Der Fall Meet & Great - Jan Tibor Lelley - ebook

Der Fall Meet & Great ebook

Jan Tibor Lelley

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Opis

Recht haben und Recht bekommen ist nicht das Gleiche. Was können Sie als Arbeitgeber tun, wenn Sie von Mitarbeitern systematisch betrogen werden? Der Autor zeigt, warum die Wahl der richtigen juristischen Strategie so wichtig ist, welche Nachteile der Rechtsweg mit sich bringen kann und welche anderen Lösungen es gibt.   Inhalt: - Rechtsempfinden und unternehmerisches Handeln - Warum ein Sieg vor Gericht auch eine Niederlage sein kann - Beweise als Schlüssel zum Erfolg - Der richtige Umgang mit solchen Compliance-Fällen

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumWidmung1   „Herr Lelley, ich habe für das Problem keine Lösung.”2   „Da ist ja eine Super-Stimmung in dem Betrieb!” – Die Filiale B-III-16 und die große Verdrängung3   Die Gegenseite muss gar nichts beweisen – Die gewählte juristische Strategie und warum sie so wichtig war4   Betriebliche Übung und Organisationsverschulden – Wie die Parteien argumentierten5   „Es gibt nämlich nichts mehr aufzuklären in diesem Punkt.” – Wie der Fall ausgegangen ist6   Tot stellen funktioniert nicht mehr – Die Rolle der Medien und der Umgang mit ihnen7   Nicht mit dem Kopf durch die Wand – Was Unternehmen aus dem Fall lernen sollten
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-10661-7 Bestell-Nr. 14052-0001ePub: ISBN 978-3-648-10662-4 Bestell-Nr. 14052-0100ePDF: ISBN 978-3-648-10663-1 Bestell-Nr. 14052-0150

Jan Tibor Lelley

Der Fall Meet & Great

1. Auflage 2017© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]

Produktmanagement: Bettina Noé

Manuskripterstellung: Christoph Lixenfeld

Korrektorat: Astrid Seizinger, Ort für Worte

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Widmung

for

Melissa

„Do.Or do not.There is no try.“

Yoda

1   „Herr Lelley, ich habe für das Problem keine Lösung.”

Wie alles angefangen hatte, kann vermutlich heute niemand der Beteiligten mehr genau sagen. Ob ein Kollege einfach mal vergaß, einen Bon auszustellen für sein Abendessen? Eine andere Kollegin vergaß es drei Tage später vielleicht auch, wieder sagte niemand etwas dazu. Beim dritten oder vierten Steak, das vom Personal nach Feierabend oder zwischendurch zwar verzehrt, aber nicht in die Kasse eingegeben wurde, wunderte sich schon fast keiner mehr. Der eine oder andere zuckte vielleicht noch mit den Schultern und dachte: „Ein bisschen merkwürdig ist's zwar schon, aber das scheint ja Usus zu sein, machen schließlich alle, also was soll's. Außerdem: Bei dem, was hier alles weggeschmissen wird, fällt es vermutlich gar nicht auf.”[2]

So oder so ähnlich muss jene Stimmung von falsch verstandener Kollegialität entstanden sein, bei der das Unrechtsbewusstsein komplett abhandenkam, jene Situation, die schließlich im Desaster endete. Allerdings dauerte es aus verschiedenen Gründen ziemlich lange, bis die Sache auffiel. Aber der Reihe nach.

Die Meet & Great1-Steakhauskette ist ein klassisches Beispiel für gehobene Systemgastronomie. Die Gäste bekommen hier genau das, was sie von einem solchen Restaurant erwarten: Die Baguettescheiben als Starter sind knusprig, die Salate frisch, zur Ofenkartoffel gibt es Sour-Creme und das medium bestellte Steak ist garantiert innen rosa. Überhaupt ist gutes Fleisch das Wichtigste, deshalb kommen die Gäste.

