Digital Community Management - Julia Tanasic - ebook

Digital Community Management ebook

Julia Tanasic

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Opis

Digitale Communitys entscheiden heute über den Erfolg von Produkten, den Imageverfall von Marken oder den Durchbruch neuer Ideen. "Kanäle" lediglich zu bespielen reicht nicht mehr aus: Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen digitale Communitys aufbauen, managen und für sich nutzen. Das Praxisbuch beleuchtet die unterschiedlichen Arten von Communitys, gibt einen Einblick in externes und internes Community Management und erläutert die Erfolgsfaktoren. Auch die Möglichkeiten der Erfolgsmessung und Anwendung von KPIs im Community Management werden erklärt. Mit Tool-Set zum Aufbau der erforderlichen digitalen Kompetenzen und Best Practice-Beispielen.

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MOBI

Liczba stron: 225




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortDanksagung1   Einleitung1.1   Digitale Transformation1.2   Beispiele für die Vielfalt von Communitys1.2.1   Communitys als Kommunikations- oder Vertriebskanal1.2.2   Communitys als originäres Geschäftsmodell2   Community Building und Community Management2.1   Begriffsdefinition und -abgrenzung2.2   Entwicklung des Phänomens „Community“2.3   Wesentliche Merkmale von Communitys2.3.1   Nutzen für Unternehmen2.3.2   Nutzen für Community-Mitglieder2.3.3   Beispiele aus der Praxis2.3.4   Zielgruppen2.3.5   Inhaltliche Ausrichtung2.3.6   Zugangsbarrieren3   Unternehmensexterne Communitys3.1   Aufgaben und Rollen3.1.1   Rollen beim Community-Betreiber3.1.2   Rollen der Community-Mitglieder3.2   Community-Manager als Dreh- und Angelpunkt3.3   Rechtliche Rahmenbedingungen3.4   Das Agile Loop Model für externe Communitys3.4.1   Rahmenbedingungen: Was ist notwendig, um starten zu können?3.4.2   Markt: Welche erfolgreichen Communitys gibt es bereits?3.4.3   Zielgruppen: Welche Zielgruppen werden mit unserer Community angesprochen?3.4.4   Strategie: Mit welcher Strategie bringen wir unsere Community zum Erfolg?3.4.5   Maßnahmenplanung: Wie setzen wir unsere Strategie am besten um?3.4.6   Lebenszyklus: Wie sorgen wir für den dauerhaften Erfolg unserer Community?3.4.6.1   Zyklus 1: Gründung3.4.6.2   Zyklus 2: Gestaltung3.4.6.3   Zyklus 3: Wachstum3.4.6.4   Zyklus 4: Reife3.4.6.5   Stagnation und Ende3.4.6.6   Gängige operative und strategische Fehler3.5   Erfolgsmessung und Key Performance Indicators3.5.1   Vorgehensmodell „Steps2Success“3.5.2   Praxisbeispiel zur Verdeutlichung4   Unternehmensinterne Communitys4.1   Unterschiede zwischen internen und externen Communitys4.2   Aufgaben und Rollen4.3   Rechtliche Rahmenbedingungen4.3.1   Einbindung des Betriebsrats4.3.2   Datenschutz4.3.3   Informationssicherheit4.3.4   Urheberrecht4.3.5   Recht am eigenen Bild4.3.6   Individualarbeitsrecht4.3.7   Mögliche Maßnahmen4.4   Das Agile Loop Model für interne Communitys4.4.1   Rahmenbedingungen: Was ist notwendig, um starten zu können?4.4.2   Bedarf: Welche Bedürfnisse im Unternehmen können mit einer Community erfüllt werden?4.4.3   Strategie: Mit welcher Strategie bringen wir unsere Community zum Erfolg?4.4.4   Maßnahmen: Wie setzen wir unsere Strategie am besten um?4.4.5   Implementierung und laufender Betrieb: Wie sorgen wir für den dauerhaften Erfolg unserer Community?4.4.5.1   Incentivierung4.4.5.2   Typische Phasen einer internen Community4.5   Erfolgsmessung und Key Performance Indicators4.5.1   Praxisbeispiel zur Verdeutlichung4.5.2   Community-Reporting4.6   Technologien4.6.1   Grundlegende Funktionen von Social-Business-Tools4.6.2   Überblick über ausgewählte Tools5   Zusammenfassung und Ausblick5.1   Verschiedene Ausprägungen von Unternehmen mit Communitys5.2   Entwicklung von Communitys als Geschäftsmodell5.3   TrendsGlossarLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisDie Autorinnen
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-3547-5Bestell-Nr.: 10134-0001ePDF:ISBN: 978-3-7910-3548-2Bestell-Nr.: 10134-0150ePub: ISBN: 978-3-7910-3549-9Bestell-Nr.: 10134-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Claudia Wild, Konstanz

