5.9   Beratungs- und Coachingpraxis5.9.1   Situationsbedingungen von Beratungsprozessen5.9.2   Hypnosystemische Prämissen5.9.3   Problemkonstruktionen und „Problem-hypnotische“ Zielentwürfe5.9.4   Kompetenzaktivierende Transformationsprozesse5.10   Organisationsentwicklung und Change Management5.10.1   Change-Anforderungen und Effectuation-Lösungen5.10.2   Konkrete Ideen zur Gestaltung unternehmerischer Change-Prozesse5.10.3   Das unternehmerische Unternehmen: Erste Schritte5.10.4   Ausblick5.11   Weitere Anwendungen5.11.1   Marketing5.11.2   Selbstmanagement5.11.3   Problemlösung5.11.4   Forschung5.11.5   Politik5.11.6   Non-Profit-Organisationen und soziales Unternehmertum5.11.7   Neues Arbeiten in agilen Organisationen6   Toolbox6.1   Tools zum Kontext und Handlungsanlass6.1.1   Ungewissheits-Profiling6.1.2   Navigieren mit PAVE6.1.3   Case for Action6.1.4   Leitplanken-Planung6.1.5   Ideen-Sondierung6.1.6   Ins Handeln kommen (5-Minuten-Trick)6.2   Tools zu Mitteln und Zielvorstellungen6.2.1   Lebenslaufanalyse6.2.2   Best-Self-Feedback6.2.3   Wissenskorridor6.2.4   Netzwerk-Analyse6.2.5   Analyse des Situationspotenzials6.2.6   Globale Richtungsaussagen6.2.7   Landkarte der Zielvorstellungen6.3   Tools zu leistbarem Verlust6.3.1   Kleine Entscheidungen nach leistbarem Verlust6.3.2   Große Entscheidungen nach leistbarem Verlust6.3.3   Leistbarer Energieeinsatz6.3.4   Affektbilanz6.3.5   Gescheiter Scheitern6.4   Tools zu Umständen und Zufällen6.4.1   Routine zum Management des Unerwarteten6.4.2   Katastrophenfantasien6.4.3   Umdeuten von Problemen und Störungen6.5   Tools zu Vereinbarungen und Partnerschaften6.5.1   Stakeholder-Gespräche vorbereiten6.5.2   Stakeholder-Gespräche führen6.5.3   Stakeholder-Gespräche dokumentieren6.5.4   Stakeholder-Gespräche Follow-Up6.5.5   Dialoge am Marktplatz6.6   Tools zum Prozess6.6.1   Lokale Aktionsplanung6.6.2   Marktplatz der Macher6.6.3   Schnellboot-Monitor6.6.4   Gegensätze transformieren: Das erweiterte Tetralemma6.6.5   Effectuation App für die Geschäftsmodellentwicklung7   Effectuation-Forschungsergebnisse7.1   Entrepreneurship-Forschung7.2   Die „Entdeckung“ von Effectuation7.3   Erste Schritte der Effectuation-Feldforschung7.4   Die Messung von Effectuation7.5   Effectuation in speziellen Forschungskontexten7.6   Kritische Auseinandersetzung7.7   Wegweiser für die nächsten zehn JahreDanksagungLiteraturÜber den Autor Gastautorinnen und GastautorenStichwortverzeichnismybook
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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN 978-3-7910-3679-3Bestell-Nr.: 20175-0002ePDF:ISBN 978-3-7910-3680-9Bestell-Nr.: 20175-0151ePub:ISBN 978-3-7910-3883-4Bestell-Nr.: 20175-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartLektorat: Alexander Kurz, StuttgartSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg

August 2017

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Geleitwort zur 3. Auflage

von Saras D. Sarasvathy

Im Jahr 1997 machte ich mich auf die Reise, um zu verstehen, was sehr erfahrene Unternehmer im Zuge des Aufbaus mehrerer Unternehmen mit Erfolgen und Misserfolgen lernen. Nicht jeder Unternehmer, der ein erfolgreiches Unternehmen aufbaut, lernt, was Unternehmertum einen lehren kann. Der Erfolg kann viele Gründe haben, wie zum Beispiel einfach Glück oder einen guten Zugang zu Ressourcen und unternehmerischen Gelegenheiten. Die Erfahrung allein garantiert noch keine Meisterschaft. Um ein Experte[2] in seinem Feld zu werden, muss man Erfahrung mit systematischem Lernen und Anwenden kombinieren. Daher gab es auch Skepsis dahingehend, ob es überhaupt irgendwelche allgemeinen Erkenntnisse aus dem Unternehmertum zu ziehen gäbe.

Angenommen, es gibt diese wertvollen Erkenntnisse: Wie findet man heraus, welche davon die wichtigsten und damit der Schlüssel zur Entwicklung von Expertise im Unternehmertum sind?

Um zu untersuchen, ob und was man systematisch lernen kann und wie man zum Experten-Unternehmer wird, habe ich damals ein aufwendiges Forschungsprojekt basiert auf Methoden aus der Kognitionswissenschaft entwickelt. Zuerst habe ich den Experten-Unternehmer als Person definiert, die unter anderem:

mindestens zehn Jahre Vollzeit-Erfahrung in der Gründung und Führung von Unternehmen hat,

mehrere Unternehmen, darunter erfolgreiche und gescheiterte, gegründet hat,

und mindestens ein Unternehmen an die Börse gebracht hat.

Es gab zum Zeitpunkt der Studie nur 245 Menschen, die all meinen Kriterien entsprachen. Ich schrieb sie alle an und 45 davon waren bereit, an meiner Studie teilzunehmen. Für sie entwickelte ich eine 17 Seiten umfassende Aufgabe bestehend aus zehn Entscheidungssituationen, mit denen jeder Entrepreneur bei der Gründung und dem Aufbau eines neuen Unternehmens konfrontiert ist. Ich ließ alle Experten in meiner Studie diese 17 Seiten in meiner Anwesenheit durcharbeiten, und ich bat sie, laut und kontinuierlich in mein Aufnahmegerät zu sprechen, während sie die Aufgaben rund um die zehn Entscheidungssituationen lösten. Die Idee dabei war, alle von ihnen durch den gleichen[3] Satz ungeordneter Daten wühlen zu lassen und sie dabei die gleichen zehn Entscheidungen treffen zu lassen. Die Transkription ihrer „Laut-Denk-Protokolle“ ermöglichte es mir, die Gemeinsamkeiten dessen, was sie alle im Aufbau einer Vielzahl von verschiedenen Unternehmen gelernt hatten, zu extrahieren. Und da jeder von ihnen bereits jede nur erdenkliche Erfahrung als Entrepreneur – einschließlich Erfolg und Misserfolg – gemacht hatte, konnte ich nicht nur zeigen, was sie gelernt hatten, sondern auch, was das Wichtigste war, das alle von ihnen gelernt hatten. Effectuation ist die Bezeichnung für diese Lehren im Zuge des Entwickelns unternehmerischer Expertise.

Die oben beschriebene Studie war zwar der Schlüssel, sie gab aber nur den ersten Impuls für die Effectuation-Bewegung, die heute auf der ganzen Welt mehr als 200 Forscher und Tausende Lehrende und Beratende umfasst. In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben Menschen wie Michael Faschingbauer im Zuge dieser Bewegung neue Anwendungen und Methoden der Vermittlung von Effectuation entwickelt. Michael war einer der Ersten, die die frühen Publikationen aus der obigen Studie nutzten, um unter anderem im Jahr 2007 ein Programm zur Begleitung von Arbeitssuchenden in Österreich daraus zu entwickeln. Seitdem hat Michael Material für verschiedenste Zielgruppen – von Studenten über Führungskräfte bis zu Mitarbeitern in Unternehmen verschiedener Größen und Branchen und darüber hinaus auch für andere Lehrende und Beratende – entwickelt. In meinem Büro habe ich immer noch ein Arbeitsbuch von Michael, mit dem er 2007 begonnen hat, Effectuation zu vermitteln. Und gleich daneben steht auch noch ein Exemplar der ersten Ausgabe des Buches, das Sie gerade in Händen halten. Für das bin ich sehr dankbar, weil es Effectuation in den deutschen Sprachraum gebracht hat.[4]

Doch was ist Effectuation nun eigentlich? Auf der einen Seite ist es ein Set von Prinzipien, das auf praktische und sofort anwendbare Weise gelehrt und zum Aufbau eines neuen Unternehmens genutzt werden kann. Auf der anderen Seite ist Effectuation ein profundes und detailliertes Framework zum Verständnis von und zum Umgang mit echter Ungewissheit. Echte Ungewissheit bezieht sich auf eine Zukunft, die nicht nur nicht bekannt, sondern nicht wissbar ist. Was Effectuation so tiefgründig macht, ist die Idee, dass die Zukunft nicht vorhergesagt werden muss. Sie kann mit Elementen, die bereits unter unserem Einfluss stehen, co-kreiert werden. Mit anderen Worten, selbst im Falle einer Zukunft, die grundsätzlich nicht wissbar ist, müssen wir die Kontrolle nicht abgeben oder halsbrecherische Risiken eingehen. Wir können einfach nur mit dem, was bereits unserer Kontrolle unterliegt, beginnen und mit anderen kooperieren, die ihrerseits mit uns arbeiten wollen, um alles mögliche Neue zu kreieren, von dem keiner von uns Beteiligten jemals geträumt hätte. Während das Ergebnis immer noch ungewiss ist, erlaubt uns der der Prozess zwei Dinge:[5]

Neues und Wertvolles gestalten, ohne vorher wissen oder genau planen zu müssen, was dieses Neue ist,

und dabei nicht mehr zu verlieren, als wir uns im Prozess zu verlieren leisten können.

