Die Kunst der erfolgreichen Führung ebook

Inhalt

Vorwort

Simone Menne

(Finanzvorstand, Lufthansa, seit September 2016 Boehringer Ingelheim)

Führung braucht Generalität

Martina Koederitz

(Geschäftsführerin, IBM Deutschland, Österreich und Schweiz)

Mut zur Veränderung

Jürgen Weber

(Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzender i. R., Lufthansa)

Mitarbeiter wertschätzen und Kompetenzen aufbauen

Franz-Josef Fischer

(Unternehmer und Stiftungsvorstand, Jäger direkt)

Mit Herz & Seele gemeinsam Menschen begeistern

Tina Müller

(Marketingvorstand, Opel)

Einfach einen guten Job machen

Gabriele Horski

(Geschäftsführerin und HR-Leaderin, W. L. Gore)

Mit Freude Leistung erbringen

Max Hollein

(Museumsdirektor, Frankfurt am Main, seit Juni 2016 San Francisco)

Das Ziel ist der Weg

Sebastian Weigle

(Dirigent und Generalmusikdirektor, Oper Frankfurt)

Der Ton macht die Musik

Andrea Vossen

(Chief Creativ Officer, follow red)

Leuchtfeuer setzen

Mechthild Reinhard

(Geschäftsführerin, sysTelios Gesundheitszentrum)

Gesundheit fördern

Matthias Collin

(Unternehmer und Geschäftsführer, cyclus)

Kommunizieren, vertrauen und teilen

Marco Baldi

(Geschäftsführer, Basketballverein Alba Berlin)

Authentisch sein

Hans-Joachim Maaz

(Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie, Autor und Vorstandsvorsitzender, Stiftung Beziehungskultur)

Gefangen im falschen Leben

Fazit – 5 Kernbotschaften für erfolgreiches Führen

Danksagung

Über die Autorin

Abbildungsnachweis

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Print ISBN: 978-3-648-09647-5  Bestell-Nr. 10224-0001

ePUB ISBN: 978-3-648-09648-2  Bestell-Nr. 10224-0100

ePDF ISBN: 978-3-648-09649-9  Bestell-Nr. 10224-0150

Evelin Voigt-Eggert

Die Kunst der erfolgreichen Führung

1. Auflage 2017

© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Bettina Noé

Korrektorat: Gabriele Vogt

Layout: orangerie-grafikdesign, Berlin

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Druck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Für alleverantwortungsbewussten und gestaltungsfreudigen Menschen

Vorwort

Spekulieren gehört zu den großen Leidenschaften der Menschheit solange wir denken können. Beim Forschen nach den Ursprüngen stieß ich auf Aristoteles. Als einer der führenden Philosophen der Antike analysierte er bereits vor über 2.300 Jahren das Phänomen und stellte ihm entgegen:

»Erfahrung ist der Anfang aller Kunst und jedes Wissens.«

Mit dieser These hob er die logische Methodik und die empirische Prüfung über die Mutmaßung. Aristoteles favorisierte das Vernunftstreben nach Erkenntnis jenseits der Sinnenwelt und begründete damit die Erfahrungswissenschaften.

Ich bin frei von Zweifeln am Wahrheitsgehalt des aristotelischen Theorems, weil ich mich im Laufe von drei Jahrzehnten Berufstätigkeit von der Kraft des erfahrungsbasierten Erfolgs überzeugen konnte. Gleichzeitig wurde ich oft Zeugin der ungebrochenen menschlichen Vorliebe für Spekulation. Denken wir nur an den gegenwärtigen Siegeszug des Populismus. Es ist so viel bequemer, etwas reißerisch zu verkünden, anstatt es zu beweisen.

Aus dem Fakt, dass Erfahrungen eine wesentliche Grundlage jedes Fortschritts sind, wuchs die Idee zu diesem Buch. Als Corporate-Communication-Expertin und Ghostwriterin zu Wirtschaftsthemen lernte ich in den letzten zehn Jahren viele Manager aller Hierarchiestufen kennen und konnte mannigfaltige Einblicke in Firmen gewinnen. Ich durfte sowohl Manager als auch Berater in ihrem Berufsalltag begleiten. Immer wieder erlebte ich, wie Projekte in Unternehmen an Führungskräften scheiterten, die im Tunnel ihres Expertenwissens gefangen waren beziehungsweise aufgrund mangelhafter Empathie im Umgang mit Mitarbeitern versagten. Führungskompetenz oder -inkompetenz kristallisierte sich als die entscheidende Erfolgs- oder Versagenskomponente heraus.

Meine Erfahrungen in sehr verschiedenen Arbeitsbereichen mit sehr vielen inspirierenden und auch einigen irritierenden menschlichen Begegnungen haben mich neugierig gemacht auf die Führungserfahrungen derjenigen, die es bis an die Spitze geschafft haben. Aus ihren Positionen heraus beeinflussen sie tausende Menschenleben und dazu noch die Moral unserer Gesellschaft. Aufgrund meiner Erfahrungen aus der Produktentwicklung und dem Design-Thinking, die lehren, dass wirklich Neues am ehesten aus der Vielfalt entsteht, habe ich nicht nur Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen, sondern auch aus Gesundheitswesen, Kultur, Kunst und Sport interviewt. Frauen und Männer kommen paritätisch zu Wort.

