Der erfolgreiche Manager - Arne Prieß - ebook

Der erfolgreiche Manager ebook

Arne Prieß

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169,99 zł

Opis

Als Manager ist Ihre Wandlungsfähigkeit gefragt. Für den Erfolg müssen Sie in neun Rollen performen und ständig zwischen diesen wechseln: Navigator, Leader, Talent Manager, Innovationsmanager, Digitalisierungsmanager, Organisationsentwickler, Change Manager, Zahlenmanager und Meeting-Moderator. In diesem Buch führen Experten Managementpraxis und Neurowissenschaft zusammen und erklären Ihnen, wie Sie diese Rollen erfolgreich meistern und für Ihre Karriere nutzen.   Inhalte: - Überblick über die modernen Rollen eines Managers von Management-Experten - Neurowissenschaft und Management in Einklang - So gelingt der Rollenwechsel: darauf müssen Sie achten - Analyse und Handlungstipps aus neurowissenschaftlicher Sicht - Viele Beispiele und Praxis-Tipps für den Managementalltag  Die Co-Autoren: Thomas Czekala, Nicole Gilbert, Edmund Komar, Angelique Morio, Tjalf Nienaber, Drissia Schroeder-Hohenwarth, Dr. Sebastian Spörer

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EPUB

Liczba stron: 548




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumWidmungVorwort1   Management ist Handwerk!2   Neuro-Wissenschaft und Management im Einklang3   Die 9 Rollen des Managers3.1   Navigator: Strategien des Handelns entwickeln und Orientierung geben3.1.1   Vorbemerkungen zur Strategiearbeit3.1.2   Elemente und Begriffe der Strategiearbeit3.1.3   Vorschlag für einen kompakten Strategieprozess3.1.4   Der schnelle Weg zu einer Bereichsstrategie3.1.5   Workshop zur Erarbeitung einer Bereichsstrategie und eines -leistungsspektrums3.1.6   Planungs- und Steuerungsinstrument „Strategie-Cockpit”3.1.7   Zielvereinbarungen als Garanten strategischen Handelns3.2   Leader: gute Leute richtig führen und dadurch binden3.2.1   Leader ohne Egozentrik – Mitarbeiter im Mittelpunkt der Führungsarbeit3.2.2   Was ist Leadership?3.2.3   Moderne Leader pflegen einen „situativen Führungsstil”!3.2.4   Wer Autorität besitzt, dem folgen die Mitarbeiter3.2.5   Gute Leader treffen gute und akzeptierte Entscheidungen3.2.6   Die ganze Leader-Rolle in einem Modell: das „Führungs-Omega-Prinzip”3.2.7   Konkrete Handlungstipps entlang des Führungs-Omegas3.2.8   Neuro: Neuroleadership – Modewort oder moderne Führung?3.2.8.1   Plastizität des Gehirns3.2.8.2   Das Belohnungssystem3.2.8.3   Spiegelneuronen3.2.8.4   Kapazität des Gehirns3.2.9   Neuro: Erlebnisse managen – Führen neu denken3.3   Talent Manager: Potenziale gewinnen, erkennen und heben3.3.1   Talent Management – ein überbewertetes Thema oder eine unerkannte Chance?3.3.2   Drei Hebel des Talent Managers3.3.2.1   Bedarf & Nachfolge strategisch managen3.3.2.2   Interne Talente identifizieren & binden3.3.2.3   Externe Talente gewinnen & einsetzen3.4   Innovations-Manager: neue Chancen erschließen statt Schrumpfkur3.4.1   Gerade Sieger müssen lernen, warum Innovationen lebensnotwendig sind3.4.2   Die neue Herausforderung – Innovation mit beiden Händen3.4.3   Ihre Expedition zu mehr Innovation und Wachstum3.4.3.1   Phase 1: Innovations-Scouting3.4.3.2   Phase 2: Kunden verstehen – die Welt der Kunden in der Tiefe begreifen3.4.3.3   Phase 3 Innovative Lösungen designen3.4.3.3.1   Lösungs-Storming3.4.3.3.2   Proto- und Prätotypen3.4.3.4   Phase 4: Business Model – ein Geschäftsmodell entwickeln, umsetzen und skalieren3.4.3.4.1   Business Model Mein Unternehmen3.4.3.4.2   Business Model We3.4.3.4.3   Business Model Me3.4.4   Spielregeln und Trigger für eine nachhaltige Innovationskraft3.4.4.1   Spielregeln für Sieger3.4.4.2   Trigger-Punkte für Innovationskultur3.4.4.3   Radikale Ideen für Horizont-3-Innovationen3.4.5   Neuro: Ist das Gehirn innovativ?3.5   Digitalisierungsmanager: Managen in der 4.0-Welt3.5.1   Begriffsklärungen, Probleme und Rahmenbedingungen der Digitalisierung3.5.1.1   Der Umgang mit dem Team3.5.1.2   Ihre Aufgaben im Unternehmen3.5.2   Digitalisierungsaspekte für ausgewählte Fachbereiche3.5.2.1   Sales 4.0 oder der Manager im Kontext der Kunden3.5.2.2   Marketing 4.03.5.2.3   Finance 4.03.5.2.4   IT 4.03.5.3   Was benötigt man für eine erfolgreiche Digitalisierung?3.5.3.1   Transparenz und Offenheit3.5.3.2   Vernetzung und Partizipation3.5.3.3   Die sieben Digitalisierungs-Gebote3.5.4   Fünf Gründe, warum digitale Transformationen scheitern3.5.5   Neuro-Grenzen einer digitalen Welt3.6   Der Organisationsentwickler: Menschen und Kultur richtig begleiten3.6.1   Was ist eigentlich Organisationsentwicklung (OE)?3.6.1.1   Definitionen und Abgrenzungen3.6.1.2   Elemente der Organisation3.6.1.3   Ihre Aufgabe als Organisationsentwickler3.6.1.4   Weiche Faktoren mit starker Wirkung: Menschen und Unternehmenskultur3.6.2   Organisationsstrukturen entwickeln3.6.2.1   Organisationsdesign3.6.2.2   Organisationen zwischen Agilität und Stabilität3.6.2.3   Organisationsarchetypen und ihre Anforderungen an OE3.6.2.4   Fallbeispiel: OE-Erfahrungen eines Zauberlehrlings3.6.3   Faktor Mensch3.6.3.1   Mythos „Widerstand”3.6.3.2   Fallbeispiel: ”Leadership eats culture for dinner”3.6.3.3   Das Gedächtnis der Organisation3.6.3.4   Die emotionalen Zyklen der Veränderung3.6.3.5   Wie ist die Stimmung?3.6.3.6   Und zu guter Letzt: die Kommunikation3.6.4   Schlusswort: Begegnen Sie Ihrer Organisation mit Demut3.6.5   Neuro: nachhaltige hohe Organisationsleistung statt Organisations-Burn-out3.7   Change-Manager: Veränderungen aktiv gestalten3.7.1   Das Mysterium rund um Change-Management3.7.2   Pragmatisches Change-Management mit dem BzBm-Ship3.7.3   Change & Communication planen mit dem C&C-Cockpit3.7.4   Neuro: Veränderungsfähigkeit und -barrieren des Gehirns3.8   Zahlen-Manager: „Zahlen – Daten – Fakten” statt „Glaube – Liebe – Hoffnung”3.8.1   Zahlen als Management Instrument einsetzen3.8.1.1   Erfolg durch Zahlen3.8.1.2   Die Macht der Zahlen3.8.2   Wichtige Zahlen des Managers3.8.2.1   Von der Verantwortung zum Mengengerüst3.8.2.2   Kosten im Griff haben3.8.2.3   Umsatz aktiv steuern3.8.2.4   Ergebnisse mit Zahlen planen, erfassen und steuern3.8.2.5   Die Buchhaltung verstehen und nutzen3.8.2.6   „Cash is King”3.8.3   Von der Kontrolle zum Controlling und Performance Management3.9   Meeting-Moderator: Manager als Lotse durch den „Meeting-Dschungel”3.9.1   Meetings: Produktivitätsgrab oder -motor – Sie haben es in der Hand3.9.1.1   Gute Vorbereitung als Garant für gelungene Meetings3.9.1.2   Die Agenda-Garant für den systematischen Weg zum Meetingerfolg3.9.1.3   Der „kleine Moderations-Methoden-Koffer” für den Manager3.9.1.4   Das 1×1 im Umgang mit Flipchart & Co.3.9.1.5   Moderationsklassiker: Brainstorming/-writing3.9.1.6   Moderationstechniken für Fortgeschrittene3.9.2   „Locker bleiben” als Meeting-Kultur3.9.3   Agenda abarbeiten, Protokolle schreiben und To Do's nachhalten3.9.4   Neuro: Wie man das Gehirn bei Meetings in Schwung hält4   Erfolgreich als weibliche Fach- und Führungskraft4.1   Managerinnen und Frauenquote4.2   Die 13 goldenen Regeln für erfolgreiche Managerinnen4.2.1   1. Glauben Sie, dass Sie gut genug sind!4.2.2   2. Zeigen Sie Ihre Talente!4.2.3   3. Vergleichen Sie sich nicht mit anderen!4.2.4   4. Haben Sie kein schlechtes Gewissen4.2.5   5. Sie müssen nicht 100 % Expertin sein, ehe Sie Neues wagen!4.2.6   6. Schicken Sie Ihren Perfektionismus in den Urlaub!4.2.7   7. Machen Sie sich über Ihre Wortwahl groß!4.2.8   8. Setzen Sie klare Grenzen!4.2.9   9. Setzen Sie sich große Ziele!4.2.10   10. Fühlen Sie sich erfolgreich!4.2.11   11. Entscheiden Sie!4.2.12   12. Bleiben Sie authentisch!4.2.13   13. Lassen Sie Ihre Selbstsabotage los!4.3   Es liegt an Ihnen5   Erschöpfung – wenn Manager an der Klippe stehen5.1   Die vier Faktoren von Erschöpfung5.2   Formen der Erschöpfung5.3   Warnsignale richtig deuten: Messbare Vorboten einer Erschöpfung5.3.1   Erhöhte Zuckerstoffwechsel als Ursache5.3.2   Subklinische Entzündung5.4   Was tun, wenn das Haus längst brennt?Schlusswort: Management – Handwerk mit goldenem BodenAnlage A: Quellen und LiteraturAnlage B: AutorenStichwortverzeichnis
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-09296-5 Bestell-Nr. 10195-0001ePub: ISBN 978-3-648-09297-2 Bestell-Nr. 10195-0100ePDF: ISBN 978-3-648-09298-9 Bestell-Nr. 10195-0150

