Die 5 wichtigsten Steuerungsinstrumente für kleine Unternehmen - Ursula Binder - ebook

Die 5 wichtigsten Steuerungsinstrumente für kleine Unternehmen ebook

Ursula Binder

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117,99 zł

Opis

Die Autorin weiß aus ihrer langjährigen Beratertätigkeit, wo Kleinunternehmer und Selbstständige der Schuh drückt und mögliche Stolpersteine liegen. Wie planen Sie vorausschauend über eine längeren Zeitraum? Welche Kennzahlen sind sinnvoll? Wie sieht eine Betriebswirtschaftliche Auswertung aus, an der sich die Entwicklung Ihres Unternehmens anschaulich nachverfolgen lässt? Das Buch beantwortet alle Fragen praxisnah und leicht nachvollziehbar. So haben Sie Ihren Laden im Griff. Die Autorin bietet im Rahmen des Praxisprojekts "Controlling für KMU" an der TH Köln eine kostlose, kompetente Beratung und betriebswirtschaftliche Unterstützung für Ihr Unternehmen an. Mehr dazu erfahren Sie im Buch.   Inhalte: - Cashflow-Prognose: So erkennen und schließen Sie Finanzierungslücken rechtzeitig. - Investitionen planen und finanzieren: Tipps für Ihr nächstes Bankgespräch. - Der aussagekräftiger Jahresabschluss: Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. - Den Überblick behalten durch die Betriebswirtschaftliche Analyse: Ihre monatliche Erfolgskontrolle. - Preise sinnvoll kalkulieren und festlegen. - So führen Sie Ihr Personal effizient.

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EPUB

Liczba stron: 328




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumHerzlich willkommenSo ist das Buch aufgebaut1   Jahresabschlüsse richtig interpretieren – Alarmkennzahlen1.1   Aufbau und Inhalte des Jahresabschlusses1.1.1   Bilanz1.1.1.1   Wichtige Bilanzpositionen und Kennzahlen1.1.1.2   Überschuldung – Insolvenz1.1.2   Gewinn- und Verlustrechnung1.1.2.1   Wichtige Positionen der GuV1.1.2.2   Fünf einfache Kennzahlen1.2   Wann gilt mein Unternehmen als wirtschaftlich erfolgreich?1.3   Typische Fehlbuchungen und ihre Folgen1.3.1   Anzahlungen von Kunden1.3.2   Noch nicht abgerechnete Leistungen1.3.3   Rückstellungen für noch nicht erhaltene Lieferantenrechnungen1.3.4   (Öffentlich) geförderte Leistungen1.3.5   Zahlenbeispiel: Fehlerfassungen im Jahresabschluss und die Konsequenzen2   BWA – monatliche Erfolgsrechnung2.1   Notwendige Anpassungen der BWA2.1.1   Umsätze und Kosten richtig zuordnen und Bestandsveränderungen erfassen2.1.1.1   Umsätze und Kosten korrekt zuordnen2.1.1.2   Bestandsveränderungen erfassen2.1.2   Abschreibungen monatlich erfassen (kalkulatorisch – bilanziell)2.1.3   Alle BWA-Positionen bis zum Betriebsergebnis2.1.4   Externe versus interne Sichtweise2.2   Zahlenbeispiel: Was sagt mir diese BWA?2.2.1   Vorjahresvergleich2.2.2   Hochrechnung3   Der Cashflow – Finanzplanung3.1   Prognose des Cashflows nach der direkten Methode3.1.1   Umsatzerlöse und sonstige betriebliche Erlöse3.1.2   Bestandsveränderungen/aktivierte Eigenleistungen3.1.3   Material-/Wareneinkauf3.1.4   Personalkosten3.1.5   Raumkosten, betriebliche Steuern, Versicherungen/Beiträge3.1.6   Kfz-Kosten, Werbe-/Reisekosten, Kosten Warenabgabe, Sonstige Kosten3.1.7   Keine Abschreibungen, keine kalkulatorischen Kosten3.1.8   Neutraler Aufwand, neutraler Ertrag3.1.9   Steuern vom Einkommen und Ertrag3.1.10   Umsatzsteuer, Vorsteuer3.2   Indirekte Ermittlung des Cashflows3.3   Rollierende Kontrolle des Liquiditätsstandes3.4   Zahlenbeispiel zur Cashflow-Prognose4   Kalkulation – sinnvolle Preisgestaltung4.1   Vorkalkulation und Preisbildung4.1.1   Kalkulation für Produktionsbetriebe4.1.1.1   Kalkulation der Einzelkosten4.1.1.2   Zurechnung der Gemeinkosten4.1.1.3   Preisbildung in Produktionsbetrieben4.1.2   Kalkulation für den Einzelhandel4.1.3   Kalkulation in der Gastronomie4.1.3.1   Kostenorientierte Preiskalkulation4.1.3.2   Übliche Preiskalkulation mit Rohgewinnaufschlag4.1.3.3   Marktkonforme Preisveränderungen4.1.3.4   Wann ist es sinnvoll, Öffnungszeiten zu verändern?4.1.4   Angebotskalkulation für Einzelaufträge – auch Handwerker4.1.4.1   Kalkulation der Einzelkosten4.1.4.2   Gemeinkosten und Preisbildung4.1.5   Kalkulation von Dienstleistungen4.1.5.1   Preiserhöhung4.1.5.2   Absatzmengenerhöhung4.1.5.3   Kostensenkung4.2   Nachkalkulation4.2.1   Nachkalkulation in Produktionsunternehmen4.2.2   Nachkalkulation für den Einzelhandel4.2.3   Nachkalkulation in der Gastronomie4.2.4   Nachkalkulation von Einzelaufträgen4.2.4.1   Erhöhte Arbeitszeit pro Auftrag4.2.4.2   Verminderte Arbeitszeit pro Auftrag4.2.4.3   Zusammenfassung der Auswirkungen von Fehleinschätzungen bei der Arbeitszeit4.2.5   Nachkalkulation für Dienstleister – Seminarveranstalter4.2.5.1   Mehr Seminartage – variable Seminarleitervergütung4.2.5.2   Mehr Seminartage – feste Seminarleitervergütung4.2.5.3   Break-even-Umsatz bei variabler Vergütung4.3   Planung und Abweichungskontrolle4.3.1   Planung – wie soll die Zukunft aussehen?4.3.2   Abweichungsanalyse – wie ist es gelaufen?5   PersonaleinsatzSchlussworteStichwortverzeichnis
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-09321-4 Bestell-Nr. 11422-0001