Mai 2017

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Geleitwort

Als ich SellaBand (die weltweit erste auf Belohnungen basierende Crowdfunding-Plattform) im Jahr 2006 gründete, hatte ich keine Ahnung, welche Achterbahnfahrt auf mich zukommen würde. Ich hatte gerade mal eine simple Idee und glaubte tief in meinem Herzen daran, dass es funktionieren würde. Ich bemerkte nämlich, dass Musiker ohne Plattenvertrag Tausende von Fans auf MySpace hatten. Wären sie nur in der Lage, ihre Fans zu bitten, 10 Dollar für das nächste Album beizutragen, könnten sie das nächste Studio ansteuern – und zwar ohne ein Plattenlabel zu haben. Bands und Fans wären gemeinsam im Boot. Es wäre so befreiend für Musiker und Musikfans. Es würde die Welt in einer positiven Weise für immer verändern! Ich fand es so spannend, mir diese Zukunft vorzustellen, dass ich nur noch daran denken konnte.[2]

In dieser Zeit arbeitete ich als Vetriebsmanager bei Royal Dutch Shell. Als mein Chef mir offenbarte, dass ich einen Bonus von 5.000 Euro erwirtschaftet hatte, entschloss ich mich, meinen Job zu kündigen und dieses Geld zu nutzen, um meine Idee umzusetzen. Ich begann mit einem Business-Plan und suchte nach Investoren. Ich lebte in einem Anti-Squat-Haus (das ist ein in den Niederlanden verbreitetes Housing-Modell für kurzfristiges Wohnen, bevor das Gebäude verkauft oder saniert wird – Anm. der Übers.), um Geld zu sparen, und teilte mir genug Geld ein, um sieben Monate zu überleben. In weniger als drei Monaten fand ich einen Investor und war in der Lage, die Plattform in nur weiteren drei Monaten zu launchen.

SellaBand war die weltweit erste belohnungsbasierte Crowdfunding-Plattform. Das Geschäftsmodell war einfach. Musiker präsentierten ihre Musik auf der Plattform und Musikfans konnten 10 Dollar spenden, wenn sie die Band mochten. Diejenigen Bands, die ausreichend Spenden sammelten und die Marke von 50.000 Dollar erreichten, konnten ihr Album aufnehmen und eine Kopie des Albums direkt an die Spender versenden. Wir nannten sie „Believers“.[3]

Nachdem die Plattform live gegangen war, gewannen wir sofort Musiker aus der ganzen Welt für uns. Das Tolle war, sie brachten ihre Fans gleich mit. Tausende von Fans strömten von MySpace zu uns, um ihre Lieblingsbands zu unterstützen. Als die erste Band die 50.000er Marke erreichte, wurde es noch verrückter: CNN, BBC, Wired Magazine und ähnliche Nachrichtenformate teilten unsere Story. Dies führte dazu, dass noch mehr Bands und Fans kamen. Innerhalb der nächsten 18 Monate spendeten ca. 50.000 Fans mehr als drei Millionen Dollar an die Bands auf unserer Plattform. Ein Believer tätowierte sich sogar das SellaBand-Logo auf seinen Arm.

Rückblickend weiß ich, dass einer der Haupttreiber für unseren Erfolg nicht wir selbst waren, sondern unsere Community. Musiker und Fans liebten unsere Vision und nahmen diese an. Damit halfen sie uns, SellaBand in die ganze Welt zu tragen. Alles, was wir taten, war, ihnen die richtigen Tools dafür zu geben.

Wenn Sie also nun dieses Buch lesen mit den dort toll beschriebenen, einmaligen Methoden und Erfahrungen, denken Sie immer daran: Ihre Vision ist Ihr größtes Kapital. Was Sie tun müssen, ist, genau diese Vision anderen Menschen zur Verfügung zu stellen, damit sie diese annehmen und weitertragen können.

Ihr Pim Betist,

Founder of SellaBand

CEO Ripplestarters

Danksagung

Es gibt ein paar Menschen, die zum Entstehen des Buches beigetragen haben und bei denen wir uns gerne bedanken möchten. Ohne die Hilfe und die Unterstützung von Experten wäre diese Buch nicht zustande gekommen:[4]

Christoph Rauhut, Pokeshot

Nicole Kratzmann, 2blocal

Pim Betist, Ripplestarter

Wir möchten uns auch bei Martin Bergmann und unserem Verlag bedanken.

Ein besonderer Dank gilt Sebastian Brüggemann, ohne den es das Kapitel „Rechtliche Rahmenbedingungen“ nicht geben würde.

