Die 5 Gebote für exzellente Führung - Hans H. Hinterhuber - ebook

Die 5 Gebote für exzellente Führung ebook

Hans H. Hinterhuber

0,0

Opis

Hans H. Hinterhuber in Bestform! In seinem neuesten Werk stellt Hans H. Hinterhuber fest: Das Unternehmensergebnis hängt nur zu einem kleinen Teil von den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ab. Ob ein Unternehmen, eine Abteilung oder ein einzelner Geschäftsbereich erfolgreich ist, wird stattdessen entscheidend von den folgenden fünf Faktoren bestimmt: eine exzellente Führung, eine gute Strategie, taktische Maßnahmen mit rasch spürbaren Wirkungen, die richtigen Mitarbeiter und Glück. Wie kann ein Unternehmen relativ unabhängig von der wirtschaftlichen Gesamtsituation erfolgreich agieren? Wie sehen dazu die richtigen Strategien und die zu fällenden Entscheidungen aus? Welche Bedeutung hat bei alldem der Faktor Glück? Und welche Ratschläge gibt uns eigentlich Nasreddin mit auf den Weg? "Die 5 Gebote für exzellente Führung" zeigt nachvollziehbar und praxisnah, wie Unternehmen und Führungskräfte nachhaltig Wert schaffen und Erfolg erzielen können. Mehrere Fragebögen helfen, Strukturen und Entwicklungen zu überprüfen und sich als Führungspersönlichkeit weiterzuentwickeln. Ein Ratgeber für alle Unternehmen und Führungskräfte, die ihre Zukunft aktiv gestalten wollen.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 230

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS



Hans H. Hinterhuber

Die 5 Gebote für exzellente Führung

Hans H. Hinterhuber

Die 5 Gebote für exzellente Führung

Wie Ihr Unternehmen in guten und in schlechten Zeiten zu den Gewinnern zählt

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek – Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiografie; detailliertere bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.deabrufbar.

Hans H. Hinterhuber

Die 5 Gebote für exzellente Führung

Wie Ihr Unternehmen in guten und in schlechten Zeiten zu den Gewinnern zählt

F.A.Z.-Institut für Management-,

Markt- und Medieninformationen GmbH

Frankfurt am Main 2010

ISBN 978-3-89981-428-6

Bookshop und weitere Leseproben unter:

www.fazbuch.de

Copyright:

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt-

und Medieninformationen GmbH

Mainzer Landstraße 199

60326 Frankfurt am Main

Satz Umschlag:

F.A.Z.-Marketing/Grafik

Satz Innen:

Ernst Bernsmann

Alle Rechte, auch des auszugsweisen

Nachdrucks, vorbehalten.