Mir war es wichtig, möglichst viele Facetten von Führung zu beleuchten sowie Einblick in sehr unterschiedliche Branchen zu gewähren. Ich wollte wissen, ob ein angestellter Top-Manager anders führt als ein Unternehmer und Inhaber. Taugt das Dirigieren eines Orchesters wirklich als Vorbild für die Führung eines Unternehmens? Agieren Manager im Profisport anders als Manager in der Wirtschaft? Funktioniert Führung in der Kunst- und Kulturbranche anders als im Gesundheitswesen? Sind streng hierarchisch geführte Organisationen erfolgreicher als sich selbst führende? Sind klassische Führungsmodelle überhaupt noch zeitgemäß oder liegt die Kunst guter Führung heute im Delegieren von Führung? Ich habe die Spitzenmanager gefragt, wie sie sich persönlich dem Thema Führung genähert haben, wie sie ihre Mitarbeiter überzeugen und motivieren, welchen Einfluss Globalisierung und neue Medien auf ihren Führungsstil haben und welchen persönlichen Rat sie jungen Führungskräften mit auf den Weg geben möchten. Besonders wichtig war mir, die Erkenntnisse möglichst erfahrungsbasiert, d. h. gekoppelt an Praxisbeispiele darzulegen. Was konkret hat den Erfolg ausgemacht? Welche Entscheidungen, Abläufe und zwischenmenschliche Vorkommnisse sind in Erinnerung geblieben?

Der Wert persönlicher Erfahrungen bildet die Basis dieses Buches. Die autobiografisch gespeisten Darstellungen zeigen authentische Wege an die Spitze. Das oberste Kriterium bei der Auswahl der Personen war eine langjährige Führungskompetenz. Ergänzend habe ich den Experten für Beziehungskultur und Verfasser des 2012 erschienenen Bestsellers »Die narzisstische Gesellschaft« Hans-Joachim Maaz zur Gefahr des Narzissmus in Führungspositionen interviewt und um fachkundigen Rat gebeten, wie ihm zielführend begegnet werden kann.

Neben der Darstellung von Führungskompetenz durch Erfahrung war der Einzug des Design-Thinkings in die Wirtschaft ein weiterer Anlass für dieses Buch. Ich schätze die Methodik dahinter seit meinem Produktdesignstudium vor über 20 Jahren. David Kelly, einer der Gründer der Design- und Innovationsschmiede IDEO, entwickelte das Arbeitstool bereits in den 1990ern zusammen mit dem Informatiker und KI-Experten Terry Winograd sowie dem Stanford-Professor Larry Leifert. Die Auseinandersetzung mit Design als Wirtschaftsfaktor und Innovationstool öffnete meinen Blickwinkel nach und nach für die Gesamtheit der komplexen Strukturen in Unternehmen sowie für die zwischenmenschliche Interaktion im Arbeitsleben. Weil Design hierzulande gerne auf Styling reduziert wird, wechselte ich in die Kommunikation. Ich wollte immer gestalten, nicht stylen.

Den Einzug des Design-Thinkings in die Wirtschaft erachte ich deshalb als so vielversprechend, weil dadurch der Mensch in den Fokus aller Unternehmensprozesse gerät. Im Schulterschluss mit einem selbstverständlichen Denken und Handeln über Fach-, Branchen- und auch Kulturgrenzen hinweg wäre ein wesentlicher Schritt in Richtung einer nachhaltig erfolgreichen Wirtschaftsentwicklung getan. Nur die stetige Unternehmens-optimierung mittels Innovation kann dem vom Kapitalmarkt getriebenen Effizienzsteigerungswahn durch Kostensenkung mittels Verschlankung ein Ende bereiten. Die Verantwortung, Unternehmen und ihre Mitarbeiter in nachhaltig erfolgreiche Strukturen zu steuern, obliegt der Führung.

Mit dem Wissen, dass vor allem Erfahrungen der Vergangenheit uns vor der Wiederholung gravierender Fehler bewahren können, generiert dieses Buch Impulse aus der Erfahrung. Die reflektierten und vielschichtigen Schilderungen der Top-Manager schaffen Denkräume, in denen im Sinne von Design-Thinking viel Innovationspotenzial schlummert, nicht nur für zukunftsfähige Organisationsstrukturen, sondern explizit auch für neue Produkte und Dienstleistungen.

»Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.«Charles Darwin (brit. Naturforscher)

Die einzige Konstante in der Natur und in unserem Leben ist die Veränderung. Erfahrungen aus der Vergangenheit sind das alleinige Mittel zur Evaluierung kommender Modifikationen. Umsichtige Führung spielt eine wesentliche Rolle in allen Wandlungsprozessen. Führungserfahrung ist ergo eine ergiebige Wissensquelle für kommende Veränderungen.

Lassen Sie sich inspirieren, profitieren Sie von den Erfahrungen 13 erfolgreicher Macher, lernen Sie aus ihren Erfolgen wie Fehlern und gehen Sie dadurch angeregt mutig neue Wege. Last but not least bitte ich um Verständnis für den Verzicht auf weibliche Anrede. Im Sinne der besseren Lesbarkeit habe ich auf eine sprachliche Differenzierung der Geschlechter verzichtet.