Cordula Casaretto:

Darüber hinaus auch ein herzliches Dankeschön an Christian Casaretto für seine Geduld, dass so mancher Sonntag im vergangenen Jahr weniger der Freizeit als vielmehr dem Buch gewidmet war.

Julia Tanasic:

Meiner Familie und meinen Freunden einen herzlichen Dank für die Geduld und das Verständnis für die vielen nicht stattgefundenen Wochenenden und die Unterstützung für alle Dinge, die ich mir in den Kopf setze.

1   Einleitung

Als Facebook 2014 an die Börse ging, fragten sich viele: Wie wird Facebook Geld verdienen? Schnell stellte sich heraus, dass das soziale Netzwerk Jahre verstreichen ließ, ohne einen Cent verdient zu haben. Sie hatten sich fast ausschließlich auf das Community Building und Community Management konzentriert. Ein bis zwei Jahre vor dem geplanten Börsengang machten sich Facebook-Strategen dann an die Arbeit, um ein Geschäftsmodell aufzusetzen. Sie fanden ein Meer an Möglichkeiten. Facebook war damals nicht nur mehrere Hundert Millionen Nutzer stark, sondern die Vielfalt an unterschiedlichen Kulturen und Subgruppen ermöglichte quasi eine neue Welt: eine Art Google auf sozialer Verbindungsbasis. Man konnte eine Suchmaschine erschaffen, ein Werbesystem á la Adwords aufsetzen (Unternehmen können Facebook Ads freischalten lassen) und vieles mehr.[5]

Ähnliches gilt für Uber, Airbnb oder Twitter. All diese Internetunternehmen gäbe es ohne Community Management (vgl. Glossar) und Community Building (vgl. Glossar) heute nicht. Mehr noch: Es wird im Internet bald kein Geschäft ohne digitale Community mehr geben. Denn digitale Produkte müssen immer stärker um die Aufmerksamkeit der Nutzer im Internet buhlen und dies gelingt nur mit einer entsprechenden Community.

Dies mag für das eine oder andere Unternehmen erst mal überspitzt klingen, jedoch wird es beim näheren Hinsehen nachvollziehbar. Wer heute eine mobile Applikation (App) auf den Markt bringt, benötigt nicht nur Online-User, die diese in einer ersten Betaversion testen können, sondern auch einen Vertriebskanal wie z. B. die iTunes- oder Android-Community. Hierbei spielt der Kanal als solcher – Händler-Community (Business-to-Business, B2B) oder Endverbraucher-Community (Business-to-Consumer, B2C) – erst einmal eine untergeordnete Rolle.

Online-Marketing, Kommunikationsabteilungen, Community- und Produktabteilungen (auch E-Commerce) werden in Unternehmen immer wichtiger. Die Digitalisierung hat es geschafft, vor allem den Kunden und seine Bedürfnisse in den Vordergrund zu rücken, und dadurch eine immer größere Kundenfokussierung innerhalb der Unternehmen erreicht. Neue junge Unternehmen in der Net Economy können dies besonders gut. Dies erkennt man an der Vielzahl und Vielfalt neuer Communitys, die aus dem Boden sprießen. Beispielsweise bieten Bitcoin-Communitys (Online-Plattformen, auf denen Produkte und Dienstleistungen in einer digitalen Währung gehandelt werden) neue Umsatzmöglichkeiten für Unternehmen, die Produkte im Finanzbereich anbieten. Aber auch Unternehmen aus der Old Economy, die bislang offline Produkte und Dienstleistungen hergestellt haben, bieten digitale Communitys eine hervorragende Möglichkeit, Zielgruppen an sich zu binden. Die Otto Group hat dies beispielsweise bereits erfolgreich umgesetzt. Mit einem E-Commerce-Portfolio an Start-up-Unternehmen hat Otto besonders durch seine Communitys viel gelernt und dies direkt in den eigenen E-Commerce-Shop übertragen können.[6]

Communitys existieren sowohl intern (als Plattform innerhalb von Organisationen) als auch extern (für den Dialog mit Kunden, Partnern etc.). Obwohl es hier Überschneidungen gibt, sind die Anforderungen in der Planung und Ausgestaltung verschieden. Daher unterscheidet dieses Buch bei der Beschreibung der Vorgehensweise externe und interne Communitys.