Inhalt

Vorwort

Dank

I     Exzellente Führung ist unternehmerische Führung

1    Eine exzellente Führung ist der schnellste Weg zum nachhaltigen Erfolg

2    Die richtige Balance zwischen Leadership/Unternehmertum und Management finden

3    Sind Sie mehr ein Leader/Unternehmer oder mehr ein Manager?

4    Woran erkennt man einen Führenden?

5    Braucht ein Unternehmen eine charismatische Führungspersönlichkeit an der Spitze?

6    Die narzisstische Führungspersönlichkeit ist ein Risiko für das Unternehmen

7    Die strategische Führungskompetenz messen

8    Zusammenfassung für den eiligen Leser

9    Und was sagt Nasreddin?

II    Gute Strategien von schlechten unterscheiden

1    Forschungsprojekt „Best Practices“

2    Testen Sie die Qualität Ihrer Strategie

3    Was leistet eine Strategie?

4    Die indirekte Strategie – das Situationspotential erkennen und nutzen

5    Die vier Elemente einer guten Strategie

6    Gute Strategien von schlechten trennen

7    Was ist wichtiger: Die Führungspersönlichkeit oder die Strategie?

8    Was ist Erfolg?

9    Zusammenfassung für den eiligen Leser

10  Und was sagt Nasreddin?

III   Unternehmen brauchen die richtigen Mitarbeiter

1    Die Führungskräfteauswahl und -entwicklung auf die Strategien ausrichten

2    Eine Leadership-Strategie entwickeln

3    Den Gesamtüberblick bewahren

4    Den besten Führungskräften und Mitarbeitern mehr Zeit und Aufmerksamkeit widmen

5    Wie kreativ und produktiv ist Ihr Unternehmen?

6    Zusammenfassung für den eiligen Leser

7    Und was sagt Nasreddin?

IV   Taktische Maßnahmen mit rasch spürbaren Wirkungen

1    Die Strategie bestimmt die Organisation und die Aktionspläne

2    Strategische Fehler in schwierigen Situationen

3    Taktische Maßnahmen, die rasch spürbare Veränderungen bringen

4    Strategisches Pricing

5    Auf die Umsetzung kommt es an

6    Kommunikation in schwierigen Situationen

7    Die Veränderung meistern

8    Vernunft und Herz der Mitarbeiter gewinnen

9    Zusammenfassung für den eiligen Leser

10  Und was sagt Nasreddin?

V   Das Glück anziehen

1    Erkenntnisse der modernen Glücksforschung

2    Geld (allein) macht nicht glücklich

3    Glück ist das gute Fließen des Lebens

4    Glück ist kein Ziel

5    Jeder trägt selbst die Verantwortung für sein Glück

6    Glückliche Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter

7    Das Spannungsdreieck von individuellem Glück, Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Innovation/Produktivität

8    Was können wir tun, um das Glück anzuziehen?

9    Zusammenfassung für den eiligen Leser

10  Und was sagt Nasreddin?

VI   Was bleibt zu tun?

1    Das Unternehmen kontinuierlich erneuern

2    Sich mit Führungskräften und Mitarbeitern umgeben, die besser und klüger sind als wir selbst

3    Strategische Führungskompetenz mit Weisheit verbinden

4    Das rechte Maß finden

5    Den technischen, wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt sichern

6    Zusammenfassung für den eiligen Leser

7    Und was sagt Nasreddin?

Anmerkungen

Literaturverzeichnis

Der Autor

Vorwort

„Leadership ist eines der am meisten beobachteten und am wenigsten verstandenen Phänomene.“

James McGregor Burns

Wenn ein Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten den Kunden einen Mehrwert bieten und durch engagierte Mitarbeiter seinen Wert steigern will, muss es Altes konsequent überprüfen, eingefahrene Gleise aufbrechen, vieles anders, besser, schneller oder vielfältiger machen und Barrieren zwischen den Individuen, Verantwortungsebenen, Geschäftseinheiten, Funktionsbereichen und regionalen Einheiten auflösen. Es geht – mit anderen Worten – weniger darum, schneller als die Konkurrenten Arbeitsplätze wegzurationalisieren und Produktionen in Niedriglohnländer zu verlagern, sondern vielmehr darum, alle Kräfte im Unternehmen zu mobilisieren und Strategien zu entwickeln, die die Produktivität erhöhen und zukünftige Entwicklungen einleiten.

Unternehmen können das auf vierfache Weise tun: sie können auf die neuen Entwicklungen reagieren oder diese proaktiv vorwegnehmen und dabei taktisch oder strategisch vorgehen. Durch die Kombination der beiden Dimensionen lassen sich vier Typen unternehmerischer Veränderungsprozesse unterscheiden:

Reaktive Anpassung

1. Reaktive Anpassung, wenn der Veränderungsprozess taktisch und reaktiv ist, wenn er also nur Teilbereiche des Unternehmens betrifft und Bestehendes weiterentwickelt. Das Unternehmen reagiert mit taktischen Maßnahmen auf die veränderten Rahmenbedingungen.