Frankfurt am Main, den 13. Oktober 2016

Simone Menne

Die Diplom-Kauffrau begann ihre berufliche Laufbahn 1987 in der Revisionsabteilung des amerikanischen Unternehmens ITT, bevor sie 1989 als Revisorin zu Lufthansa wechselte. 1992 wurde sie zur Leiterin des Lufthansa Rechnungswesens in Westafrika berufen mit Dienstsitz in Lagos/Nigeria. In Hamburg managte sie ab 1995 den Bereich EDV und Nutzerservices und war Geschäftsführerin der Lufthansa Revenue Services. 1999 übernahm Simone Menne die Leitung der kaufmännischen Verwaltung und des Personalbereichs für Lufthansa in Südwesteuropa mit Sitz in Paris, bevor sie ab 2001 das gleiche Amt für Gesamteuropa am Standort London übernahm. 2004 wurde Simone Menne die Führung des Bereichs Finanz- und Rechnungswesen der Lufthansa Technik übertragen. Diese Funktion nahm sie bis 2010 wahr, bevor sie als Finanzvorstand zur Lufthansabeteiligung British Midland Ltd. mit Sitz in Castle Donington/England ging. Nach dem Verkauf des Unternehmens wurde Simone Menne im Juli 2012 in den Konzernvorstand der Lufthansa berufen. Als Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa AG verantwortete sie vier Jahre die Ressorts Finanzen und Aviation Services. Nach über 25 Jahren in der Luftfahrtindustrie wechselte sie im September 2016 zu Deutschlands zweitgrößtem Pharmakonzern Boehringer Ingelheim. Sie ist dort Mitglied der Geschäftsführung und verantwortet das Finanzressort.

Ihr Motto:

»Führung braucht Generalität.«

1

Wer führen will, muss die Stärken und Schwächen seiner Organisation vollständig durchdringen.

Führung liegt nicht jedem. Ich glaube nur bedingt, dass sie erlernbar ist. Generell ist es sicherlich von Vorteil, bestimmte Instrumente kennenzulernen und abrufen zu können. Im Normalfall sind Kurse aber nicht so angelegt, dass sie instinktiv in einer schwierigen Führungssituation anwendbar wären. Wenn zum Beispiel ein weinender Mitarbeiter in der Tür steht, ist es unwahrscheinlich, dass in dieser Situation irgendjemand überlegt, was er irgendwann einmal zu diesem Thema in einem Kurs gelernt hat. Ich habe nie ein Führungstraining besucht und hatte auch keinen Coach, bevor ich Vorstand geworden bin.

Führung bedarf ausgeprägter empathischer Fähigkeiten gepaart mit analytischer und kommunikativer Exzellenz. Einiges ist vermutlich schon in den Genen begründet, anderes wird durch das soziale Umfeld geprägt. Für sehr wichtig halte ich die Familienkonstellation. Meine war optimal, weil sie mir viel Selbstbewusstsein mit auf den Weg gab. Als erstes Enkelkind, erste Tochter und erste der Familie auf dem Gymnasium erhielt ich viel Anerkennung und Lob. Ich habe sehr früh angefangen zu führen, war Sprecherin meiner Klasse und im Volleyballteam, habe mich aktiv für die Rechte meiner Mitschüler eingesetzt und dabei nicht die Konfrontation mit Lehrern gescheut. Gewachsen bin ich auch an Defiziten. Mein Volleyballtrainer sagte mir einmal: »Wenn wir zwei Sätze zurückliegen, bist du nicht mehr der beste Motivator.« Damit musste ich lernen umzugehen. Natürlich dachte ich zuerst, es ist alles verloren. Dann lernte ich, nach Niederlagen für den Erfolg zu kämpfen, und kam zu der Erkenntnis: Das macht mir Spaß.

Akademische Bildung ist oft realitätsfern. Wer führen will, braucht Praxisnähe.

Ein enorm wichtiger Entwicklungsschritt war für mich die Lehre in einem Steuerbüro. Nach dem Abitur lernte ich dort die Verantwortung für bestimmte Aufgaben zu übernehmen, wie beispielsweise Mandanten zu betreuen. Bis heute ist mir unvergesslich, wie ich einem Mandanten erklären musste, dass ich drei Monate hintereinander seine Umsatzsteuer-voranmeldung fehlerhaft abgegeben hatte. Das war eine viel lebhaftere Lektion, als eine Klausur in den Sand zu setzen. Die Verantwortung in der Lehrzeit ist eine größere als im Studium. Wer Fehler macht, muss dem Chef und den Kunden gegenüber dafür geradestehen. Im Studium ist jeder nur sich selbst gegenüber Rechenschaft schuldig und redet sich Tiefschläge schnell mit einem schlechten Tag schön.

Nach dem Abitur hatte ich erst einmal keine Lust akademisch zu arbeiten, drei Jahre später nach der Lehre umso mehr. Ich glaubte, ein BWL-Studium bringt mich fachlich einen großen Schritt weiter. Die Realität widersprach leider meinen Vorstellungen. Mein Studium erwies sich als fachlich zu akademisch und mit Blick auf Führung hat es mir leider gar nicht weiter geholfen. Statistische Funktionen zu berechnen oder volkswirtschaftliche Modelle zu lernen, ist sehr weit von dem entfernt, was später im Berufsalltag gebraucht wird. Damals habe ich das nicht erkannt.

Im Rückblick sehe ich das Manko und versuche dem durch die Förderung von Kooperationen entgegenzuwirken. Wir laden Studenten zu uns ein oder Mitarbeiter halten Präsentationen an Hochschulen. Praxis im Studium halte ich für ganz wesentlich. Anwendungsfälle zu bearbeiten, lehrt das Know-how, das später wirklich nützt. In den USA ist man da weiter. Dort werden Case-Studies im fachlichen und akademischen Kontext behandelt sowie in Verbindung mit einem Unternehmen analysiert. Erfreulicherweise hat sich vieles positiv verändert im Vergleich zu meiner Studienzeit Anfang der 1980er, ideal läuft es noch nicht.