Interne Communitys werden in internen Geschäftsabläufen eine immer größere Rolle spielen. Denn unsere Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt: eine internationalere Ausrichtung, flexible Arbeitsmodelle, eine starke Fokussierung auf Projekte anstatt auf Routineabläufe und – last, but not least – mehr und mehr „Wissensarbeiter“. Dieses Wissen lässt sich nicht in zentralen Datenbanken speichern. Es muss ausgetauscht werden, um produktiv zu werden. Denn niemand im Unternehmen kann alles wissen. Auch die räumliche Verteilung und Mobilität von Mitarbeitern spielen eine große Rolle. Das Management von virtuellen Teams lässt sich über Plattformen und interne Communitys effizient durchführen, beispielsweise auch deswegen, weil weniger E-Mails bearbeitet werden müssen.1[7] Der demografische Wandel kommt hier ebenfalls ins Spiel. In den nächsten Jahren und Jahrzehnten scheiden altersbedingt viele Mitarbeiter aus Unternehmen aus. Die Herausforderung: Wie kann das vorhandene Wissen möglichst reibungslos an jüngere Generationen übergeben werden? Hier können interne Communitys einen wertvollen Beitrag leisten. Die Bewältigung all dieser Herausforderungen ist ohne einen entsprechenden Austausch über Abteilungs-, Hierarchie- und Ländergrenzen hinweg nicht durchführbar, denn sie erfordern eine Koordination der Aktionen und ein professionelles Projekt- und Ressourcenmanagement.2

Egal, ob interne oder externe Community: Derzeit fällt Unternehmen und Organisationen das Aufbauen und Moderieren von erfolgreichen Communitys immer noch schwer. Dabei hapert es insbesondere an der strategischen Ausrichtung und/oder inhaltlichen Umsetzung. Denn viele Unternehmen und Institutionen betreiben Communitys nicht ambitioniert genug: unprofessionelle Werbung, wenig Traffic, Fokus auf das Unternehmen/Produkt anstatt auf Themen, wenig Dialogbereitschaft etc. Kurzum: Sie nutzen neue Technologien, kommunizieren aber wie früher, sind wenig dialogorientiert und wenig interaktiv. Zudem ist vielen Unternehmen nicht klar, wie sie den Erfolg einer Community messen können. Welche Parameter können angesetzt werden, um beispielsweise Budgets und Ressourcen zu antizipieren und strategisch zu verteilen? In den meisten Unternehmen ist hierfür ein großer Change-Prozess notwendig.[8]

Dieses Buch möchte die verschiedenen Möglichkeiten von digitalen Communitys aufzeigen und den Leser dafür sensibilisieren, wie wichtig Communitys für das Geschäft sind und zunehmend werden. Insbesondere „Einsteiger“ sollen sich einen Überblick verschaffen können und erfahren, welche Rahmenbedingungen beim Aufbau und Betreiben von Communitys wichtig sind, welche Vorgehensweisen sich anbieten und wie sich Hürden und Fallstricke umgehen lassen.

Da die Rolle des Community-Managers zunehmend eine interdisziplinäre Aufgabe wird (Schnittstellen zum Produktmanagement, Vertrieb, Kundenservice, Einkauf etc.), war es wichtig, das Spektrum an Möglichkeiten und Fähigkeiten mit zu berücksichtigen, die ein Community Builder und Community-Manager von morgen besitzen muss.

Dieses Buch soll Lesern dabei helfen, sich für das aufziehende digitale Zeitalter zu wappnen, in dem das Entwickeln und Steuern von Communitys ins Rampenlicht rückt.

1.1   Digitale Transformation

Viele digitale Unternehmen (Unternehmen, die ein digitales Produkt bzw. eine digitale Dienstleistung digital vertreiben) wie Facebook, Amazon, Ebay, Airbnb beherrschen den Aufbau und das Management von digitalen Communitys. Und zwar deshalb, weil es ihr Unternehmen ohne eine Community nicht gäbe. Viele Unternehmen aus der New Economy schaffen es also, erfolgreiche Communitys zu führen und sie für sich zu nutzen, weil ihr Geschäftsmodell darauf basiert und ihr kommerzieller Erfolg von einer Community abhängt.[9]

Unternehmen, die aus den klassischen Industrien stammen (Old Economy), sehen sich im Zeitalter der Digitalisierung einem vermehrten Wettbewerb ausgesetzt. Digitale Communitys können Organisationen dabei helfen, von einem reinen Offline-Unternehmen zu einem Online-Unternehmen zu werden. Über sie kann der Dialog mit den erwünschten Zielgruppen aufrechterhalten werden, es ist aber auch möglich, darüber Business-Funktionen (Kundenservice, Vertrieb etc.) abzubilden. Community Building und Community Management ist also für Unternehmen wichtig, die sich in der Transformation in Richtung Digitalisierung befinden. Gerade solchen Unternehmen möchten wir in diesem Buch aufzeigen, welche Möglichkeiten es gibt, durch digitale Communitys Unternehmensziele zu unterstützen und damit die Transformation in das digitale Zeitalter zu meistern.