Proaktive Anpassung

2. Proaktive Anpassung, wenn in Vorwegnahme sich wandelnder Rahmenbedingungen Teilbereiche des Unternehmens verändert werden. Wie bei der reaktiven Anpassung bewegt sich die Veränderung im bisherigen organisationalen Kontext und beschränkt sich auf die Verbesserung bestehender Strategien, Strukturen, Prozesse oder Technologien.

Neuorientierung

3. Die Neuorientierung ist eine strategisch ausgerichtete proaktive Veränderung von Strategie und Funktionsweise des Unternehmens, die alle Funktionsbereiche und regionalen Einheiten umfasst. Das Ziel ist die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und die nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens.

Neuschöpfung

4. Im Falle der Neuschöpfung ist der Druck der extern induzierten Probleme so groß, dass der zum Überleben notwendige strategische Veränderungsprozess dramatische, für die Betroffenen oft auch schmerzliche Formen annimmt und einen radikalen Bruch mit der Vergangenheit erfordert. „Kreative Zerstörung“ ist hier die Voraussetzung und der Weg zugleich zu einer Neuschöpfung des Unternehmens. Innovative Unternehmer und Führungskräfte sind ihrer Anlage nach Zerstörer. Wer vernichtet, verhilft zwangsläufig Neuem zum Entstehen. Je turbulenter die Umwelt ist und je unschärfer sich Prognosen formulieren lassen, desto mehr sind Unternehmen zu einem reaktiven, strategischen Verhalten gezwungen.

Die neuen Wettbewerbsbedingungen führen dazu, dass sich immer mehr Unternehmen einem Veränderungsprozess des Typs der Neuorientierung oder der Neuschöpfung unterwerfen müssen. Gegenstand des Buches sind vor allem die strategisch ausgerichteten Prozesse der Neuorientierung und Neuschöpfung des Unternehmens in turbulenten Zeiten.

Das Buch zeigt, dass Unternehmen unter schwierigsten Rahmenbedingungen und in Märkten, deren Attraktivität dramatisch zurückgegangen ist, ihr Überleben sichern und erfolgreich in die Zukunft geführt werden können, wenn fünf Voraussetzungen gegeben sind (Abbildung 1a und 1b):

Die fünf Voraussetzungen für nachhaltigen Erfolg

•  eine exzellente Führung,

•  eine gute Strategie,

•  taktische Maßnahmen mit rasch spürbaren Wirkungen,

•  die richtigen Mitarbeiter und

•  Glück.

Abbildung 1a: Die Determinanten des unternehmerischen Erfolges.

Diese fünf Voraussetzungen sind wichtiger als die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die Attraktivität der Märkte, in denen die Unternehmen operieren; persönliche Erfahrungen, Interviews mit herausragenden Unternehmern und Führungskräften sowie unser Forschungsprojekt zu Best Practices zeigen, dass diese fünf Voraussetzungen zu etwa 80 Prozent den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens bestimmen, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen hingegen nur mit etwa 20 Prozent zum nachhaltigen Erfolg beitragen.

Abbildung 1b: Leadership, Strategie, taktische Maßnahmen mit rasch spürbaren Wirkungen, die richtigen Mitarbeiter und Glück beeinflussen das Unternehmensergebnis mehr als andere Faktoren wie z.B. Marktattraktivität.

Kernbotschaft

Die Kernbotschaft des Buches lautet: Eine exzellente Führung, eine gute Strategie, taktische Maßnahmen mit rasch spürbaren Wirkungen, die richtigen Mitarbeiter und Glück sichern das Überleben des Unternehmens, machen es langfristig stärker und fügen es in eine Perspektive des Gemeinwohls ein, die über das Unternehmen hinausreicht. Je größer die Summe aus diesen fünf Faktoren in einem Unternehmen ist, desto erfolgreicher ist es; je erfolgreicher das Unternehmen nachhaltig ist, desto mehr Nutzen hat der Einzelne in Form von Arbeitsplatzsicherheit, Beschäftigungsfähigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten; je mehr Nutzen der Einzelne hat, desto größer sind der Wohlstand und der soziale Friede in einer Gesellschaft.