2

Nachhaltig erfolgreiche Führung ohne internationale Erfahrung ist illusorisch. Globalisierung ist ein Fakt, dem sich niemand entziehen kann.

Nach dem Studium nahm ich ein Angebot bei ITT in Frankfurt an. Das Unternehmen war sowohl international als auch amerikanisch geprägt. Ich konnte sehr viel im Ausland arbeiten und interkulturelle Erfahrungen sammeln, mein Chef war aus Sri Lanka, dessen Chef war Amerikaner. ITT bot ein tolles Umfeld. Ich lernte dort enorm viel, hatte jedoch nach drei Jahren Revision das Gefühl: Jetzt muss was passieren. Ich war jung und ungeduldig und fragte mich, warum mir noch kein Karriereschritt angeboten worden war. In dieser Zeit las ich eine Stellenanzeige der Lufthansa: »Revisor/in gesucht.« Lufthansa war schon damals ein Unternehmen mit einer großen Strahlkraft und natürlich lockte mich auch wieder die Internationalität.

Schnell fiel mir auf, dass Lufthansa zwar in der Außenwahrnehmung sehr international ist, der Konzern aber ansonsten viel deutscher ist als viele denken. Wir fliegen international, im Hause hingegen gibt es wenig Internationalität. Das finde ich nicht gut. Internationalität ist ein wichtiges Erfolgskriterium in der globalen Wirtschaftswelt und damit besonders für Führungskräfte unverzichtbar. In deutschen Unternehmen gibt es noch immer sehr viele Vorstände, die nicht international gearbeitet haben. Ich glaube, das ist ein Wettbewerbsnachteil im Verhältnis zu anderen Konzernen in anderen Ländern.

3

Wer führen und gestalten will, sollte viele verschiedene Stationen anstreben. Ein Generalist hat mannigfaltigere Karrierechancen als ein Experte.

Nach weniger als drei Jahren in der Revision der Lufthansa in Frankfurt bewarb ich mich über eine interne Ausschreibung auf eine Auslandsposition. Als Leiterin des Rechnungswesens in West Afrika zog ich nach Nigeria. Lagos war eine gigantische Erfahrung. Ich war sehr jung, noch keine 32 Jahre alt, und kam in eine Führungsposition, in der ich für einen sehr großen Einzugsbereich verantwortlich war. Ich hatte zwar nur 13 Mitarbeiter, war aber für alles zuständig, was Lufthansa in ganz West Afrika tat. Das war ein gewaltiges Potenzial und ein riesiges Territorium. Das Spannende in Lagos war das absolut universale Arbeiten. Beispielsweise fiel ständig der Strom aus. Wenn ich im Büro hörte, dass der Generator nicht mehr lief, musste ich mich nach dem Diesel erkundigen. Gleichzeitig war es meine Aufgabe, permanent große Geldsummen zu beschaffen. Ich kaufte teilweise den Treibstoff für unsere Flugzeuge im Land. Das war nicht trivial, weil es nur wenige Devisen gab. Später hörte ich, dass einer meiner damaligen Mitarbeiter erzählte: »Frau Menne hat sich mir eingeprägt, weil sie jede Woche ein neues Bankkonto eröffnete.«

Neben der Arbeit als Generalistin fand ich die Menschen, auf die ich traf, hochspannend. Ich hatte Mitarbeiter aus drei verschiedenen Stämmen, die sich nur in Englisch miteinander verständigen konnten, es gab keine einheimische verbindende Sprache. Auch kulturell war das durchaus anspruchsvoll. In Lagos habe ich die Herausforderung des interkulturellen Team Buildings in aller Brillanz und Brisanz erfahren. Ich hatte mit Muslimen und Christen zu tun, mit Menschen, die sagten, der Norden beute sie aus. Daneben lernte ich viele Expatriates kennen, ein Sammelsurium aus Abenteurern und schrägen Vögeln mit einer enorm großen Expertise. Bis heute tausche ich mich mit einem Nigerianer aus, der damals unser Anwalt war. 2014 war ich nach langer Zeit wieder in Lagos und traf bei der Gelegenheit viele meiner einstigen Mitarbeiter wieder. Einige sind trotz ihres bereits angetretenen Ruhestandes gekommen, das war sehr bewegend. Ich möchte diese Zeit nicht missen, sie war hochspannend, obwohl die Situation im Land nicht einfach war. Eine Stahltür vorm Schlafzimmer gehörte zur Normalität.

Einsätze im Ausland sind oft von vornherein auf eine bestimmte Zeit begrenzt. Die normale Verweildauer für Lagos war drei Jahre, ich hätte noch einmal für zwei Jahre verlängern können, aber dann kam das Angebot als Abteilungsleiterin EDV und Nutzerservices nach Hamburg-Norderstedt zu gehen. Das war für mich hierarchisch ein Aufstieg und es reizte mich thematisch, weil es nicht nur um Finanzen ging.

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Wichtiger als Fachwissen ist in der Führung psychologisches Know-how. Erfahrung ist dabei der Schlüssel zu Erfolg.