Merke

Eine digitale Community ist eine Gruppe, die sich in der digitalen Welt zusammenfindet, da sie entweder gleiche oder ähnliche Interessen hat oder durch den Austausch und Dialog untereinander einen gemeinsamen Mehrwert erzielt. Dabei erfolgt die Kommunikation ausschließlich virtuell. Dieses Zusammenfinden wird von den digitalen Kommunikationstechnologien unterstützt und kann heute über eine Vielfalt von Kanälen (Web, Smartphones, Wearables etc.) und Plattformen (soziale Medien, Foren, Blogs, Empfehlungsplattformen etc.) stattfinden. In diesem Buch konzentrieren wir uns ausschließlich auf digitale Communitys, welche wir der Einfachheit halber im Folgenden als „Communitys“ bezeichnen.[10]

Eine Community bietet ihren Nutzern in der Regel drei zentrale Versprechen:3

Publikation: Die Nutzer dürfen und können sich selbst ausdrücken.

Partizipation: Nutzer können untereinander Inhalte austauschen und interagieren.

Personalisierung: Die Nutzer stehen im Zentrum der Aufmerksamkeit.

1.2   Beispiele für die Vielfalt von Communitys

Der Erfolg einer Community steht und fällt mit der Relevanz für die Mitglieder ebenso wie mit der Anzahl, aber vor allem auch der Beteiligung, Interaktion und dem inhaltlichen Beitrag der Mitglieder. Die folgenden Beispiele zeigen die Themenvielfalt von erfolgreichen digitalen Communitys sowie den Nutzen für die Mitglieder.

Wir unterscheiden zunächst zwischen Communitys, die z. B. als Kommunikations- oder Vertriebskanal für Unternehmen dienen, und Communitys, deren originäres Geschäftsmodell eine Community ist.

1.2.1   Communitys als Kommunikations- oder Vertriebskanal

Bob-Community von Bosch

Die Robert Bosch GmbH – u. a. Hersteller von Elektrowerkzeugen – bietet eine B2B-Plattform von Handwerkern für Handwerker (vgl. Abb. 01). Hier können sie sich über Bosch-Produkte austauschen und bei Fragen gegenseitig Hilfestellung bieten. Auch Bosch-Experten sind in diesem Forum vertreten (u. a. Entwickler), die Ratschläge und Hintergrundinformationen zu Einsatz und Funktionalität der Produkte bieten.[11]

Nutzen für die Mitglieder

Durch die „Crowd“, also die Menge an erfahrenen Handwerkern, die auf der Plattform vertreten sind, ist die Basis an Know-how über die Produkte viel größer als bei einer reinen Support-Community durch Bosch selbst. Zudem ist es auch sehr bereichernd, dass unterschiedliche Arten von Bosch-Experten auf der Plattform agieren.

Nutzen für das Unternehmen

Durch die fortlaufende Interaktion in der Community stärkt Bosch die Bindung zu seiner Zielgruppe und lernt seine Kunden und deren Bedürfnisse besser kennen.

Verfügbar unter: https://www.bosch-professional.com/de/de/community/

(Quelle: https://www.bosch-professional.com/de/de/community/)

Abb. 01: B2B-Plattform von Handwerkern für Handwerker des Unternehmens Bosch

SAP Community Network

Das Softwareunternehmen SAP bietet mit seiner Plattform einen Ort, an dem sich die Mitglieder der Community bei Fragen rund um SAP-Produkte gegenseitig unterstützen. Auch Weiterbildungsmöglichkeiten wie Webinars werden angeboten. Die SAP-Community vereint rund 450 Subthemen, die in themenspezifischen Communitys organisiert sind und denen die registrierten Mitglieder je nach Interesse folgen können.[12]

Nutzen für die Mitglieder

Sie können sich mit Gleichgesinnten über die Anwendung von SAP-Produkten austauschen und erhalten schnelle und unkomplizierte Hilfestellung bei Fragen.

Nutzen für das Unternehmen

SAP erfährt eine Menge über die Bedürfnisse der Mitglieder und kann entsprechend handeln. Weiter hinten im Buch wird dieser Aspekt als „gain business insights“ beschrieben.

Verfügbar unter: http://scn.sap.com/welcome

Weight-Watchers-Community

Das ursprüngliche Konzept des US-Unternehmens Weight Watchers sind wöchentliche Treffen für Abnehmwillige. Seit ein paar Jahren bietet der Gewichtsmanagement-Dienstleister auch ein Online-Programm an, in dessen Rahmen die Mitglieder an der Weight-Watchers-Community partizipieren können. Wie im obigen Beispiel der SAP-Community gibt es hier unterschiedlichste Foren, die thematisch organisiert sind, u. a. zum Thema „Aktivität & Bewegung“, „Auswärts essen“ oder „Vegetarisch essen“.

