Digital Business Strategie für den Mittelstand - Michael Kraewing - ebook

Digital Business Strategie für den Mittelstand ebook

Michael Kraewing

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Opis

Die große Herausforderung für den deutschen Mittelstand liegt darin, mittels digitaler Technologien bestehende Geschäftsmodelle auszubauen und neue zu entwickeln. Doch wie gelingt die systematische Entwicklung und erfolgreiche Umsetzung einer individuellen Digital Business Strategie? Michael Kraewing konkretisiert, wie Sie die notwendigen Grundlagen im Unternehmen schaffen und die Umsetzung Schritt für Schritt realisieren. Beispiele aus Japan, China und USA unterstützen Sie bei der internationalen Ausrichtung Ihres Digital Business.   Inhalte: - Die Digital Business Strategie als Grundlage der digitalen Transformation - Analyse der Ausgangssituation Ihres Unternehmens, des Wettbewerbs und Ihrer Kunden - Strategische Optionen, Strategische Ziele, Strategie als Prozess - Formulierung und Umsetzung Ihrer Strategie: Vision, Organisation, Change Management, Kundenzentrierung - Internationale Beispiele für Ihr Digital Business (Japan, China, USA) 

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Liczba stron: 252




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumEinführungHerausforderungen einer Digital-Business-StrategieWas Ihnen dieses Buch bietet1   Analyse der Ausgangssituation Ihres Unternehmens1.1   Mandat erhalten, was nun?1.2   Interne Analyse1.2.1   Systematik der internen Analyse1.2.2   Die wertschöpfenden Elemente Ihres Unternehmens1.2.3   Analyse der Wertschöpfungskette1.3   Externe Analyse1.3.1   Systematik der externen Analyse1.3.2   Die Kunden1.3.3   Die Wettbewerber1.4   Vom Mandat zur Strategie1.4.1   Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter1.4.2   Strategische Optionen identifizieren1.4.3   Die SWOT-Analyse1.4.4   Welche Strategie passt zu Ihrem Unternehmen?1.5   Checkliste zur Analyse der Ausgangssituation2   Formulierung Ihrer Digital-Business-Strategie2.1   Vorüberlegungen zum Strategiebegriff2.2   Phasen des Strategieprozesses2.2.1   Strategische Ziele definieren2.2.2   Die Umsetzung der Strategie2.3   Was zeichnet eine Digital-Business-Strategie aus?2.3.1   Eigenschaften der Digitalisierung2.3.2   Komplexität der Arbeitsprozesse2.3.3   Die vier Stufen der digitalen Reife eines Unternehmens2.4   Entwicklung einer digitalen Vision2.4.1   Vergleich von Mission und Vision Statements2.4.2   So entwickeln Sie eine digitale Vision2.4.3   Beispiele für gute und schlechte Vision Statements2.4.4   Beispiele für gute und schlechte Mission Statements2.5   Definition der Digital-Business-Strategie2.5.1   Die strategische Ausrichtung Ihrer Digitalstrategie2.5.2   Fünf Prinzipien für die Umsetzung der Strategie2.5.3   Die Formulierung von strategischen Zielen2.6   Kommunikation der Digitalstrategie im Unternehmen2.7   Checkliste zur Strategieformulierung3   Umsetzung Ihrer Digital-Business-Strategie3.1   Das Digital-Business-Team3.1.1   Der Führungsstil im Digital-Business-Team3.1.2   Plädoyer für selbstorganisierte Teams3.1.3   Zum Begriff Digital Leadership3.1.4   Anforderungen an das Digital-Business-Team3.1.5   Die glorreichen Sieben – Archetypen eines Digital-Business-Teams3.2   Organisation des Digital-Business-Teams3.2.1   Scrum als agile Methode des Projektmanagements3.2.2   Organisationstypen eines Digital-Business-Teams3.2.3   Dezentrale Organisation und Internationalisierung3.3   Change Management3.3.1   So gehen Sie mit unternehmensinternem Widerstand um3.3.2   Acht Grundsätze für eine erfolgreiche digitale Transformation3.4   Interaktion mit Ihren Kunden3.4.1   Welches Problem lösen Sie für Ihre Kunden?3.4.2   Finden Sie Ihre Kunden3.4.3   Machen Sie Ihre Kunden glücklich3.4.4   Machen Sie Ihre Kunden loyal3.5   Digitale Wertschöpfung3.5.1   Modell einer digitalisierten Wertschöpfungskette3.5.2   Drei Bereiche der digitalen Wertschöpfung3.5.3   Digitale Wertschöpfungskette und Datenmanagement3.6   Messen, Analysieren, Verbessern3.7   Checkliste zur Umsetzung der Digital-Business-Strategie4   Internationale Beispiele für Ihr Digital Business4.1   Zur Auswahl der internationalen Beispiele4.2   Japan – Tor zum asiatischen Markt4.2.1   Fakten zu Japan4.2.2   Kulturelle Besonderheiten4.2.3   Online-Shopping in Japan4.2.4   Ableitungen und Empfehlungen4.3   China – das Land der Superlative4.3.1   Fakten zu China4.3.2   Kulturelle Besonderheiten4.3.3   Online-Shopping in China4.3.4   Ableitungen und Empfehlungen4.4   USA – Das digitale Mutterland4.4.1   Fakten zu den USA4.4.2   Kulturelle Besonderheiten4.4.3   Online-Shopping in den USA4.4.4   Ableitungen und EmpfehlungenDankLiteraturverzeichnisDer AutorStichwortverzeichnis
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-08742-8 Bestell-Nr. 10175-0001ePUB: ISBN 978-3-648-08744-2 Bestell-Nr. 10175-0100ePDF: ISBN 978-3-648-08747-3 Bestell-Nr. 10175-0150

