Dlaczego dobre produkty się nie sprzedają, czyli jak działa marketing ebook

Wstęp

Czy mar­ke­ting w teo­rii jest ła­twiej­szy niż w prak­tyce? Trudno to roz­strzy­gnąć, ale fak­tem jest, że wielu mar­ke­tin­gow­ców wal­czy co­dzien­nie nie tylko z tym, co ro­bią, ale także, a może przede wszyst­kim, ze zro­zu­mie­niem, dla­czego to ro­bią. Dla­czego, za­rzą­dza­jąc marką, wy­ko­nują właś­nie te dzia­ła­nia? Dla­czego ko­mu­ni­kują to, co ko­mu­ni­kują? Dla­czego uwa­żają okre­ślone ar­gu­menty za naj­bar­dziej prze­ko­nu­jące? I skąd mają wie­dzieć, czy te dzia­ła­nia są opty­malne z punktu wi­dze­nia za­mie­rzo­nych efek­tów?

Wszy­scy dzia­łają z pew­no­ścią, która wska­zy­wa­łaby na to, że nie ma dy­le­ma­tów, a wszel­kie wąt­pli­wo­ści zo­stały już dawno roz­strzy­gnięte. Gdy ro­bota wre, nie wi­dać nie­pew­no­ści za­ło­żeń. Tylko cza­sem oka­zuje się, że sprawy nie idą tak, jak po­winny. Re­zul­taty są roz­cza­ro­wu­jące i nie wia­domo dla­czego. Czy po­wo­dem jest to, że źle re­ali­zo­wa­li­śmy dzia­ła­nia, czy to, że same dzia­ła­nia zo­stały źle do­brane do ce­lów? A może cele zo­stały oparte na nie­wła­ści­wych za­ło­że­niach? Od tych py­tań może roz­bo­leć głowa. W co­dzien­nej pracy w ogóle nie ma na nie czasu. Trzeba coś ro­bić, wal­czyć, nie pod­da­wać się. Nor­wid wy­ra­ził obawę, że trudno spo­dzie­wać się cze­goś po­czci­wego, gdy wskaź­nik ener­gii wy­nosi 100, a wskaź­nik in­te­li­gen­cji 3. Może więc nie cho­dzi o samo po­mna­ża­nie fer­mentu i więk­szą ak­tyw­ność? Może, dla od­miany, warto się za­trzy­mać i za­sta­no­wić, czy to wszystko ma sens.

Tym ra­zem nie cho­dzi o głę­bo­kie ana­lizy i zło­żone mo­dele. Tym ra­zem cho­dzi o fun­da­men­talne py­ta­nia, na które od­po­wie­dzi cią­gle nie są pewne dla wielu mar­ke­tin­gow­ców oraz tych, któ­rzy mar­ke­tin­gow­cami nie są, ale mu­szą po­dej­mo­wać mar­ke­tin­gowe de­cy­zje. Zwy­kłe py­ta­nia o pod­stawy, py­ta­nia, na które nikt nie od­po­wie­dział albo od­po­wie­dział tak, że na­dal nic nie wia­domo. Py­ta­nia, przed któ­rymi mar­ke­tin­gowcy stają co­dzien­nie, na­wet je­śli ich nie za­dają, kry­jące się w za­ło­że­niach, że „jak zro­bimy X, to efekt bę­dzie Y”, i w na­dzie­jach, że skoro coś dzia­łało wcze­śniej, to za­działa i te­raz. Brak od­po­wie­dzi na te py­ta­nia wi­dać w de­cy­zjach opar­tych na łu­cie szczę­ścia typu „spró­bujmy i zo­ba­czymy”.

Py­ta­nia, które sta­wiam, są wy­łącz­nie prak­tyczne i mają ogromne zna­cze­nie dla sku­tecz­no­ści i efek­tyw­no­ści dzia­łań mar­ke­tin­go­wych. Od­po­wie­dzi, które daję, są praw­dziwe. Moim ce­lem nie było wy­czer­pa­nie te­matu, ale udzie­le­nie krót­kiej od­po­wie­dzi, która po­może, trafi w istotę sprawy i któ­rej za­sto­so­wa­nie za­pewni naj­więk­szy efekt. Bo nie cho­dzi o to, żeby jak naj­wię­cej prze­czy­tać, ale o to, żeby jak naj­wię­cej zro­zu­mieć.

Je­żeli szu­kasz po­głę­bio­nych ana­liz pro­ble­mów, tu ich nie znaj­dziesz. Znaj­dziesz za to rze­telne, oparte na so­lid­nej wie­dzy wska­zówki, które po­mogą Ci zo­rien­to­wać się, o co cho­dzi w mar­ke­tingu, i uła­twią co­dzienną pracę. Na każde z po­sta­wio­nych py­tań można od­po­wie­dzieć z kilku punk­tów wi­dze­nia, nie uwzględ­ni­łem więc wielu niu­an­sów, które po­mi­ną­łem dla kla­row­no­ści od­po­wie­dzi i, co tu ukry­wać, ła­twiej­szego zro­zu­mie­nia tre­ści. Cza­sem ła­twiej jest roz­wi­jać ko­lejne wątki niż dać kon­kretną i zro­zu­miałą od­po­wiedź, więc je­żeli uwa­żasz to za po­wód do kry­tyki – nie trudź się. Py­ta­nia, które za­war­łem w tej książce, sły­sza­łem wie­lo­krot­nie pod­czas szko­leń, warsz­ta­tów, spo­tkań biz­ne­so­wych i roz­mów. Skoro były za­da­wane wie­lo­krot­nie, to zna­czy, że wciąż nikt nie od­po­wie­dział na nie w sa­tys­fak­cjo­nu­jący spo­sób. Może od­po­wie­dzi były nie­ja­sne? Może trudno było je wdro­żyć? A może nie było pew­no­ści co do sku­tecz­no­ści po­ten­cjal­nych efek­tów? Moje od­po­wie­dzi sta­ra­łem się sfor­mu­ło­wać tak, aby jak naj­le­piej roz­wią­zy­wały te pro­blemy.