Arne Prieß (Hrsg.)

Der erfolgreiche Manager

1. Auflage 2017© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]

Produktmanagement: Bettina Noé

Lektorat: Gabriele Vogt

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Widmung

Dieses Buch widme ich von ganzem Herzen meinen drei Kindern Philip Liam, Jonah Flynn und Marc T. Eliah!

Das Leben mit Kindern ist umso vieles reicher, auch wenn man im Kampfgebiet der täglichen Erziehung die Glücksmomente oft nur im Flügelschlag eines Augenblicks erkennen und genießen muss. Aber mein Motto ist:

„Das einzige, was bleibt, wenn wir gehen, sind die Kinder, die wir gezeugt, und die Bücher, die wir geschrieben haben!”[2]

Jungs, hinterlasst Eure eigenen erkennbaren Spuren in der Welt, das würde mich noch stolzer auf Euch machen, als ich ohnehin schon bin! Euer Euch liebender Papa!

Arne Prieß

Vorwort

Autor: Arne Prieß

Management ist einem steten Wandel unterzogen. Immer wieder fordern neue gesellschaftliche, technische und wirtschaftliche Trends die Übernahme neuer Aufgaben und die Anwendung neuer Methoden vom Management. Ein Manager darf sich also nicht zurücklehnen und glauben, dass er mit dem bisher Erlernten den Sinkflug bis zur Rente erfolgreich hinbekommt, dieses Unterfangen würde unweigerlich zu einer Bruchlandung führen.

Neben den immer wieder neuen Kompetenzen bleiben aber auch weiterhin die „klassischen Aufgaben” des Managements bestehen, die es erfolgreich zu stemmen gilt. Heraus kommt eine bunte Mischung aus Altbewährtem und Innovationen, für die man sich als moderner Manager ganz schön strecken muss.

Sich für diese Gemengelage vollständig und auf hohem Niveau zu wappnen, ist eine verdammt große Herausforderung. Da möchte man doch gleich noch ein paar Fernstudiengänge beginnen und einen ganzen Strauß an Trainings besuchen, um sich als erfolgreicher Manager von den weniger erfolgreichen abzugrenzen. Sie aber haben nach einer Alternative gesucht und dieses Buch gefunden. Und im Einband wurde Ihnen vollmundig versprochen, dass Sie das ganze Paket zum Erfolgreich-sein-als-Manager in einem Werk finden.

Diesem Versprechen fühle ich mich zusammen mit meinen Koautoren verpflichtet. Dabei kann es uns allerdings nicht darauf ankommen, jedes Detail in epischer Breite zu beschreiben. Im Gegenteil, als Herausgeber habe ich die Idee verfolgt, das Leben eines modernen Managers in ein Modell mit 9 Rollen zu packen und jede dieser Rollen in einer kompakten Form mit Wissen und obendrein neuesten Neuro-Erkenntnissen zu versehen. Dieser Ansatz folgt dem Motto:[3]

Es ist nicht viel, was es braucht, um erfolgreich zu sein. Es ist weniges, das wir aber konsequent anwenden müssen.