Michael Kraewing

Digital Business Strategie für den Mittelstand

1. Auflage 2017

© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]

Produktmanagement: Nadine Öfele

Lektorat: Peter Böke

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Einführung

„You should learn from your competitor, but never copy. Copy and you die.“

Jack Ma

Herausforderungen einer Digital-Business-Strategie

Es gibt viele gute und interessante Bücher über Unternehmensstrategien. Sie handeln davon, wie die jeweiligen Unternehmen mit diesen Strategien erfolgreich waren und wie sich Strategien allgemein klassifizieren lassen. Diese Bücher zu lesen ist eine gute Ergänzung zur Lektüre dieses Buches, insbesondere wenn Sie sich allgemein für das Thema Strategie interessieren.[2]

Das Zitat des visionären Gründers der chinesischen Alibaba-Gruppe, Jack Ma, zeigt auf, dass es für Ihre Digital-Business-Strategie hilfreich ist zu wissen, wie der Wettbewerb agiert. Sie sollten sich jedoch nicht hinreißen lassen, fremde Strategien einfach zu übernehmen. Falls Sie eine Karriere als Profifußballer anstreben, ist ein Video mit den Toren des Monats sicher motivierend, um fleißig zu trainieren. Wenn Sie aber selber einmal das Tor des Monats schießen wollen, ist zunächst viel Basisarbeit in Sachen Technik und Kondition erforderlich. Ähnlich ist es bei der Strategieformulierung und -umsetzung. Das Ergebnis anderer Unternehmen, die ihre Strategie hervorragend umgesetzt haben, sollte uns inspirieren, aber auf keinen Fall glauben lassen, dass Kopieren möglich oder sinnvoll ist.

Eine Nachricht im September 2016 lautete: „BMW ändert seine Produktstrategie und liefert auch Serienfahrzeuge mit Hybridtechnologie aus.” Es geht hier um eine Anpassung der Strategie, weil der Wettbewerber Tesla wohl erfolgreicher ist als erwartet. Dieses Beispiel zeigt, dass eine Strategie ein dynamischer und iterativer Prozess ist. Selbst ein weitsichtiges Unternehmen wie BMW kann nicht alles vorhersehen, aber es ändert seine Strategie, wenn es notwendig wird.

Unternehmen, die eine digitale Transformation anstreben, benötigen dazu eine Strategie. Das vorliegende Buch richtet sich an Verantwortliche, Manager, Strategen und Berater, die eine Digital-Business-Strategie[3] entwickeln oder begleiten wollen. Was genau sich hinter diesem Begriff verbirgt, möchte ich vorwegschicken, denn es gibt meines Wissens keine allgemein verbindliche Definition. Mit zunehmendem Verständnis und den gewonnenen Erfahrungen aus E-Commerce, Online-Marketing und unserer digitalen Infrastruktur aus Suchmaschinen, Cloud-Technologie und omnipräsenten mobilen Diensten möchte ich Digital Business folgendermaßen definieren:

Digital Business

Unter Digital Business versteht man die transaktionale Wertschöpfung unter Verwendung digitaler Technologien.

Es geht bei Digital Business also um die Frage, wie sich die bestehenden digitalen Technologien einsetzen lassen, um damit Wert zu schöpfen. Für die meisten Unternehmen geht es am Ende des Tages um Geld. Dieses Buch behandelt vor allem den strategischen Aspekt beim Digital Business und damit weniger kurzfristige Gewinnoptimierungen, sondern eher mittel- und langfristige Investitionen in die digitale Zukunft.

Die große Herausforderung für den deutschen Mittelstand besteht darin, bestehende Geschäftsmodelle unter Berücksichtigung digitaler Technologien weiterzuentwickeln. Eine Digital-Business-Strategie ist erforderlich, um sich bei dieser Herausforderung nicht zu verzetteln. Auch die Gelegenheit und sogar Notwendigkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sollte der Mittelstand nicht den internationalen Start-ups überlassen.

Durch Verknüpfungen von modernen Technologien mit zeitgemäßen Prozessen sind Unternehmen zunehmend in der Lage, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die noch vor zehn Jahren undenkbar waren. Der Umfang der neuen Möglichkeiten ist dabei so groß, dass die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen revolutioniert werden kann.[4]

Denkt man an die prominentesten Vertreter des Digital Business auf internationalem Level, fällt auf, dass diese erfolgreichen Unternehmen vor allem als Vermittler von Waren oder Dienstleistungen auftreten. Amazon1, Alibaba, Ebay, Netflix und Facebook sind im Wesentlichen Händler oder Betreiber von Plattformen.

Der deutsche Mittelstand ist in der Regel nicht darauf spezialisiert zu vermitteln, sondern reale Produkte herzustellen oder Dienstleistungen anzubieten. Es ist absehbar, dass die Kreativität der im digitalen Business erfolgreichen Unternehmen nicht vor dem Schwarzwald oder anderen tüchtigen Regionen Halt machen wird.