ePub: ISBN 978-3-648-09322-1 Bestell-Nr. 11422-0100

ePDF: ISBN 978-3-648-09323-8 Bestell-Nr. 11422-0150

Professor Dr. Ursula Binder

Die 5 wichtigsten Steuerungsinstrumente für kleine Unternehmen

1. Auflage 2017

© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl am Inn

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Druck: Schätzl Druck & Medien GmbH & Co. KG, Donauwörth

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche

Einrichtungen, vorbehalten.

Herzlich willkommen

Schön, dass Sie hier sind. Ich begrüße alle Inhaber und Geschäftsführer von kleinen Unternehmen aller Art1: kleine Produktionsunternehmen, Handwerksbetriebe, Einzelhandelsläden, Restaurantbetriebe, Dienstleistungsunternehmen sowie alle Selbstständigen und andere an kleinen Unternehmen interessierte Leser. Wenn Sie herausfinden möchten, wie das kleine Unternehmen, für das Sie sich interessieren, wirtschaftlich erfolgreicher arbeiten kann, dann sind Sie hier genau richtig.[2]

Ich freue mich, wenn Sie in diesem Buch Antworten auf Ihre betriebswirtschaftlichen Fragen finden, Dinge verstehen, die Sie immer schon verstehen wollten und Neues entdecken, das Sie dabei unterstützt, mit einem besseren Verständnis für die betriebswirtschaftliche Situation und Zukunft Ihres Unternehmens Risiken frühzeitig zu erkennen und abzuwenden und das Unternehmen insgesamt wirtschaftlich erfolgreicher zu machen.