Was nützt es, Berge von Wissen und Philosophien über Management anzuhäufen und dann aber nur einen Bruchteil davon in seinen Berufsalltag einzubringen? In meinen Berufsjahren als Manager, Berater, Coach und Personalentscheider habe ich folgende Erfahrung gemacht:

Managementerfolg misst man nicht in den unendlichen Weiten ungenutzter Möglichkeiten, sondern zumeist in wenigen, ganz konkret erlebten Situationen und erreichten Ergebnissen.

Deshalb lade ich Sie ein, sich dieses Buch so richtig intensiv zur Brust zu nehmen, unter der Selbstverpflichtung, die kompakt gehaltenen Ausführungen möglichst konsequent und wo immer möglich weitestgehend umzusetzen. Dann kann Sie dieses eine Buch in den Olymp erfolgreicher Manager führen.

Um den Charakter eines kompakten Kompendiums noch zu verstärken, werden die Ausführungen an verschiedenen Stellen zusammengefasst und/oder auf den Punkt gebracht. Dazu gibt es hervorgehobene Tipps (z. B. goldene Managementregeln, Denkanstöße, Wichtig!). Und um allen praxisorientierten Wissens- und Methoden-Impulsen zu den 9 Rollen eine zusätzliche Legitimation bzw. Ergänzung durch die Gehirnwissenschaften zu geben, werden über eigenständige Neuro-Kapitel und -Unterkapitel hinaus entlang des Textes immer wieder herausgehobene Neuro-Tipps[4] eingefügt.

Dieses Buch soll alle Manager ansprechen, unabhängig von ihrer Hierarchiestufe im Unternehmen. Lesen Sie dieses Buch deshalb aus Ihrem Blickwinkel, je nachdem, ob Sie der Geschäftsführer eines Unternehmens oder der Manager eines Bereiches sind. Da wir Autoren die jeweilige Position unserer Leser nicht vorhersehen können und die meisten Inhalte unabhängig von dem jeweiligen Level hilfreich sind, müssen Sie bitte an den Stellen, wo in den Beschreibungen Level-Unterschiede gemacht werden, die für Sie relevanten Passagen herauslesen und gegebenenfalls die Tipps für unterstellte Manager an diese weitergeben.

Falls Sie sich übrigens über den etwas lockeren Schreibstil wundern sollten – dieser ist bewusst gewählt. Alle Koautoren wurden gebeten, „frei von der Leber weg” zu schreiben. Wer uns kennt, der wird gegebenenfalls das Gefühl entwickeln, dass man gerade gemütlich auf der Couch sitzt und zusammen plaudert. Dieses Gefühl ist sicher angenehmer als jenes, das man in staubtrockenen Vorlesungen von ebenso staubigen Professoren oder in elend-langweiligen Trainings verspürt, deren Inhalte man schneller wieder vergessen hat, als einem angesichts der dafür vertanen Zeit lieb war.

Aber nun will ich Sie nicht mit weiterem Vorgeplänkel von Ihrem Streben nach erfolgreichem Management abhalten und wünsche zusammen mit meinen Koautoren viel Spaß beim Lesen und Umsetzen der vielen Tipps in diesem Buch![5]

Beste Grüße

Ihr Arne Prieß (Herausgeber und Hauptautor)

und das gesamte Koautoren-Team!

Hinweis 1:

Im Buch werden nicht immer beide Geschlechter verwendet. Wenn also von „er” gesprochen wird, bitten wir die Damen unter den Lesern um Verständnis und hoffen, dass das erleichterte Lesen für diese einseitige Geschlechterbenennung entschädigt. Als kleinen Ausgleich haben wir ein ganzes Kapitel den Bedürfnissen weiblicher Manager gewidmet.

Hinweis 2:

An manchen Stellen weise ich auf meine vorherigen Bücher hin. Weniger um für sie Werbung zu machen, sondern weil ich mit dem Schreiben dieser Werke ein gemeinsames Ziel verfolgte, das durch das vorliegende Buch seine geplante Vervollständigung erfährt:

Exzellenz im Management!

Manche in diesem Buch aufgrund der oben geschilderten Idee des kompakten Kompendiums kurz gehaltenen Passagen kann man in den drei anderen Werken gegebenenfalls ausführlicher nachlesen, teilweise sind aber auch größere Textpassagen hieraus (insbesondere aus dem themenverwandten „Führen mit dem Omega-Prinzip) übernommen worden, wobei sie mitunter angepasst und inhaltlich ergänzt wurden:

„Schlüsselfaktor Strategisches Personalmanagement” (Haufe 2016)

„Zeit- und Projektmanagement” (Haufe 2014)

„Führen mit dem Omega-Prinzip” (Haufe 2013)

Abbildung 1: Exzellenz im Management

1   Management ist Handwerk!

[6]

Autor: Arne Prieß

Als Sohn eines Handwerksmeisters und Bruder eines solchen war es als Jüngling an mir, den Verlockungen des „Handwerks mit goldenem Boden” zu widerstehen und in die „große weite Welt des Managements” hinauszuschreiten. Ehrlicherweise muss ich eingestehen, dass ich nur Daumen und zwei linke Hände hatte und für ein echtes Handwerk ohnehin nicht geeignet war. Geprägt durch mein familiäres Umfeld beschloss ich aber, bei all meinen Managementaufgaben die handwerkliche Seite zu entdecken und diese genauso zu betreiben, wie es gute Handwerker tun würden:

Probleme und Herausforderungen erkennen,

diese kräftig anpacken,

und dann vorantreiben bis zur erfolgreichen Lösung!

Allerdings ist es im Management ebenso häufig der Fall, dass Manager weder die Welt um sie herum und die darin vorhandenen Probleme mit wachen Augen erkennen, noch diese mutig anpacken und schon gar nicht vorantreiben bis zum endgültigen Einstellen des Erfolges. Manch einer gefällt sich nach vielen Jahren aufstrebender Karriere darin, seinen Status und den damit verbundenen Chefledersessel zu verteidigen und dafür Sorge zu tragen, dass man ihm keine Fehler anlasten kann. Und dies gelingt besonders gut, wenn man so wenig wie irgend möglich anpackt. Denn in der Bibel für Karriere-Treibende steht geschrieben:

Wer nichts macht, macht keine Fehler, wer keine Fehler macht, wird befördert!

Spaß beiseite, natürlich gibt es reichlich gute Manager, die anpacken und gestalten. Aber diese würden sicher nicht große Erfolgstheorien vom Turm blasen, wenn man sie nach dem Geheimnis ihres Erfolges fragen würde. Wahrscheinlich würden sie nur irritiert schauen und sagen, dass sie eben da anpacken, wo es nötig ist. Jeden Tag, jede Minute, eben jederzeit und überall, wo sie ihren Manager-Beistand als nötig erachten.[7]

Nun ist diese „lapidare” Aussage allerdings wenig hilfreich für diejenigen, die von den Erfahrungen und Erkenntnissen erfolgreicher Manager lernen wollen und deshalb habe ich dieses Buch zusammen mit meinen Koautoren geschrieben. Es geht mir darum, Sie näher an die meines Erachtens ursprüngliche Bedeutung von Management zu führen und Ihnen ganz pragmatische Hilfestellung und Inspiration für den täglichen erfolgreichen Kampf zu geben.