Die Gefahr für den Mittelstand besteht darin, an Bedeutung zu verlieren, wenn sich der Wettbewerbsdruck durch das Zusammenwirken von Globalisierung und Digitalisierung zunehmend erhöht. Dagegen gibt es nur einen Schutz, nämlich die eigene Wertschöpfung proaktiv digital weiterzuentwickeln.

Die Chancen dafür stehen gut, denn der Mittelstand ist kreativ und entscheidungsfreudig. Allerdings ist noch nicht überall die Entschlossenheit und Einsicht zu erkennen, dass die Zeit zum Handeln jetzt gekommen ist. Die Tragweite und der notwendige Umfang einer digitalen Transformation mögen Gründe für das Zögern sein. Der sich abzeichnende Wandel hin zu einer digitalisierten und globalisierten Welt erfordert die Bereitschaft, neues Terrain zu betreten, und Mut, Altvertrautes zurückzulassen.[5]

Neben dem Aspekt des Digitalen geht es in diesem Buch vor allem um Fragen der Strategieentwicklung. Eine Strategie ist notwendig, da die Zeit drängt und es darauf ankommt, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dass die Internetbranche eine der wichtigsten Zukunftsbranchen ist, haben viele Unternehmen verstanden. Und welche Rolle spielen deutsche Unternehmen in dieser Branche? Leider keine – die erfolgreichsten Unternehmen kommen aus den USA und aus China. Die Top 10 im Jahr 2015 waren: Apple, Amazon, Google, JD.com, Facebook, Tencent, Alibaba, Baidu, Priceline, Paypal.2

Wenn man sich die Mitarbeiterzahlen hinter diesen Unternehmen ansieht, stellt man fest, dass diese Internet-Erfolgsunternehmen zusammen aktuell nur ca. 700.000 Mitarbeiter haben, wobei ca. 300.000 alleine für Amazon arbeiten. Es ist deshalb fraglich, ob Digital Business auch ein Job-Wunder wird, wahrscheinlich wird eher das Gegenteil eintreten. Vielleicht fordern der Tesla-Visionär Elon Musk und Joe Kaeser von Siemens auch deshalb ein bedingungsloses Grundeinkommen3, weil sich die Entwicklung bereits abzeichnet, dass Roboter Menschen zunehmend arbeitslos machen.4 Ein solches Grundeinkommen wäre vielleicht sogar finanzierbar, wenn die Unternehmen, die die Roboter in digital optimierten Fabriken einsetzen, eine Art Robotersteuer zahlen müssten. Die Frage ist nur, wer zahlt das Grundeinkommen für arbeitslose Deutsche, wenn die Roboter in chinesischen Firmen stehen?[6]

Der Prozess der Internationalisierung und Digitalisierung5 ist schon in voller Fahrt und in Deutschland gibt es schon heute einen erheblichen Nachholbedarf. Wenn 70 % der Unternehmen eine Präsenzpflicht ihrer Mitarbeiter einfordern, passt dies nicht zu den Erfordernissen digital wirtschaftender Unternehmen. Digitale und internationale Arbeit erfordert Flexibilität, da Kollegen und Kunden in Zeitzonen rund um die Welt verteilt sind. Eine Bitkom-Studie6 zeigt, dass die Eigen- und Fremdwahrnehmung der digitalen Kompetenz bei Führungskräften in Deutschland stark auseinanderklafft. Während sich 47 % als digital gewappnet ansehen, stellen die Analysten nur 7 % von ihnen das Zeugnis Digital Leader aus, 70 % dagegen seien digitale Anfänger. Es ist nicht unbedingt notwendig, als Führungskraft in jedem Thema Experte zu sein, allerdings ist eine verzerrte Selbsteinschätzung der Wegbereiter für falsche strategische Entscheidungen. Darüber hinaus ist das Digitale kein Trend und keine Modeerscheinung, sondern ein evolutionärer Schritt unserer Gesellschaft und auch Wirtschaft. Deshalb stellt digitale Kompetenz eine Schlüsselkompetenz für heute und auch morgen dar.

Wenn Sie gute Nerven haben, dann gehen Sie auf die Website www.internetlivestats.com und erleben in Echtzeit, was Digitalisierung bedeutet.

In der Regel versuche ich, Anglizismen zu vermeiden, allerdings haben viele Begriffe US-amerikanischen Ursprungs (noch) keine sinnvolle deutsche Übersetzung gefunden. Deshalb ist der Titel dieses Buches eine Kombination aus dem englischen „Digital Business” und dem deutschen „Strategie”.[7]

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit spreche ich zumeist von Produkten als Ergebnisse Ihrer Wertschöpfung, auch wenn selbstverständlich ebenso Dienstleistungen oder sonstige Ergebnisse aus der Wertschöpfung entstehen.

Was Ihnen dieses Buch bietet

Das vorliegende Buch richtet sich an alle Führungskräfte, die sich für die strategische Dimension der digitalen Transformation interessieren. Die erste zentrale Frage, die dieses Buch untersucht, lautet: Wie können Unternehmen ihre individuelle Digital-Business-Strategie entwickeln? Die zweite Frage, die dieses Buch nur beispielhaft skizzieren kann, bezieht sich auf die internationale Dimension in der Formulierung und Umsetzung der Digitalstrategie.

Das Buch ist in vier Kapitel unterteilt:

Kapitel 1 beschreibt, wie Sie die notwendigen Informationen sammeln können, auf deren Basis sich faktenbasiert strategische Optionen ableiten lassen. Dazu werden Sie zunächst die Ausgangssituation Ihres Unternehmens systematisch untersuchen. Die Analyse umfasst Ihr Unternehmen, Ihre Wettbewerber als auch den Markt, in dem Sie agieren. Das Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie eine sachlich fundierte, strategische Richtung festlegen können.