Je­żeli czy­ta­jąc, bę­dziesz miał wra­że­nie, że na­resz­cie za­czy­nasz ro­zu­mieć, o co cho­dzi w mar­ke­tingu, to zna­czy, że się udało. Je­żeli po lek­tu­rze uda się zre­ali­zo­wać coś, co wcze­śniej było trudne – jesz­cze le­piej. A je­śli od­po­wie­dzi za­chęcą Cię do dal­szego zgłę­bia­nia te­matu, gra­tu­luję i ży­czę wy­trwa­ło­ści.

A te­raz do rze­czy.

Dla­czego do­bre pro­dukty się nie sprze­dają?

Bo nie sprze­da­jemy pro­duk­tów, tylko efekty, ja­kich ocze­kują na­bywcy

Czę­sto sły­szę, że to, co sprze­da­jemy, a to, co ku­pują na­bywcy, to dwie różne rze­czy. Jest w tym tro­chę prawdy, a za­da­niem mar­ke­tin­gowca jest jak naj­więk­sze zbli­że­nie do sie­bie tych dwóch per­spek­tyw. Dla­czego? Bo to, co sprze­dają pro­du­cenci, usłu­go­dawcy i dys­try­bu­to­rzy, to pro­dukty i usługi, ale na­bywcy ku­pują to, co te pro­dukty i usługi są w sta­nie dla nich zro­bić. Do­ce­lowe efekty za­sto­so­wa­nia pro­duktu lub sko­rzy­sta­nia z usługi okre­śla się mia­nem za­dań.

Za­da­niem jest orzeź­wie­nie, które za­pew­nia zimny słodki na­pój. Za­da­niem jest so­lidne przy­mo­co­wa­nie gla­zury od­po­wied­nim kle­jem. Za­da­niem jest także po­zna­nie ję­zyka umoż­li­wia­jące swo­bodną w nim ko­mu­ni­ka­cję, osią­gnięte za po­mocą kur­sów. Oczy­wi­ście pro­du­cenci i usłu­go­dawcy za­rzą­dzają na­po­jami, kle­jami do gla­zury oraz kur­sami ję­zy­ko­wymi. To są ich pro­dukty i usługi. Ich per­spek­tywa jest taka, że klienci ku­pują ­pro­dukty i usługi, po­nie­waż z nich ko­rzy­stają, więc za nie płacą (w uję­ciu lo­giki pro­cesu: mu­szą za nie za­pła­cić, żeby z nich sko­rzy­stać). Cały kło­pot z tym punk­tem wi­dze­nia po­lega na za­trzy­ma­niu się w pół drogi, a mia­no­wi­cie na trans­ak­cji za­kupu. Pro­du­cent sprze­dał to, co chciał, więc dla­czego miałby się in­te­re­so­wać tym, co dzieje się da­lej? Na­to­miast z per­spek­tywy klienta to, co dzieje się da­lej, jest naj­waż­niej­sze. Prze­cież nie ku­pił na­poju, żeby mu się przy­glą­dać, tylko po to, żeby się na­pić i po­czuć orzeź­wie­nie. Je­żeli na­pój po­mógł mu ten efekt osią­gnąć, wszystko jest w po­rządku. Ale je­śli nie, to jest pro­blem. Pro­du­cent za­no­to­wał sprze­daż, więc suk­ces. Kon­su­ment do­świad­czył roz­cza­ro­wa­nia, więc po­rażka. Pierw­szy do­świad­czył wy­gra­nej, drugi prze­gra­nej.

Kon­su­menci, za­nim staną się użyt­kow­ni­kami, mu­szą zde­cy­do­wać, jak osią­gną po­żą­dany efekt. Choć wy­daje się, że od razu de­cy­dują o tym, co i od kogo ku­pić, jaki pro­dukt lub jaką usługę wy­brać, naj­pierw mu­szą usta­lić, co naj­le­piej wy­kona za­da­nie. Typ pro­duktu lub usługi na­zy­wamy ka­te­go­rią (pro­duk­tów lub usług). Może się oka­zać, że to nie słodki na­pój wy­gra men­talny kon­kurs na naj­lep­szy spo­sób do­star­cze­nia orzeź­wie­nia, ale woda, lody lub piwo. W ta­kiej sy­tu­acji to nie na­pój jed­nego pro­du­centa prze­grał z na­po­jami in­nych pro­du­cen­tów, ale cała ka­te­go­ria słod­kich na­po­jów prze­grała z in­nymi ka­te­go­riami. To pierw­szy spo­sób na prze­graną w kon­ku­ren­cji o sprze­daż.

Klu­czowa jest al­ter­na­tywa, py­ta­nie: „Co kon­su­menci ku­pują za­miast?” albo pre­cy­zyj­niej: „W jaki spo­sób re­ali­zują te same za­da­nia?”. Od­po­wie­dzi na te py­ta­nia umoż­li­wią ta­kie po­zy­cjo­no­wa­nie na­szego pro­duktu lub usługi, aby od­biorcy byli prze­ko­nani, że jest on naj­lep­szym spo­so­bem re­ali­za­cji da­nego za­da­nia lub grupy za­dań. Po­nadto za­da­nia, o któ­rych mowa, po­winny być dla kon­su­men­tów ważne i warte re­ali­za­cji.