Wer aber gleichbleibend hohe Qualität bieten will, braucht genormte Abläufe und klar verteilte Rollen: Anders als zum Beispiel in McDonalds-Restaurants macht bei Meet & Great nicht jeder mal diesen, mal jenen Job, sondern einige sind grundsätzlich für die Getränke zuständig, andere für den Service und wieder andere für das Zubereiten der Speisen.[3]

Außerdem gibt es überall Hierarchien: Chef in der Küche ist der Griller (oder die Grillerin). Er sorgt dafür, dass das Steak genauso auf den Teller kommt, wie es bestellt wurde und dass niemand das teure argentinische Rindfleisch durch Unachtsamkeit ruiniert. Andere Mitarbeiter schneiden Pilze, Tomaten und Gurken in Schüsseln und bringen sie zum Salatbuffet, damit es immer frisch und gut gefüllt aussieht.

Die Kollegen im Service sind einheitlich gekleidet mit weißen (in manchen Meet & Great-Restaurants auch roten) Oberteilen. Der Restaurantleiter und andere Angehörige der Betriebsleitung, genannt Betriebsleiterassistenten, tragen dagegen als Oberteil schwarz. Diese sichtbaren Unterschiede sind eine Botschaft, und zwar sowohl an die Mitarbeiter als auch an die Gäste. Sie lautet: Wir haben die Prozesse im Griff, unser Laden ist gut durchstrukturiert und berechenbar, bei uns kennt jeder seine Rolle und füllt sie erwartungsgemäß aus. Damit sind Service und Speisen also eher von gehobener Qualität.

So lief (und läuft) es auch in einem von mehreren Meet & Great-Restaurants in Hamburg auf der Hauptzeil. Der Straßenzug ist DIE Ausgehmeile der Elbmetropole - und einer der teuersten Standorte Deutschlands. Hier, zwischen Börse, Hauptbahnhof und Oper, werden Gewerbemieten von bis zu 300 Euro pro Quadratmeter bezahlt. Entsprechend gut müssen die Läden laufen, damit sie Geld verdienen. Beim Meet & Great-Steakhaus war das der Fall, im deutschlandweiten Umsatzvergleich der Filialen rangierte das Restaurant meistens unter den ersten Fünf.[4]

Abgesehen von der Lage sorgte bis ins Jahr 2011 sicher auch das eingespielte Team für den Erfolg. In der Meet & Great-Filiale mit der internen Nummer B-III-16 waren laut einer Liste für die Betriebsratswahl vom 15. März 2010 genau 37 Menschen in Voll- oder Teilzeit beschäftigt - 22 Männer und 15 Frauen. Jede Schicht bestand aus 15 Mitarbeitern, hinzu kam jeweils der Betriebsleiter oder sein Assistent als Schichtleiter.

Die Personalstärke änderte sich zwar von Zeit zu Zeit, aber gemessen an den Usancen der Branche war die Fluktuation in der Filiale B-III-16 überaus gering. Die meisten Mitarbeiter kannten sich seit Jahren. Das war natürlich für den Betriebsablauf ein großer Vorteil - und zugleich vermutlich ein Teil des Problems.

Im Übrigen ist ein guter Zusammenhalt keineswegs selbstverständlich in einer Branche, in der es traditionell hemdsärmelig zugeht, in der Druck herrscht. Damit meine ich nicht, dass die Angestellten unfair behandelt werden oder ständig mit einer Kündigung rechnen müssen. Aber die Systemgastronomie bezahlt traditionell unterdurchschnittlich im Vergleich zu andern Branchen und ist stark umsatzgetrieben.

Jeder, der hier isst, kriegt das mit. Das Servicepersonal bewegt sich schnell, kein Kunde muss lange auf irgendetwas warten. Wer die Jacke auszieht und sich setzt, hat die Speisekarte schon vor sich. Getränkewünsche werden nach Möglichkeit schon vor der Essensbestellung aufgenommen. Klappt der Gast die Karte zu, steht nicht nur die Kellnerin oder der Kellner sofort vor ihm, sondern auch bereits das erste Bier.[5]

Die Bedienung ist höflich und eifrig („Ist alles in Ordnung bei Ihnen?”), will aber unverkennbar möglichst schnell Umsatz machen, weil auch ein Teil des eigenen Einkommens – in Form von Trinkgeld – von diesem Umsatz abhängt. Ist das erste Bier leer, kommt sofort die Frage nach einem zweiten, später nach Dessert, nach Kaffee.