Zielgruppe

Das Buch wendet sich an Unternehmer und unternehmerisch denkende und handelnde Führungskräfte. Es ist für alle gedacht, die unternehmerisch auf dem Weg sind und die innerlich weiter wachsen wollen. Ein Unternehmer ist, so Nicolas G. Hayek, Präsident und Delegierter des Verwaltungsrates der Swatch Group AG, nicht nur der Inhaber eines Unternehmens, der sein Kapital riskiert; ein Unternehmer ist der, dessen Geisteshaltung und Einstellung alle unternehmerischen Eigenschaften umfasst. Unternehmer sein ist eine Lebensform. Jeder kann nach dieser Lebensform denken und handeln, jeder kann eine unternehmerische Mentalität haben, sei er ein Professor, ein Projektmanager, ein Beamter, Philosoph oder Abteilungsleiter – wenn er es will und die Situation es verlangt.

Appell

Mit der Kernbotschaft ist ein Appell an Unternehmer und Führungskräfte verbunden, mehr Mitarbeiter als heute zu Mitunternehmern und Führenden mit unternehmerischer Geisteshaltung zu machen. Je mehr Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln, desto besser kann das Unternehmen das Unerwartete, nicht Vorhersehbare erfolgreich und effizient zum Wohl der strategischen Stakeholder und der Allgemeinheit meistern.

Inhalt des Buches

Der erste Abschnitt geht von der Tatsache aus, dass wir nicht andere Ergebnisse erwarten können, wenn wir die gleichen Dinge tun wie bisher. Es wird gezeigt, dass für nachhaltigen Erfolg Leadership/unternehmerisches Verhalten wichtiger als Management ist.

Exzellente Führung

Die Frage, ob ein Unternehmen eine charismatische Führungspersönlichkeit an der Spitze braucht, wird negativ beantwortet. Die narzisstische Führungspersönlichkeit ist ein Risiko für das Unternehmen. Eine Selbstbeurteilungs-Übung erlaubt es, festzustellen, ob ein Führender mehr ein Leader/Unternehmer oder Manager ist. Mit Hilfe einer weiteren Selbstbeurteilungs-Übung können Unternehmer und Führungskräfte ihre strategische Führungskompetenz messen und entsprechende Schlüsse ziehen.

Gute Strategien

Der zweite Abschnitt bringt die Ergebnisse eines großangelegten Forschungsprojektes zu Best Practices und zeigt, wie sich gute von schlechten Strategien unterscheiden lassen. Ein Test bietet die Möglichkeit, die Strategie einer Business Unit oder eines Unternehmens zu beurteilen. Die Vorteile der indirekten Strategie werden herausgearbeitet, mit der Unternehmer und Führungskräfte das Potential einer Situation erkennen und nutzen können. Es wird nachgewiesen, dass letzten Endes die Tragfähigkeit der Strategie, die der Unternehmer entwickelt, die Mitarbeiter, die er eingestellt, und das Umsetzungssystem, das er aufgebaut hat, für den nachhaltigen Erfolg wichtiger sind als der Unternehmer selbst, wenn ihn sein Werk überleben soll. Abschließend wird der Frage nachgegangen, was Erfolg ist und wie sich dieser messen lässt.

Die richtigen Mitarbeiter

Im dritten Abschnitt wird gezeigt, wie wichtig die richtigen Mitarbeiter für den nachhaltigen Erfolg sind und wie die Führungskräfteauswahl und entwicklung auf die Strategien der Business Units ausgerichtet werden kann. Die Unternehmen brauchen nicht nur eine Wettbewerbsstrategie, sondern auch eine Leadership-Strategie. Es wird dargestellt, wie eine solche aussieht, und verdeutlicht, dass die Unternehmer ihren besten Führungskräften und Mitarbeitern mehr Zeit und Aufmerksamkeit widmen müssen. Eine Selbstbeurteilungs-Übung, mit der festgestellt werden kann, wie kreativ und produktiv eine Business Unit oder ein Unternehmen ist, beschließt den Abschnitt.