Was qualifiziert mich dazu, Ihnen Empfehlungen zu geben? Seit über 20 Jahre arbeite ich überwiegend mit kleinen Unternehmen in unterschiedlicher Weise zusammen. Ich habe dabei eine Menge an Erfahrungen gesammelt und finde, dass Leiter von kleinen Unternehmen einen sehr wichtigen Beitrag zu unserer Wirtschafts- und Gesellschaftskultur leisten und jede Unterstützung verdienen. Und ich habe auch gelernt, dass sie sich in der Regel keine (teuren) Unternehmensberater leisten können. Daher hoffe ich, Sie nutzen dieses Buch als erschwingliche und trotzdem professionelle „Hilfe zur Selbsthilfe”.

Ich habe das Buch bewusst nicht als Lehrbuch geschrieben, obwohl ich Professorin an der TH Köln bin, und auch nicht im Stil der zahlreichen Praxishandbücher, die voraussetzen, dass die Leser, die mit diesen Büchern arbeiten, bereits fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse haben. Ich weiß, dass eine bestimmte „nicht wissenschaftliche” Sprache erforderlich ist, um bei denjenigen, für die dieses Buch geschrieben ist, Interesse zu finden und mich verständlich zu machen.[3]

Meine Erfahrungen mit mehr als 150 verschiedenen kleinen Unternehmen in den letzten 20 Jahren haben mir gezeigt, dass die meisten Unternehmensleiter kleiner Unternehmen sehr viel von ihrem Geschäft verstehen, die betriebswirtschaftliche Seite aber weitgehend ausblenden. Die Buchführung und die Erstellung des Jahresabschlusses werden an den Steuerberater abgegeben. Es werden keine eigenen betriebswirtschaftlichen Auswertungen erstellt und die Auswertungen, die vom Steuerberater zur Verfügung gestellt werden (wie z. B. die BWA, s. Kapitel 2), sind inhaltlich nicht an den Bedarf des Unternehmensleiters angepasst und landen daher in der Regel ungelesen in der Schublade.

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Das ist kein Vorwurf! Ich verstehe es vollkommen, wenn Sie sich entschlossen haben, Auswertungen, die Ihnen, so wie sie gestaltet sind, nicht weiterhelfen, beiseitezulegen. Gleichzeitig weiß ich aber auch, dass kein Unternehmen – gleichgültig wie groß es ist – auf Dauer ohne betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente überlebt, geschweige denn dauerhaft erfolgreich wirtschaftet. Studien haben ergeben, dass ein wesentlicher Grund für frühe Insolvenzen die fehlende betriebswirtschaftliche Kompetenz der Inhaber ist. Und rund 80 % aller Insolvenzen treffen die kleinsten Firmen mit bis zu fünf Mitarbeitern. Ich will Ihnen keine Angst machen, ich möchte Ihnen nur die Dringlichkeit der betriebswirtschaftlichen Fundierung Ihrer Geschäftstätigkeit verdeutlichen. Ich lasse Sie damit aber auch nicht alleine, sondern präsentiere Ihnen in den folgenden Kapiteln viele Ansatzmöglichkeiten für gute und teilweise überraschend einfache Lösungen.[4]

Ich bin sicher, Sie können über das Studium dieses Buchs sogar Spaß daran entwickeln, sich mit den betriebswirtschaftlichen Gegebenheiten Ihres Unternehmens stärker auseinanderzusetzen. Zum einen, weil Sie sehen werden, dass es gar nicht so schwierig ist, wie es Ihnen vielleicht bisher erschien und zum anderen, weil es einfach Spaß macht, wenn man aktiv die Steuerung übernehmen kann, anstatt sich mehr oder weniger hilflos den Ereignissen auszuliefern.

Noch ein Wort zu Ihrem Steuerberater: Ihr Steuerberater ist ein Berater in Steuerangelegenheiten, wie der Name ja schon sagt, und damit nicht automatisch auch ein Berater in betriebswirtschaftlichen Angelegenheiten. Das mag für Sie bisher weitgehend dasselbe gewesen sein, ist es aber nicht, wie Sie – wenn Sie in diesem Buch weiterlesen – sehr schnell verstehen werden.