Im eher exotischen Airline Umfeld Revenue Accounting war ich für IT und Kundenbetreuung zuständig. Die Abteilung hatte 70 Mitarbeiter, das war führungstechnisch ein großer Schritt. Mein erstes Meeting mit den Teamleitern ist mir herausfordernd in Erinnerung geblieben. Drei von ihnen sagten mir offen ins Gesicht, dass ich den Job bekommen hätte, den eigentlich sie hätten haben wollen. Einer von ihnen ergänzte, wenn er seinem Vater erzählen würde, dass er jetzt eine Chefin habe, die jünger sei als er, dann wäre das der Gau. Das war 1995. Ich war im ersten Moment sprachlos, wertete daneben aber die Offenheit, mit der mir die Männer begegneten, positiv. Ich war die Chefin geworden. Wir mussten miteinander klarkommen. Faktisch habe ich geschluckt in dieser Situation, erlebte sie aber nicht zum letzten Mal und muss im Nachhinein sagen, dass sie nicht ungewöhnlich war. Auf so etwas muss jeder gefasst sein, der als Externer in einem Unternehmen oder Team die Leitung übernimmt. Es gibt immer interne Mitarbeiter, die sich Hoffnung auf die Position gemacht haben. Ihre Enttäuschung ist absolut nachvollziehbar. Wer seinen Unmut über eine Entscheidung offen ausspricht, ist überzeugbar. Ich fühlte mich angespornt, diesen Menschen, die oft wirklich herausragende Rollen spielten, lange Stellvertreter gewesen und trotzdem nicht der Chef geworden waren, etwas zu bieten, worauf sie sich einlassen konnten. Solche Situationen lassen sich nur mit Fingerspitzengefühl bewältigen. Die Sachebene hilft ab einer bestimmten Position nur noch begrenzt, weil man selbst nie der beste Sachbearbeiter ist. Ich hatte nach Lagos nie wieder eine Position, in der ich die Dinge am besten von allen Beteiligten gekonnt hätte. Die Mitarbeiter sind meistens fachlich alle besser als der Chef. Beispielsweise konnte ich dem Leiter des Rechenzentrums in Hinblick auf sein IT-Wissen nicht das Wasser reichen.

Gute Führung zeichnet aus, dass Ziele besser mit ihr erreicht werden, als ohne sie.

Mein Verständnis von Führung ist nicht, dass der Chef top-down ansagt. Der Mehrwert von Führung besteht darin, den Mitarbeitern zu beweisen, dass die Ziele besser mit ihr erreicht werden können, als ohne sie. Wer führt, muss erkennen, was die Mitarbeiter benötigen, um die Ziele erreichen zu können. Andererseits gilt es klar darzulegen, was die Geschäftsleitung erwartet. Es geht darum, als Team zu arbeiten, zu schauen, wie sich die Dinge gemeinsam bewegen lassen. Genauso wichtig ist zu registrieren, es geht nicht. Zu lernen, wie spreche ich an, dass Ziele gesetzt wurden, die nicht erreicht werden können, ist enorm bedeutsam.

Aufgabe einer Führungskraft ist, den Mitarbeitern zuzuhören und Informationen aufzunehmen, um zu erkennen, was gebraucht wird.

Die Zusammenarbeit in Hamburg gestaltete sich ziemlich schnell gut und konstruktiv. Ausschlaggebend war sicher, dass ich meinen Abteilungsleitern viele Freiheitsgrade bei der Führung gab und Entwicklungsfreiräume ließ. Das überraschte positiv, weil mein Vorgänger das wohl anders gehandhabt hatte. Ich sammelte Schritt für Schritt Erfahrungen, lernte, was gut geht und was nicht. Das Gefühl für den richtigen Umgang mit Menschen verschiedenster Couleur wuchs mit der Zeit. Später wurde mir öfters gesagt, ich wäre sehr konsensorientiert. Das war als charmante Umschreibung für zu freundlich gemeint. Ich bin freundlich, weil ich es nicht mag, auf den Tisch zu hauen und herumzuschreien. Faule Kompromisse gibt es bei mir trotzdem nicht.

Wer gut führen will, braucht eine Delegationskultur. Nur wer Vertrauen schenkt, erhält es auch.

Als Generalist bin ich in der Lage, einen Produktionsbetrieb zu leiten, ohne zu wissen, wie ein Triebwerk gewartet werden muss. Wer führen und Ziele erreichen will, braucht das Vertrauen der Menschen. Um das erwarten zu können, muss er den Menschen zuhören und ihre Interessen vertreten. Es ist wichtig, sich unmittelbar für die Dinge zu interessieren. Eine Führungskraft muss verstehen, was beispielsweise der Mechaniker ganz pragmatisch tut, oder im Crewkeller direkt mit dem fliegenden Personal sprechen, um zu hören, was es im Berufsalltag mit den Passagieren erlebt. Mir fällt in den letzten Jahren verstärkt auf, dass der fachliche Hintergrund dabei einen Unterschied macht. Betriebswirte und auch Ingenieure wollen etwas Greifbares entwickeln oder herstellen. Sie wollen wachsen und Produkte verbessern. Vertriebler wollen etwas für ihre Kunden erreichen. Der Jurist hingegen ist oft in der Distanz, selten direkt in der Produktion oder beim Kunden. Bei aller Hochachtung für Juristen, unter denen es sehr lösungsorientierte Kollegen gibt, fällt mir die andere Prägung und Denkweise im Business auf. Sie arbeiten Verträge aus für andere, die etwas bewegen wollen, selbst handeln tun sie nicht. Wir brauchen Juristen, weil die Welt sehr komplex geworden ist und die Regulierungen zunehmen, aber vom Naturell und von der Ausbildung her sind sie nicht unbedingt die, die bestrebt sind, etwas voranzubringen. Das liegt am Berufsbild.