Das Wort Management hat verschiedene Herleitungen und alle deuten darauf hin, dass Manager beileibe nicht nur herumsitzen und einen guten Eindruck machen sollen:

englisch „manage”, was bedeutet: handhaben, (mit etwas) zurechtkommen, etwas bewältigen und erfolgreich fertigbringen

italienisch „maneggiare”: ebenfalls „handhaben” bzw. der ursprünglichen Quelle folgend

lateinisch „manus agere”, was so viel bedeutet wie: Menschen oder Organisationen „an der Hand zu führen”, wo immer sie hin sollen/wollen

Manager nehmen und haben die Dinge also in der Hand und führen andere zu einem Ziel. Was liegt da näher, auch eine inhaltliche Nähe zum „Hand-Werk” herzustellen? Ein Haus zu bauen, erscheint mir genauso Management wie das Managen einer Abteilung oder eines Unternehmens, nur dass beim Haus nachher etwas Anfassbareres fertig ist, als es im Management zumeist der Fall sein dürfte.[8]

Ich vertrete überzeugt und leidenschaftlich die Auffassung, dass Manager die Dinge in ihrem Unternehmen ganz handwerklich in die Hand nehmen und etwas Besseres daraus machen sollten. Vorbeisein sollte die Zeit hochwissenschaftlicher Theorien über das Management, bei denen Professoren, die den großen Teil oder sogar die ganze Zeit ihres Berufslebens Managementverantwortung aus akademischer Ferne betrachtet und mit weisen Modellen beschrieben haben, die Theorien anderer akademischer Würdenträger auswerten und lediglich zu einer neuen zusammenfügen.

Nachdem ich mir mit dieser ketzerischen und natürlich völlig überzogenen Kritik an den Managementbüchern wissenschaftlicher Prägung meine eigene akademische Karriere ein für alle Mal verbaut habe (aus der Traum vom Sinkflug zur Rente auf einem Professorenposten …!), möchte ich dieses Buch und die darin beschriebenen Rollen noch von den Bestsellern der ganz großen Management-Gurus abgrenzen:

Natürlich sind die Erfahrungen der Weltkonzern-Aufbauer/-Lenker als Kondensat supererfolgreicher Karrieren mehr als wertvoll und man sollte in solch spannender Lektüre beizeiten zur eigenen Weiterbildung unbedingt schmökern. Dieses Buch ist aber nicht für den nächsten Gates, Welch, Jobs oder Zuckerberg geschrieben. In den nächsten 250 Seiten sollen sich diejenigen Manager rüsten, die sich als Top-, Senior- oder „normale” Manager von kleinen, mittleren oder großen Unternehmen noch viele tausend Tage dem täglichen Kampf stellen müssen, bis sie selbst einmal auf eine hoffentlich glücklich verlaufene Managerkarriere zurückblicken können, die sich sogar vielleicht auch zur biografischen Auswertung anbietet.[9]

Betrachten Sie meine Philosophie vom „Management als Handwerk” gerne als eine recht bodenständige, das würde mich überhaupt nicht stören. Als Mann (aus) der Praxis, der nach vielen Jahren im Management heute als Berater, Trainer, Speaker, Buchautor, Coach und Manager des eigenen Unternehmens erfolgreich tätig ist, würde ich es als einen Adelstitel verstehen, wenn man die Praxisbezogenheit meiner Ausführungen erkennen und auch so benennen würde.

Ich lade Sie nun ein, dieses Buch zu lesen und sich gestärkt durch die Erkenntnisse daraus tapfer und pragmatisch den täglichen Herausforderungen eines Managers in einer modernen, durch Digitalisierung geprägten schnelllebigen Arbeitswelt zu stellen. Wir haben versucht, unsere literarische Reise so praxisorientiert wie möglich – entlang der täglichen Aufgaben und Anforderungen – zu gestalten. Zur besseren Übersichtlichkeit und gleichsam als Gliederung des Buches und als Etappen dieser Reise finden Sie das von mir entwickelte „9-Rollen-Modell modernen Managements”, das ich in Kapitel 3 genauer erläutern werde.

Wenn Sie nach der Lese-Reise durch dieses Buch zu den Managern gehören würden, die modern, aber auch bewusst etwas bodenständig erkennen, anpacken und vorantreiben, dann wäre mein Ziel erreicht und der Schweiß, der bis zum fertigen Buch in Strömen geflossen ist, bevor es nun in Ihren Händen liegen durfte, hätte sich mehr als gelohnt![10]

Packen wir es an!

2   Neuro-Wissenschaft und Management im Einklang

Autor: Dr. Sebastian Spörer

Wozu brauchen Manager die Neuro-Wissenschaften?

„Die Anforderungen an Manager verändern sich und die Geschwindigkeit der Veränderungen nimmt zu”, berichten viele unserer Seminarteilnehmer. Für diese neuen Situationen fehlen aber oft die passenden Werkzeuge.

Hier kann Neurowissenschaft ansetzen, denn es bietet eine zusätzliche Perspektive auf Aufgaben, Selbstmanagement, Mitarbeiterführung und Veränderungsmanagement. Je mehr wir verstehen, wie unser Gehirn funktioniert, desto eher können wir Instrumente auf deren Wirksamkeit hin beurteilen.

An Manager werden immer höhere Anforderungen gestellt, weil die Veränderungszyklen immer kürzer werden. Manche Unternehmen kommen gar nicht mehr aus ihren Veränderungswellen heraus. Also muss Management immer flexibler und immer schneller werden und das ist keine leichte Aufgabe. Mit neuen Methoden wie New Work oder Agilität versucht die Arbeitswelt diese Flexibilität herzustellen. Nur passen die Personalinstrumente nicht mehr zu den neuen Methoden.

Diese Passung gelingt mithilfe der Neurowissenschaften. So können Management und Neurowissenschaften am besten gemeinsam auf die Jagd nach der bestmöglichen Wertschöpfung gehen. Hier einige Statements zur Einstimmung auf die nächsten Kapitel:[11]

Strategisches Management bedeutet, mutig Annahmen über die Zukunft zu treffen. Aus neurobiologischer Sicht bedeutet dies: Unser Gehirn hat zwei Veränderungsmotoren, das Stress- und das Begeisterungssystem. Diese stehen sich gegenüber wie zwei Fußballmannschaften. Innovativ in die Zukunft schauen ist nur möglich, wenn die Stressmannschaft, die wir für unsere detailorientierte Arbeit brauchen, nicht mehr den Ballbesitz hat. Das ist der große Fehler bei Veränderungsprozessen: Es wird nicht zuerst das Stresssystem beruhigt. Und solange eine Stressachsenaktivierung vorliegt, sind wir schlechter in der Lage, strategisch zu denken. Mut hingegen ist die Begeisterungsmannschaft, im Buch erfahren Sie, wie Sie diese bei sich und anderen aktivieren.