In Bezug auf Erfolg und Misserfolg, sagt Effectuation: „Kümmere dich nicht um die Wahrscheinlichkeit von Erfolg und Misserfolg. Wenn du Effectuation nutzt, wirst du – wenn du erfolgreich bist – die Wahrscheinlichkeit von Innovationen erhöhen und – wenn du scheiterst – günstig und rasch scheitern.“ Hinzu kommt, dass wir die Möglichkeit des Scheiterns zwar nicht völlig ausschließen können, wir aber die Kosten des Scheiterns steuern können, da wir uns bereits vorab entscheiden können, was wir zu verlieren bereit sind.

In den letzten zwei Jahrzehnten ist die Effectuation-Bewegung in praktisch jedes Land der Welt vorgedrungen. Die Exponenten der Bewegung lehren das Framework nicht nur, sie entwickeln auch neue Materialien und neue Anwendungen für ganz neue Zielgruppen. So wurden zum Beispiel auch Methoden entwickelt, um gemäß Effectuation im Sinne einer unternehmerischen Pädagogik zu lehren. Effectuation wird in und durch Kunst gelehrt, von Musik und darstellender Kunst bis hin zur Architektur. Es entstand sogar ein Leitfaden zur Friedensstiftung nach Effectuation, um Frieden in Konfliktregionen wie Sri Lanka und Nepal zu verhandeln. Es gibt mittlerweile Effectuation-Spiele an High Schools (wie zum Beispiel in Großbritannien), Peer-Coaching-Franchise-Systeme (wie zum Beispiel iKen1[6] in Indien) und vieles mehr.

In diesem Buch ist es Michael auf hervorragende Weise gelungen, das Effectuation-Framework und den Prozess in ihren Details zu erklären. Er fokussiert dabei vor allem auf den praktischen Teil des unternehmerischen Denkens, Handelns und Interagierens – egal, ob man ein Unternehmen gründen, eine Karrierefrage bearbeiten oder ein Problem in seiner Region, seiner Gemeinde oder seinem Unternehmen lösen möchte. Nach Jahren der Gespräche mit Michael und der Beobachtung dessen, was er mit dem Effectuation-Framework macht und wie er es vermittelt, freue ich mich sehr, das Vorwort für die dritte Auflage dieses Buches schreiben zu dürfen. Und ich freue mich, von ihm zu lernen, und viele weitere Jahre mit ihm daran zu arbeiten, diese weltweite Bewegung zu gestalten, die selbst nach Effectuation-Prinzipien co-kreiert wurde.

Saras D. Sarasvathy

Paul M. Hammaker Professor of Business Administration, University of Virginia, The Darden School

1Siehe www.ikenstartup.com

Geleitwort zur 1. Auflage

von Dietmar Grichnik

Praktikern in wirtschaftlichen Handlungsfeldern bietet das vorliegende Buch einmalige Empfehlungen und Hinweise, wie sie in neuartigen Entscheidungssituationen trotz höchster Unsicherheit handeln können. Das Überraschende dabei ist die Abkehr von bekannten Pfaden der Managementliteratur, die dem unternehmerisch handelnden Menschen in der Wirtschaft oder auf anderen innovativen Gebieten bis dato wenig konkrete Hilfestellung im Umgang mit hoher Komplexität und Unsicherheit gab. Ausgefeilte Marktstrategien, die mit dem besten – effizienten und effektiven – Mitteleinsatz eine optimale Zielerreichung anstreben, greifen zu kurz und bleiben theoretischer Natur dort, wo es Märkte, Marktpreise und Marktreaktionen noch gar nicht gibt. Dem Innovator und Veränderer fehlt es an klassischen betriebswirtschaftlichen Zielkategorien, wenn er etwas vollständig Neues, wie ein innovatives Start-up-Unternehmen, eine neue Branche, einen neuen Markt oder auch nur ein einzelnes Vorhaben in seiner bereits bestehenden Organisation unter Ungewissheit über dessen Ausgang realisieren möchte. Die in diesem Buch vorgestellten Handlungsprinzipien basieren auf dem Effectuation-Ansatz von Saras Sarasvathy, die die Forschungsdisziplin Entrepreneurship in der letzten Dekade maßgeblich geprägt hat.[7]

Die Forschung untersucht dabei relevante Fragestellungen für die Entrepreneurship-Praxis: Wie denken, entscheiden und handeln erfolgreiche Gründer? Gibt es Elemente, die Entrepreneure über Zeit, Branchen und Regionen hinweg gemeinsam haben? Gibt es einen gemeinsamen lehr- und lernbaren Kern zum Unternehmertum? Lassen sich diese auch auf andere Entscheidungssituationen unter Unsicherheit übertragen? Antworten auf diese Fragen liefert der Effectuation-Ansatz. Effectuation beschreibt eine von erfahrenen Entrepreneuren bevorzugte Vorgehensweise der Problemlösung und Entscheidungsfindung. Der Effectuation-Ansatz stellt hierbei nicht bloß eine Abweichung von der kausalen, zielorientierten Vorgehensweise dar, sondern ist vielmehr eine Art des Denkens, die auf einer von kausalem Denken unabhängigen Logik aufbaut. Somit stellt Effectuation einen neuen wissenschaftlichen Zugang zu unternehmerischem Denken und Handeln bei innovativen Geschäftsideen und -modellen dar. Während die kausale Logik auf der Annahme basiert, dass die Zukunft vorhersagbar ist, wird im Sinne des Effectuation-Ansatzes Zukunft als nicht vorhersehbar, sondern als durch menschliches Handeln gestaltbar angesehen. Unternehmerische Gelegenheiten werden geschaffen, nicht gesucht und gefunden. Hierin begründet sich letztlich auch die Namensfindung dieses Ansatzes, da „to effectuate“ am treffendsten mit „bewirken“ übersetzt werden kann. Das Gestalten des Entrepreneurs steht folglich im Vordergrund.[8]

Mit diesem Fachbuch etwas für Praktiker zu bewirken, ist das erklärte (kausale) Ziel des Autors und der Gastautoren. Indem sie sich an die in der Praxis Handelnden und deren Multiplikatoren – Führungskräfte, Coaches und Trainer – wenden, um den Effectuation-Ansatz in die Praxis zu übersetzen, werden sie selbst zu Effectuators. Das Buch von Michael Faschingbauer ist in vielfältiger Hinsicht originell, der Aufbau der Inhalte ist zielstrebig, die Fallstudienanalysen liefern zahlreiche überraschende Erkenntnisse. Höchsten Ansprüchen genügt auch die moderne Buchkonzeption und -gestaltung mit Arbeitsfragen zur Selbstreflexion, vielen anschaulichen Fallbeispielen und einer Toolbox für Praktiker, die eine direkte Anwendung des Erlernten ermöglichen. Das Buch ist daher sowohl für den praktisch Gestaltenden als auch für dessen Berater und Trainer eine höchst empfehlenswerte Lektüre.[9]

Ich wünsche Michael Faschingbauer, den ich 2006 mit dem Effectuation-Ansatz erstmalig konfrontieren durfte, und seinen Gastautoren eine zahlreiche Leserschaft und die ihnen gebührende Aufmerksamkeit, die sie mit diesem Buch verdient haben.

Prof. Dr. Dietmar Grichnik

Ordinarius für Entrepreneurship und Direktor des Instituts

für Technologiemanagement, Universität St. Gallen

Vorwort

Sie müssen in ungewissen Situationen gute Entscheidungen treffen und die Zukunft gestalten? Da sind Sie nicht allein. Für immer mehr Menschen ist das immer öfter der Fall – zum Beispiel dann, wenn sie in einem Unternehmen mit Führungsaufgaben betraut sind, Innovationen hervorbringen, neue Märkte erschließen, Personal- und Organisationsentwicklung betreiben oder in der Rolle des Unternehmers das Unternehmen für die Zukunft neu ausrichten. Aber auch Menschen in der Politik, der Regionalentwicklung und im Non-Profit-Sektor handeln zunehmend unter Ungewissheit – unter komplexen dynamischen, jedoch gestaltbaren Rahmenbedingungen. Vielleicht treffen Sie auch in Ihrem Privatleben und in Ihrer persönlichen Karriereentwicklung öfter auf Situationen, die schlecht bis gar nicht einzuschätzen sind? Möglicherweise sind Sie Beraterin2[10] oder Trainer und stellen fest, dass Ihre Kunden in ihren Vorhaben andere Dinge brauchen würden als ein klares Ziel und einen guten Plan? Doch was brauchen sie stattdessen?

Dieses Buch handelt davon, was wir von erfolgreichen Unternehmern für unsere Vorhaben im Nicht-Planbaren lernen können. Unternehmerinnen haben sich seit jeher dem Ungewissen ausgesetzt und es ist ihnen immer wieder gelungen, in komplexen und dynamischen Umfeldern Neues und Wertvolles zu kreieren. Gelingt es jemandem über längere Zeit wiederholt, Ungewisses in Profitables zu verwandeln, dann haben diese Personen durch Erfahrung gelernt. Sie sind zu Expertinnen geworden. Unternehmer gibt es in unterschiedlichsten Feldern, doch ihnen allen ist gemein, dass sie immer wieder unter Ungewissheit denken, entscheiden und handeln (müssen). Wie wäre es also, wenn man die Expertise erfahrener Unternehmerinnen im Umgang mit Ungewissem beschreibbar und dadurch auch bewusst erlernbar machen könnte?