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Niemand gewinnt immer, nicht alle Ziele sind erreichbar. Eine Kultur des Scheiterns als Chance zu etablieren, ist deshalb eine wesentliche Führungsaufgabe.

Meine Zeit bei der Lufthansa Revenue Services endete unfreiwillig. Ein Projekt lief nicht wie geplant, ich wurde abgesetzt. Das war eine sehr bittere Erfahrung. Im Nachhinein betrachtet habe ich aus dem Verlieren gelernt. In dem Moment war ich nicht zu dieser Reflexion in der Lage. Als mir Thomas Sattelberger, der damals Personalchef der Lufthansa war, sagte: »Frau Menne, in fünf Jahren sagen Sie, das war gut so«, antwortete ich: »Den Spruch kann ich momentan gar nicht vertragen.«

Die folgende Aufgabe in Frankreich war für mich persönlich eine Zeit der Konsolidierung, des Sichsammelns. Zudem war das der beste Job, den ich mir vorstellen konnte. Ich saß in Paris und war sowohl kaufmännisch als auch personaltechnisch zuständig für ganz Südosteuropa, Benelux sowie später noch Skandinavien. Das sind alles wunderbare Länder mit vielen Kulturen. Ich hatte ein hochinteressantes buntes Team. Die Arbeit dort schenkte mir viele Erfahrungen, die spannendste war zweifelsohne der Umgang mit den fünf verschiedenen Gewerkschaften in Frankreich, unserem größten Markt. Eine war kommunistisch geprägt, die anderen eher rechts orientiert. Wir verhandelten die 35-Stunden-Woche im Schichtbetrieb inklusive eines spontanen Streiks auf der Station mittendrin. Jede Stunde rief Frankfurt an und fragte: »Seid ihr endlich fertig? Wir wollen wieder Flugzeuge schicken. Gebt denen alles, wir wollen Frieden.« Da es sich um einen rechtswidrigen Streik während laufender Verhandlungen handelte, hatten wir uns vorgenommen, nicht nachzugeben. Das konnten wir nicht akzeptieren. Der Druck von allen Seiten war enorm. Die Verhandlungssituation in diesem von Gewerkschaften, teilweise sogar von Klassenkampf geprägten Land war eine große Herausforderung und im Nachgang eine Wahnsinnserfahrung. Am Ende haben wir erreicht, das am Tisch weitergeredet wurde. Der Erfolg war nur aufgrund der perfekten Zusammenarbeit mit der Stationsleitung möglich geworden. Ohne eine stabile menschliche Vertrauensbasis gelingt so etwas nicht.

Ziemlich das genaue Gegenteil zu Frankreich erlebte ich später in England. Erst musste ich in London 50 Prozent meiner Mitarbeiter abbauen, danach gehörte es zu meinen Aufgaben als Finanzvorstand, im Rahmen des Verkaufs der Lufthansabeteiligung an der British Midland 1700 Leute zu entlassen. Ich bin dort auf viel Verständnis für die Situation gestoßen. Da es in England gesetzlich vorgeschrieben ist, dass jedem Mitarbeiter eine Kündigung persönlich übergeben werden muss, bekam ich viel persönliches Feedback. Die Briten reflektierten: »Die Firma war kein gängiges Businessmodell mehr, das sehen wir. Ihr habt als Lufthansa Euer Bestes gegeben, wir hatten drei gemeinsame Jahre, das war gut. Jetzt übernimmt die British Airways und wir suchen uns einen neuen Job.« Zu vielen Kollegen von damals habe ich über soziale Netzwerke noch Kontakt. Sie sind auf der ganzen Welt verstreut, arbeiten etwas anderes und sehen einen Jobwechsel viel gelassener als Deutsche.

Führung ist gefordert, Erfolgserlebnisse zu bieten, im Hier und Jetzt, in der befristeten Zeit, in der die Menschen gemeinsam an etwas arbeiten.

Für viele deutsche Lufthanseaten ist ihre Arbeit im Konzern ein Lebensmodell. Wir haben eine verschwindend geringe Fluktuation, nur wenige können sich ein Leben außerhalb der Lufthansa vorstellen. In der jüngeren Generation ändert sich das allerdings. Die Märkte von heute sind hochdynamisch. Wir brauchen neue Denkstrukturen, zeitgemäße Arbeitsmodelle und agile Lebensentwürfe. Wenn wir heute ein Businessmodell auflegen, ob das eine »Eurowings« ist oder ein Innovation-Hub, dann sagen wir von Anfang an: »Das ist ein Versuch. Wir müssen unser Bestes geben, damit er ein Erfolg wird.« Garantien gibt es keine mehr. Wir haben in allen Gesellschaften regelmäßig den Fall, eine Betriebsstätte schließen oder ein Projekt beenden zu müssen, weil sich unsere Kunden umorientiert haben. Das Scheitern geht mehr und mehr in den Erfahrungsschatz der Menschen über. Allein etwas zielgerichtet zu tun, ist ein Mehrwert, der jeden weiterbringt. Viele Projekterfahrungen und vielseitiges Themen-Know-how sind die Dinge, die künftig den Wert eines Lebenslaufs ausmachen. Jede Veränderung bringt uns als Menschen weiter, dafür lohnt sich der Einsatz. Jeder Manager, der heute seinen Mitarbeitern Bestandsschutz bis zur Rente verspricht, läuft große Gefahr, sich schnell der Lüge bezichtigt zu sehen.