Auch zum Thema Selbstmanagement gibt es neurobiologisch Ideen zur Verbesserung. Aus neurobiologischer Perspektive setzt Effektivität ein gutes Selbstmanagement voraus. Das Ziel des Selbstmanagements ist, die Glukose des Gehirns zu schonen und so für die wichtigen Aufgaben zur Verfügung zu stellen. Zu einem funktionierenden Selbstmanagement aus neurobiologischer Sicht gehören Prinzipien wie Priorisieren nach Glukoseverfügbarkeit, Single Tasking und Routinen.

Mut hängt ebenso stark von der Glukose im Gehirn ab. Je schwankungsärmer und je ausgeglichener der Glukosespiegel ist, desto mutiger sind wir. Ein eindrucksvoller Versuch dazu stammt aus Israel, dort wurde festgestellt, dass Richter um 08.00 Uhr morgens viel mutigere Entscheidungen treffen als um 16.00 Uhr. Gemessen wurde dies an der Härte der Entscheidungen. Je früher der Tag, desto häufiger wurde für den Häftling entschieden, je später der Tag, desto eher wurde zulasten des Häftlings entschieden. Je stärker die Energie im Gehirn sinkt, desto ängstlicher werden unsere Entscheidungen.[12]

Dies sind nur zwei Felder. Des Weiteren kann die Neurowissenschaft das Management unterstützen, indem sie Antworten auf folgende Leitfragen gibt:

Wie reagiert das Gehirn auf Druck und Stress und auf Begeisterung?

Wie werden wir zu veränderungsbereiten Menschen?

Wie trägt eine digitale Arbeitswelt zu den zunehmenden psychischen Erkrankungen bei und wie können diese verhindert werden?

Wie funktioniert emotionale Bindung und wie können sich Unternehmen dies zunutze machen?

Dem Gehirn beim Managen zuschauen

Für viele Führungssituationen wurde eine neurobiologische Entsprechung identifiziert. Das kann z. B. anhand des Zusammenhangs von Dopamin und Veränderungsbereitschaft verdeutlicht werden. Dopamin ist ein Botenstoff im Gehirn, der für Antrieb, Motivation, Neugierde und Begeisterung zuständig ist. Je mehr Dopamin sich im Gehirn findet, desto neugieriger und veränderungsbereiter sind wir; je weniger, desto ängstlicher agieren wir – ein Beispiel dafür, wie Verhalten von der Biologie bestimmt wird. In einem Tierversuch, der an Ratten durchgeführt wurde, konnte man bereits nachweisen, dass eine unnatürlich geschaffene Veränderung der Lichtverhältnisse zu einer Abnahme von Dopamin im Gehirn führt1[13]. Die Tiere wurden deutlich ängstlicher, als ihr Biorhythmus durcheinandergebracht wurde. Ängstliches Verhalten hat also eine biologische Entsprechung!

Ratten und Mäuse eignen sich als Versuchstiere deshalb besonders, weil sich ihr Hirnaufbau nur wenig vom menschlichen unterscheidet, die verhaltensrelevanten Strukturen sind ähnlich. Eine 100 %ige Ableitung aus Tierversuchen ist zwar nicht möglich, doch die Hinweise, die wir aus Tierversuchen in Bezug auf unser Gehirn gewinnen, sind sehr wertvoll.

Umgekehrt führen Verhaltenstrainings, die Neugierde wecken, auch zu einer Zunahme des Dopamins. Der Weg geht also auch umgekehrt, Verhalten bestimmt Biologie. Diese Erkenntnis macht sich die Psychologie zu nutze. Verhaltenstherapie kann die Bio-Chemie positiv beeinflussen. Durch eine Therapie steigt der Spiegel der positiv wirkenden Neurotransmitter wie Dopamin und Serotonin an und es kommt zu einer Verbesserung des Zustandes.

Abbildung 2: Gegenseitige Beeinflussung

So kann geschlussfolgert werden, dass eine solch wechselseitige Beeinflussung auch im Bereich Führung existiert: Führungsverhalten beeinflusst die Neurobiologie. Die Fortschritte von Wissenschaft und Technik bieten uns heute den Vorteil, dass wir beim Denken und Führen „zusehen” können. Mithilfe der funktionellen Magnetresonanztomografie finden Gehirnforscher im Gehirn Nervenverbände, die z. B. bei einer Angstsituation „feuern”. Mit Feuern ist gemeint: Diese Nervenzellen werden besonders aktiv, wenn sich jemand im Zustand von Angst befindet. Andere Nervenzellen werden beim Fahrradfahren besonders aktiv, wieder andere beim Musikhören. So können wir inzwischen für sehr viele Tätigkeiten die entsprechenden Gehirnregionen zuordnen. Das gilt auch für Eigenschaften wie Empathie, Durchsetzungskraft und Angst vor Fehlern. Forscher können beim Managen zuschauen.[14]

Führungspsychologie und Pädagogik sind angereichert worden mit bildgebenden Verfahren, durch die Gehirnforschung und durch clevere Versuche der empirischen Sozialwissenschaftler. Was bislang oft Beobachtung von Verhalten und Erfahrungswissen war, ist nun durch die Komponente Biologie messbarer geworden. Dadurch haben sich einige Thesen der Geisteswissenschaften bewahrheitet (z. B., dass Ziele für Motivation eine wesentliche Rolle spielen), andere (Druck erzeugt Leistung) können verworfen werden. In diesem Buch erfahren Sie die spannenden Zusammenhänge zwischen beiden Welten.

1Dulcis, D. et al.: Neurotransmitter Switching in the adult brain regulates behavior, Science Vol 340, 449–453, 2013.

3   Die 9 Rollen des Managers

Autor: Arne Prieß

Betrachtet man sich die tägliche Arbeit eines Managers, so wird man feststellen, dass es viele sich wiederholende Aufgaben und Pflichten gibt. Der Manager von heute kommt am Montagmorgen in sein Büro (oder sucht sich eins in der virtuellen Büroorganisation) und schaut in seinen Kalender, der prall mit vielfältigen Terminen und Aufgaben gefüllt ist. Darin befinden sich z. B. Mitarbeitergespräche, Bewerberinterviews und zahlreiche Meetings u. a. mit dem Controller des Unternehmens, in denen die Jahresplanung vorgenommen werden sollen. Und dummerweise befindet sich das Unternehmen (mal wieder) im Umbruch, sodass der Manager auch im laufenden Veränderungsprojekt mitarbeiten soll, in dem obendrein neue Produktideen entwickelt und Lösungen im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung gefunden werden sollen. Auch das wöchentliche Meeting des Bereiches steht an, bei dem die Mitarbeiter endlich mal wissen wollen, wohin die Reise eigentlich gehen soll und welche Orientierungshilfen ihr Manager ihnen dafür geben kann. Der ganz normale Wahnsinn also, denkt sich Kollege „Schnürschuh-Manager” und plant seine Woche mutig im Detail durch: Was mache ich wann mit wem und was erwartet man von mir, welche Rollen muss ich wo spielen?[15]

Wäre es nun nicht schön, wenn der Manager in seinem (Rollen-) Schrank ein paar Hüte hätte – einen für jede seiner Rollen, die er über die Woche einnehmen soll? Und neben dem jeweiligen Hut läge ein kleines Manual mit den wichtigsten Tipps und Methoden für die Rolle. Nicht eine dicke Bibel, sondern kurz und knackig das Wichtigste, was es zu wissen gibt.