Za­łóżmy jed­nak, że wy­brany zo­sta­nie słodki na­pój. Po­zo­staje kwe­stia wy­boru kon­kret­nego pro­duktu. Uznajmy, że na­pój pro­du­centa X jest naj­lep­szy. Tylko co to zna­czy? Dla kogo jest on „naj­lep­szy”? Kto o tym de­cy­duje? Praw­do­po­dob­nie już w tym mo­men­cie wpa­dli­śmy w pu­łapkę wła­snych za­ło­żeń na te­mat tego, co jest naj­lep­sze. Trudno się dzi­wić, że naj­czę­ściej jako naj­lep­sze wy­daje nam się to, co jest na­sze. Jed­nak od­biorcy mogą być in­nego zda­nia. Ich hie­rar­chia może być uło­żona pod wzglę­dem in­nych kry­te­riów, np. po­pu­lar­no­ści, wła­snego do­świad­cze­nia, re­ko­men­da­cji in­nych, ostat­niej re­klamy, plo­tek, re­la­cji war­to­ści do ceny itd. Li­sta moż­li­wych kry­te­riów ocen jest bar­dzo długa. Kie­ro­wa­nie się wła­snymi za­ło­że­niami na te­mat tego, czego ocze­kują od­biorcy, okre­śla się jako mar­ke­ting lu­strzany. Niby pa­trzymy na ry­nek, a wi­dzimy tylko tych, któ­rzy my­ślą i czują jak my. A skoro ry­nek składa się z ta­kich sa­mych osób jak my, to chyba naj­le­piej wiemy, czego ocze­kują kon­su­menci? Do­cho­dzi tu do my­le­nia wie­dzy o ocze­ki­wa­niach od­bior­ców z wła­snymi za­ło­że­niami na ten te­mat. Do­póki nie wiesz, do­tąd się do­my­ślasz. I kie­ru­jesz się do­my­słami, po­dej­mu­jąc de­cy­zje mar­ke­tin­gowe.

A gdyby tak zi­gno­ro­wać od­bior­ców i po pro­stu sprze­da­wać? W końcu biz­nes to sprze­daż, bo to ona ge­ne­ruje przy­chody. Prawda? Nie­stety nie. Jest to prawda tylko wtedy, gdy za­ło­żymy, że za ge­ne­ro­wa­nie przy­chodu od­po­wiada wy­łącz­nie ostatni etap, na któ­rym do­cho­dzi do kon­taktu sprze­dawcy z klien­tem. Czy tak jest na pewno? Czy wcze­śniej­sze etapy nie mają żad­nego wpływu na to, czy klient kupi, czy nie? Co z pro­jek­to­wa­niem, które od­po­wiada za kształt pro­duktu? Co z pro­duk­cją, od któ­rej za­leży po­ziom wy­ko­na­nia? Co z dys­try­bu­cją, która dba o do­stęp­ność pro­duktu? Co z lo­gi­styką, która także za­pew­nia jego do­stęp­ność? Gdy wszyst­kie te ele­menty zło­żymy w je­den pro­ces, otrzy­mamy coś, co okre­śla się jako łań­cuch war­to­ści. Różne czę­ści or­ga­ni­za­cji mają swój wkład w two­rze­nie osta­tecz­nej war­to­ści ofe­ro­wa­nej klien­towi. A to od jej po­ziomu za­leży to, czy klient kupi, czy nie.

Rolą mar­ke­tingu jest wie­dzieć, czego ocze­kują od­biorcy, i wy­ko­rzy­sty­wać tę wie­dzę na róż­nych eta­pach two­rze­nia łań­cu­cha war­to­ści. Wie­dza o ocze­ki­wa­niach klien­tów przy­daje się pod­czas opra­co­wy­wa­nia pro­duktu, wy­ce­nia­nia, pla­no­wa­nia spo­sobu dys­try­bu­cji oraz pro­mo­cji, ale naj­bar­dziej przy­daje się do pro­jek­to­wa­nia tego, w jaki spo­sób pro­dukt ma być za­pa­mię­tany. Od tego za­leży, czy bę­dzie wy­gry­wał, czy prze­gry­wał kon­ku­ren­cję z in­nymi.

Ze świata start-upów wy­wo­dzi się po­wie­dze­nie „zbu­duj, a przyjdą” (bu­ild it and they will come), które jest uzna­wane za jedną z przy­czyn po­ra­żek mło­dych przed­się­wzięć. Opi­suje sy­tu­ację, gdy po­my­sło­dawcy tak in­ten­syw­nie kon­cen­trują się na prze­kształ­ce­niu swo­jego po­my­słu w pro­dukt, że cał­ko­wi­cie tracą z ho­ry­zontu jego po­ten­cjal­nych od­bior­ców. Nie za­dają so­bie py­tań: „Komu jaki pro­blem roz­wią­zu­jemy?” ani „Ja­kie za­da­nie re­ali­zu­jemy i komu na tym za­leży?”. Prą jak naj­szyb­ciej do ko­mer­cja­li­za­cji wła­snego po­my­słu, żeby (gdy już wszystko jest go­towe) prze­ko­nać się, że nikt go ni­gdy nie po­trze­bo­wał.

Co to jest war­tość klienta?