Viele Unternehmensleiter kleiner Unternehmen wissen, dass ihnen eine gute betriebswirtschaftliche Beratung helfen könnte, wirtschaftlich erfolgreicher zu sein und/oder finanzielle Risiken frühzeitiger zu erkennen und rechtzeitig abzuwenden. Auch bei scheinbar so profanen Dingen wie (Angebots-)Preiskalkulationen könnten die meisten kompetente Unterstützung gebrauchen und wissen das auch. Aber genauso häufig können sie sich professionelle Unternehmensberater finanziell nicht leisten, und aus den meisten Büchern lässt sich autodidaktisch keine geeignete Unterstützung ableiten. Die Inhalte sind häufig zu wenig auf den speziellen Unternehmenstyp (kleines Unternehmen) zugeschnitten oder es handelt sich um Lehrbücher für Berufsschulen oder Hochschulen, in denen die Theorie viel Raum einnimmt und Anleitungen für die konkrete Umsetzung fehlen.[5]

Nur ein Beispiel: In Büchern zur Kostenrechnung stehen häufig Sätze wie der folgende: „Das Gesamtkostenverfahren erzeugt keine verwertbaren Managementinformationen (…) und wird daher im Weiteren nicht ausführlicher behandelt.” Diese Aussage ist nicht nur falsch (wie Sie in den Kapiteln 1.1.2 und 2 erfahren werden), sondern sie ist nach meinem Empfinden überheblich und trifft überhaupt nicht die Realität von kleinen Unternehmen. Dass die Analyse des Gesamtkostenverfahrens nicht ausreicht, um genügend Informationen zu erhalten, ein Unternehmen betriebswirtschaftlich zu steuern, ist zwar richtig. Es braucht weitere tiefer gehende Analysen, die mit dem Gesamtkostenverfahren alleine nicht zu leisten sind (s. Kapitel 4). Aber die Beschäftigung mit den Ergebnissen des Gesamtkostenverfahrens, das bei kleinen Unternehmen in der Regel dem Jahresabschluss (Gewinn- und Verlustrechnung) und der BWA (Betriebswirtschaftliche Auswertung) zugrunde liegt, ist ein sehr guter erster Schritt auf dem Weg in die aktive betriebswirtschaftliche Unternehmenssteuerung.[6]

Das Alles und meine persönliche Erfahrung in der Unternehmensberatung und mit zahlreichen Praxisprojekten sowie praktischen Bachelor- und Masterarbeiten an der TH Köln haben mich veranlasst, dieses Buch so zu schreiben, wie es geschrieben ist. Ich bin davon überzeugt, dass es – wenn Sie es wirklich studieren, anwenden und umsetzen – nachhaltig zu einer deutlichen Verbesserung der wirtschaftlichen Situation in Ihrem Unternehmen beitragen kann.

Wenn Sie darüber hinaus an einer (für Sie kostenlosen) Begleitung beim spezifisch auf Ihr Unternehmen ausgerichteten Aufbau verschiedener betriebswirtschaftlicher Instrumente interessiert sind, dann können Sie sich über meine E-Mail-Adresse [email protected] bei mir melden. Ich nehme Ihr Unternehmen gerne als nächstes Praxisprojekt in meine Veranstaltung „Controlling für KMU” an der TH Köln auf, die in jedem Semester stattfindet und in der jeweils 5 bis 10 kleine und mittlere Unternehmen kompetente betriebswirtschaftliche Unterstützung von Studententeams unter meiner Leitung erhalten.

Mir ist bewusst, dass meine Vorstellung davon, wie es in Ihrem Unternehmen aussieht, nicht zwingend genau zutreffen muss. Ich kann nur versuchen, Sie dort „abzuholen”, wo Sie nach meiner Erfahrung wahrscheinlich stehen. So gehe ich z. B. davon aus, dass Sie Ihre Buchführung und Ihren Jahresabschluss von einem Steuerberater erstellen lassen. Weiterhin unterstelle ich, dass Sie zwar regelmäßig eine monatliche BWA von Ihrem Steuerberater zugesandt bekommen, dass diese aber bisher mehr oder weniger ungelesen in der Schublade landet. Ferner vermute ich, dass Sie grundsätzlich vom Gewinn oder Verlust, der im Jahresabschluss ausgewiesen wird, überrascht sind – mal positiv, mal negativ – und Sie sich nicht in der Lage sehen, das voraussichtliche Jahresergebnis bereits im Laufe des Jahres einigermaßen sicher abzuschätzen. Wahrscheinlich haben Sie sich auch schon öfter gefragt, wieso das Monatsergebnis der BWA nicht mit dem übereinstimmt, was Sie in Ihrer Kasse am Ende des Monats vorfinden. Und das ist einer der (verständlichen) Gründe, warum Sie nicht mehr in die BWA hineinschauen.[7]