In Kapitel 2 wird Ihre individuelle Strategie im Rahmen eines Strategieprozesses formuliert. Sie werden erfahren, dass Ihre Strategie weniger ein fixer Plan, sondern ein kontinuierlicher Prozess ist.[8]

Der Schwerpunkt von Kapitel 3 bildet die Umsetzung Ihrer Strategie. Genauer gesagt geht es darum, die notwendigen Grundlagen zu schaffen, damit Sie die Umsetzung beständig vorantreiben können. Dazu benötigen Sie ein gutes Team, die richtige Organisationsform und eine effektive Methode zur Umsetzung.

Kapitel 4 stellt drei ökonomisch und global bedeutende Länder und deren digitale Landschaft vor, die für Ihre Digital-Business-Strategie von Interesse sein könnten. Die Beispiele sollen Sie gleichermaßen informieren als auch inspirieren, Ihre Digital-Business-Strategie international auszurollen. Aufgrund der großen Dynamik in der Digitalbranche sind einige der Informationen nur als Momentaufnahme zu verstehen. Ich möchte vor allem dafür werben, dass Sie sich die Mühe machen, ein Land, in dem Sie Geschäfte machen möchten, zuerst näher kennenzulernen und zu verstehen.

1Amazon und Alibaba produzieren mittlerweile auch eigene Medien wie Filme und Serien bzw. unterstützen die Produktion.

2https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_largest_Internet_companies

3 http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/sz-wirtschaftsgipfel-siemens-chef-plaediert-fuer-ein-grundeinkommen-1.3257958

4http://t3n.de/news/elon-musk-grundeinkommen-763658/

5Cole, T., 2016.

6https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Digitalisierung-veraendert-die-gesamte-Wirtschaft.html

1   Analyse der Ausgangssituation Ihres Unternehmens

[9]

1.1   Mandat erhalten, was nun?

Da sitzen Sie nun, mit der Aufgabe, eine internationale Digital-Business-Strategie zu entwickeln. Was ist Ihr nächster Schritt? Werden Sie als nächstes ein paar Berater engagieren und ihnen die Aufgabe überlassen? Diese vermeintliche Abkürzung sollten Sie aus folgenden Gründen nicht nehmen:

Nutzen Sie die Chance, etwas sehr Wichtiges für Ihr Unternehmen maßgeblich mitzugestalten und sich selber dadurch auszuzeichnen.

Warum sollten Berater diese Aufgabe besser bewältigen als Sie? Jede Strategie ist sehr individuell und erfordert Erfahrung und Kenntnisse über Ihr Unternehmen. Sie werden die Strategie umzusetzen haben, während die Berater nach getaner Arbeit zum nächsten Projekt weiterziehen werden.

Eine Digital-Business-Strategie ist kein einmaliges Unterfangen, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Nach initialer Implementierung erwartet Sie stete Erfolgskontrolle, Verfeinerung und Anpassung der Strategie an neue Situationen. Also fangen Sie am besten gleich an, denn niemand ist besser dafür geeignet als Sie!

Der erste Schritt auf dem Weg zu Ihrer Digitalstrategie beginnt mit der Analyse der Ausgangssituation und dem Sammeln von Informationen, wie sich die Zukunft entwickeln könnte. Es ist nicht immer leicht, den richtigen Umfang für eine gründliche Analyse zu finden. Sie werden nie alles herausfinden können, was Sie gerne wissen möchten. Und möglicherweise wird die Analyse dennoch aufwendiger sein und länger dauern, als es Ihnen lieb ist. Sie können die Analyse zu einer spannenden Reise durch die globale Welt Ihrer Kunden, Wettbewerber und auch Ihres Unternehmens machen. Vermutlich werden Sie nach der Analyse die meisten Experten Ihres Unternehmens aus den verschiedensten Unternehmensbereichen kennen. Diese Kontakte sind aus zweierlei Sicht nützlich und gut für Sie: Wenn Sie die Strategie auch umsetzen dürfen, eine Befugnis, die bei mittelständischen Unternehmen häufig mit der Urheberschaft der Strategie einhergeht, dann werden Sie während dieser Phase eine Vielzahl der Kontakte wieder aktivieren müssen. Der zweite Grund ist fast noch wichtiger: Wenn Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen von vornherein in dieses Projekt einbinden und sie die Chance haben, es mitzugestalten und ihr Wissen und ihre Erfahrungen einzubringen, wird der Widerstand bei der Umsetzung der neuen Strategie kleiner sein, als wenn Sie ohne Einbindung Ihrer Kollegen vorgehen würden.[10]

Sie haben richtig gelesen: Widerstand! Rechnen Sie mit Widerstand und zwar umso mehr, je mutiger und weitsichtiger Ihre Strategie ist. Jedes Unternehmen hat das natürliche Bestreben, auch morgen wieder genau das zu tun, was es schon gestern getan hat. Das ist auch richtig, denn sonst gäbe es keine verlässlichen Prozesse und eine Wertschöpfung würde nicht stattfinden. Ziel der Strategie ist es jedoch, ein neues Kapitel der Wertschöpfung aufzuschlagen, was zwangsläufig Veränderungen nach sich zieht. Der Widerstand wird Ihnen von den Menschen entgegengebracht werden, die sich zu ändern haben. Genauer gesagt: Die Arbeitsprozesse haben sich zu ändern und die Mitarbeiter sind aufgefordert, ihr Verhalten anzupassen. Deshalb hat der Prozess der Strategieumsetzung auch einen Change-Management-Aspekt. Auf welche Punkte Sie bei diesem Management der Veränderungsprozesse im Zuge Ihrer Strategieumsetzung achten sollten, erfahren Sie in Kapitel 3.3[11].