To, co zwięk­sza jego stan po­sia­da­nia w sen­sie per­cep­cyj­nym, emo­cjo­nal­nym, spo­łecz­nym i kul­tu­ro­wym

Ter­min „war­tość klienta” bę­dzie nam stale to­wa­rzy­szył pod­czas lek­tury tej książki. Jest to tak fun­da­men­talna kon­cep­cja w mar­ke­tingu, że nie spo­sób się bez niej obejść. Trudno mó­wić o mar­kach, ka­te­go­riach czy stra­te­gii ryn­ko­wej bez od­wo­ła­nia do war­to­ści klienta.

Za­cznijmy od ulo­ko­wa­nia war­to­ści klienta w ce­lach mar­ke­tingu. Mar­ke­ting zaj­muje się trzema głów­nymi ob­sza­rami:

War­tość klienta jest więc jed­nym z trzech naj­waż­niej­szych ce­lów mar­ke­tingu. Jest to ogólna kon­cep­cja, w ra­mach któ­rej my­śli się o sy­tu­acji, gdy to, co otrzy­muje klient, w ja­kimś stop­niu zwięk­sza jego moż­li­wo­ści, po­pra­wia jego stan emo­cjo­nalny lub sta­tus spo­łeczny. Ge­ne­ral­nie wszystko to, co sta­nowi roz­wią­za­nie pro­blemu klienta lub za­spo­kaja jego po­trzeby, sta­nowi war­tość.

Można wy­róż­nić cztery pod­sta­wowe ro­dzaje war­to­ści klienta:

Do tej pory roz­pa­try­wa­li­śmy war­tość klienta w ode­rwa­niu od kon­tek­stu kon­ku­ren­cyj­nego. Ta­kie my­śle­nie jest jedną z po­waż­niej­szych pu­ła­pek w mar­ke­tingu. Obok braku zdol­no­ści do przy­ję­cia per­spek­tywy klienta także brak spoj­rze­nia z per­spek­tywy kon­ku­renta może drogo kosz­to­wać. Aby do­brze zro­zu­mieć nie tylko, jaką war­tość, ale także ja­kiego jej po­ziomu do­star­czamy, mu­simy wziąć pod uwagę dwie do­dat­kowe zmienne. Po pierw­sze, jak to, co ofe­ru­jemy, oce­niają klienci. Po dru­gie, o ile prze­wyż­sza to oferty kon­ku­ren­tów. Jest to pro­ste tylko w teo­rii, bo w prak­tyce mamy z tym duży pro­blem, o czym świad­czy py­ta­nie z ty­tułu po­przed­niego roz­działu. Je­żeli ktoś za­sta­na­wia się, dla­czego jego pro­dukty się nie sprze­dają, to naj­pew­niej bra­kuje mu ich oceny z per­spek­tywy klien­tów oraz obiek­tyw­nego po­rów­na­nia z ofer­tami kon­ku­ren­tów.

Jedna z de­fi­ni­cji war­to­ści klienta mówi, że pro­dukt lub usługa są tym, co sprze­daje sprze­dawca, a war­tość tym, co ku­puje na­bywca. Do­piero per­spek­tywa klienta na­daje ofer­cie war­tość. To klient oce­nia, jak cenną war­to­ścią jest to, co otrzy­mał, i czy jest nią w ogóle. Jest to tro­chę po­dobne do kon­cep­cji ceny ryn­ko­wej, która jest taka, jaką jest skłonny za­pła­cić na­bywca. Sprze­dawca może być prze­ko­nany, że pro­dukt lub usługa są warte wię­cej, ale to wy­cena na­bywcy jest ryn­kowa.

Skoro zde­fi­nio­wa­li­śmy war­tość klienta, przejdźmy do jej ele­men­tów skła­do­wych. Jest ich sześć:

Jako przy­kład weźmy apli­ka­cję do płat­no­ści te­le­fo­nem. Jest ad­re­so­wana do osób, które żyją in­ten­syw­nie i zwy­kle są w biegu (od­biorca). Po­nie­waż czę­sto płacą za różne pro­dukty i usługi, chcą, aby ta czyn­ność była moż­li­wie pro­sta i by wy­ma­gała jak naj­mniej­szego wy­siłku (ocze­ki­wa­nia). Mu­simy im za­ofe­ro­wać roz­wią­za­nie, które bę­dzie za­wsze pod ręką i bę­dzie oparte na na­tu­ral­nych ge­stach. Skoro lu­dzie czę­ściej mają w dłoni smart­fony niż port­fele, to naj­le­piej umoż­li­wić im płat­ność te­le­fo­nami (oferta). Dzięki temu nie będą mu­sieli wy­cią­gać port­fela, gdy ze­chcą za­pła­cić, a do­dat­kowo nie na­rażą się na kra­dzież kart płat­ni­czych (ko­rzy­ści). Jest to lep­sze roz­wią­za­nie od kart, bo nie wy­maga no­sze­nia do­dat­ko­wego przed­miotu, który ła­two zgu­bić, a na­wet umoż­li­wia re­zy­gna­cję z no­sze­nia port­fela (prze­wagi). Do­wo­dami na wyż­szość płat­no­ści te­le­fo­nem nad płat­no­ścią me­to­dami tra­dy­cyj­nymi są za­do­wo­le­nie użyt­kow­ni­ków apli­ka­cji płat­ni­czych oraz ro­snąca liczba trans­ak­cji do­ko­ny­wa­nych za ich po­śred­nic­twem (do­wody).

Za­lety tego po­dej­ścia do pro­jek­to­wa­nia i ana­li­zo­wa­nia war­to­ści klienta są na­stę­pu­jące:

Jak uło­żyć port­fel ma­rek i pro­duk­tów?