Die Herkunft von Effectuation

Was lernen Unternehmer über viele Jahre der Praxis unternehmerischen Handelns unter Ungewissheit? Mit dieser Fragestellung machte sich die Entrepreneurship-Forscherin und Kognitionswissenschaftlerin Saras Sarasvathy vor 20 Jahren auf eine höchst fruchtbare Forschungsreise. Mit der Unterstützung von Forschungs-Koryphäen wie dem Wirtschafts-Nobelpreisträger Herbert Simon gelang es ihr in aufwendiger Feldforschung, Schlüsselelemente der Expertise erfahrener Unternehmer zu extrahieren. Sarasvathy formulierte deren Denk-, Entscheidungs- und Handlungsgewohnheiten in einem Prozess und fünf Prinzipien unter dem Namen Effectuation[11]. Effectuation ist eine Art, unternehmerisch zu denken und zu handeln – eine eigenständige Logik, die ohne Prognosen auskommt. Damit lässt sich schlüssig erklären, wie die Experten unter Ungewissheit entschlossen und gleichzeitig mit überschaubarem Risiko Neues in die Welt bringen. Was die Sache besonders interessant macht: Effectuation beschreibt nicht nur, wie Experten unter Ungewissheit vorgehen, sondern macht deren Denkgewohnheiten für jene nutzbar, die keine jahrzehntelange Felderfahrung unter Ungewissheit haben. Eine ständig wachsende Gruppe von Forscherinnen hat mittlerweile die Basis für Effectuation im Unternehmertum gut abgesichert und wertvolle Erkenntnisse über Effectuation in Domänen außerhalb des Unternehmertums gewonnen. Diese finden sich heute unter anderem in weit über 200 wissenschaftlichen Fachpublikationen in internationalen Top-Journals unterschiedlicher Fachbereiche und einer Reihe von wissenschaftlichen Buchbeiträgen wieder. Sie haben den Lauf der Entrepreneurship-Forschung der letzten Dekade geprägt. Dieses Buch schlägt die Brücke von der Wissenschaft in die Praxis. Es macht die aktuellen Erkenntnisse der Effectuation-Forschung für all jene nutzbar, die in den eingangs beschriebenen Feldern unter Ungewissheit agieren. Sie halten die 3. Auflage des Buches in Händen, die auf Basis der steilen Lernkurve der letzten Jahre vollständig aktualisiert wurde.[12]

Lernreise der letzten sieben Jahre

Seit dem Erscheinen der ersten Auflage dieses Buches vor sieben Jahren ist viel Unerwartetes passiert. Ich hatte nicht mit der Auszeichnung „Managementbuch des Jahres“3 gerechnet oder mit der Nominierung auf die Shortlist der fünf wichtigsten deutschsprachigen Wirtschaftsbücher4. Ich war auch überrascht darüber, welch heterogene Interessensgruppe das Thema ansprach, vom (naheliegenden) Unternehmer bzw. der Unternehmensgründerin über Führungskräfte in Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen (darunter Familienunternehmen, Banken, Industriekonzerne, Technologiefirmen, Luftfahrtunternehmern, Medienunternehmen, Kreativunternehmen, Gesundheitseinrichtungen etc.), Berater aller Geschmacksrichtungen, Lehrgangsleiterinnen unterschiedlichster Studienzweige, Protagonisten der Kreativwirtschaft, Politiker bis hin zu Kirchenorganisationen.

Leser haben sich im Konzept wiedererkannt („So ähnlich mache ich das ja immer schon“), haben ihre Erleichterung zum Ausdruck gebracht („Jetzt habe ich eine wissenschaftliche Erklärung dafür“), auch ihre Zweifel geäußert („Stimmt ja, aber bei uns geht das wohl nie“) oder einfach neue Anwendungen erschlossen („Wir probieren das jetzt in unserem Verein / in der Werbung / in der Strategiearbeit / in der Personalauswahl / in der Regionalentwicklung / in unserer Pfarre / bei der Partnersuche / in der medizinischen Forschung …“). Vielen hat das Buch Mut gemacht („Jetzt traue ich mich loszulegen – auch ohne brillante Idee“). Manche habe ihren Ärger zum Ausdruck gebracht („Mein Chef macht das – und das macht mich manchmal wahnsinnig“), andere hatten ob der oben genannten Auszeichnungen auch überzogene Erwartungen („Was ist da nun wirklich neu dran?“), doch kaum jemand scheint das Thema kalt gelassen zu haben.[13]

Als Berater und Autor dieses Buches werde ich heute vielerorts dazu eingeladen, die Verbreitung und den Praxistransfer der dargestellten Konzepte zu unterstützen. Effectuation ist heute Teil der Curricula universitärer Lehrgänge so unterschiedlicher Studienrichtungen wie Entrepreneurship, Innovation, General Management, Projektmanagement, Sales Management, Marketing, Wissensmanagement, Kulturmanagement und Change Management oder als fächerübergreifendes Wahlfach. Das Konzept ist in systemische Beraterausausbildungen integriert und wird von Beraterinnen als Fortbildung gebucht. Effectuation ist attraktives Thema für Key-Notes in Unternehmen, bei Branchenverbänden, Kongressen, Preisverleihungen und Kaminabenden. Unternehmerische Expertise ist der Fokus von firmeninternen und offenen Workshops und Leitidee für Unternehmens- und Organisationsentwicklungsprojekten. Aus der Ausbildung zum Effectuation Expert5 über 15 Tage, die ich mit meinem langjährigen Kollegen René Mauer seit einigen Jahren anbiete, sind erste Experten hervorgegangen, die das Konzept in ihren Handlungsfeldern nutzen und verbreiten. All diese Aktivitäten gaben mir die Gelegenheit, das hier Dargestellte Vergleichen und Diskussionen auszusetzen, auf Anschlussfähigkeit und Praxistauglichkeit zu überprüfen und in seiner Wirkung zu beobachten. Sie waren aber auch ausschlaggebend dafür, dass sich das Konzept in seinen Praxisaspekten und seiner Anwendung weiterentwickeln konnte. Die Lernerfahrungen aus alledem flossen in die Bearbeitung der 3. Auflage dieses Buches ein.[14]

Das neue Alleinstellungsmerkmal

Schon vor sieben Jahren haben sich viele Vordenker, Führungskräfte und Beraterinnen intensiv mit ihr befasst. Heute ist sie als allgegenwärtig und anhaltend akzeptiert: die Ungewissheit. Praktisch jedes aktuelle Buch, in dem es um Wege der Zukunftsgestaltung geht, beruft sich heute auf ihre Zunahme. Die Auseinandersetzung mit dem Unvorhersehbaren wurde vom Orchideenfach zum Mainstream. Seit einigen Jahren haben wir sogar einen neuen Begriff dafür: Die Welt ist VUKA geworden. VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Die Einzigen, für die das alles andere als neu ist, sind erfahrene Unternehmer. Sie haben sich seit jeher auf Gebiete konzentriert und dort Neues gestaltet, die wir heute VUKA nennen. Effectuation ist von seiner Herkunft her zwar alt und bewährt, in der VUKA-Welt jedoch aktueller denn je und weit über das Unternehmertum hinaus wertvoll. Nicht zufällig erleben wir heute auch einen globalen Trend zum Entrepreneurship und Intrapreneurship. Entrepreneure und Intrapreneure sind diejenigen, die auf den Wellen der Ungewissheit surfen, anstatt in ihnen unterzugehen.[15]

Auch auf Seiten der Handlungsanweisungen zum Gestalten unter Ungewissheit haben die letzten Jahre einiges hervorgebracht. Zwar gibt es heute immer noch wenige durchgängige Konzepte. Es zeichnen sich jedoch Trends ab, wie diese beschaffen sein müssen. Die interdisziplinäre Diskussion führt weg von Strategien, die der Komplexität der Handlungssituationen durch der Berücksichtigung von immer mehr Einzelheiten zu begegnen versuchen. Stattdessen häufen sich die Stimmen, die für den Einsatz von einfachen, aber intelligenten Faustregeln (sogenannten Heuristiken) eintreten (vgl. Gigerenzer, 2013, Kahneman, 2011, Taleb, 2008 und 2013, Malik, 2015). Der Managementvordenkers Fredmund Malik bezeichnet diese als Navigationsprinzipien für Neuland und der Risikoforscher Gerd Gigerenzer formuliert: Nach der probabilistischen Revolution brauchen wir eine zweite Revolution, welche Heuristiken ernst nimmt und die Menschheit endlich mit den Fähigkeiten ausstattet, die sie braucht, um mit der ganzen Palette von Ungewissheiten umzugehen. Nun, Effectuation leistet genau an dieser Stelle einen Beitrag: Effectuation ist eine in sich stimmige Logik von intelligenten Heuristiken, die sich – so bestätigt das die Entrepreneurship-Forschung der letzten 20 Jahre – ausgezeichnet zur Zukunftsgestaltung unter Ungewissheit eignet. Effectuation ist somit theoretisch plausibel, ist empirisch belegt und gibt einfache und klare Handlungsanweisungen für eine Welt, die zunehmend VUKA wird.[16]

Wo wir heute stehen

Wir stehen ganz am Anfang hätte ich vor sieben Jahren gesagt. Heute kann ich feststellen: Wir sind unterwegs – gut unterwegs. Doch Effectuation ist noch lange nicht im Mainstream angekommen. Viele Anfangszweifel (Wie wird das Konzept außerhalb der Entrepreneurship-Forschung angenommen? Wird es kritischer Überprüfung durch Experten oder – wichtiger – in der praktischen Anwendung standhalten?) sind ausgeräumt. Bei der Mehrzahl derer, die sich mit der Materie auseinandersetzen, löst diese Neugier, Assoziationen, Inspiration und Ideen für die praktische Anwendung aus. Die Kritik am Konzept fällt in den meisten Fällen konstruktiv und respektvoll aus. Effectuation ist in einen fruchtbaren Dialog mit Konzepten aus anderen Theoriesträngen eingetreten. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse machen Lust auf mehr. Und deutlicher als noch vor einigen Jahren sind die Anzeichen dafür, dass Effectuation nicht nur eine höchst praktische Theorie über unternehmerisches Denken ist, sondern das Potenzial einer Methode in sich trägt: Eine Methode, mit der Menschen unter ungewissen Rahmenbedingungen die Welt gestalten können.