Binden Sie also Ihre Kolleginnen und Kollegen umfassend ein und sparen Sie nicht mit Begeisterung für die Idee bzw. Vision hinter Ihrer Strategie. Wenn Sie selber von der Strategie überzeugt sind und sich dafür begeistern können, können Sie auch andere davon begeistern. Es ist diese Energie, die Sie brauchen werden, um am Ende erfolgreich zu sein. Nutzen Sie dazu die Nähe zu Ihren Kollegen und überzeugen Sie die Entscheider der relevanten Fachbereiche von der Digitalstrategie. In mittelständischen Unternehmen sind gerade die kurzen und schnellen Entscheidungsprozesse eine ihrer wesentlichen Stärken. Wenn Sie sich auf die Unterstützung der Entscheider verlassen können, profitieren Sie von deren Zugang zu Informationen, von deren Erfahrung, Kreativität und Tatkraft.

Wie Sie vielleicht gemerkt haben, sind Sie schon mittendrin in der Analyse, denn ein wesentlicher Teil der Analyse dreht sich um Ihr Unternehmen. Sie werden im Rahmen der Strategieentwicklung noch sehr intensiv mit Ihren Kollegen, den Entscheidern der Fachbereiche und Ihrem Auftraggeber sprechen und gemeinsam erarbeiten, welche strategischen Optionen Sie haben, eine digitale Transformation[12] in Ihrem Unternehmen zu gestalten.

Kunden und Wettbewerber

Außer Ihrem eigenen Unternehmen sind im Folgenden noch zwei weitere Gruppen zu analysieren, die für Ihre Strategie relevant sind, nämlich Ihre Kunden und Ihre Wettbewerber. Wenn Sie also am Ende dieses Kapitels Ihr Unternehmen, Ihre Kunden und Ihre Wettbewerber genau untersucht haben, sind Sie gut gerüstet für Kapitel 2, in dem Sie erfahren, wie Sie Ihre Digital-Business-Strategie formulieren. Ohne eine gründliche und faktenbasierte Analyse, ist es kaum wahrscheinlich, dass Ihre Strategie in der Realität Bestand haben wird und Sie letztendlich erfolgreich sind.

Beginnen wir die Analyse mit der Frage nach dem Gegenstand der Analyse. Was ist alles zu untersuchen? Stellen Sie sich vor, Sie fliegen über Europa nach Asien und schauen aus dem Fenster nach unten. In all diesen Städten und Landschaften da unten leben Ihre potenziellen Kunden. Sie sehen auch die Büro- oder Fabrikgebäude Ihrer Wettbewerber. Und vielleicht überfliegen Sie auch Ihr eigenes Unternehmen, das Stammhaus oder eine Niederlassung. Sie werden feststellen, dass Sie allein gegen einige Wettbewerber um eine Vielzahl von Kunden streiten. Dieses anschauliche Bild aus der Vogelperspektive soll Ihnen bewusst machen, dass Sie als Unternehmen in der Minderheit sind. Sie haben vermutlich eine überschaubare Anzahl von Wettbewerbern, dagegen aber eine Vielzahl von Kunden. Da die Kunden im Zentrum jeder erfolgreichen Strategie stehen sollten, gehen wir in Kapitel 3.4[13] auf die Interaktion mit Ihren Kunden im Rahmen der Strategieumsetzung noch näher ein.

Damit ist der Gegenstand der Analyse definiert, nämlich die drei Hauptakteure des Marktes, um die es auf den folgenden Seiten gehen wird:

Ihre Kunden, Ihre Wettbewerber und Ihr Unternehmen

Abb. 1.1: Die drei Hauptakteure des Marktes

Im Kern dieses Modells stehen die Kunden, ökonomisch gesprochen die Nachfrager. Auf der Anbieterseite stehen alle Wettbewerber und Sie mit Ihrem Unternehmen, also die Anbieter. In jeder Branche ist die Marktstruktur davon geprägt, wie die Kräfte zwischen den Anbietern untereinander und zwischen ihnen und den Nachfragern verteilt sind. Vertieft wird dieser Aspekt in Kapitel 1.4.1, in dem das Fünf-Kräfte-Modell vorgestellt wird. Weitere externe Einflüsse auf die Marktstruktur, wie z. B. durch den Gesetzgeber oder sonstige Interessensvertreter, werden in diesem Modell nur indirekt berücksichtigt.