Tak, aby za­spo­ka­jać jak naj­wię­cej ocze­ki­wań na­byw­ców i jed­no­cze­śnie jak naj­mniej kon­ku­ro­wać ze sobą

Gdy or­ga­ni­za­cja jest młoda, nie ma pro­blemu z kla­row­nym przed­sta­wie­niem tego, co i komu sprze­daje, bo jest tego mało. Gdy się roz­wija, do­daje do oferty ko­lejne pro­dukty. Kiedy ku­puje inne or­ga­ni­za­cje, przej­muje ich marki i pro­dukty. Sumę wszyst­kich ofe­ro­wa­nych ma­rek i pro­duk­tów na­zy­wamy port­fe­lem ma­rek i pro­duk­tów. Im jest ich wię­cej oraz im bar­dziej przy­pad­kowo tra­fiły do port­fela, tym bar­dziej nie­zro­zu­miały i trudny w za­rzą­dza­niu staje się port­fel. Co­raz czę­ściej po­ja­wiają się opi­nie, że trudno się zo­rien­to­wać w ofer­cie or­ga­ni­za­cji i nie wia­domo, do czego i dla kogo jest dany pro­dukt.

Głów­nym pro­ble­mem w za­rzą­dza­niu port­fe­lem ma­rek i pro­duk­tów jest do­da­wa­nie ko­lej­nych ma­rek i pro­duk­tów, które mo­ty­wo­wane jest we­wnętrz­nymi po­my­słami i moż­li­wo­ściami, a nie ocze­ki­wa­niami rynku. Ko­lejne pro­dukty są efek­tem po­my­słów po­wsta­łych we­wnątrz or­ga­ni­za­cji lub oka­zji akwi­zy­cyj­nych. To re­cepta na doj­ście do mo­mentu, w któ­rym za­rzą­dza­nie port­fe­lem ma­rek i pro­duk­tów robi się tak skom­pli­ko­wane, że trudno je kon­ty­nu­ować. Do tego nie wia­domo, czy ry­nek tego wszyst­kiego po­trze­buje i czy zwy­czaj­nie nie tra­cimy za­so­bów, ob­ni­ża­jąc efek­tyw­ność dzia­ła­nia or­ga­ni­za­cji.

Za­łóżmy, że do­szli­śmy do tego mo­mentu i chcemy upo­rząd­ko­wać port­fel. Jak to zro­bić? Naj­gor­sze, co mo­żemy, to kon­ty­nu­ować wcze­śniej­szą me­todę po­le­ga­jącą na wła­snej in­tu­icji. Można po­gru­po­wać to, co jest, w nieco kla­row­niej­szy spo­sób i uzy­skać bar­dziej upo­rząd­ko­waną struk­turę, ale w ten spo­sób nie osią­gnie się naj­waż­niej­szego re­zul­tatu, ja­kim jest efek­tyw­ność ca­łego port­fela. Ona nie za­leży tylko od przej­rzy­stej struk­tury port­fela – ła­twego zro­zu­mie­nia, co jest dla kogo i do czego – ale przede wszyst­kim od tego, ja­kie za­da­nia i ko­rzy­ści użyt­kow­ni­ków speł­niają po­szcze­gólne pro­dukty, ile ich w su­mie jest i na które z ocze­ki­wań użyt­kow­ni­ków od­po­wia­damy. Ta ostat­nia miara po­ka­zuje, jaką część rynku po­kry­wamy na­szą ofertą, czyli wska­zuje mak­sy­malny po­ten­cjał roz­woju przy za­cho­wa­niu obec­nego port­fela w nie­zmie­nio­nej struk­tu­rze.

Jak zro­bić to krok po kroku?

Po pierw­sze na­leży przy­go­to­wać ta­belę, która bę­dzie pod­sta­wo­wym na­rzę­dziem ana­li­tycz­nym i mapą stra­te­giczną za­ra­zem.

Za­czy­namy od ana­lizy za­dań, czyli do­ce­lo­wych efek­tów, ja­kich ocze­kują użyt­kow­nicy pro­duk­tów. Pi­sa­łem o nich wcze­śniej. Tych za­dań jest za­pewne sporo, więc do­brze do­wie­dzieć się, które z nich są waż­niej­sze. Naj­waż­niej­sze za­da­nia użyt­kow­ni­ków umiesz­czamy w wier­szach ta­beli. Każde ważne za­da­nie to je­den wiersz.

Dla użyt­kow­ni­ków ważne jest nie tylko to, co chcą osią­gnąć, ale rów­nież, jak chcą to uzy­skać. Za­łóżmy, że chcemy umieć swo­bod­nie roz­ma­wiać w ob­cym ję­zyku. To jest na­sze za­da­nie. Ale nie jest nam obo­jętne, jak je zre­ali­zu­jemy. Mamy do­dat­kowe ocze­ki­wa­nia, które wiążą się ze spo­so­bem re­ali­za­cji za­da­nia. Mo­żemy chcieć uczyć się ję­zyka szybko, in­ten­syw­nie, prak­tycz­nie i ze szcze­gól­nym uwzględ­nie­niem słow­nic­twa bran­żo­wego. To są do­dat­kowe ko­rzy­ści, na któ­rych za­leży użyt­kow­ni­kom – one też po­winny zna­leźć się w ko­lum­nach ta­beli.