Nutzen für die Mitglieder

Die Mitglieder können sich über die Herausforderungen des Abnehmens austauschen, sich gegenseitig Tipps geben und unterstützen. Wichtig ist aber auch, den eigenen Erfolg anderen mitzuteilen, das erhöht die Motivation.

Nutzen für das Unternehmen

Es lernt die Bedürfnisse der Mitglieder besser kennen und stärkt zugleich deren Bindung an das Unternehmen.

1.2.2   Communitys als originäres Geschäftsmodell

Udemy – eine neue Art des Lernens

Die E-Learning-Plattform Udemy gilt als eine der größten weltweit. Sie bietet inzwischen mehr als 40.000 Kurse an (vgl. Abb. 02). Das Themenspektrum ist immens, es reicht von betriebswirtschaftlichen Themen (wie Marketing, Produktivität, Entrepreneurship, Projektmanagement, vgl. Abb. 03) über Sprachen, Kunst bis hin zu Gesundheit und Fitness. Laut eigener Aussage haben bisher rund acht Millionen Menschen an den Kursen von Udemy teilgenommen. Preislich variieren die Angebote von kostenlos über günstig bis teuer. Zudem kann jeder Teilnehmer auch selbst Kurse anbieten und damit Geld verdienen. Hierfür stellt Udemy entsprechende Tools zur Verfügung. Im Unterschied zu anderen „Massive Open Online Courses“ (MOOCs) (vgl. Kap. 2.3.5), wie beispielsweise udacity.com, können die Teilnehmer bei Udemy keine „Credits“ sammeln oder Zertifikate erlangen. Es geht im Wesentlichen um den Aufbau von Wissen, um dies im Beruf gewinnbringend nutzen zu können. Die Community-Mitglieder haben die Möglichkeit, Kurse zu bewerten.[13]

Nutzen für die Mitglieder

Unabhängig von Zeit und Ort können sie Qualifikationen erwerben und aus einer großen Angebotspalette auswählen. Mitglieder können zudem selbst Lehrende werden und über ein Thema, das sie als Trainer anbieten, auf sich aufmerksam machen.

Geschäftsmodell

Umsatz/Gewinn erzielt das Unternehmen über die Kursgebühren. Sie betreiben außerdem Affiliate Marketing (vgl. Glossar).

Verfügbar unter:

https://www.udemy.com/

(Quelle: https://www.udemy.com/)

Abb. 02: Startseite des Learning-Portals Udemy

(Quelle: https://www.udemy.com/courses/business/project-management/)

Abb. 03:[14] Suchergebnisse bei Udemy zum Thema „Projektmanagement“

Edition F – Business-Community für Frauen

Edition F ist für Frauen gedacht, die ihre Karriere weiterentwickeln möchten (vgl. Abb. 04). Die Community möchte einen Ort bieten, „an dem Frauen alles finden, um das Beste aus sich herauszuholen und ihre Karriere so zu gestalten, wie sie es wollen“. Das Themenspektrum reicht von Karriere über Kultur bis hin zu Mode und Familie. Die Gründerinnen der Community Edition F – Susann Hoffmann und Nora-Vanessa Wohlert – fordern Frauen dazu auf, als Leserinnen, Autorinnen und Meinungsmacher an der noch recht jungen Community mitzuwirken. Edition F vernetzt sich mit aktuellen und potenziellen Interessentinnen nicht nur über die eigene Website, sondern auch über andere soziale Netzwerke wie XING, LinkedIn, Twitter, Facebook.

Nutzen für die Mitglieder

Sie können sich mit Gleichgesinnten vernetzen und sich praxisnah und authentisch austauschen. Außerdem besteht die Möglichkeit, selbst Autorin zu werden.

Geschäftsmodell

Umsatz/Gewinn wird über Werbeeinnahmen generiert.

Verfügbar unter: https://editionf.com/

(Quelle: https://editionf.com/)

Abb. 04: Startseite der Community Edition F

Was in diesem Kapitel wichtig ist

Ohne Communitys läuft nichts mehr: Sie sind der Treiber für das Geschäft von heute und morgen. In der Zukunft wird kein digitales Geschäft mehr ohne Community erfolgreich sein können.

Community als Plattform für ein bestehendes Geschäft oder als originäres Geschäftsmodell: Communitys können als Plattform für ein bestehendes Unternehmen dienen, um bestimmte Zwecke zu erfüllen (u. a. Bob-Forum von Bosch, SAP Community Network, Weight-Watchers-Community). Sie können aber auch das originäre Geschäftsmodell darstellen (u. a. Facebook, Udemy, Edition F). In diesem Buch konzentrieren wir uns auf bestehende Unternehmen, die eine Community aufbauen möchten, um damit bestimmte Unternehmensziele zu unterstützen.[15]

Woran es in der Praxis noch hapert: Viele Unternehmen nutzen neue Technologien, bedienen sich aber jahrzehntealter Kommunikationsmethoden. Zudem ist manchen Unternehmen nicht klar, wie sie eine Community aufbauen, betreiben und wie sie ihren Erfolg messen können.