Gebrauchsanweisung für dieses Buch

Um aus der Lektüre dieses Buches optimalen Nutzen zu ziehen, empfehle ich, die ersten drei Kapitel über die Grundlagen von Effectuation vollständig und chronologisch zu lesen. In Kapitel 1[17] befassen wir uns mit drei Phänomenen, die im weiteren Verlauf des Buches eine wesentliche Rolle spielen werden: Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit. Wir klären, warum es vor allem unter Ungewissheit wenig sinnvoll ist, Entscheidungen auf Basis von Prognosen und fixen Zielen zu treffen. Kapitel 2 stellt zwei grundsätzlich unterschiedliche Arten vor, mit der Zukunft umzugehen: linear-kausales Denken und Effectuation. Ausgehend von einer prozessorientierten Sicht auf beide Denkweisen werden die Situationsbedingungen geklärt, unter denen diese jeweils optimal wirksam werden. In Kapitel 3 befassen wir uns ausführlich mit den handlungsleitenden Prinzipien, die Effectuation ausmachen. Immer noch in Abgrenzung zu kausaler Logik erschließen wir die Wirkung und den Einsatz der Prinzipien in der Praxis. Es ist das Herzstück dieses Buches und für das Verständnis von Effectuation unerlässlich.

Kapitel 4 wurde für diese dritte Auflage deutlich erweitert und wird Sie darin unterstützen, die bis dahin erarbeiteten Grundlagen sinnvoll miteinander zu verbinden und in ungewissen Situationen ins Handeln zu kommen. Sie erfahren, wo und wie Sie loslegen können. Wir befassen uns ausführlich damit, wie Sie andere für Ihre Vorhaben gewinnen. Wir betrachten, was sich ändert, wenn Teams in- und außerhalb von Organisationen effektuieren. Wir befassen uns über Effectuation hinaus mit der Wahl von Handlungsstrategien und führen schlussendlich die Denkhaltungen wieder zusammen, die wir zuvor zum besseren Verständnis klar getrennt haben.[18]

In Kapitel 5 – dem umfangreichsten Kapitel dieses Buches – nehmen wir Kontexterweiterungen vor und verknüpfen Effectuation mit einer Reihe konkreter Handlungsfelder. Ich freue mich sehr darüber, dass ich für zentrale Felder namhafte Experten als Gastautoren gewinnen konnte: Zu Wort kommen René Mauer (Unternehmensgründung), Ruth Seliger (Führung), die führenden Effectuation-Forscher Stuart Read, Nicholas Dew, Saras Sarasvathy und Robert Wiltbank (Unternehmerische Organisation), Helfried Faschingbauer (Karriereentwicklung) und Gunther Schmidt (Coaching- und Beratungspraxis). Die dritte Auflage ergänzen zwei neue ausführliche Fallstudien: Bettina Brendle und Eric Heinen-Konschak berichten über ihre Effectuation-Erfahrungen im IT-Projektmanagement der GIZ und Procter & Gamble stellt seinen Effectuation-Lernweg zum Thema unternehmerische Kultur zur Verfügung.

In Kapitel 6 finden Sie in der seit Erscheinen der ersten Auflage stetig wachsenden Toolbox eine Auswahl erprobter Tools samt Beschreibung und Hinweisen für die praktische Anwendung von Effectuation in eigenen Vorhaben. Der Großteil der Tools eignet sich sowohl für die Einzel- bzw. Selbstanwendung als auch für die Anwendung in selbstorganisierten oder moderierten Gruppen.

SP myBook

Während das Buch die Tools im Überblick beschreibt, können Sie die detaillierten Beschreibungen aus dem Online-Angebot von SP myBook[19] herunterladen.

Den Abschluss des Buches bildet das Kapitel 7 zu den Erkenntnissen der Effectuation-Forschung. Dort erfahren Sie Genaueres darüber, in welchem Kontext Effectuation „entdeckt“ wurde, was durch Feldforschung bereits abgesichert wurde und welche Aktivitäten die aktuelle Effectuation-Forschung prägen. In diesem Kapitel werden die Begründerin des Effectuation-Ansatzes Saras Sarasvathy und ihre engsten Forschungspartner ausführlich gewürdigt. Für die gründliche Überarbeitung dieses Kapitels seit der ersten Auflage zeichnet der Effectuation-Forscher René Mauer verantwortlich.

Wenn Sie Effectuation mit Hilfe dieses Buches zunächst einmal kennen und verstehen lernen möchten, dann werden Sie vor allem in den Kerntexten der ersten vier Kapitel sowie den besonders hervorgehobenen „Fallbeispielen“, die jeweils einzelne Elemente von Effectuation illustrieren, fündig werden. Wenn Sie Effectuation auch erproben und anwenden wollen, bieten die als „Arbeitsfragen“ markierten Kästen in den Kapiteln 1 bis 4 die Möglichkeit für Selbstreflexion und den Transfer auf Ihre eigenen Vorhaben. Dazu ist es hilfreich, die Fragen jeweils schriftlich auszuarbeiten. Sobald Sie sich dazu entschieden haben, Effectuation auf ein ganz bestimmtes Vorhaben oder Handlungsfeld anzuwenden, lohnt es sich, einzelne Tools aus der Toolbox systematisch anzuwenden. Im Verlauf des Buches werden Sie dazu jeweils Verweise zum passenden Tool für den gerade behandelten Kontext finden.[20]

Wenn Sie beim Lesen dieses Buchs den Eindruck bekommen, die Welt werde polarisiert in Schwarz und Weiß dargestellt, so ist dies zunächst beabsichtigt. Ich tue das aus didaktischen Gründen und argumentiere im Folgenden über weite Strecken parteiisch für Effectuation. Es liegt mir jedoch fern, Effectuation gegen Ihr bewährtes Wissen und gängige Praktiken auszuspielen. Stattdessen möchte ich Ihnen Effectuation als nützliche Ergänzung anbieten. Dazu grenze ich Effectuation zuerst scharf von linear-kausalem Denken, Entscheiden und Handeln ab und nutze über weite Strecken das Mittel der Überzeichnung. Ich bitte schon vorab um Nachsicht für die dabei getroffenen Vereinfachungen und verspreche, diese im hinteren Teil des Buches wieder aufzulösen.

Graz, im März 2017

Michael Faschingbauer

PS: Falls Sie Ihre Erkundung von Effectuation mit einer persönlichen Erfahrung beginnen möchten, lade ich Sie ein, die Fragen unter www.pave-test.com zu beantworten. Sie erhalten umgehend eine persönliche Auswertung, die Sie im Zuge der Lektüre dieses Buches mit Ihrer Selbsteinschätzung abgleichen können.

2Frauen und Männer bringen unter Ungewissheit Neues und Wertvolles in die Welt. In diesem Buch werden – sofern beide Geschlechter gemeint sind – die männliche und weibliche Form abwechselnd und zufällig gebraucht. Wir hoffen, dass sich dadurch Leserinnen und Leser gleichermaßen angesprochen fühlen.

3Ausgezeichnet durch das Redaktionsteam von managementbuch.de

4Nominierung durch getabstract.de[21]

5Siehe www.effectuation.at/curriculum-effectuation-expert

Schlüsselbegriffe

Effectuation

Die volle Bedeutung des Begriffs Effectuation – ein von der Entrepreneurship-Forscherin Saras Sarasvathy eingeführtes Kunstwort für eine eigenständige Art zu denken und zu handeln (Sarasvathy, 2001a) – wird sich im Laufe des Buches noch ausführlich und in vielen Facetten erschließen. Der Begriff wird im Folgenden in unterschiedlichen Formen verwendet: Effectuators sind Frauen und Männer, die Effectuation anwenden, also bevorzugt nach der Logik von Effectuation denken, entscheiden und handeln. Effectuators effektuieren.

Stakeholder

Der Begriff setzt sich zusammen aus den englischen Wörtern „stake“ für „Beteiligung“ und „holder“ für „Eigentümer“ oder „Halter“. Wenn im Folgenden von Stakeholdern die Rede ist, dann sind damit all jene Personen und Gruppen gemeint, die an einem Vorhaben direkt oder indirekt beteiligt oder davon betroffen sind. Im deutschsprachigen Raum wird „Stakeholder“ immer häufiger mit dem Begriff „Anspruchsgruppen“ für „alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind“6 übersetzt.