Abb. 1.2: Die drei Hauptakteure im Kontext

Abb. 1.2 soll veranschaulichen, dass Sie gegen Ihre Wettbewerber um die Gunst der Kunden streiten. Die Anzahl der Kunden und auch deren Kaufkraft ist begrenzt. Der Erfolg Ihrer Digitalstrategie wird sich daran messen lassen müssen, wie gut es Ihnen gelingt, Ihre Kunden gegen die Wettbewerber zu erreichen, z. B. gemessen am Marktanteil. Sie haben also sowohl Ihre Kunden und deren Wünsche und Bedürfnisse gut zu verstehen, als auch Ihre Wettbewerber und deren Digitalstrategie im Auge zu behalten. Wettbewerb kann man auch als Wettstreit der Strategien verstehen, und so ist Ihre Strategie nur so gut, wie es die Strategien der Wettbewerber erlauben.[14]

Wenn es um Strategie und Erfolg geht, spielt der Zeitfaktor eine wichtige Rolle. Zum einen kann eine Strategie an sich gut sein, der Zeitpunkt zur Umsetzung jedoch noch nicht gekommen oder bereits verstrichen sein. Wenn Sie ein Mandat zur Entwicklung und Umsetzung einer Digital-Business-Strategie haben, dann müssen Sie zum anderen die Frage nach dem zeitlichen Rahmen Ihrer Strategieumsetzung klären. Wie viel Zeit steht Ihnen zur Verfügung, um Ihr Ziel zu erreichen? Je weniger Zeit Sie haben, desto weniger strategische Optionen stehen zur Wahl.

Ziel und Ist-Zustand

Eine Strategie beschreibt den Weg von dem Ist-Zustand Ihres Unternehmens hin zu einem Ziel. Deswegen ist eine klare Zieldefinition noch vor der Analyse der Ausgangssituation zu erstellen. Falls Sie bereits eine klare Zielvorgabe von Ihrem Auftraggeber erhalten haben sollten, können Sie sich direkt der Analyse der Ausgangssituation zuwenden. Prüfen Sie anhand der in Abb. 1.3 aufgeführten fünf Kriterien, ob es sich bei Ihrer Zielvorgabe um ein sogenanntes SMARTes Ziel handelt:

Abb. 1.3: Kriterien für eine SMARTe Zieldefinition

Falls die fünf Kriterien nicht erfüllt sein sollten, ist es Ihre Aufgabe, mit dem Auftraggeber eine smarte Zieldefinition zu erstellen. Ohne diese werden Sie nicht wissen, ob Sie das Ziel erreicht oder die Aufgabe erfolgreich erfüllt haben.[15]

Nachdem Sie sicher sein können, ein smartes Ziel anzuvisieren, können Sie sich der Analyse des Ist-Zustandes zuwenden. Manchmal ist es erst nach dieser Analyse möglich, eine Aussage darüber zu treffen, ob die Zielvorgabe realistisch ist. Falls Sie aufgrund der Analyse die Zielvorgabe für unerreichbar halten, ist jetzt ein guter Zeitpunkt gekommen, ein neues und realistisches Ziel, das auf Fakten basiert, mit Ihrem Auftraggeber zu verhandeln.

Die Strategie führt zum Ziel

Was eine Strategie manchmal etwas schwer greifbar macht, ist der Umstand, dass sie sowohl einen Weg vom Ist-Zustand hin zu einem Ziel eindeutig beschreiben soll, als auch flexibel genug sein muss, um auf die Unwägbarkeiten zukünftiger Ereignisse hin angepasst werden zu können. Abb. 1.4 soll dies veranschaulichen.

Abb. 1.4: Strategie als Weg vom Ist-Zustand zum Ziel

Aus diesem Grund ist es sinnvoll, eine strategische Richtung zu definieren, um während der Phase der Strategieumsetzung ausreichend Möglichkeiten zu haben, auf überraschende Ereignisse reagieren zu können.

Angenommen, Sie erstellen eine klare Analyse der internen Ausgangssituation und Ihr Ziel ist ebenso eindeutig definiert. Sie entwickeln eine Strategie, mit deren Hilfe Sie in der vorgesehenen Zeit Ihr Ziel erreichen können. Dies ist die in Abb. 1.4 dargestellte „ursprüngliche Strategie”. Wenn besondere Ereignisse eintreten, während Sie die Strategie umsetzen, ist Ihr Eingreifen erforderlich. Möglicherweise waren Sie aufgrund Ihrer externen Analyse bereits darauf vorbereitet und können jetzt schnell und adäquat reagieren. Falls nicht, ergreifen Sie geeignete Maßnahmen. Voraussetzung für jede Ihrer Aktionen ist es, dass Sie das Ereignis erkennen. Sie werden also die Fähigkeiten und Instrumente, die Sie während der Analyse der Ausgangssituation eingesetzt haben, fortlaufend einsetzen müssen, um die Ereignisse in Ihren Zielmärkten überhaupt registrieren zu können. Die relevanten Ereignisse sollten Sie dann dahingehend bewerten, ob und wie Sie Ihre Strategie adaptieren. Adaptieren heißt nicht ersetzen. Ein Strategiewechsel kann bisher gemachte Investitionen zunichtemachen, weswegen Sie Ihre Strategie, wenn möglich, nur anpassen sollten. Wichtig ist, dass Sie zu jedem Zeitpunkt und nach der Analyse jedes relevanten Ereignisses einen Weg zum Ziel erkennen können. Falls die Situation eintritt, dass Sie das Ziel nicht mehr erreichen können, müssen Sie entweder das Ziel den Realitäten anpassen oder prüfen, ob ein Strategiewechsel einen Ausweg bietet.[16]