Schöne neue Welt, werden Sie sagen. Und genau da kommt Ihnen dieses Buch gerade recht, denn es war mein Ansinnen, genau eine solche Hilfestellung zu liefern: die wichtigsten Rollen eines Managers in einem Buch und nur ca. 20 Seiten pro Rolle. So kompakt gehalten, dass man es sich noch durchlesen kann und will bei all dem Stress, den man hat. Ein Buch also, das man in einem Urlaub am Stück lesen kann.[16]

Nachdem ich viele Jahre lang den Alltag von Managern selbst durchlaufen, als Berater und Coach beobachtet und die Erkenntnisse daraus durch die Analyse zahlreicher Zukunftsstudien ergänzt habe, bin ich zu nachfolgender Rollen-Clusterung gekommen. Diese sollte die gewünschte alltagstaugliche, aber auch zukunftsfähige Struktur abbilden, die es als Manager zu meistern gilt.

Abbildung 3: Die 9 Rollen des erfolgreichen Managers in einer 4.0 Arbeitswelt

Sollte Ihnen in meinem 9-Rollen-Modell eine Rolle bzw. ein Aufgabenbereich fehlen, so bitte ich zunächst einmal alle Kapitel zu lesen. Vielleicht finden Sie die fehlende unter einer der 9 Rollen als Teil-Rolle oder Aufgabe wieder. Wenn nicht, können Sie mir gerne eine Mail senden, vielleicht lohnt ein Ausbau des Modells in einer späteren Auflage.

Um die obige Übersichtsgrafik mit mehr Leben zu erfüllen, habe ich die Rollen nachfolgend mit etwas mehr Beschreibungen und einem Hinweis zum jeweiligen Autor der Kapitel versehen:

Die 9 Rollen des Managers
Navigator(Arne Prieß)Leader(Arne Prieß)Talent Manager(Nicole Gilbert)Orientierung geben, Richtungen aufzeigen und Ziele vereinbaren: Manager müssen die Entwicklung von Strategien anstoßen, moderieren (lassen) und das Ableiten von Zielen für Bereiche, Teams und jeden einzelnen Mitarbeiter sicherstellen. Denn nichts ist schlimmer als Mitarbeiter und Organisationen, die nicht wissen, wo es hingehen soll. Allzu viel Energie würde durch ungezieltes Handeln vergeudet. Effektive Organisationen basieren auf Klarheit der Ziele, denn nur so können wirksame Aktionen gestartet und auf Kurs gehalten werden.Wenn Mitarbeiter das höchste Gut und der Wertschöpfungs-Motor eines Unternehmens sind, dann muss man dieses kostbare Gut richtig managen. Leadership bedeutet dabei immer mehr Human Resources Management. Eine schöne Führungsphilosophie reicht heute nicht mehr, man benötigt ein handwerkliches Verständnis von Führungs- und HR-Prozessen, wenn man als Manager nicht die besten Leute an den Wettbewerb verlieren will. Man muss täglich positive und energiespendende Erlebnisse schaffen, aus denen die Mitarbeiter Kraft schöpfen können!Manager müssen Talente gewinnen, entdecken, fördern und erblühen lassen. Ziel ist, dass der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz eingesetzt wird. Aber talentierte Mitarbeiter dürfen nicht mehr nach altgedienten Schemata bewertet und nur aufgrund ihres Lebenslaufes eingestellt, eingesetzt und gefördert werden. In Zeiten des „War for Talents” sind Kreativität und der Glaube an und die Neugierde für verborgene Potenziale mehr denn je gefordert. Nur wer andere wachsen und erstrahlen lässt, steht als verantwortlicher Manager selbst bald in einem positiven Licht![17]
Innovations-Manager(Edmund Komar)Digitalisierungsmanager(Tjalf Nienaber)Organisationsentwickler(Drissia Schroeder-Hohenwarth)Gerade Sieger müssen lernen. In ganzen Branchen verändern sich die Spielregeln dramatisch und über Jahrzehnte erfolgreiche Geschäftsmodelle werden in kurzer Zeit zu Auslaufmodellen. Es wird überlebenswichtig, kontinuierlich die Innovationskraft ihrer Organisationen und der Menschen darin zu fördern. Sie müssen ein Umfeld und eine Kultur schaffen, in der Innovationen Alltag sind, um neue Wachstumspotenziale zu erschließen. Dazu brauchen Sie in Ihrem Repertoire Methoden, die Ihnen Sicherheit geben, mit denen Innovationen systematisch generiert sowie mit Blick auf den Kunden bewertet werden und deren Wirtschaftlichkeit nachvollziehbar abgeschätzt werden kann.Es ist nicht wichtig, ob nun 2.0 oder 4.0 an die Türen der Unternehmen klopft, wichtig ist es, die ungeheuren Chancen der Digitalisierung zu erkennen und sie für den Erfolg des Unternehmens zu nutzen. Dazu muss man aber verstehen, was Digitalisierung bedeutet und wie man als Manager konstruktiv damit umgehen kann. Neben den Chancen gilt es aber auch, die Gefahren zu meistern, denn der Mensch entwickelt sich nicht so schnell wie die Digitalisierung und darf nicht auf der Strecke bleiben. Erste „Slow Media”-Bestrebungen zollen dieser Gefahr Rechnung.Schneller, effizienter, wirtschaftlicher: Organisationen dürfen nicht „versteifen”, sie müssen sich dynamisch anpassen. Aber wie? Eine Organisation ist ein komplexes System, es lässt sich nicht einfach so entwickeln.Sicherlich können Sie jederzeit die Aufbau- und Ablauforganisation ändern, wie Sie es für richtig halten, das heißt aber nicht, dass sich damit auch gleichzeitig die Kultur und die Menschen ändern. Auch wenn Sie den methodischen Teil der Organisationsentwicklung an Experten delegieren können: Die Verantwortung für das Ziel, die einheitliche Ausrichtung, die Kultur und die Menschen muss bei Ihnen bleiben.[18-19]
Change Manager(Arne Prieß)Zahlen-Manager(Thomas Czekala)Meeting-Moderator(Arne Prieß)Der Veränderungsdruck in Unternehmen nimmt stetig zu, die Organisation müssen sich stetig verändern, besser, schneller und schlagkräftiger werden, und dies in immer kürzeren Zyklen. In Ergänzung der Rolle als Organisationsentwickler benötigt der Manager deshalb eine gehörige Portion Change-Management-Kompetenz. Wenn man nicht wenigstens das 1x1 dieser Methode versteht, geraten Transformationen zum Desaster. Daher gilt die Masterregel: „Keine Veränderung ohne Change-Management.” Diese Rolle darf man nicht an einer zentralen Stelle im Unternehmen platzieren, dann kämpft diese Stelle im schlimmsten Falle gegen das Management und bei den Mitarbeitern kommt nichts an. Change-Management muss immer von allen Managern verstanden und betrieben werden!Bei allen „weichen Elementen” modernen Managements gilt es am Ende doch, betriebswirtschaftliche Effekte zu erzielen. Moderne Manager müssen ein Mindestmaß an Zahlenaffinität und -Know-how besitzen. Sie müssen Kosten und Investitionen mit Return on Invest in Businessplänen beschreiben können und damit Aufwand mit dem zu erwartenden Gewinn in Einklang bringen. Sie müssen die Grundzüge von Planung und Controlling verstehen und sich nicht durch die Finanzbereiche im Unternehmen vor sich her treiben lassen und deren Forderungen als lästige Störung des Tagesgeschäfts empfinden. Denn jeder Organisationsteil muss seinen betriebswirtschaftlichen Beitrag leisten, damit die Kasse stimmt!Meetings füllen heute die Kalender der Manager und oft gilt das Motto: Viele gehen rein, nichts kommt raus! „Wann soll ich denn eigentlich meine Arbeit machen?”, fragen sich viele.Meetings sind zu Zeit- und Ressourcenfressern mutiert. Viel zu viele und zu ineffiziente Meetings rauben Unternehmen Kraft und den Beteiligten ihre begrenzte kostbare Zeit und oft auch die Lust auf ihre Arbeit. Dabei gehören die Regeln und Methoden zur Gestaltung effizienter und impulsgebender Meetings nicht in den Bereich der Atomphysik, sie sind einfach und leicht anzuwenden. Aber man muss es tun! Nur so werden Meetings zu „Doings”, zu wertvollen Momenten der Interaktion, die wie Zahnräder ein Unternehmen und die Menschen darin vorantreiben.[20]