Entrepreneurship

lässt sich am besten mit „Unternehmertum“ übersetzen. Entrepreneurship7 meint jedoch weniger die Administration oder den Besitz eines Unternehmens, sondern die schöpferischen und gestalterischen Elemente. Entrepreneure sind also diejenigen, die neue Produkte, Dienstleistungen und Unternehmen in die Welt bringen. Diese Aspekte stehen auch im Vordergrund, wenn im Folgenden von Unternehmern die Rede ist.[22]

Unternehmerisch denken

bezieht sich in diesem Buch auf den schöpferischen und gestalterischen Akt, Neues und Wertvolles in die Welt zu bringen. Unternehmerisch denken und handeln geht weit über wirtschaftliche Aspekte hinaus und umfasst Denken und Handeln in unterschiedlichsten Vorhaben, die dazu beitragen, die Zukunft aktiv und selbstverantwortlich zu gestalten.

6Gabler Wirtschaftslexikon Online; wirtschaftslexikon.gabler.de

7Definitionen lt. Entrepreneurship-Forschung: siehe Kapitel 7.1, S. 298 ff.

1   Einführung

„Es ist alles sehr kompliziert!“ – Mit diesem Ausspruch hat sich ein ehemaliger österreichischer Bundeskanzler in das kollektive Gedächtnis der Österreicher eingebrannt. Das Zitat stammt aus dem Jahr 1983 und verweist auf die Herausforderungen der Zukunft in einer Welt, die damals erst so richtig begann, sich zu einem hochkomplexen Wirkungsgefüge aus gegenseitigen Abhängigkeiten zu vernetzen. Mehr als 30 Jahre später ist immer noch „alles sehr kompliziert“. Wir leben in einer Welt, die sich rasant und dynamisch verändert, und in deren Mehrdeutigkeiten es immer schwieriger wird, verlässliche Prognosen über die Zukunft zu machen. Ganz egal, ob in der Wirtschaft, der Politik oder im Alltag: Wir müssen immer öfter Entscheidungen unter Ungewissheit treffen.

Die meisten unserer Denk- und Entscheidungsgewohnheiten beruhen darauf, Prognosen über die Zukunft zu machen, Ziele zu setzen und daraus abgeleitete Pläne zu entwickeln. Das funktioniert unter bestimmten – voraussehbaren, berechenbaren – Bedingungen ganz ausgezeichnet. Unter Bedingungen der Ungewissheit hingegen hält sich die Wirklichkeit nicht an die Pläne, und die Realität lässt die Ertrags- und Risikoüberlegungen von gestern schon heute als überholt erscheinen. In diesem ersten Kapitel geht es zunächst darum, zu definieren, was Ungewissheit ausmacht und wie sie sich von bloßem Risiko unterscheidet. Dabei wird deutlich, dass viele unserer Denkgewohnheiten unter Ungewissheit an ihre Grenzen stoßen.[23]

1.1   Prognosen der Zukunft: Drei Gefäße

Tageszeitungen haben es seit einigen Jahren nicht mehr leicht. Aus einem Zeitungsbericht über einen Kongress zur Zukunft der Zeitung: „Die Auflagen der Tageszeitungen sanken in den letzten Jahren im Schnitt um 5–10 % jährlich. Damit sind auch die Werbeerlöse aus der Papierzeitung zurückgegangen. Die Erlöse aus digitaler Werbung haben sich im Zeitraum von 2010 bis 2016 hingegen verdoppelt, wenn auch auf einem sehr niedrigen Niveau.“ Seriöse Zeitungen berichten zum größten Teil von Bekanntem. Und das Bekannte liegt meist in der Vergangenheit.

„Für die kommenden Jahre ist von einer weiteren Steigerung der digitalen Erlöse auszugehen. Doch werden diese die Verluste im Printbereich aller Voraussicht nach nicht wettmachen können, da Werbebudgets immer öfter zu Anbietern wie Google und Facebook fließen“, wagt der Redakteur eine Prognose. Prognosen werden immer auf der Basis von Daten aus der Vergangenheit gemacht.[24]

„Insgesamt bröckeln den Zeitungen also auch die Werbeeinnahmen weg. Die unterschiedlichen Online-Angebote der Verlage haben noch keine profitablen Geschäftsmodelle hervorgebracht. Die Todesspirale dreht sich, da mit weniger Einnahmen auch die Kosten reduziert werden müssen. Und das schlägt früher oder später auf die Qualität“, mahnt der Redakteur und zitiert einen Experten: „In zehn Jahren werden wir erstaunt zurückblicken. Wir werden die Medienlandschaft kaum widererkennen.“ Digitalisierung, soziale Medien und die Veränderung der Lesegewohnheiten seien die wichtigsten Einflussfaktoren, mit denen die Zeitungsverlage zu kämpfen hätten. Durch das Internet hätten die Verlage das Privileg ihrer großen Reichweite verloren. Ihre Zukunft ist jetzt ungewiss.

„Medienunternehmen sollten sich der strukturellen Trends bewusst werden und sich die richtigen Fragen stellen, um eine bewusste Veränderung einzuleiten“, schließt der Zeitungsbericht. Als Kommentator hat man es einfacher als die Gestalterinnen. Eine Meinung abzugeben oder eine Prognose, die nicht eintrifft, hat selten persönliche Konsequenzen. Doch die Gestalterinnen in den Zeitungsverlagen müssen Entscheidungen treffen und handeln – aus einer höchst ungewissen Situation heraus.

Ungewissheit ist etwas anderes als Risiko. Frank Knight macht dies in einem einfachen Gedankenexperiment deutlich. In seinem Buch-Klassiker „Risk, Uncertainty and Profit“ greift der Wirtschaftswissenschafter dazu auf das Bild von drei Gefäßen zurück (Knight, 1921). Diese drei Gefäße haben möglicherweise einen wertvollen Inhalt. Man kann jedoch in die Gefäße weder hineinschauen noch ihren Inhalt ertasten. Man muss „blind“ in die Gefäße greifen, um etwas herauszuholen. In ein Gefäß hineinzugreifen hat jedoch einen Preis: Das Herausholen eines Gegenstandes kostet (derzeit) 9 Taler.[25]

Das erste Gefäß ist mit Bällen verschiedener Farbe gefüllt. 20 % der Bälle sind rot – das ist bekannt. Ein roter Ball hat derzeit einen Marktwert von 50 Talern. Gefäß 1 ist also ein Gefäß mit „bekannter Verteilung“. In diesem Gefäß herrscht – zumindest im Moment – kalkulierbares Risiko. Das ist eine wunderbare Sache, wenn wir in das Geschäft mit roten Bällen einsteigen möchten. Wir müssen einfach nur oft genug in Gefäß 1 hineingreifen. Bei 100 gehobenen Bällen (Kosten: 900 Taler) sollten laut Wahrscheinlichkeitsrechnung 20 rote Bälle (Wert 1.000 Taler) zum Vorschein kommen. Wir können daher im Geschäft mit roten Bällen mit positiven Erträgen rechnen, solange sich die Rahmenbedingungen nicht wesentlich ändern. Der Griff ins Gefäß könnte zum Beispiel teurer werden. Oder der Wert der roten Bälle könnte sinken. Mit der Zeit gibt es vielleicht jemanden, der eine Expertise darin entwickelt, schneller, effizienter oder billiger als wir rote Bälle aus dem Gefäß zu fischen. Das würde unseren zukünftigen Gewinn schmälern. Doch zurück zur Gegenwart: Heute wäre das Geschäft mit roten Bällen im Gefäß der bekannten Verteilung ein profitables.[26]

Abb. 1: Unsicherheit und Ungewissheit8

Das zweite Gefäß ist ebenfalls mit Bällen verschiedener Farbe gefüllt. Einige davon sind sicher rot – das sagt uns die Aufschrift des Gefäßes. Wie viele Prozent der Bälle rot sind, ist leider nicht bekannt. Ein roter Ball hat – wie wir bereits wissen – derzeit einen Marktwert von 50 Talern und Hineingreifen kostet nach wie vor 9 Taler pro gehobenem Gegenstand. Wir haben es hier mit einem Gefäß mit unbekannter Verteilung zu tun. Vielleicht sind 80 % der Bälle rot, vielleicht aber auch nur 5 %. In Bezug auf dieses Gefäß herrscht für uns derzeit also Unsicherheit. Sollen wir hier nun in das Geschäft mit roten Bällen einsteigen? Um diese Frage zu klären, können wir Marktforschung betreiben. Wir müssen etwas investieren, um abschätzen zu können, wie hoch der Anteil der roten Bälle im Gefäß ist. Danach können wir immer noch entscheiden, ob wir in diesen Markt einsteigen wollen oder nicht. Die Marktforschung verursacht Kosten in Talern und Zeit. Und auch bei diesem Gefäß kann es uns passieren, dass andere besser mit Kapital ausgestattet sind oder schneller und effektiver an die roten Bälle kommen als wir.

Was aber nun, wenn wir nur vermuten können, was sich in einem Gefäß befindet? Das ist im dritten Gefäß der Fall. Ist das nun ein guter Ort für unser Geschäft mit roten Bällen? Vielleicht sind die roten Bälle gerade in diesem Gefäß besonders häufig. Vielleicht sind viele Bälle im Gefäß, sie haben jedoch ganz andere Farben als rot? Vielleicht ziehen wir beim ersten Griff ins Gefäß einen roten Ball, vielleicht aber auch ein Wattestäbchen? Im dritten Gefäß herrscht Ungewissheit[27]. Niemand weiß, ob es rote Bälle oder überhaupt irgendwelche Bälle enthält. Schon morgen kann es etwas anderes als heute enthalten. Wir wissen nicht, wer etwas ins Gefäß legen oder herausnehmen wird. Es wäre wohl ein höchst riskantes Unterfangen, in diesem Gefäß groß in das Geschäft mit roten Bällen einzusteigen. Wer nämlich ausschließlich nach roten Bällen sucht, ist hoch konzentriert. Und wer sich auf etwas Bestimmtes konzentriert, alle Sinne auf eine Sache fokussiert, der läuft Gefahr, alles andere auszublenden.