Taktische Imperative

Der vierte Abschnitt ist den taktischen Imperativen für nachhaltigen Erfolg gewidmet. In der Strategie gibt es bekanntlich keinen Sieg. Der Sieg ist das Ergebnis erfolgreicher taktischer Maßnahmen. Ausgehend von strategischen Fehlern, die in schwierigen Situationen häufig gemacht werden, werden diejenigen taktischen Maßnahmen diskutiert, die rasch spürbare Wirkungen bringen. Das Strategic Pricing als besonders wirksame und häufig unterschätzte Maßnahme wird ausführlich behandelt. Letzten Endes kommt alles auf die Umsetzung an, was bedeutet, dass Führende sichtbar sein müssen. Es wird gezeigt, wie Unternehmer und Führungskräfte präsent sein und wirksam kommunizieren können. Ein in der Praxis bewährtes Modell wird vorgestellt, wie sich die Veränderung konkret meistern lässt und wo wirksame Eingriffspunkte für nachhaltige Veränderungsprozesse bestehen. Auf einen Aspekt wird besonders hingewiesen: Wenn alle Energien der Mitarbeiter mobilisiert werden müssen, ist es Aufgabe einer guten Führung, Herz und Vernunft der Mitarbeiter zu gewinnen. Selbstbeurteilungs-Übungen regen zum Weiterdenken an.

Glück

Zum unternehmerischen Erfolg gehört auch die Fähigkeit – so kurios das auch im ersten Moment klingen mag –, das Glück anzuziehen. Ohne Glück geht es nicht. Im fünften Abschnitt wird deshalb gezeigt, was Glück ist und was wir selbst tun können, um dieses sprichwörtliche Glück „anzuziehen“. Jeder kann das innerhalb bestimmter Grenzen machen, zumindest sich in eine Situation begeben, in der einen das Glück begünstigt oder in der man das Glück beim Schopf ergreifen kann, denn jeder trägt selbst die Verantwortung für sein Glück (oder Unglück). Es wird nachgewiesen, dass glückliche Mitarbeiter gute Mitarbeiter sind, und gezeigt, wie Führende das Spannungsdreieck von individuellem Glück, Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Innovation/Produktivität im Interesse der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens lösen können. Auch hier ergänzen Selbstbeurteilungs-Übungen die Ausführungen.

Was bleibt zu tun?

Was bleibt zu tun? Dieser Frage wird im sechsten Abschnitt nachgegangen. Die Vorschläge lauten: Das Unternehmen kontinuierlich erneuern, sich mit Mitarbeitern umgeben, die besser und klüger sind als wir selbst, strategische Führungskompetenz mit Weisheit verbinden, in allen Entscheidungen das Nützliche für die Kunden und die Gesellschaft mit dem Angenehmen für das Unternehmen – die nachhaltige Wertsteigerung – in Einklang bringen sowie, last but not least, in der Kunst der Führung komplexer Organisationen das rechte Maß finden. Auf eine Verantwortung der Führenden, die die effizientesten Einrichtungen unserer Zeit – die Unternehmen – leiten, wird abschließend hingewiesen: den technischen, wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt sichern.

Dem Buch liegen zwei Anliegen zugrunde. Erstens, Einfachheit und Nachvollziehbarkeit. Die Ausführungen enthalten klare Botschaften, die Führende nachvollziehen und mit ihren eigenen Erfahrungen vergleichen können. Das zweite Anliegen ist, Anregungen zu geben, wie Unternehmen in schwierigen Zeiten erfolgreich in die Zukunft geführt werden können.

Die Anliegen wären erreicht, wenn das Buch beiträgt, mehr Mitarbeiter als heute auf allen Verantwortungsebenen einer Organisation zu unternehmerisch und strategisch denkenden und handelnden Mitarbeitern zu machen.