Mit drastischen Entscheidungen werden oft ganze Lebensmodelle infrage gestellt.

Nachdem ich dreimal die Erfahrung machen musste, dass Businessmodelle, an deren Richtigkeit ich fest geglaubt hatte, gescheitert sind, denke ich flexibler. Die Welt ist so dynamisch geworden, dass ich niemandem mehr Sicherheit versprechen kann. In Hinblick auf die Lebensdauer getroffener Entscheidungen hat sich definitiv im Vergleich zu vor 10 bis 15 Jahren vieles geändert. Als ich mit meinen Kollegen die LRS aufbaute, hatten wir gemeinsam die wirkliche Vision, dass diese Firma für europäische Airlines das Revenue Accounting machen wird. Wir waren modern und gut und haben fest daran geglaubt, dass es funktionieren wird. Wir haben damals viel statischer gedacht, als ich heute denke. Als wir 2013 im Vorstand entschieden hatten, die Revenue Services ins Ausland zu geben, stellte ich mich vor die Belegschaft und trug die Gründe vor. Diese Betriebsversammlung in Hamburg-Norderstedt ist mir besonders schwergefallen. Mein persönliches Herzblut hing an dieser Firma. Es ist mir nicht gelungen, allen Mitarbeitern die Notwendigkeit begreiflich zu machen. Die Dimension des Unverständnisses, das mir entgegenschlug, hatte ich unterschätzt. Das lag sicherlich daran, dass ich nicht zum ersten Mal Mitarbeitern betriebsbedingt kündigen musste und zudem aus England verwöhnt war. Noch heute bekomme ich Briefe, in denen mir Mitarbeiter sagen, dass unsere Entscheidung, die LRS abzuwickeln, falsch ist, weil man das Geschäft im Ausland nicht besser als hier machen könne.

Bei der Bekanntgabe der Schließung der Lufthansa Hauptverwaltung in Köln standen wir vor ähnlichen Herausforderungen. Menschen reagieren in Krisensituationen überwiegend emotional. Die Fakten werden nicht gewertet. Mitarbeitern zu erklären, dass ihre Arbeitsplätze aufgelöst oder verlagert werden, gehört zweifelsfrei zu den schwierigsten Aufgaben, denen sich jede Führungskraft früher oder später, meist sogar mehrmals stellen muss.

6

Eine wichtige Führungsaufgabe ist, die Menschen auf Veränderungen vorzubereiten.

Es ändert sich derzeit viel in den Köpfen der Menschen, egal in welcher Altersklasse. Immer mehr bemerken, dass sie sich auf die neuen Arbeitsstrukturen einlassen müssen. In Norderstedt beispielsweise haben wir 11 Angestellte der aufzulösenden LRS, interessanterweise alles Frauen, die im Alter zwischen 45 und 55 noch einmal eine Umschulung gemacht haben. Mit der Haltung: »Ich nehme die Herausforderung an, ich möchte mich weiterqualifizieren, um damit meine Vermittlungschancen auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern«, haben sie den richtigen Weg eingeschlagen. Mit solcherart Angeboten erreichen wir leider nicht alle Mitarbeiter, aber wenn wir die, die sich getraut haben, fragen, höre ich ganz oft: »Die Ausbildung hat Spaß gemacht und es war viel spannender, als den ganzen Tag nur im Büro zu sitzen.« In nur 11 Monaten haben die Frauen neue Berufsausbildungen abgeschlossen.

In den letzten Jahren habe ich mehrere Mitarbeiter eingestellt, die aus anderen Konzernen kamen und Flexibilität vorleben, die demonstrieren: »Schaut her, wir haben das Unternehmen gewechselt. Wir ziehen unsere Motivation aus der Aufgabe, die wir hier und jetzt erfüllen können, nicht aus der Sicherheit, das ewig zu machen. Indem wir unseren Job gut machen, steigern wir unseren Spaß an der Arbeit und zudem unseren persönlichen Marktwert.« Für junge Menschen gilt diese Haltung ganz besonders. Uns haben schon junge Kollegen verlassen, weil es ihnen zu langweilig war. Die Aussicht, einen Job 30 Jahre lang machen zu können, schreckt sie eher ab und treibt sie in agilere Unternehmen.

7

Die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen sowie eine offene Fehlerkultur sind unabdingbar, nicht nur in der Führung, aber dort besonders.

Deutschland ist hinsichtlich des Themas »Lebenslanges Lernen« und auch in Bezug auf den Umgang mit Fehlern im internationalen Vergleich ein ganzes Stück zurück. Das Thema: »Ich probiere etwas aus, gehe ein Risiko ein und erkenne dann, es ist schiefgelaufen«, ist nach wie vor in Deutschland schwierig. Wenn jemand dann auch noch von seinen Vorgesetzten vorgeführt wird, siehe VW, ist das das eigentliche Problem. Ich denke da lieber an das japanische Modell, dort heißt es: »Kommt alle zusammen, schaut mal, wir haben einen Fehler gefunden, lasst uns daraus lernen.« Der Fehler wird gefeiert. Nur erkannte Fehler können in der Zukunft vermieden werden. Das haben wir in Deutschland noch nicht realisiert. Projekte lassen sich heute nur mit flexiblen Versuchsanordnungen umsetzen. Wir müssen immer weiter lernen und unsere Kultur ändern, das wird wesentlich sein. Fehler sind nicht selten der Schlüssel zum Erfolg, vorausgesetzt, wir sind bereit aus ihnen zu lernen.