In einem Gefäß, in dem Ungewissheit herrscht, kann man auf die Zukunft nur wetten, sie aber nicht prognostizieren. Eine Wette auf genau ein Ergebnis (zum Beispiel rote Bälle) ist dabei sehr riskant – es gibt schließlich noch keinerlei Aussagen über Wahrscheinlichkeiten und Verteilungen. Wir könnten uns jedoch an dem orientieren, was wir bereits haben. Vielleicht kennen wir jemanden, der rote Bälle ins Gefäß legen könnte? Vielleicht haben wir selbst rote Farbe? Vielleicht wissen wir von einer guten Bezugsquelle für Bälle? Vielleicht treffen wir heute Nachmittag jemanden, der entweder Farbe oder Bälle oder Zugang zu einem von beiden hat? Es kann aber auch sein, dass wir im Zuge unserer Mittel-Erkundung jemandem begegnen, der nicht rote, sondern blaue Farbe hat. Oder jemanden kennenlernen, der über Informationen darüber verfügt, was in diesem Gefäß von größerem Wert als Bälle – egal, ob rote oder blaue – sein könnte? Oder wir schließen eine Kooperation mit jemandem, der uns – auf Basis seiner Erfahrung – dabei unterstützt, dieses Gefäß günstig und risikoarm zu erschließen?[28]

Unter Ungewissheit hat es recht wenig Sinn, ein klares Ziel „rote Bälle“ zu formulieren, aufwendig an der Rote-Bälle-Strategie zu basteln oder große Investitionen auf Basis einer wackligen Rote-Bälle-Annahme zu tätigen. Stattdessen können wir mit einer Rote-Bälle-Idee starten und in ganz kleinen Schritten beginnen, das Gefäß zu formen. Unterwegs darf sich die Idee verändern – aus Bällen dürfen Quader werden, aus Rot wird eine andere Farbe. Was schlussendlich das Ziel ist, entscheiden dabei nicht wir allein, sondern auch Umstände und Zufälle und die Ideen anderer, die sich darauf einlassen, mit uns gemeinsam das Gefäß zu gestalten.

1.2   Erscheinungsformen von Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit

Gedankenexperimente haben gegenüber Feldexperimenten einen großen Vorteil: Sie finden in einem Labor statt, in dem man optimale und störungsfreie Bedingungen schaffen kann. Beispielsweise kann man die Gefäße für die Suche nach roten Bällen (oder Wattestäbchen) gedanklich sorgfältig beschriften und alle anderen Gefäße aus dem Labor räumen. Im Feld des Alltags müssen wir uns mit ganz anderen Bedingungen herumschlagen. Es ist sogar nicht immer offensichtlich, was überhaupt als Gefäß gilt.[29]

1.2.1   Risiko

Tageszeitungen betrachteten ihr Handlungsfeld in der Vergangenheit als Gefäß des Typs 1. Es ging dabei allerdings nicht um rote Bälle, sondern um Kundenverhalten, Auflagenentwicklung, Werbeeinnahmen und Marktanteile am Zeitungsmarkt. Die Verteilungen waren bekannt, bestens in Medienanalysen dokumentiert und veränderten sich eher langsam. Gefäße des Typs 1 stehen für Risiko. Unter Risiko – bei bekannten Verteilungen – ist es vernünftig, möglichst genau zu prognostizieren, zu analysieren und zu planen, bevor man handelt. Hier wird mit Ressourcen eher geklotzt als gekleckert. Die Konzentration aller Mittel auf ein klares Ziel kann dabei sehr von Vorteil sein. Bekanntes Risiko bietet optimale Bedingungen für kausales, zielgerichtetes Denken, Entscheiden und Handeln. Diejenigen, die mehr wissen, mehr Mittel besitzen, über die passenden Kernkompetenzen und die bessere Wettbewerbsstrategie verfügen und sich voll auf rote Bälle konzentrieren, haben in dieser Situation die besten Chancen.

So wurde der deutschsprachige Zeitungsmarkt im Wesentlichen schon seit Jahrzehnten von denselben Playern gestaltet. Sie kämpften mehr oder weniger erfolgreich um Leserreichweite, Marktanteile und Werbeetats, und dies zunehmend gegen neue Player wie Google oder Facebook. Viele Jahre lang leisteten Prognose, Analyse und Planung gute Dienste. Auf Basis ihrer Prognosen und Analysen haben die Verlage neue Ziele gesetzt und ihr Angebot laufend überarbeitet. Doch was tun, wenn durch die eingangs beschriebenen Entwicklungen die Prognosen allesamt nach untern weisen? Wo kommen die richtigen Ziele her, wenn die Papierzeitung als tot gilt, die digitalen Angebote nicht profitabel sind und auch der Anteil am Werbekuchen immer kleiner wird? Was tun, wenn die roten Bälle immer weniger werden? Diese Probleme lassen sich innerhalb des Gefäßes des Typs 1 nicht zufriedenstellend adressieren.[30]

Da es – wie bereits angedeutet – nicht immer einfach ist, zu identifizieren, mit welcher Art von Gefäß man es bei einem bestimmten Vorhaben zu tun hat, soll die Zuordnung im Folgenden jeweils anhand einiger konkreter Beispiele illustriert werden.

So hat man es wahrscheinlich mit Gefäß 1 – kalkulierbares Risiko – zu tun, wenn man …

den dritten Eissalon oder die fünfte Boutique in einer hippen Einkaufsstraße eröffnet,

als deutscher Mobilfunkanbieter in den tschechischen Markt expandiert,

eine weitere Zahnpasta-Sorte entwickelt und als Erweiterung des bestehenden Sortiments vermarktet,

sich für eine ausgeschriebene Stelle als Kundenbetreuerin bei einer großen Bank bewirbt,

einen Lohnbuchhalter mit einem klar definierten Stellenprofil sucht,

ein Fachbuch eines bekannten Experten zum Thema Teamentwicklung verlegt,

einen Hersteller von Rasenmähern bei der Optimierung seiner Logistik-Kette berät,

das Budget für Büroausstattung im kommenden Jahr plant,

das fünfte Semester des Jura-Studiums beginnt,

den Bau eines Einfamilienhauses plant,

das unter Sammlern begehrte „Weiße Album“ der Beatles (Limited Edition!) über eBay zum Verkauf anbietet,[31]

Violine in einem klassischen Orchester spielt oder

Kalbsgulasch nach einem alten Wiener Rezept zubereitet.

1.2.2   Unsicherheit

Wenn im Fußball Österreich gegen Deutschland antritt, so ist der Ausgang unsicher. Wir haben es mit einem Vorhaben des Gefäßes 2 zu tun. Es liegen zwar viele Daten über beide Mannschaften und deren Performance in den vergangenen Spielen vor. Man kann durch Recherche auch sehr viel über Form und Befindlichkeiten aller Beteiligten – inklusive der Schiedsrichter – herausfinden. Sogar über das Publikum ist einiges bekannt. Man kann über Daten aus der Vergangenheit oder Befragungen unter den Fans gute Prognosen darüber erstellen, wie viele Menschen zum Spiel kommen oder sich das Spiel im Fernsehen ansehen werden. Ort, Zeit und Regeln für das Spiel sind fixiert. Es gibt drei mögliche Ergebnisse: Sieg der einen Mannschaft, Sieg der anderen oder Unentschieden. Und trotzdem lässt sich nicht mit Sicherheit sagen, wie das Spiel ausgehen wird. Man kann allerdings eine qualifizierte Meinung über ein wahrscheinliches Ergebnis haben. Wer auf das eine oder andere Team wettet, kann sich am Mainstream orientieren, muss dann aber schlechtere Quoten in Kauf nehmen. Manchmal gewinnen jedoch gerade diejenigen die Wette, die – aus welchen Motiven auch immer – auf den Außenseiter setzen. Gefäß 2 ist also nicht mehr in gleichem Maße berechenbar wie Gefäß 1. Vorhersagebasierte Strategien sind hier noch rational und sinnvoll, man kann aber auch mit Strategien, die ohne Vorhersage der Zukunft auskommen, gute Ergebnisse erzielen.[32]

Man hat es wahrscheinlich mit Gefäß 2 – Unsicherheit – zu tun, wenn man …

mit einer in Italien bereits erfolgreichen Franchise-Boutique in einer hippen Züricher Einkaufsstraße startet,

als deutscher Mobilfunkanbieter nach Nordafrika expandiert,

sein Sortiment an biologischen Körperpflegeprodukten um Zahnpasta erweitert,

sich blind – also ohne vorherige Ausschreibung – als Kundenbetreuer bei einer Bank bewirbt,

eine Produktmanagerin für eine neue Produktlinie sucht,

das erste deutschsprachige Fachbuch zum Thema Effectuation verlegt,

ein Unternehmen bei seinem Kostensenkungs-Vorhaben begleitet,

das Budget für die Entwicklungsausgaben im kommenden Jahr erstellt,

in das erste Semester eines Studiums eintritt,

den Bau eines Flughafens plant,

das unter Sammlern begehrte „Weiße Album“ der Beatles (Limited Edition!) auf Flohmärkten sucht,

als eingespielte Jazz-Band auf Tournee geht oder

neue Varianten auf Basis seines Lieblings-Kuchenrezepts entwickelt.