Otrzy­mu­jemy ta­belę z naj­waż­niej­szymi za­da­niami użyt­kow­ni­ków (w wier­szach), naj­waż­niej­szymi do­dat­ko­wymi ko­rzy­ściami (w ko­lum­nach) i wie­loma pu­stymi po­lami w środku. Pola te służą do umiesz­cze­nia w nich wszyst­kich pro­duk­tów z port­fela. Je­żeli kilka pro­duk­tów re­ali­zuje te same za­da­nia, nie­które pola zo­staną wy­peł­nione wię­cej niż jed­nym pro­duk­tem. Ce­lem tej ana­lizy jest otrzy­ma­nie ob­razu do­pa­so­wa­nia na­szego port­fela pro­duk­tów do ocze­ki­wań użyt­kow­ni­ków. Wi­dzimy, które ocze­ki­wa­nia są za­spo­ka­jane przez pro­dukty w port­felu, a które nie. Taką ta­belę na­leży wy­ko­nać dla każ­dej marki osobno, chyba że tych ma­rek jest nie­wiele i zmiesz­czą się w jed­nej.

Mimo że na­wet tak uprosz­czony ob­raz do­star­cza po­my­słów na roz­wój port­fela, to na­dal zbyt mało do stra­te­gicz­nego za­rzą­dza­nia port­fe­lem. Ko­lej­nym kro­kiem jest umiesz­cze­nie w tej sa­mej ta­beli (lub ta­be­lach) ma­rek i pro­duk­tów kon­ku­ren­cyj­nych. Do­piero te­raz wi­dać pełny ob­raz. Wi­dać, które ocze­ki­wa­nia użyt­kow­ni­ków są szcze­gól­nie in­ten­syw­nie za­spo­ka­jane – ilu­struje to naj­więk­sza liczba pro­duk­tów. Tam jest naj­więk­sza kon­ku­ren­cja. Do­strze­gamy też ocze­ki­wa­nia, które są za­spo­ka­jane naj­sła­biej, a być może wcale. Tam nie ma żad­nej kon­ku­ren­cji.

Te­raz mo­żemy za­da­wać py­ta­nia.

W ten spo­sób pro­ste na­rzę­dzie ana­li­tyczne za­mie­nia się w mapę do pla­no­wa­nia stra­te­gii. I jest to stra­te­gia oparta na naj­so­lid­niej­szych pod­sta­wach, ja­kie w mar­ke­tingu znamy – na ocze­ki­wa­niach rynku.

Za­równo marki, jak i pro­dukty mogą peł­nić różne funk­cje w port­felu.

Jak za­rzą­dzać marką?

Tak, jak opa­ko­wa­niem war­to­ści, gdzie war­tość jest tym, co do­star­czamy, a opa­ko­wa­nie spo­so­bem, w jaki to do­star­czamy

Markę można ro­zu­mieć na wiele spo­so­bów. Naj­bar­dziej ob­ra­zowe jest, moim zda­niem, od­wo­ła­nie do opa­ko­wa­nia war­to­ści. Opa­ko­wa­nie war­to­ści ozna­cza do­pa­so­wa­nie kon­kret­nej oferty, od­po­wia­da­ją­cej na po­trzeby od­bior­ców, do ele­men­tów, które po­zwa­lają tę ofertę ła­two zi­den­ty­fi­ko­wać. Gdy my­ślimy o tak zna­nych mar­kach, jak McDo­nald’s czy Ap­ple, to zna­cze­nie mają za­równo sym­bole, po któ­rych je roz­po­zna­jemy (na­zwy, lo­go­typy, ko­lory, wy­gląd pro­duk­tów, opa­ko­wań i miejsc sprze­daży), jak i to, co wła­ści­ciele ma­rek ofe­rują (pro­dukty i usługi). Za­da­niem pierw­szych (opa­ko­wań) jest umoż­li­wie­nie ła­twego zi­den­ty­fi­ko­wa­nia marki. Za­da­niem dru­gich (war­to­ści) jest do­pa­so­wa­nie oferty do pre­fe­ren­cji rynku. Opa­ko­wa­nie ma po­móc do­strzec markę w mo­men­cie po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji. War­tość ma po­móc do­ce­nić to, co ona ofe­ruje. Osią­gnię­cie mi­strzo­stwa w za­rzą­dza­niu tymi dwoma aspek­tami marki czę­sto wy­star­czy do stwo­rze­nia na­prawdę sil­nego brandu.

Spójrzmy na markę z per­spek­tywy ko­goś, kto po­dej­muje de­cy­zję o za­ku­pie. Naj­pierw musi wie­dzieć, co chce ku­pić, a po­tem szuka naj­lep­szej oferty. Marka ma mu w tym po­móc. Ofe­ro­wa­nie cze­goś kon­kret­nego, czego ocze­kują na­bywcy (war­tość), jest bar­dzo ważne. Ale nie wy­grywa się samą war­to­ścią – kon­ku­renci mogą prze­cież ofe­ro­wać coś rów­nie do­brego. Dru­gim klu­czem do zwy­cię­stwa jest sku­teczne zwró­ce­nie uwagi na markę, a to za­pew­niają cha­rak­te­ry­styczne ele­menty ta­kie jak chwy­tliwa na­zwa i nie­po­wta­rzalny lo­go­typ, wy­gląd miej­sca za­kupu czy za­cho­wa­nie per­so­nelu sprze­da­żo­wego.

Marka po­winna re­ali­zo­wać dwa cele, które można opi­sać jako dys­tynk­tyw­ność (wy­róż­nie­nie się) i róż­ni­co­wa­nie (od­mien­ność od kon­ku­ren­tów).