Jede Strategie hat etwas Unvorhersehbares, sonst wäre es keine Strategie, sondern nur ein Skript, das abläuft. Eine wesentliche Leistung bei der Strategieentwicklung ist es daher, mögliche zukünftige Entwicklungen und Ereignisse vorherzusagen oder zumindest schneller darauf zu reagieren als der Wettbewerb. Reaktionsfähigkeit in Sachen Strategie ist nur möglich, wenn Sie während der Strategieumsetzung flexibel agieren dürfen und können. Eine Strategie sollte deshalb nur so eng definiert werden, dass Sie Ihr Ziel über mehrere Zwischenziele erreichen können und dennoch genügend Freiraum haben, um auf Veränderungen angemessen zu reagieren.[17]

Internationale Ausrichtung

Was für die Globalisierung galt, gilt für die digitale Transformation erst recht. Räumliche Entfernung und staatliche Grenzen verlieren zunehmend an Bedeutung. Digital Business ist in der Regel international, die Frage ist meist nur, wie schnell und wie weit Sie expandieren wollen. Je internationaler Sie arbeiten, desto wichtiger wird es für Sie werden, auch Ihre Arbeitsprozesse zu internationalisieren. Ab einem gewissen Grad an Komplexität macht es Sinn, einen Teil der Strategieumsetzung dezentral, also z. B. in Landesgesellschaften oder Niederlassungen zu realisieren. Logistik, Kundenservice, aber auch andere Funktionen und Aktivitäten sind lokal oft besser positioniert als unter einer zentralen Organisation. Die Sprachkenntnisse, abweichende Zeitzonen und die Arbeitskosten sind nur einige der Stichworte, warum eine dezentrale Organisation oft sinnvoll ist. Im Detail hängt dies natürlich von Ihrer konkreten Wertschöpfung und der internen Struktur Ihres Unternehmens ab.

Um an valide Informationen über Ihre Kunden und Wettbewerber in anderen Ländern zu gelangen, empfehle ich, verschiedene Quellen parallel zu nutzen, um daraus ein ganzheitliches Gesamtbild zu entwickeln (siehe hierzu Tabelle 1.1). Erste Anlaufadresse sind Ihre lokalen Niederlassungen und das Expertenwissen z. B. des lokalen Kundenservice. Hier können Sie wichtige Informationen über landesspezifische Erwartungshaltungen Ihrer Kunden gewinnen.[18]

Als erste konkrete Analyse wird im folgenden Abschnitt die interne Analyse Ihres Unternehmens behandelt.

1.2   Interne Analyse

Das Besondere der internen Analyse

Wie bei jeder Analyse geht es vor allem um belastbare Fakten. Deshalb sind Objektivität, Genauigkeit und Ehrlichkeit Grundvoraussetzungen für die Erarbeitung Ihrer Analysen. Bei der externen Analyse treten nach meiner Erfahrung hier selten Interessenkonflikte auf, bei der internen dagegen leider häufiger. Wenn Sie ein genaues Bild der Arbeitsprozesse Ihrer Kollegen aus den angrenzenden Abteilungen erhalten wollen, werden Sie nicht darum herum kommen, einige kritische Fragen zu stellen. Jetzt liegt es an der Offenheit und dem Vertrauen Ihrer Kollegen, ob sie Ihnen auch von den Defiziten bei den Arbeitsprozessen berichten. Stellen Sie sich deshalb vorab die Frage, ob Sie die interne Analyse in Eigenregie durchführen möchten. In so einer Konstellation kann ein externer Projektmitarbeiter die Situation entschärfen und die Analyse als neutrale Person durchführen. An dieser Stelle möchte ich ein Beispiel aus einem meiner Projekte schildern.

Beispiel: Die Kundenhotline

Ein mittelständisches Unternehmen, das bis dato nur im B2B-Geschäft tätig war, hat gerade begonnen, E-Commerce im B2C-Geschäft zu betreiben. Dafür sollte auch der Kundenservice an die Bedürfnisse der neuen Kunden angepasst werden. Der Kundenservice war mit Arbeitszeiten von montags bis freitags von 8:00 bis 17:30 Uhr für gewerbliche Kunden gut erreichbar. Für Privatkunden war dieses Zeitfenster nach der Analyse des Einkaufsverhaltens der neuen Online-Shopper zu klein. Es gab lediglich eine Überdeckung von 50 % zwischen Benutzungsdauer des Online-Shops und Erreichbarkeit der Kundenhotline. In der ersten Besprechung mit den Mitarbeitern, die zum Ziel hatte, über das E-Commerce-Projekt im B2C-Bereich und das Einkaufsverhalten der neuen Kunden zu informieren, stieß ich auf ostentatives Schweigen. Erst später erfuhr ich, dass die Hotline schon seit Längerem, trotz stetig wachsender Arbeit, personell nicht aufgestockt worden ist. Darüber hinaus waren die meisten Mitarbeiter familiär auf diesen Rhythmus eingestellt. Kurzum, das Interesse, proaktiv nach Wegen zu suchen, die Kundenbedürfnisse mit dem vorhandenen Team abzudecken, war nicht gegeben. Seit dieser Zeit war ich nicht nur der Überbringer schlechter Nachrichten, ich wurde als Verursacher angesehen. Am Ende wurden die neuen Arbeitszeiten der Kundenhotline von der Geschäftsführung beschlossen, ohne dass die Mitarbeiter in diese Entscheidung eingebunden wurden.[19]

1.2.1   Systematik der internen Analyse

a) Wertschöpfende Elemente

Wenn Sie sich Ihr Unternehmen in seine wertschöpfenden Elemente unterteilt vorstellen, lassen sich vier Gruppen unterscheiden: Ihr Team, Prozesse und Strukturen, Infrastruktur und unterstützende Ressourcen. Diese vier Typen existieren in der Regel in allen Unternehmen, jeweils in unterschiedlicher Ausprägung.[20]

b) Wertschöpfungskette

Bei der Untersuchung Ihrer Wertschöpfungskette betrachten Sie die Aktivitäten Ihres Unternehmens. Zum Teil sind es die wertschöpfenden Elemente aus a), allerdings im Zusammenspiel und nach Funktionsbereichen differenziert nach dem Modell von Michael E. Porter (vgl. Abb. 1.6).