1.2.3   Ungewissheit

Das Ergebnis eines Fußballspiels zwischen Österreich und Deutschland ist nicht ungewiss, bloß unsicher. Doch wie sähe dann ein Spiel unter echter Ungewissheit aus? Es begänne vielleicht damit, dass wir zum Anfang nicht wissen, wer überhaupt mitspielt und wer Interesse daran haben könnte, zuzusehen. Wir könnten mit der Annahme starten, es handle sich um Fußball. Doch dann betritt jemand anderer das Spielfeld, um Basketball zu spielen, und es wäre ohne weiteres möglich, dass irgendwo plötzlich Tennis-Schläger und Golfbälle auftauchen. Mit der Zeit bildet sich vielleicht tatsächlich ein Spiel heraus. Der Spieler, der uns nun schon zum dritten Mal eine Kokosnuss zuspielt, gehört wohl zu unserem Team. Zuschauer kommen und gehen. Mit der Zeit bilden sich feste Regeln heraus, nach denen das Spiel weiter abläuft. Auch die Grenzen des Spielfelds werden allmählich sichtbar. Was in einem Gefäß des Typs 3 begonnen hat, ähnelt mit der Zeit immer mehr dem, was wir schon aus Gefäß 2 kennen.[33]

Das Gefäß 3 steht für Knight´sche oder „echte“ Ungewissheit. Wir können einfach nicht wissen, wie groß dieses Gefäß ist, was es heute enthält und wie sich seine Größe und sein Inhalt bis morgen verändern werden. Und genauso wie uns geht es auch allen anderen. Was sich in diesem Gefäß abspielt, kann von niemandem gewusst, aber von vielen beeinflusst werden. Das heißt nicht, dass hier die Chancen automatisch geringer oder das Risiko größer sein müssen als bei Gefäß 1 oder 2. Es hängt alles ganz davon ab, welchen Zugang man dem Gefäß gegenüber wählt. Das Gefäß bietet gute Bedingungen für jene, die gelernt haben, Ziele in der Schwebe zu halten und sie permanent auf Basis der aktuellen Umstände zu verändern. Auch sein Netzwerk zu nutzen, sich von anderen beeinflussen zu lassen, kleine Schritte mit geringem Einsatz zu machen und das Ergebnis jeden Schrittes als wertvolle Information willkommen zu heißen, kann hier von Vorteil sein. Gefäß 3 ist das ideale Spielfeld für Effectuation – eine Strategie, mit der aus Ungewissheit Neues kreiert werden kann.[34]

Man hat es wahrscheinlich mit Gefäß 3 zu tun, wenn man …

die erste Selbstbedienungs-Eisdiele des Landes eröffnet,

als Unternehmen der Bekleidungsindustrie Handy-Verträge in sein Sortiment aufnimmt,

ein Verfahren entwickelt, das einem das lästige Zähneputzen erspart,

einen Bankenvorstand bei einem Elternabend kennenlernt und einen neuen Job angeboten bekommt,

einen geeigneten Kandidaten für die interne Stabstelle „Vernetzung und Synergien“ sucht,

als Tageszeitung in die Vermarktung und den Vertrieb regionaler Produkte einsteigt,

ein globales Unternehmen in einem Veränderungsprojekt begleitet,

Mittel für ein F&E-Projekt bekommen möchte, das zunächst nichts mit dem Kerngeschäft des Unternehmens zu tun hat,

die Revitalisierung einer urbanen Einkaufsstraße anstrebt, die durch Einkaufszentren am Stadtrand bedroht ist,

auf dem Flohmarkt auf die Suche nach etwas Wertvollem geht,

eine Theatergruppe für Improvisations-Theater gründet oder

mit dem kocht, was im Kühlschrank und den Vorratsschränken zu finden ist.

Doch was bedeutet dies nun für die Tageszeitungen? Mit welcher Art von Gefäß sind sie konfrontiert, wenn es um ihr weiteres Bestehen geht? Die meisten Tageszeitungen scheinen ihren Markt neuerdings als Gefäß des Typs 2 zu betrachten. Ein Markt, den es zu beobachten und zu interpretieren gilt. Durch die Digitalisierung kommen neue Bälle in anderen Farben ins Spiel und Trends zeichnen sich ab. Doch kann die Markt- und Trendforschung einem sagen, was zu tun ist?[35]

Was wäre für Tageszeitungen nun anders, wenn sie ihren Markt als Gefäß des Typs 3 betrachteten? Sie würden wohl etwas weniger Energie darauf verwenden, nach den bekannten roten und blauen Bällen zu fischen. Auch mit Analysen und Prognosen, welche Bälle in Zukunft wertvoll sein könnten, würden sie weniger Zeit verbringen. Stattdessen würden sie ihr Umfeld als zwar nicht vorhersehbar, aber durch das eigene Handeln gestaltbar annehmen: Mitarbeiter der Tageszeitung können sich daranmachen, die Zukunft mit anderen auszuhandeln. Dazu können sie bei dem beginnen, was bereits verfügbar ist: Ihrem hohen Bekanntheitsgrad, ihren hohen Vertrauenswerten und ihrem ausgezeichneten Netz an Beziehungen zu ihren Lesern, Abonnenten und Werbekunden.9 Bei diesen vorhandenen Mitteln beginnend können sie zum Beispiel Kooperationen mit Unternehmen anstreben und gemeinsam Dienstleistungen entwickeln. Sie können die eigene Marke und Reputation nutzen und Veranstaltungen oder Konferenzen organisieren. Sie können auch Gründerinnen ins Boot holen und gemeinsam digitale Vermarktungsformen und neue Geschäftsmodelle entwickeln. Sie können andere ins Boot holen, die ebenfalls mit der Digitalisierung kämpfen. Sie können mit anderen Medienunternehmen zusammenarbeiten und neue Wege der Angebotsgestaltung erschließen oder Ressourcen gemeinsam nutzen. Sie können viele unternehmerische „Schnellboote“ losschicken und dort weitermachen, wo diese Boote neues Land entdecken, wo Energie fließt, und wo andere Partner sich einklinken und Wert entsteht. Was auch immer die Verlage im Gefäß 3 beginnen, Prognosen würden ihnen dabei nicht weiterhelfen. Stattdessen würde es darauf ankommen, mit dem was schon da ist, ins Handeln zu kommen und zu gestalten, ohne dabei Kopf und Kragen zu riskieren. „Früh und günstig scheitern“ würde das Motto sein, und nicht „Bis zum bitteren Ende dem Plan folgen“.[36]

Eine Prognose hat jedoch im Gefäß 3 in jedem Fall eine recht hohe Eintrittswahrscheinlichkeit: In zehn Jahren werden wir erstaunt zurückblicken. Wir werden die Medienlandschaft kaum wiedererkennen.

1.3   Möglichkeiten und Grenzen der Vorhersage

„Lasst und das doch einfach mal von der Zukunft her denken.“ Das klingt plausibel. Entsprechend groß ist auch die Aufmerksamkeit, die wir der Vorhersage der Zukunft widmen. Nur wenn wir eine klare Vorstellung über die Zukunft haben, können wir als Gestalterinnen uns schon heute den besten Platz in selbiger ausmalen. Doch wie steht es eigentlich mit unserer Fähigkeit, die Zukunft vorherzusagen? Wer sich mit den Begriffen Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit auseinandergesetzt hat, kommt zum Schluss: „Es kommt darauf an“. Um das zu verdeutlichen, werfen wir einen genaueren Blick auf zwei Konstrukte, die wir gewohnheitsmäßig mit der Gestaltung der Zukunft verbinden: Der Idee für ein Vorhaben, die einen günstigen Ausgangspunkt bietet, ins Handeln zu kommen. Und der Marktforschung, die wir dazu nutzen, die guten von den schlechten Ideen zu unterscheiden.[37]

1.3.1   Der Mythos von der brillanten Idee

Es erscheint so selbstverständlich, dass es kaum hinterfragt wird: Am Anfang eines erfolgreichen Vorhabens steht eine brillante Idee. Doch ist dem wirklich so? Starbucks startete zunächst mit der Idee, hochwertige Kaffeesorten in die USA zu importieren und zu rösten – während der ersten Jahre seiner Geschäftstätigkeit bereitete Starbucks jedoch keine einzige Tasse Kaffee zu. FedEx basierte anfänglich auf der Idee, Ersatzteile rasch zustellen zu können – heute ist daraus ein weltweit operierender Frachtdienst geworden. Bill Gates musste Microsoft gründen, weil er keinen Job als Basic-Programmierer bekommen hat. Mark Zuckerberg wollte Studierende am Campus von Harvard vernetzen und gründete erst lange danach Facebook. Und am Anfang des legendären Zauberwürfels stand die Idee von Ernö Rubik, ein Lehrmittel für die Schulung des räumlichen Vorstellungsvermögens in seinen Design-Vorlesungen zu entwickeln. Viele Vorhaben wurden erst dadurch wirklich erfolgreich, weil sich das ursprüngliche Konzept veränderte. Auch hinter der Schaffung des Internets standen ganz andere Ideen: Die Entwicklung des ARPAnet, eines Vorgängers des Internets, war zunächst militärisch motiviert und vernetzte Forschungseinrichtungen, die mit dem US-Verteidigungsministerium zusammenarbeiteten. Auch nach der sukzessiven Öffnung und Internationalisierung des ursprünglichen Regierungsnetzes bestand das Hauptinteresse der Beteiligten darin, Universitäten zu vernetzen und Rechenleistung gemeinsam nutzen zu können. Niemand der Internet-Pioniere dachte in den 1970er- und 1980er-Jahren daran, dass über das Netz einmal geworben, eingekauft, Politik gemacht, geschweige denn Musik verbreitet, ferngesehen oder telefoniert werden würde.[38]

Entgegen landläufiger Meinung muss man nicht immer das Ende im Auge haben, um bahnbrechende Vorhaben beginnen zu können. Doch wir scheitern mitunter am Mythos der genialen Idee. Anstatt loszulegen, sagen wir: „Ich würde alles tun, wenn ich nur wüsste, was.“ Bedeutet das, dass die Idee keine Rolle spielt? Nicht unbedingt. Doch wie will man ohne Vorhersage der Zukunft feststellen, was eine gute Idee ist?