Auch wenn ich Sie nicht genau da „erwische”, wo Sie stehen, wird trotzdem einiges in diesem Buch interessant und hilfreich für Sie sein. Springen Sie einfach zwischen den Kapiteln hin und her, so wie es für Ihre Bedürfnisse am besten passt.

Diejenigen Leser, die nicht zur Bilanzierung verpflichtet sind2 und daher keinen Jahresabschluss vom Steuerberater erstellen lassen und keine BWA zugesandt bekommen, erarbeiten vermutlich einmal im Jahr eine sogenannte Einnahmen-Überschussrechnung. Für diese Leser mag das Eine oder Andere in diesem Buch überdimensioniert erscheinen. Trotzdem bin ich sicher, dass auch sie von den Inhalten profitieren können. Überspringen Sie Kapitel, die Ihnen (jetzt noch) nicht relevant erscheinen. Wer weiß, vielleicht wächst Ihr kleines Unternehmen bald so schnell, dass Sie auch alle anderen Inhalte gut gebrauchen können.[8]

Ich spreche Sie, lieber Leser, in diesem Buch, häufig persönlich an. Dazu musste ich mir beim Schreiben ein Bild von der Person machen, für die ich dieses Buch schreibe. Ich habe mir dabei den Inhaber eines kleinen Unternehmens vorgestellt. Falls Sie nicht dieser Vorstellung entsprechen, hoffe ich, dass Sie meine persönliche Ansprache nicht als störend empfinden und sich vor allem nicht davon abhalten lassen, das Buch aus Ihrer eigenen Perspektive zu lesen und zu verstehen.

Last but not least möchte ich meine weiblichen Leserinnen um Entschuldigung bitten, dass ich zugunsten der flüssigen Leseweise auf die „Groß-I-Darstellung” (LeserInnen) bzw. die „Gender-Sternchen-Variante” (Leser*innen) von Personenbezeichnungen verzichte, sodass regelmäßig nur die männliche Form genannt wird. Ich glaube nicht daran, dass Gleichberechtigung heute noch dadurch erkämpft werden kann, dass wir uns in der Sprache verbiegen. Meiner Ansicht nach gibt es dafür wesentlich wichtigere Felder, an denen die Auseinandersetzung immer noch nötig und zudem wesentlich wirkungsvoller ist. Aber das ist nicht Thema dieses Buchs. Wenn Sie, liebe Leserinnen, dieses Buch (nur) deshalb ablehnen sollten, dann seien Sie versichert, dass Sie freiwillig auf etwas Gutes verzichten.

1Nach der Definition der Europäischen Kommission sind kleine Unternehmen solche, die zwischen 1 und 49 Mitarbeitern beschäftigen und bis zu 10 Mio. Euro Umsatz pro Jahr erwirtschaften. Über 80 % der deutschen Unternehmen sind kleine Unternehmen nach dieser Definition. Über 40 % der deutschen Arbeitnehmer arbeiten in diesen Unternehmen.[9]

2Das sind Unternehmen, die nicht im Handelsregister eingetragen sind, Unternehmen, deren Umsatz nicht über 600.000 Euro und deren Gewinn nicht über 60.000 Euro liegt sowie Freiberufler.

So ist das Buch aufgebaut

Die folgenden Kapitel enthalten die meiner Meinung nach fünf wichtigsten betriebswirtschaftlichen Themen für kleine Unternehmen:

Jahresabschluss,

BWA,

Cashflow,

Preisbildung/Kalkulation und

Personaleinsatz.

Sie müssen das Buch nicht unbedingt chronologisch von vorne bis hinten lesen, sondern können ohne Weiteres mit dem Kapital starten, das Sie im Moment am meisten interessiert. Natürlich gibt es hier und da Querverweise auf andere Kapitel. Falls es dann zum vollständigen Verständnis nötig ist, müssen Sie eventuell Abschnitte aus anderen Kapiteln hinzuziehen, die Sie zunächst zurückgestellt haben.