Mitarbeiter, die in neue Tätigkeiten beziehungsweise neue Projekte versetzt wurden, geben danach meistens viel positives Feedback. Auch wenn es pathetisch klingt, so hatte Hermann Hesse doch recht, als er schrieb: »Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne.« Das war immer meine Erfahrung. Eine Führungskraft sollte diese Erkenntnis fördern, indem sie ihre Mitarbeiter fordert, ihnen Projekte anvertraut, Herausforderungen bietet und ihnen etwas zutraut. Sie ermöglicht ihnen damit das Wow-Gefühl: »Es ist großartig, etwas Neues zu lernen.« Dazu brauchen viele einen Weckruf.

Den Menschen Chancen zu geben etwas auszuprobieren, damit sie feststellen können, dass Veränderung Spaß macht, ist eine der großen Herausforderung für die Führung.

Führung sollte den Spaß am Wettbewerb fördern, nicht erst im Berufsleben, sondern bereits in der Erziehung von Kindern. Die meisten Kinder messen sich gerne. Ich finde es grauenvoll, dass darüber diskutiert wird, Wettkämpfe abzuschaffen, weil alle gleichgemacht werden sollen. Wenn der, der am schnellsten läuft, nicht mehr der Crack ist, von dem alle sagen: »Wow, du kannst am schnellsten laufen«, woher kommen dann Vorbilder? Wenn es keine Gewinner und Verlierer geben darf, ist das wider die Natur unserer Welt. Wir müssen Kindern Siege und Niederlagen ermöglichen, damit sie, wenn sie später einmal eine schlechte Erfahrung machen, sagen können: »Ok, ich schaue, was ich da jetzt daraus mache.« Wenn ein Kind erkennt, ich bin kein Ass im Sport, aber bei mir schreiben alle in Mathe ab, oder ich kann besser als die anderen Schach spielen, dann sucht es sich seine Erfolgserlebnisse nicht im Sport, sondern woanders. Eine gewisse Furchtlosigkeit ist eine Grundvoraussetzung für die Lust auf Veränderung. Wer Angst vor Niederlagen oder Fehlern hat, bewegt sich nicht.

8

Kommunikation ist das wichtigste Führungsinstrument. Auch in der digitalen Welt brauchen wir das persönliche Gespräch und die Vorbildfunktion.

Miteinander reden, Wissen und Information auszutauschen sowie gegenseitige menschliche Wertschätzung sind essenzielle Ingredienzien jeder nachhaltigen Strategie. Moderne Technik und neue Medien öffnen neue Wege, ersetzen aber nicht den persönlichen Austausch. Wir nutzen die Möglichkeiten der modernen Technik sehr intensiv, um eine transparentere Kommunikationskultur zu etablieren. Seit einem Jahr haben wir alle Arbeitnehmer des Konzerns auf einer Plattform konsolidiert. Bis dahin hatten die Piloten und die Kabinenmitarbeiter eine andere als das Bodenpersonal. Lange gab es Aktivitäten und Diskussionen im Netz, die sich um Lufthansa drehten, ohne dass wir davon erfuhren. Beispielsweise die Gehälter der Vorstände waren dabei ein Dauerbrenner. Vieles schaukelte sich hoch, ohne dass sich jemand von uns kommunikativ einschaltete. Das waren enorme Versäumnisse, die uns geschadet haben. Jetzt haben wir diese Lücke geschlossen. Wir haben Foren etabliert, in denen sich Mitarbeiter zu Wort melden und auch die Piloten austauschen. Das ist sehr hilfreich. Wir können direkt Einfluss nehmen, indem wir Argumente einbringen und Fehlinformationen richtigstellen. Es gelingt viel besser Gerüchte auszuräumen, bevor sie zu Shitstorms mutieren. Auch die Arbeitnehmer können sich in den Foren viel umfassender untereinander austauschen. Das ist ein riesiger Vorteil im Verhältnis zu früher.

Die Gefahr, insbesondere wenn sie die Information auf elektronischem Wege kommunizieren, ist das Thema: Glaube ich das? Wenn ich blogge: »Macht Euch keine Sorgen, alles wird gut«, sagen viele: »Ja, danke, der Finanzvorstand kann uns viel erzählen. Wir glauben dir nicht«, erst recht, wenn sie einen nicht persönlich kennen. Der Erfolg von Jürgen Weber beruhte zu wesentlichen Teilen auf seiner Authentizität. Wenn er sich vor die Mannschaft stellte, auf eine Apfelsinenkiste im Hangar oder auf einen Stuhl im Crewkeller, und sagte: »Wir brauchen das jetzt, denn wir sind kurz vor der Insolvenz«, dann sagten alle: »Wenn Herr Weber das sagt, dann stimmt das, wir glauben das und machen das so, wie er es vorschlägt.« Diesen persönlichen Dialog wird die beste Digitalisierung nie ersetzen können. Führung braucht das Vertrauen der Mitarbeiter. Wenn das nicht da ist, nützen auch die modernen Medien nur bedingt etwas. Ohne persönliche Gespräche und die Vorbildfunktion sehe ich keine Chance, Ziele durchzusetzen, egal wie perfekt das Unternehmen digital aufgestellt ist.

Priorisieren ist eine sehr wesentliche Fähigkeit, die alle, die Führungsverantwortung übernehmen wollen, schnell lernen sollten.