1Vgl. Manhart 2015.

2Vgl. Manhart 2015.

3Vgl. Mini 2010.

2   Community Building und Community Management

In den folgenden Abschnitten werden das Community Building und das dazugehörige Management genauer definiert und auf die Geschichte von Communitys eingegangen. Außerdem werden die wesentlichen Charakteristika von Communitys, wie die Zielgruppen, der Nutzen und die inhaltliche Ausrichtung, vorgestellt.

2.1   Begriffsdefinition und -abgrenzung

Community Building beschreibt das Aufbauen von digitalen Gruppen in der Online-Welt. Um eine Gruppe von Nutzern an sich zu binden (durch Inhalte, gemeinsame Ziele oder Incentivierungen), benötigt es ein geeignetes Konzept (Aufbaustrategie). Denn es wird immer schwerer, in der Vielzahl der User-Möglichkeiten im Web sich die Aufmerksamkeit von zukünftigen Mitgliedern nachhaltig zu sichern. Bestehende und etablierte Communitys können leichter neue Themen angehen, da sie bereits eine solide Fanbase besitzen, die sie bespielen können.[16]

Community Management hingegen beschreibt das aktive Moderieren und Organisieren der Online-Gruppen. Nach dem Aufbau folgt das Management, in anderen Worten das „Kümmern“ um die Mitglieder, ihre Bedürfnisse und die damit einhergehende Interaktion. Communitys sind keine Selbstläufer. Sie müssen stets „befüttert“ und animiert werden, um einen Mehrwert schaffen zu können. Für Unternehmen gilt also: Je mehr Interaktion in ihren Communitys stattfindet, umso näher sind sie an ihren Zielgruppen (z. B. Kunden/Händlern/Vertrieblern) dran. Daher bedarf es hier einer Interaktions-, Kommunikations- und Rollenstrategie (Moderator, Manager, Admin etc.) (vgl. Agile Loop Model in den Kap. 3.4 und 4.4).

2.2   Entwicklung des Phänomens „Community“

Communitys bilden reale soziale Netzwerke zwischen Menschen ab. Es wird sie solange geben, wie Menschen soziale Wesen sind und den Wunsch nach Kommunikation hegen. Sie tun in Communitys nämlich genau dasselbe, was sie in der Offline-Welt auch tun: Sie kommunizieren und interagieren. Ein großer Mehrwert ist, dass das alles unabhängig von Raum und Zeit geschieht, was durch den technischen Fortschritt (sogenannte Social Software, vgl. Glossar) ermöglicht wird. Aber Communitys sind keine technischen Produkte – die Technologie stellt lediglich eine hinreichende Bedingung für den Betrieb einer Community dar. Der tatsächliche kommerzielle Erfolg entsteht durch ein inhaltliches Konzept, das einen klar definierten Nutzen für die jeweilige Zielgruppe enthält, sowie durch eine geschickte Moderation und Interaktion mit den Nutzern.[17]

Usenet News etablierte sich in den 1980er-Jahren als Ersatz für die physikalische Pinnwand und führte als erste Nachrichten-Community offene Diskussionsbereiche im Web ein, später folgten moderierte Nachrichtengruppen.4 Die erste bekannte Community entstand 1985 mit The WELL (the Whole Earth Lectronic Link). Dies war ein Treffpunkt von Hightech-Visionären. Sie sollte die Kommunikation in der Bucht von San Francisco zu einem günstigen Preis ermöglichen – z. B. mit E-Mail-Zugängen für jedermann. Schnell jedoch folgten Chat-Systeme, Instant Messaging und kurze Echtzeit-Antworten. 1988 entstand das Internet Relay Chat (IRC) und 1996 der ICQ Instant Messanger, der zwei Jahre später dann von AOL aufgekauft wurde.5 Parallel entwickelte sich das Echtzeit-„Texting“ für Mobiltelefone weiter.