Innsbruck/Bruneck, im März 2010

Hans H. Hinterhuber

Aus Gründen der Lesbarkeit ist meist allgemein von Unternehmern, Mitarbeitern, Kunden, Partnern und Lesern die Rede, was selbstverständlich die Frauen mit einschließt.

Die Ausführungen verstehen sich als Einladung an die Führenden, mehr Frauen als bisher in Führungspositionen zu integrieren. Dies gelingt, wenn sich in den Unternehmen mehr Mentorinnen und Mentoren um die Karriere der Frauen kümmern als heute. Je größer der Anteil von Frauen in Führungspositionen ist, desto nachhaltiger ist in der Regel die Wertsteigerung des Unternehmens, desto geringer das Risiko strategischer Fehler und desto besser das Verständnis für die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden.

Dank

„Am Ende eines Jahres kommt der Zeitpunkt, um rückblickend festzustellen, dass man es allein nicht geschafft hätte.“

Michel de Montaigne

Die Forschungsmethodik besteht aus einer Analyse der Literatur, persönlichen Interviews und Gesprächen mit Unternehmern und obersten Führungskräften, in denen diese gebeten wurden, ihre Sicht von Führung, Strategie, Taktik und Mitarbeiterführung in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu teilen. Die Antworten auf die Interviews und Gespräche haben neue Ideen hervorgebracht, bestätigt, verfeinert und zu den Aussagen geführt, die in diesem Buch vorgestellt werden. Darüber hinaus beruht das Buch auf den persönlichen Erfahrungen, zum einen als Leiter eines großen Universitätsinstituts, zum anderen als Vortragender in Unternehmergesprächen, Weiterbildungskursen und MBA-Programmen, die ich im Laufe vieler Jahre in Europa gesammelt, kritisch reflektiert und weiterentwickelt habe. Vor allem aber fließen in dieses Buch die Erfahrungen als Chairman eines international tätigen Beratungsunternehmens und als Mitglied des Aufsichtsrates von mittleren und großen Unternehmen ein.

Wie jedes größere Projekt hat dieses Buch die Unterstützung und Hilfe seitens vieler Personen erhalten. Ich möchte als Erstes meinen Dank und meine Anerkennung den zahlreichen Unternehmern und Führungskräften aussprechen, die keine Zeit und Mühe gescheut haben, mir ihre Einsichten zu vermitteln, das Projekt laufend zu überprüfen und mich herausgefordert haben, „outside the box“ zu denken.

Danken möchte ich auch den Teilnehmern an meinen Führungsseminaren, die Probleme, Herausforderungen und Lösungsansätze eingebracht haben, die in diesem Buch kritisch und für die Praxis, so hoffe ich, anregend verarbeitet wurden. Teile des Manuskripts wurden in der Beraterpraxis und in Unternehmergesprächen verwendet und auf ihre Praxistauglichkeit getestet.

Großer Dank gebührt auch meiner lieben Frau, die meine häufige Abwesenheit mit Geduld ertragen hat, in der Hoffnung, dass mein Bestreben etwas Nützliches für die Personen bringen möge, die die Verantwortung für die Unternehmen tragen und sie zum Wohle aller strategischen Stakeholder, aber auch zum Wohle der Gesellschaft leiten mögen.

Mein besonderer Dank geht an meine frühere Mitarbeiterin, Frau Andrea Mayr, ohne deren Freundlichkeit, Aufmerksamkeit und Gewissenhaftigkeit das Buch nicht zustande gekommen wäre.

Ebenfalls danken möchte ich dem Lektor des Werkes, Herrn Bruno Pusch, für die gute Zusammenarbeit und die konstruktiven Anregungen.

Schließlich möchte ich dem Schicksal dafür danken, dass es die Arbeit an diesem Projekt mit so viel Freude und Bereicherung für mein Leben erfüllt hat.

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!