Fallbeispiel
TV Guide Trivia

„Die Leute glauben, man soll erst etwas unternehmen, wenn man eine geniale Idee hat, die die Welt verändern wird. So funktioniert das aber nicht. Die genialen Ideen sind ganz selten. Man macht einfach etwas ein bisschen besser als die anderen. Man nimmt etwas Existierendes und versieht es mit einem Extra. Das Ganze ist wie beim Scrabble: Man fügt einen Buchstaben hinzu und bekommt die Punkte für das ganze Wort.“10 Robert Reiss ist Mehrfach-Gründer und gründete u. a. einige sehr erfolgreiche US-amerikanische Unternehmen. Er fällt damit in die Kategorie derer, nach denen Effectuation modelliert wurde. Reiss ist dafür bekannt, zu handeln, ohne große Risiken einzugehen. In einer seiner Unternehmungen brachte er „TV Guide Trivia“ heraus, eine auf der Fernsehwelt basierende Variante von Trivial Pursuit. Er gewann das auflagenstarke Medienmagazin TV Guide als Partner und kreierte einen Geschäftserfolg als Zwei-Personen-Unternehmen ohne eigenes Kapital, eigene Entwicklung oder eigene Produktion. Und letztlich ohne brillante Idee – nachdem Trivial Pursuit gerade boomte, war es einfach naheliegend, ein Quiz-Spiel rund um das Medium zu produzieren, vor dem Erwachsene im Jahr 1984 den größten Teil ihrer Freizeit verbrachten: dem Fernseher.[39]

1.3.2   Wer bewertet Ideen?

Es gibt unzählige Verfahren, die dabei helfen sollen, Ideen zu bewerten. Die erste wesentliche Frage lautet jedoch: Wer entscheidet überhaupt, ob eine Idee gut ist? Je nachdem, wen wir fragen, werden wir zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen.

Man kann zum Beispiel Feedback zu den eigenen Ideen einholen. Wir fragen diejenigen, die sich in der Sache rund um die Idee auskennen. Und wir gehen zu denen, die letztlich Nutznießer oder Kundinnen der verwirklichten Idee sein sollen. Der Mechanismus ähnelt dem der Bewertung in sozialen Netzwerken: Wir halten etwas für gut, wenn es „Likes“ der Feedbackgeber erhält, denen wir vertrauen. Wir vergessen dabei, dass ein „Like“ für eine Idee etwas sehr Unverbindliches ist und wenig über zukünftiges Verhalten aussagt.

Man kann aber auch Gremien bilden, die die Unterscheidung zwischen guten und weniger guten Ideen treffen sollen. In Unternehmen bestehen diese Gremien großteils aus Entscheidungsträgerinnen im Management. Auch im politischen Prozess werden Vorhaben in Gremien bewertet und selektiert. In der Praxis reicht die Palette von basisdemokratisch (alle bestimmen mit) bis zu diktatorisch (einer sagt, was gut ist).[40]

In Businessplan-Wettbewerben versucht eine Jury aus Fachleuten zu beurteilen, ob eine Geschäftsidee gut ist. Laut mehreren Studien unter Preisträgern solcher Wettbewerbe gibt es jedoch keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Erfolgen in Businessplan-Wettbewerben und einem späteren Geschäftserfolg. Ripsas et al. haben beispielsweise in zwei empirischen Untersuchungen den Zusammenhang von Planungsqualität und Unternehmenserfolg bei Teilnehmern an deutschen Businessplan-Wettbewerben untersucht und keine signifikante Beziehung festgestellt (Ripsas, Zumholz & Kolata, 2008).

Eine weitere Studie unter Gründerinnen von Inc.-500-Firmen11 ergab, dass nur 28 % der erfolgreichen Unternehmerinnen einen formalen Businessplan erstellt hatten. 71 % der Gründer replizierte oder erweiterte Ideen aus einer früheren Festanstellung. 20 % stießen mehr oder weniger zufällig auf ihre Ideen. Nur 4 % wandten systematische Verfahren zur Identifikation und Bewertung von unternehmerischen Gelegenheiten an. Und nur 12 % der Inc.-500-Firmen gaben an, sie hätten vor der Gründung formelle Marktforschung betrieben (Bhidé, 2000).

Fragt man visionär orientierte Entscheider um Rat bei der Ideenauswahl, wird man oft auf das Vertrauen in die eigene Intuition verwiesen: Eine Idee sei dann gut, wenn man an sie glauben kann, ganz egal, was andere dazu sagen. Auch dieses intuitive Verfahren beruht jedoch darauf, die Zukunft vorherzusagen.[41]

Doch man kann Ideen auch auswählen, ohne die Zukunft vorherzusagen. Erfahrene Unternehmerinnen würden dabei so vorgehen: Sie bilden kein Gremium, das entscheidet, sondern sie bilden ein Netzwerk aus Stakeholdern. Ihre eigene Bereitschaft, für eine Idee einzutreten, filtert, welche Ideen sie nach außen tragen. Eine Idee ist für sie dann gut, wenn sie dafür Stakeholder binden können, die so sehr an die Idee glauben, dass sie Risiko und Verantwortung für deren Umsetzung übernehmen. Sie sind nicht an der Meinung von Experten, sondern an Vereinbarungen mit Stakeholdern interessiert und machen mit ihren Ideen keine Umfragen, sondern Geschäftsabschlüsse.

1.3.3   Marktforschung in bestehenden Märkten

Marktforschung ist ein großes Geschäft. Unternehmen und Organisationen geben Jahr für Jahr wachsende Beträge für die Vorhersage der Zukunft aus. Die Marktforschungs-Branche bringt ständig anspruchsvollere Methoden hervor, um Marktdaten systematisch zu sammeln, aufzubereiten, zu analysieren und zu interpretieren. Das Ziel ihrer Bemühungen ist ambitioniert: Die generierten Informationen sollen die Basis für kluge Entscheidungen bilden, wenn Unternehmen und Organisationen ihre Zukunftsvorhaben festlegen. Ergebnisse der Marktforschung sollen es ermöglichen, Chancen und Risiken zu antizipieren, Strategien zu formulieren, Ziele auszuwählen und Aktivitäten zu planen. Parallel zu klassischer Marktforschung agieren die Protagonisten der Trend- und Zukunftsforschung. Diese versuchen, gesellschaftliche, wirtschaftliche, technologische, politische und soziokulturelle Entwicklungen mittel- und langfristig vorherzusagen. Die Empfänger der Vorhersagen über die Zukunft sind Menschen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, die daraus abzuleiten versuchen, was sie tun sollen.[42]

So viel Information über die Zukunft – und trotzdem scheint es nicht einfacher zu werden, sich entsprechend dieser Prognosen auszurichten. Eine Studie des globalen Marktforschungsunternehmen GfK12 weist aus, dass in Deutschland 70 % der neu eingeführten Konsumgüter zum Flop werden – zwei Drittel davon bereits im ersten Jahr. Das entspricht Fehlinvestitionen im Umfang von 10 Milliarden Euro pro Jahr. Die Ursachen ortet GfK in fehlendem Innovationsgrad der Produkte, schlechtem Preis-Leistungs-Verhältnis, mangelhafter Zielgruppenstruktur und Fehler in der Markenpolitik – und empfiehlt den Unternehmen, Marktforschungsdaten besser zu nutzen. Doch Marktforschung garantiert keine Erfolge, ganz egal, wie sorgfältig sie durchgeführt wird. Im besten Fall kann sie einen vor groben Fehlentscheidungen bewahren. Sie ist aber nicht einmal annähernd dazu geeignet, Entscheiderinnen Sicherheit zu bieten (Krasser, 1995).

Aussagen über die Akzeptanz von Angeboten aller Art sind in erster Linie dann sinnvoll, wenn sie bestehende und bekannte Märkte (Gefäß 1) betreffen. Es ist bereits schwierig genug, verlässliche Informationen darüber zu gewinnen, warum jemand eine Alternative (Produkt, Dienstleistung, Partei, …) einer anderen vorzieht. Noch schwieriger wird es, wenn man vorhersagen möchte, wie sich Wünsche, Vorlieben und Bedürfnisse in der Zukunft entwickeln werden. Das hat unter anderem damit zu tun, dass Menschen nicht wissen können[43], was sie morgen wollen oder brauchen. Menschen können sich zwar Bilder der Zukunft machen und vorausschauend planen. Sie sind jedoch schlecht darin, sich vorzustellen, wie sie sich fühlen werden, wenn sie in dieser Zukunft angekommen sind (Gilbert, 2006). Das trifft schon auf die Frage zu, wie es uns gehen wird, wenn wir im Lotto gewonnen haben.13 Erst recht unmöglich ist es, sich vorzustellen, wie sehr uns ein bestimmtes neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder sonst etwas Neues gefallen wird, wenn es dieses Neue noch nicht gibt.