Und alles, was der Gast bestellt, wird sofort gebongt, das heißt in die Kasse eingegeben. Deshalb gibt es auch keine Möglichkeit, den Arbeitgeber um Bargeld zu betrügen, anders als in Betrieben mit weniger formatierten Abläufen. In typischen Studentenkneipen zum Beispiel soll es ja vorkommen, dass Zapfer und Kellner die Umsätze eines Tisches, an dem die Gäste nur getrunken haben, am Wirt vorbei unter sich aufteilen. Einen gewissen Verlust gibt es beim Bierzapfen schließlich immer …

In der Systemgastronomie passiert so etwas nicht, weil hier die Regel ‚keine Ware ohne Bon’ gilt. Das heißt ohne den Bon, den die Kasse ausgeworfen hat, gibt der Zapfer dem Kellner kein Bier. Und was die Kasse registriert hat, muss am Ende der Schicht auch im Portmonee sein.

Dieser Mechanismus dient der gegenseitigen Kontrolle und soll eigentlich genau das verhindern, was in Hamburg passiert ist. Deshalb begreife ich auch bis heute, auch nach jahrelangen Verfahren und unzähligen Prozessen, nicht zu hundert Prozent, wie es zu den Vorgängen kommen konnte.[6]

Speziell und einzigartig ist die Geschichte deshalb, weil sie sich erstens über einen so langen Zeitraum - vermutlich mehrere Jahre - erstreckt hat und weil zweitens so viele Menschen daran beteiligt waren. Soweit mir bekannt ist, hat es einen vergleichbaren Fall bisher in Deutschland nicht gegeben. Und: Sogar Betriebsräte bedienten sich freimütig, auch das ist eigentlich unvorstellbar, wenn man sich deren besondere Verantwortung und ihre Rolle vor Augen führt.

Die Dimensionen des Ganzen waren es auch, die Meet & Great dazu brachten, so vorzugehen wie am Ende geschehen. Der damals zuständige Regionalleiter Holger Derlinger2 - er ist für mehrere Meet & Great-Betriebe in Hamburg verantwortlich - sagte zu mir: „Herr Lelley, ich habe für das Problem keine Lösung. Normalerweise regele ich so etwas mit Auflösungsverträgen. Bei einer Handvoll Leuten würde ich die beiseite nehmen und sagen: Hört mal zu, das geht nicht. Tut mir leid, ihr müsst gehen. Dann ist das geräuschlos aus der Welt geschafft. Aber in Anbetracht der Masse der Fälle ist das hier unmöglich.”

Meet & Great wollte eine andere Lösung, eine, die allen Beteiligten das Ausmaß der Verstöße vor Augen führte und zugleich die Haltung des Arbeitgebers dazu verdeutlichte, notfalls mit Hilfe von Gerichten.

Ich verstand diesen Ansatz zwar, musste als Rechtsanwalt aber natürlich auch auf mögliche Folgen und Risiken für Meet & Great hinweisen. Bei einer großen Besprechung in der Zentrale des Unternehmens sagte ich deshalb: „Freunde, das ist extrem schwierig. Wir tragen dabei auch ein hohes finanzielles Risiko, vor allem weil die Sache lange dauern kann. Wenn wir am Ende des Tages die Verfahren verlieren, möglicherweise nach zwei Jahren oder mehr und nach drei Instanzen, dann müssen wir den Leuten den gesamten Lohn nachzahlen. Mit jedem Monat, den die Geschichte dauert, wächst dieses finanzielle Risiko.”[7]

Die Meet & Great-Manager antworteten: „Das haben wir verstanden, aber wir müssen da jetzt trotzdem durch.” Die Verantwortlichen fühlten sich so massiv hintergangen, dass sie schlicht keine Lust hatten, den Fall in einvernehmlicher, geräuschloser Form abzuwickeln.