Das folgende Kapitel 1 beschäftigt sich mit „Ihrem” Jahresabschluss. Ihr Steuerberater erstellt für Sie einmal im Jahr einen Jahresabschluss mit Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz. Er wird sicher im Vorfeld mit Ihnen einige Dinge dahin gehend absprechen, wie was dargestellt werden muss oder soll. Nach meiner Erfahrung ist aber den meisten Unternehmensführern von kleinen Unternehmen nicht klar, wie viel auch sie selbst mit den im Jahresabschluss dargestellten Ergebnissen anfangen können. Der Jahresabschluss wird eher als eine lästige Pflicht empfunden, die für Steuer- und andere Behörden zu erfüllen ist, aber mit den Daten arbeiten nur die Wenigsten.[10]

Ein Grund für diese Zurückhaltung ist der, dass der Jahresabschluss in den allermeisten Fällen so spät fertiggestellt wird (oft erst fast ein Jahr nach Ende des im Jahresabschluss abgebildeten Jahres), dass man auf die Ergebnisse, die er wiedergibt, gar nicht mehr sinnvoll reagieren kann. Das nächste Jahr geht inzwischen auch bereits zu Ende und die Ergebnisse des Vorjahres sind nicht mehr relevant. Falls das auch für Sie zutrifft, hält das Kapitel 1 für Sie sehr interessante Erkenntnisse bereit, die Ihnen zeigen werden, wie Sie die Ergebnisse des Jahresabschlusses trotzdem sinnvoll nutzen können.

Kapitel 2 gibt Ihnen dann darüber hinausgehende Instrumente an die Hand, mit deren Hilfe Sie schon im laufenden Jahr erkennen, wo Sie stehen und welche Maßnahmen ergriffen werden sollten, um Ihre Jahresziele zu erreichen.

Kapitel 2 beschäftigt sich mit der sogenannten BWA (Betriebswirtschaftliche Auswertung), die üblicherweise monatlich vom Steuerberater zur Verfügung gestellt wird. Ich habe dieses Kapitel gleich hinter die Erläuterungen zum Jahresabschluss gestellt, weil die BWA genau die Informationen zeitnah liefern kann, auf die Sie im Jahresabschluss viel zu lange warten müssen, und das, ohne dass Sie selbst allzu viel dazu tun müssen. Ganz ohne Ihren Einsatz geht es allerdings auch nicht – das haben Sie wahrscheinlich selbst schon gemerkt, sonst würden Sie die BWA nicht in die Schublade legen.[11]

Die BWA vom Steuerberater ist nur eine auf Knopfdruck erstellte monatliche Gewinn- und Verlustrechnung, in der meistens noch diverse Buchungen fehlen, wie z. B. diejenigen, die der Steuerberater regelmäßig erst am Ende des Jahres zusammenträgt (etwa Abschreibungen und Bestandsveränderungen). Außerdem gibt es einige fehlerhafte oder zumindest unzweckmäßige Darstellungsweisen. Sie kommen dadurch zustande, dass der Steuerberater von Ihrem Geschäft nicht genug versteht und nicht genügend mit Ihnen kommuniziert, um diese Wissenslücken zu füllen und Sie selbst nicht wissen, was der Steuerberater von Ihnen erfahren müsste, um Ihr Geschäft realitätsgetreu abzubilden. Hinzu kommt, dass sich der Steuerberater auf die steuerrechtliche Darstellung konzentriert (was ja auch seine Aufgabe ist) und weniger auf die betriebswirtschaftliche.

Der Zweck der BWA ist es aber, Ihnen einen zeitnahen monatlichen Überblick über die betriebswirtschaftliche Situation Ihres Unternehmens zu geben. Und wenn sie dies täte, würden Sie sie vermutlich auch verwenden. Sie könnten aus ihr Rückschlüsse über den Verlauf der letzten Monate ziehen und wesentliche Hinweise darauf erhalten, wie der Rest des Jahres voraussichtlich verlaufen wird. Warum die BWA diesem Anspruch in der Regel nicht gerecht wird und wie dem abgeholfen werden kann, erfahren Sie in Kapitel 2.