Markę po­winno być ła­two za­uwa­żyć, po­winna się wy­róż­niać, aby po­ten­cjalny klient był w sta­nie wy­do­być z pa­mięci sko­ja­rze­nia z prze­szłych kon­tak­tów z nią. Już sam wi­dok lo­go­typu McDo­nald’sa uru­cha­mia u nie­któ­rych osób śli­nianki i do­star­cza wra­że­nia kon­sump­cji tego, co im naj­bar­dziej sma­kuje. W swo­ich wy­obra­że­niach już je­dzą. Te­raz ich ciała mu­szą tylko do­go­nić to, co dzieje się w ich umy­słach. To może się wy­da­wać nie­wia­ry­godne, ale jest to fakt po­twier­dzony na­ukowo. Już sam kon­takt wzro­kowy z lo­go­ty­pem i ko­lo­rami Star­bucksa spra­wia, że wiele osób czuje za­pach kawy. Już samo wspo­mnie­nie na­zwy Dell po­wo­duje, że nie­któ­rzy mają przed oczami so­lid­nie za­pro­jek­to­wany i zbu­do­wany lap­top.

Waga ele­men­tów po­zwa­la­ją­cych roz­po­znać markę po­lega na mo­no­po­li­za­cji uwagi w mo­men­cie po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji. Gdy chcemy ku­pić pralkę, marki za­czy­nają kon­ku­ro­wać o na­szą uwagę. Elec­tro­lux, Whirl­pool, Sam­sung, Bosch, Candy i wiele in­nych sta­rają się sku­tecz­nie sku­pić na so­bie za­in­te­re­so­wa­nie i wy­peł­nić na­sze głowy ty­loma sko­ja­rze­niami, żeby nie star­czyło miej­sca dla in­nych ma­rek. To jest właś­nie mo­no­po­li­za­cja uwagi: kon­cen­tra­cja na jed­nej marce i po­mi­ja­nie in­nych. Czę­sto już to wy­star­cza, żeby dana marka zo­stała wy­brana. Naj­czę­ściej de­cy­zja o tym, że nie wy­bie­ramy da­nej marki, nie jest świa­doma. Po pro­stu nie bie­rzemy jej pod uwagę, bo je­ste­śmy za­ab­sor­bo­wani in­nymi. To właś­nie cha­rak­te­ry­styczne ele­menty marki mają po­móc w osią­ga­niu ta­kiego efektu. Jest on wię­cej wart od po­sia­da­nia do­brze wy­glą­da­ją­cego lo­go­typu i ład­nych wi­zy­tó­wek. Sku­tecz­ność ele­men­tów iden­ty­fi­ku­ją­cych markę nie po­lega na war­to­ści es­te­tycz­nej, a na tym, że po­ma­gają szybko przy­cią­gnąć uwagę i pod­kre­ślają od­ręb­ność marki już przy po­wierz­chow­nym z nią kon­tak­cie. To jed­nak wciąż za mało do osią­gnię­cia peł­nego suk­cesu.

Za­łóżmy, że za­rzą­dzamy młodą, jesz­cze nie­znaną marką. W ta­kiej sy­tu­acji sam lo­go­typ czy opa­ko­wa­nie pro­duktu nie za­dzia­łają tak, jak zo­stało to opi­sane wcze­śniej, bo na­bywca nie wie, czego może się po marce spo­dzie­wać. Ele­menty wi­zu­alne nie­wiele mu mó­wią. Nie umie oce­nić, czy to, co kryje się za nimi, jest war­to­ściowe czy nie. Nie umie, bo nie miał z marką żad­nego wcze­śniej­szego do­świad­cze­nia. Dla­czego ma ufać nie­zna­nej marce, na­wet z cie­ka­wym lo­go­ty­pem i ład­nymi opa­ko­wa­niami pro­duk­tów, skoro zna jej kon­ku­ren­tów, o któ­rych jest w sta­nie po­wie­dzieć wię­cej? Może sam ma do­świad­cze­nie z ich pro­duk­tami, a może zna­jomy o nich opo­wia­dał. Na­bywca wi­dzi sym­bole marki, ale one nie­wiele dla niego zna­czą. Aby zna­czyły wię­cej, mu­szą zo­stać speł­nione trzy wa­runki:

Gdy te wa­runki są speł­nione, wtedy ktoś, kto wi­dzi cha­rak­te­ry­styczny ele­ment marki (np. lo­go­typ lub opa­ko­wa­nie pro­duktu), ko­ja­rzy markę z ko­rzy­ściami, które wy­róż­niają ją na tle kon­ku­ren­tów. W tym mo­men­cie wszystko działa tak, jak po­winno. Lo­go­typ i opa­ko­wa­nie przy­cią­gają uwagę i uru­cha­miają sko­ja­rze­nia, które po­zwa­lają oce­nić markę jako ofe­ru­jącą coś in­nego niż kon­ku­renci.

No do­brze, ale czym po­winny być wy­róż­niki marki? Z czego ma się skła­dać wy­róż­nia­jąca war­tość marki? War­tość jest tym, co ku­puje na­bywca. Znamy już jego za­da­nia i wiemy, jak roz­po­znać to, czego ocze­kuje. Ocze­kuje pew­nego efektu funk­cjo­nal­nego (chce być w sta­nie coś zro­bić w okre­ślony spo­sób), emo­cjo­nal­nego (chce się w okre­ślony spo­sób po­czuć) lub spo­łecz­nego (chce coś prze­żyć z in­nymi). Ko­rzy­ści ofe­ro­wane przez markę po­winny od­po­wia­dać na te ocze­ki­wa­nia w jak naj­bar­dziej pre­cy­zyjny i spójny spo­sób. Marka nie po­winna do­ty­czyć abs­trak­cji, ale cze­goś sub­stan­cjal­nego, na czym od­bior­com za­leży i za co są w sta­nie za­pła­cić w taki czy inny spo­sób. Wię­cej o tym pi­szę w roz­dziale po­świę­co­nym war­to­ści klienta.