Die Ausbreitung von Communitys erfolgte jedoch erst Ende der 1990er-Jahre. Den Impuls hierfür gab die Entwicklung des World Wide Web (WWW) im Jahr 1992 sowie des Mosaic-Browsers zur Navigation im WWW im Jahr 1993.6

Die bisherigen Kommunikationsmethoden haben ausgedient

Das Web 2.0 bedingt ein verändertes Kommunikationsmodell. Im Gegensatz zu klassischen Medien leben Communitys viel stärker von einer Echtzeit-Interaktion. Früher gab es Leserbriefe und Heimvideos in TV-Sendern, verbunden mit der Hoffnung, dass diese veröffentlicht werden. Das Konzept der traditionellen Medien lautet „one to many“. Soziale Medien wie Communitys sind hingegen dialogorientiert. Heutzutage können Nutzer nahezu beliebig viele Inhalte veröffentlichen. Sie werden vom „Consumer“ zum „Prosumer“ und erzeugen „User Generated Content“. Die Gestaltungsmöglichkeiten für jeden Einzelnen sind im digitalen Zeitalter weitaus größer als früher. Thomas Friedman – ein Gegenwartsbeobachter – drückte diese Entwicklung einmal folgendermaßen aus:[18]

„Wenn jeder ein Blog, eine MySpace- oder eine Facebook-Seite hat, dann ist jeder ein Verleger. Wenn jeder ein Mobiltelefon mit Kamera hat, ist jeder ein Paparazzo. Wenn jeder bei YouTube Videos hochladen kann, ist jeder ein Filmemacher.“

(Thomas Friedman)7

Unternehmen, die verstehen, dass sich die Art der Kommunikation grundlegend verändert hat und dass in Communitys schneller und weniger „perfekt“ kommuniziert wird, und dies auch umsetzen, können ihr Image verbessern und treue Nutzer gewinnen.

Trotzdem haben immer noch viele etablierte Unternehmen ihre Mühe, in den Communitys schnell und direkt zu kommunizieren. Denn sie sind es gewohnt, stark auf die Qualität von Informationen zu achten, anstatt sich zeitnah zu äußern. Abstimmungsprozesse von bis zu zwei Wochen können in einer eigenen Twitter-Community nicht abgebildet werden (kommt in deutschen Unternehmen aber durchaus vor).

Das Motto der Zukunft: Klasse statt Masse

Langfristig wird sich bei Communitys das Prinzip „Klasse statt Masse“ durchsetzen. Es werden diejenigen am Markt bestehen, die ihren Mitgliedern die besten Angebote und Möglichkeiten offerieren. Es gab z. B. einige Communitys, die im Laufe der Zeit wieder verschwunden sind – wie etwa studivz.net oder schuelervz.net. Gegründet im Februar 2007, wurde die Community schuelervz.net sechs Jahre später geschlossen, da zu viele Nutzer zu Facebook und Twitter abgewandert waren. Das zeigt, dass die meisten Menschen nur in einer begrenzten Anzahl von sozialen Netzwerken vertreten sein können. Der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien geht davon aus, dass die durchschnittliche Anzahl von Mitgliedschaften in sozialen Netzwerken bei 2,5 pro Nutzer liegt.8[19] Damit wird klar, dass sich die meisten Menschen die Plattform aussuchen, die den größten persönlichen Mehrwert bringt. Facebook hat es beispielsweise geschafft, sich als das soziale Netzwerk zu etablieren und vereint rund 1,8 Milliarden Nutzer weltweit (vgl. Abb. 05).9

(Quelle: Statista GmbH 2017)

Abb. 05: Anzahl der monatlich aktiven Facebook-Nutzer weltweit (vom 3. Quartal 2008 bis zum 4. Quartal 2016 [in Millionen])

Dies liegt im sogenannten Netzwerkeffekt (vgl. Glossar) begründet. Mit jedem neuen Akteur auf der Plattform – Kunde oder Anbieter – steigt der Nutzen für alle Teilnehmer. Das bedeutet: Ist eine kritische Masse an Nutzern erst einmal erreicht, wächst ihre Zahl nicht mehr linear wie auf traditionellen Märkten, sondern exponentiell. Sättigungseffekte treten bei den wirklich erfolgreichen Plattformen erst ein, wenn sie eine marktbeherrschende Stellung eingenommen haben.[20]

Dabei sind Netzwerkeffekte kein neues Phänomen, es gab sie bereits Ende des 19. Jahrhunderts. Damals profitierten die jungen Telefongesellschaften vom Phänomen der positiven Rückkopplung: Je mehr Leute sich anschließen, desto mehr Leute können angesprochen werden (vgl. Abb. 06). Aber es gilt auch umgekehrt: Jede Abmeldung bedeutet, dass die Plattform weniger Nutzen für andere hat.

(Quelle: http://fa.ltings.de/der-netzwerkeffekt-die-oekonomie-des-internets/)

Abb. 06: Verdeutlichung des Netzwerkeffekts am Beispiel von Telefonen

2.3   Wesentliche Merkmale von Communitys

2.3.1   Nutzen für Unternehmen