In Kapitel 3 betrachte ich mit Ihnen zusammen Ihr Unternehmen und seine wirtschaftliche Situation aus einer anderen Perspektive, als es die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und die BWA tun, nämlich aus der Perspektive der Zahlungsfähigkeit. Während die BWA und die GuV Umsätze und Kosten (bzw. Aufwendungen) gegenüberstellen und daraus den wirtschaftlichen Erfolg/Gewinn (oder Misserfolg/Verlust) ermitteln, stellt die Cashflow[12]-Rechnung Einzahlungen und Auszahlungen gegenüber und ermittelt daraus den positiven oder negativen Cashflow und den Zahlungsmittelbestand Ihres Unternehmens. In Kapitel 5 wird auch geklärt, worin der wesentliche Unterschied zwischen dem in der BWA ausgewiesenen wirtschaftlichen Erfolg und dem in der Liquiditätsrechnung (Cashflow-Rechnung) ausgewiesenen Cashflow besteht, warum Sie beides (jederzeit) im Blick haben müssen und wie Sie das mit vertretbarem Aufwand schaffen.

Die meisten kleinen Unternehmen haben nach meiner Erfahrung keine belastbare und aktuelle Preis- und Kostenkalkulation. Das bedeutet, dass sie nicht wissen, welches Produkt oder welche Dienstleistung welche Kosten verursacht und welches Produkt, welche Dienstleistung oder welcher Auftrag sich finanziell lohnt und welcher nicht. Bei der Festlegung von Angebotspreisen wird stattdessen häufig „ins Blaue” geschätzt, falls möglich, erfolgt vielleicht noch ein Abgleich mit den Angebotspreisen der Konkurrenz. Aber sie können nicht wirklich beurteilen, ob die Preise, die sie am Markt erzielen, ausreichen, um langfristig (gut) zu überleben. Zu diesem Thema (Kalkulation und Preisbildung) finden Sie eine ganze Reihe von Anregungen und Unterstützung in Form von Rechenhilfen in Kapitel 4.1[13].

Kapitel 4.2 gibt Ihnen relativ einfache Rechenmethoden an die Hand, mit deren Hilfe Sie herausfinden können, warum Sie mehr oder weniger Gewinn erzielen, als Sie das eigentlich erwarten oder sich wünschen. Sie lernen Methoden kennen, die Ihnen die Möglichkeit geben, zu erkennen, womit Sie Geld verdienen und womit Sie Geld verlieren und auch an welchen „Schrauben Sie drehen” können, um Ihren Erfolg zu steigern.

Keine Planung ohne Abweichungskontrolle. Mag sein, dass Sie – als Sie Ihr Unternehmen gegründet haben – für die Bank oder andere Investoren einen Businessplan erstellt haben, weil das verlangt wurde, diesen aber niemals später auf Erfüllung kontrolliert oder aktualisiert und in die Zukunft fortgeschrieben haben. Planung ist aber als Zielvorgabe und für die Vorausschau auf mögliche Schwierigkeiten wichtig und macht nur Sinn, wenn Sie auch im späteren Verlauf kontrollieren, ob Sie die geplante Entwicklung erreicht haben. Darum geht es in Kapitel 4.3.

Kapitel 5 beschäftigt sich mit verschiedenen Aspekten des Personaleinsatzes, speziell in kleinen Unternehmen. Da wegen der Größe der Unternehmen häufig „jeder alles” machen muss, sind hier auch die üblichen Empfehlungen für die Personalpolitik nicht hilfreich bzw. es fehlen in der einschlägigen Literatur konkrete Ratschläge für die spezifische (Personal-)Situation von kleinen Unternehmen. Diese Lücke wird Kapitel 5 für Sie schließen.

Die Schlussworte sollen Ihnen noch einmal deutlich machen, was Ihnen nach der Lektüre dieses Buchs an neuem Handlungspotenzial zur Verfügung steht.[14]

Und jetzt auf zum nächsten Kapitel, das sich mit den Inhalten Ihres Jahresabschlusses beschäftigt.