Jak zna­leźć mocny in­si­ght kon­su­menta?

Szu­ka­jąc ba­rier re­ali­za­cji pra­gnień lu­dzi i znaj­du­jąc spo­soby na ich po­ko­na­nie

In­si­ght kon­su­menta to taka de­fi­ni­cja jego nie­za­spo­ko­jo­nej po­trzeby lub nie­roz­wią­za­nego pro­blemu, która za­wiera w so­bie po­wód tego nie­za­spo­ko­je­nia lub braku roz­wią­za­nia.

Można za­py­tać, po co nam in­si­ght, skoro ła­two da się okreś­lić, czego ocze­kują klienci? Po pierw­sze wcale nie tak ła­two to okre­ślić, bo ła­twe jest wska­za­nie je­dy­nie tych ocze­ki­wań, które są naj­bar­dziej oczy­wi­ste za­równo dla nas, jak i na­szych kon­ku­ren­tów. Po dru­gie sama wie­dza o ocze­ki­wa­niach kon­su­men­tów wy­star­cza do ich za­spo­ko­je­nia w spo­sób, który daje prze­wagę nad kon­ku­ren­tami, tylko wtedy, gdy te ocze­ki­wa­nia są cał­ko­wi­cie nie­za­spo­ko­jone. Gdy nie ma leku na daną cho­robę, a my go opra­cu­jemy, wtedy samo za­spo­ko­je­nie ocze­ki­wa­nia jest prze­wagą, bo na­sze roz­wią­za­nie jest je­dyne na rynku i nie ist­nieją dla niego al­ter­na­tywy. Ale gdy ist­nieją al­ter­na­tywne leki, wtedy samo za­spo­ko­je­nie ocze­ki­wa­nia nie za­pew­nia prze­wagi. Mu­simy po­znać ba­riery re­ali­za­cji ocze­ki­wań o sku­tecz­nym le­cze­niu, które wy­stę­pują po­mimo ist­nie­nia roz­wią­zań. Ktoś może być uczu­lony na sub­stan­cje za­warte w do­stęp­nych le­kach. Do­piero gdy opra­cu­jemy lek, który tych sub­stan­cji nie za­wiera, w pełni roz­wią­żemy pro­blem tej osoby i tym sa­mym osią­gniemy prze­wagę nad in­nymi le­kami, w któ­rych skła­dzie te sub­stan­cje się znaj­dują.

Do­piero po­łą­cze­nie ocze­ki­wa­nia kon­su­menta, ro­zu­mia­nego jako jego po­trzeba lub pro­blem, oraz ba­riery re­ali­za­cji sta­nowi ­in­si­ght. Na szczę­ście ist­nieje pro­sta tech­nika, która zmu­sza do de­fi­nio­wa­nia in­si­gh­tów w taki spo­sób. Na­zywa się: CHCĘ›PO­NIE­WAŻ›ALE od klu­czo­wych słów wy­stę­pu­ją­cych w de­fi­ni­cji in­si­ghtu. Jej za­sto­so­wa­nie nie jest może gwa­ran­cją zna­le­zie­nia moc­nego ­in­si­ghtu, ale zna­cząco zwięk­sza praw­do­po­do­bień­stwo jego po­zna­nia.

Oto przy­kład in­si­ghtu kon­su­menta zde­fi­nio­wa­nego w ten spo­sób:

CHCĘ ro­bić w ży­ciu coś dla sie­bie, z czego będę dumny, PO­NIE­WAŻ moja co­dzien­ność jest mo­no­tonna i nie do­star­cza więk­szych wra­żeń ani sa­tys­fak­cji, ALE nie chcę po­dej­mo­wać nad­mier­nego ry­zyka.

Po sło­wie CHCĘ jest opi­sana po­trzeba czło­wieka (jesz­cze nie kon­su­menta). Pra­gnie on cze­goś wy­jąt­ko­wego w swoim ży­ciu, cze­goś, co bę­dzie efek­tem jego wła­snej ak­tyw­no­ści. Chce coś zro­bić i być dum­nym z osią­gnię­tego re­zul­tatu. Wi­dzimy, że chce go w ca­ło­ści za­wdzię­czać so­bie, a nie in­nym. Za­sta­nówmy się, co od­po­wiada na tak wy­ra­żoną po­trzebę? Można cze­goś się na­uczyć, a na­wet zdo­być sto­pień na­ukowy. Można zre­ali­zo­wać pro­jekt, który wpły­nie po­zy­tyw­nie na ży­cie in­nych osób. Można też po­ku­sić się o wy­czyn spor­towy. Spo­so­bów sa­mo­re­ali­za­cji jest wiele. W tak ogól­nie zde­fi­nio­wa­nej po­trze­bie nie kryje się in­spi­ra­cja do jej za­spo­ko­je­nia w uni­ka­towy i trudny do sko­pio­wa­nia spo­sób. Roz­wią­zań jest zbyt wiele i są one zbyt oczy­wi­ste. Poza tym zwróćmy uwagę, z jak wielu ob­sza­rów one po­cho­dzą.

Dla­tego in­si­ght ofe­ruje zro­zu­mie­nie głęb­szych mo­ty­wa­cji, z któ­rych wy­ni­kają te ogólne po­trzeby. Są one opi­sane po sło­wie PO­NIE­WAŻ