Zur Identifikation der strategischen Potenziale ist es notwendig, die an der Wertschöpfung beteiligten Elemente in einem größeren Rahmen zu sehen, als es in dem Modell der Wertschöpfungskette der Fall ist. Zum Beispiel kann die Beobachtung anderer Branchen und Entwicklungen in anderen Ländern der Ausgangspunkt für eine verbesserte Wertschöpfung sein.

1.2.2   Die wertschöpfenden Elemente Ihres Unternehmens

Abb. 1.5 stellt die vier Gruppen von wertschöpfenden Elementen in Ihrem Unternehmen dar. Im Hinblick auf Ihre zukünftige Digitalstrategie lassen sie sich als Konstruktionselemente verstehen, die Sie im Zuge der digitalen Transformation neu zusammenbauen können. Alle vier Gruppen stehen Ihnen bereits jetzt zur Verfügung. In diesem Schritt der Analyse ist nicht deren konkreter Anteil an der aktuellen Wertschöpfung entscheidend, sondern vor allem eine Bestandsaufnahme. Schauen wir uns die vier Gruppen im Detail an.

Abb. 1.5: Wertschöpfende Elemente

1. Team

Die wertvollste Ressource, die Ihnen zur Verfügung steht, sind Ihr Team und die Mitarbeiter Ihres Unternehmens. Bei strategischen Diskussionen und Umstrukturierungen wird von Mitarbeitern bzw. dem Team nicht immer als Ressource gesprochen, sondern eher als etwas leicht Austauschbares und manchmal auch als Kostenfaktor. Wir werden später sehen, dass die Umsetzung einer Strategie sehr von der Motivation und den Fähigkeiten des Teams abhängt. Wenn die richtigen Teammitglieder in einer geeigneten Organisationsstruktur gut zusammenarbeiten, kann die Produktivität und das Arbeitsergebnis bei Weitem größer sein als in durchschnittlich zusammengestellten Teams.7[21]

Generell sind jedoch die Fähigkeiten und Kapazitäten jedes Teams begrenzt. Für eine Digitalstrategie, die auf Wachstum ausgelegt ist, sollten Sie dem begleitenden Aufbau Ihrer Teamfähigkeiten und -kapazitäten eine besondere Beachtung schenken. Der beste Prozess und das teuerste Tool nützen Ihnen nichts, wenn Sie nicht die erforderlichen Mitarbeiter dafür haben. Der Bedarf an fachlich qualifizierten und sozial kompetenten Mitarbeitern ist schon seit einiger Zeit größer als das Angebot. Gehen Sie davon aus, dass sich dieser Trend noch verschärfen wird. Berücksichtigen Sie in Ihrer Digitalstrategie Ressourcen zur Bildung, Formung und zum Unterhalt des Teams. Hier ist insbesondere der Mittelstand mit Standorten in der Provinz benachteiligt. Wenn dazu noch traditionelle Arbeitszeitmodelle kommen und eine Vergütung, die sich an regionalen Maßstäben orientiert, kann es schwierig werden, die gesuchten Mitarbeiter zu gewinnen.

2. Prozesse und Strukturen
[22]

Mit Prozessen und Strukturen sind alle immateriellen Elemente eines Unternehmens gemeint, die nicht an spezielle menschliche Ressourcen geknüpft sind. Prozesse und Strukturen zeichnen sich dadurch aus, dass sie stabil sind und damit eine reproduzierbare Qualität von Leistungen erbringen können.

Ihr Team und die Prozesse und Strukturen, in denen es arbeitet, gehören untrennbar zusammen. Wenn Sie sich dazu entschließen, in agilen Teams zu arbeiten, dann ist es erforderlich, die Arbeitsprozesse und Schnittstellen innerhalb des Unternehmens entsprechend anzupassen.

Es kann vorkommen, dass Sie während der internen Analyse auf relevante wertschöpfende Prozesse treffen, die aktuell nur in den Köpfen einiger Mitarbeiter Bestand haben und ansonsten nicht dokumentiert sind. Am besten informieren Sie in diesem Fall die verantwortliche Führungskraft und bitten sie, die Dokumentation bereitzustellen. Sie haben ein wesentlich einfacheres Leben, wenn Ihnen hierzu bereits im Vorfeld durch Ihren Auftraggeber Rückendeckung zugesichert wird, denn die Prozessdokumentation kann aufwendig sein und ist eine nicht allzu beliebte Tätigkeit in Unternehmen.

In diese Gruppe wertschöpfender Elemente fallen auch Lizenzverträge, Patente und sonstige Konstrukte, die entweder Wissen oder Rechte in irgendeiner wirtschaftlich relevanten Form dokumentieren. Vielleicht bieten sich im Zuge der digitalen Transformation ganz neue Möglichkeiten, bestehendes Wissen oder Allianzen mit anderen Unternehmen auszuschöpfen.[23]

3. Unterstützende Ressourcen