An diesem Punkt sehe ich mich in erster Linie als Berater; ich gebe meinen Rat, aber die Entscheidung muss am Ende der Mandant treffen. Und so ist es auch gelaufen. An das entscheidende Gespräch mit dem Meet & Great-Geschäftsführer Stefan Hirmer erinnere ich mich noch genau. Er saß mir gegenüber und sagte: „Herr Lelley, wir haben uns jetzt so entschieden. Was wir von Ihnen erwarten, ist, dass Sie uns bei der Abwicklung begleiten. Wir müssen jetzt nicht mehr das Ob diskutieren, sondern nur noch das Wie, die Umsetzung.”

So kam ich zu diesem Fall. Dass alles, was jetzt folgen musste, weniger geräuschlos umsetzbar sein würde als eine Reihe von Auflösungsverträgen, war uns allen bewusst. Welches Maß an ‚Geräuschen’ der Fall noch entwickeln sollte, das ahnten wir allerdings nicht, als wir uns für die gewählte Strategie entschieden.

1Firmenname geändert.[8]

2Bis auf den Autor wurden alle Namen von beteiligten Personen geändert.

2   „Da ist ja eine Super-Stimmung in dem Betrieb!” - Die Filiale B-III-16 und die große Verdrängung

Dass der Fall, um den es in diesem Buch geht, nicht eher aufgeklärt wurde, lag vor allem daran, dass die Meet & Great-Verantwortlichen die Vorstellung einer gewohnheitsmäßigen Selbstbedienung durch die Belegschaft sehr lange und fast systematisch verdrängten. Motto: Es kann nicht sein, was nicht sein darf.

Verdrängung ist häufig eine Begleiterscheinung langer, funktionierender Beziehungen. So auch bei Meet & Great und dem Hauptzeil-Team: Unternehmen und Angestellte kannten sich seit Jahren, arbeiteten erfolgreich und in guter Atmosphäre zusammen.

Holger Derlinger, der zuständige Regionalleiter des Unternehmens, hatte mir schon vor den Problemen erzählt, dass im Betrieb in der Hauptzeil „immer eine Superstimmung” herrsche. Was ihn natürlich freute, mit guter Laune verkauft es sich besser als mit schlechter. Auch die Gäste gehen lieber in einen Laden, in dem das Personal gut drauf und nett zueinander ist, statt sich gegenseitig anzublaffen.

Entsprechend voll war das Restaurant, und das wussten auch jene Mitarbeiter, die das Steakhaus als eine Art kostenlose Betriebskantine betrachteten. Vielleicht sagten sie sich: „Egal, was wir hier machen, schlecht fürs Geschäft ist es offenbar nicht. Also muss das bisschen Schwund Meet & Great im Großen und Ganzen nicht kratzen.”

So einfach war es aber schon deshalb nicht, weil der Umsatz zwar stimmte, aber der Schwund in der Filiale trotzdem erheblichen Schaden anrichtete. Laut internen Berechnungen war dieser Schwund (mit welcher Ursache auch immer) in Relation zum Umsatz etwa doppelt so hoch wie in anderen Filialen der Steakhauskette. Natürlich wollten die Verantwortlichen herausfinden, woran das lag.[9]

Wenn es in einem Restaurant ungewöhnlich viel Schwund gibt, geraten eigentlich immer auch die Mitarbeiter in Verdacht, in der hemdsärmeligen Gastro-Branche herrscht traditionell so etwas wie Ur-Misstrauen. Und das nicht ganz zu Unrecht, auch bei Meet & Great hatte es schon entsprechende Vorkommnisse gegeben. Einmal zum Beispiel trank ein Mitarbeiter regelmäßig reichlich Wein aus Colagläsern, ohne ihn zu bongen, was auffiel, weil er am Ende der Schicht oft betrunken war. Bei solchen und ähnlichen Episoden handelte es sich allerdings stets um Einzelfälle, die keine spürbaren Verluste über einen längeren Zeitraum verursachten.

Anders in der Filiale B-III-16: Wenn sich Mitarbeiter hier wirklich selbst bedient hatten, dann musste das Ganze eine organisierte Dimension haben und mindestens die Hälfte der Belegschaft daran beteiligt sein. Anders wäre die Höhe des Schwunds im Vergleich zu anderen Filialen nicht zu erklären gewesen.

An ein solch systematisches, gemeinsames Vorgehen langjähriger Mitarbeiter, das dem Unternehmen derart schaden sollte, wollte aber niemand in der Meet & Great-Führung glauben, oder jedenfalls nicht sofort. Denn dazu hätte es nicht nur kriminelle Energie und einen dazu passenden Teamgeist, sondern auch Angstfreiheit gebraucht. Schließlich hing in der Filiale – wie in allen anderen Meet & Great-Restaurants – seit Jahrzehnten gut sichtbar ein Schild mit der Aufschrift: Der Diebstahl von Waren aus dem Bestand des Restaurants sowie das Nichtbonieren von Waren führen zur sofortigen fristlosen Kündigung[10].

Noch unvorstellbarer war der Gedanke, dass bei einer kollektiven Selbstbedienung die Betriebsratsmitglieder – in einem Restaurant dieser Größe gibt es drei davon – wenn nicht Mittäter, so doch zumindest Mitwisser gewesen sein mussten.

Undenkbar erschien das besonders im Fall des stellvertretenden Betriebsratsvorsitzenden, weil der zugleich stellvertretender Betriebsleiter war. Eine solche Konstruktion ist ebenso ungewöhnlich wie problematisch, weil niemand zugleich Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen wahrnehmen, quasi Strafverteidiger und Richter in einer Person sein kann.

Eingefädelt hatten diese Konstellation die Angestellten in der Filiale, denn ihnen war klar, dass ein gewählter Betriebsrat, der zugleich Betriebsleitungsmitglied ist, immer zugunsten der Arbeitnehmer eingreifen kann und zudem genau weiß, wann das notwendig ist. Denn er verfügt ja – zusätzlich – über den Informationsstand der Betriebsleitung, was bei ‚normalen’ Betriebsräten aus gutem Grund nicht der Fall ist.

Durch dieses Herrschaftswissen konnten die beiden Betriebsräte Frank Tobrink und Volkmar Ludwig zudem wenn nötig nach Belieben Druck auf Mitarbeiter ausüben, die vielleicht nicht mitmachen wollten bei der großen Selbstbedienung. Denn die Betriebsleitung – deren Mitglied Volkmar Ludwig war – schreibt die Dienstpläne, hat also die Möglichkeit, Arbeitnehmer auf mehr oder weniger beliebten Schichten einzusetzen. Und der Betriebsrat – dessen Vorsitzender Frank Tobrink und dessen Mitglied ebenfalls Volkmar Ludwig war – genehmigt diese Dienstpläne anschließend. Sind sich Betriebsleitung und Betriebsrat dabei einig, kann ein Mitarbeiter gegen seine Einteilung im Dienstplan wenig bis nichts unternehmen.[11]

Die Mitglieder des Betriebsrats – und das galt vor allem für Tobrink und Ludwig – waren über mehrere vierjährige Wahlperioden hinweg immer dieselben. Ich gehe heute davon aus, dass das auch daran lag, dass die Betriebsratswahlen über die Wahlvorschläge (also über die Kandidatenliste) so organisiert wurden, dass am Ende immer wieder genau diese für das „System” günstige Besetzung zustande kam.

Die beschriebene Doppelrolle war auch ein Grund dafür, dass die Meet & Great-Verantwortlichen das Personal erst sehr spät ins Visier nahmen. Denn wenn es eine kollektive Selbstbedienung gegeben hatte, dann musste der Betriebsrat/Betriebsleiter sie einfach mitbekommen haben. Die Leitung eines solchen Restaurants macht ihren Job ja nicht in einem abgelegenen Büro abseits des Tagesgeschäfts, sondern sie ist mittendrin, arbeitet mit, springt ein, wenn es irgendwo im Service nicht rundläuft.

Wenn die Führungskräfte vor Ort die Vorgänge aber bemerkt hatten, warum waren sie dann nicht eingeschritten? Eigentlich konnte es dafür nur eine Erklärung geben: Sie waren, zumindest teilweise, mit von der Partie. Anders hätte die kollektive Selbstbedienung nicht so lange laufen und erst recht nicht so lange unentdeckt bleiben können. An diesen Zusammenhang wollte die Meet & Great-Leitung aber erst recht nicht glauben, auch deshalb schob sie die ganze Theorie von der Klaumafia lange beiseite.[12]