Die 9 Rollen des Managers

Diese Kurzbeschreibungen werden Sie als Einstiegshilfe jeweils am Anfang aller Rollenkapitel erneut wiederfinden.

Folgen Sie uns bei einem Ritt durch diese 9 Rollen hin zu erfolgreichem Management. Wir hoffen, dass Sie viele praktische Hilfestellungen auf dem Weg einsammeln werden. Falls die Zeit für eine komplette Reise gerade nicht vorhanden ist, so können Sie die nachfolgenden Etappen auch einzeln und gezielt durchlaufen, je nachdem, welche Rolle gerade besonders gefordert ist.[21]

Abgerundet wird der ganze Trip durch zwei weitere Kapitel:

von Angelique Morio speziell für die weiblichen Führungskräfte unter unseren Lesern, denen wir wertvolle Impulse geben wollen, wie sie als Manager noch erfolgreicher sein können, und

von Dr. Sebastian Spörer, der Sie für den Grenzbereich des Managements sensibilisieren möchte, wo Sie gegebenenfalls am Rande des Burn-outs stehen – wenn Ihnen also alles zu viel wird. Natürlich hoffe ich, dass Ihnen dies durch die vielen Praxishilfen in den 9 Rollen nicht passieren wird, aber man kann ja nie wissen …

Und los geht's, ab geht die wilde Fahrt!

3.1   Navigator: Strategien des Handelns entwickeln und Orientierung geben

Autor: Arne Prieß

NavigatorOrientierung geben, Richtungen aufzeigen und Ziele vereinbaren: Manager müssen die Entwicklung von Strategien anstoßen, moderieren (lassen) und das Ableiten von Zielen für Bereiche, Teams und jeden einzelnen Mitarbeiter sicherstellen. Denn nichts ist schlimmer als Mitarbeiter und Organisationen, die nicht wissen, wo es hingehen soll. Allzu viel Energie würde durch ungezieltes Handeln vergeudet. Effektive Organisationen basieren auf Klarheit der Ziele, denn nur so können wirksame Aktionen gestartet und auf Kurs gehalten werden.

Sollten Sie bei Ihren Mitarbeitern keine hohe Motivation und kein starkes Engagement verspüren, dann bedenken Sie folgende unerschütterliche Weisheit vom „alten Wilhelm”:

„Wer nicht weiß, wohin er will, dem ist kein Wind recht!“

Wilhelm von Oranien, König von England, Schottland und Irland, 1650–1702[22]

Orientierungslosigkeit und Unklarheit darüber, wo das eigene Tun hinführen soll, sind zwei ganz fatale Dinge für Motivation und Effektivität. Letzteres bedeutet „Wirksamkeit auf Ziele”, aber wie soll etwas wirksam auf Ziele sein, wenn die Ziele im Nebel verborgen sind? Häufig reagieren Mitarbeiter dann mit blindem Aktionismus und erhöhtem Arbeitspensum. D. h., sie verbrauchen Energien und damit kostbare Ressourcen, ohne eine Ahnung zu haben, was am Ende ihres schweißtreibenden Weges herauskommen soll. Also arbeiten nach dem Motto: Keinen blassen Schimmer, wo es hingehen soll, aber das mit doppeltem Elan und strengem Schweißgeruch …!

Um diesem Dilemma vieler überlasteter Organisationen und Mitarbeiter zu begegnen, gibt es unsere erste Rolle, die des Navigators2. Diese Rolle beinhaltet zwei Ebenen:

Strategien für das Unternehmen oder einzelne Organisationsteile (im Nachfolgenden zumeist als Bereiche oder Abteilungen bezeichnet) entwickeln

Ziele mit den Mitarbeitern vereinbaren

Mit diesen beiden Facetten der Navigation können Manager richtungsweisend auf das Verhalten von Unternehmen, Bereichen und einzelnen Mitarbeitern einwirken, um alle Energien effektiv nutzen zu können. Die Rolle des Navigators hätte also auch als „Effektivator” bezeichnet werden können, aber eine solche Wortneuschöpfung wäre mir um die Ohren gehauen worden ... Belassen wir es bei der Erkenntnis, dass der Navigator als erste der 9 Rollen in meinem Modell der Garant für Effektivität und damit für Ziele und deren Erreichung ist.[23]

3.1.1   Vorbemerkungen zur Strategiearbeit

Lassen Sie mich dieses Kapitel mit einem Hinweis darauf beginnen, dass Strategiearbeit weder den Weitblick eines Hellsehers noch die Visionskraft eines Weltenveränderers benötigt. Strategiearbeit ist schnödes Handwerk (dass ich für diesen Begriff eine Schwäche habe, wurde sicher bereits im ersten Kapitel deutlich). Sie folgt einem ganz pragmatischen Vorgehen und nutzt die Kraft des Kollektivs zur Erarbeitung der richtigen zukunftsweisenden Ziele einschließlich der plausiblen Maßnahmen, die zu diesen Zielen führen. Niemand hat es treffender ausgedrückt als Perikles:

„Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen,es kommt darauf an, auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“

Perikles 495 bis 429 v. Chr., Athen, Griechenland

Doch nicht selten treffe ich in meiner Beratungstätigkeit auf Unternehmen oder Abteilungen, die mir weder ihre Strategie beschreiben geschweige denn in schriftlicher Form zeigen können. Meistens liegt das Fehlen der Strategie an einem mangelnden Bedürfnis zur Vorausschau der verantwortlichen Manager. Dies wird zumeist begründet mit den unzähligen und kraftraubenden Anforderungen des Alltags. Die Gegenwart saugt offensichtlich mit all ihren operativen Gegebenheiten die gesamte Managerkraft weg und da bleibt kaum Muße und Energie, sich mit Dingen zu beschäftigen, die noch gar nicht relevant sind. Entscheiden Sie gerne selbst, ob die obige Argumentation plausibel ist oder doch eher eine müde Ausrede.[24]

Naheliegend ist es, dass das Tagesgeschäft oft nicht hinterfragt wird, dass es hier keine erkennbaren Prioritäten gibt, sodass die Arbeitskraft mit der Gießkanne auf alles verteilt wird, was eben anliegt. Das Vorliegen einer Strategie würde helfen, diese prioritätslose Arbeitswut bzw. -flut neu zu ordnen und wieder klarer zu sehen, wo die eigene Manageraufmerksamkeit eigentlich am besten allokiert wäre. Aber dies würde erfordern, den Teufelskreis von „Zu viel Tagesgeschäft und keine Zeit für Strategie” zu durchbrechen.

Mit der oft gehörten Anmerkung, „Wer weiß denn schon, was in drei Jahren bei uns los ist”, wird die strategiedesinteressierte Haltung zusätzlich entschuldigt. In den meisten solcher strategielosen Fälle gibt es im Unternehmen insgesamt keine Kultur des Nach-vorne-Schauens und der Vorbereitung auf die Zukunft. Die vorliegenden und natürlich durch die handelnden Manager maßgeblich beeinflussten Kulturen sind oft geprägt von einer starken Gegenwartsorientierung und bieten maximal den Raum für einen Ausblick auf das laufende Geschäftsjahr. So kämpft jeder im Unternehmen dann lediglich mit dem Tagesgeschäft und um die Erfüllung des Jahresplanes. Dass einzelne Manager und deren Abteilungen in einer solchen Kultur als strategisch arbeitende Enklaven auftreten, ist natürlich die Ausnahme.

Goldene Managementregel

Sollten Sie in einer solchen oben beschriebenen Kultur- und Strategielosigkeit arbeiten, richte ich an Sie folgenden Appell: Lassen Sie sich durch die Strategielosen im Unternehmen nicht entmutigen und bremsen, tun Sie das Richtige und beginnen Sie mutig Ihre Strategiearbeit zum Wohle Ihres Verantwortungsbereiches, die Mitarbeiter darin werden es Ihnen danken![25]

Natürlich können Sie nicht (genau) wissen, was in drei oder womöglich fünf Jahren in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Branche los sein wird, aber Sie können Ihre Zukunft beeinflussen, indem Sie rechtzeitig die Themen angehen, von denen Sie heute wissen, annehmen oder es definieren, dass Ihre Zukunft davon beeinflusst wird. Es geht mit Perikles obigen Worten also darum, sich auf eine mögliche Zukunft vorzubereiten! Die Sinnhaftigkeit einer Strategie wird ebenfalls von den Worten Moshe Feldenkrais untermauert:

„Du kannst nur tun, was Du willst, wenn Du weißt, was Du tust.“

Moshe Feldenkrais, 1904 bis 1984

Ich würde diese weise Aussage noch etwas abwandeln wollen: Du kannst nur tun, was Du willst, wenn Du weißt, was Du tun willst.

Und bei der Umsetzung der Strategie würde ich das Zitat erneut erweitern: Du kannst nur tun, was Du willst, wenn Du planst, was Du tun willst.

Bevor ich in die Beschreibung des Erarbeitungsprozesses einer Strategie einsteige, lassen Sie mich kurz ein paar Erläuterungen zum Begriff „strategisch” geben. Dieser bedeutet:

Vorausschauend und auf die Zukunft (in 3–5 Jahren) vorbereitend zu sein

Robustes Handeln: was man selbst initiiert und steuern kann; nicht getrieben sein, sondern treiben!

Orientierung zu geben[26]: Leuchttürme in dem oft stürmischen Tagesgeschäft, das kaum einen ruhigen und klaren Gedanken nach vorne ermöglicht, aufzuzeigen!

Effektiv zu sein: also auf Unternehmens- und Bereichsziele wirksame Maßnahmen zu planen und umzusetzen; die Effekte müssen messbar ankommen!

Mutig Annahmen über die Zukunft zu treffen und losgelöst von der IST-Situation zu denken bzw. zu planen (Strategiearbeit ist nichts für die Mutlosen)!

Typische Fehler der Strategiearbeit hingegen sind:

Nur „abgehobene neue Ideen” als strategisch zu empfinden! Und interne Optimierungen und Veränderungen nicht als strategisch zu empfinden, obwohl sie die Zielerreichung erst ermöglichen!

Zu sehr aus der Gegenwart zu argumentieren: „Das ist doch alles unrealistisch, wenn man schaut, wo wir stehen!”

Die Strategie steht auf 30 Folien: Keiner steigt mehr durch, wo es hingehen soll, statt Orientierung gibt es Verwirrung! Strategien passen auf eine Seite, wie ich später noch aufzeigen werde.

Der „tollen Strategie” folgt keine nachhaltige systematische Umsetzung: Deshalb müssen Visionäre und Umsetzer als Erfolgsteam vereint werden, damit aus zukunftsweisenden Ideen auch Taten und Ergebnisse werden!

3.1.2   Elemente und Begriffe der Strategiearbeit

Bevor man sich in die Erarbeitung einer Strategie stürzt, sollte man vorher etwas „Strategie-Kunde” betreiben. Deshalb werde ich in diesem Unterkapitel einen kleinen Überblick über den strategischen Prozess sowie die wichtigsten strategischen Begriffe und deren Bedeutung geben.[27]

Vor jeder Bereichsstrategie steht die Unternehmensstrategie. Jedes Unternehmen sollte einmal im Jahr, i. d. R. am Anfang der regelmäßig durchgeführten Business-Planung, in der ein konkreter Plan für das nächste Geschäftsjahr erarbeitet wird, eine „strategische Runde” drehen. Dabei werden – bei einer erstmaligen Erarbeitung am besten in zwei bis drei Workshops gemeinsam mit dem Topmanagement – die strategischen Ziele des Unternehmens für die nächsten drei (manchmal, wenn man besonders vorausschauend sein will, fünf) Jahre definiert und deren Erreichung durch entsprechende Maßnahmen untermauert. Bevor ich tiefer einsteige, vorab eine erste Definition für den Begriff Strategie:

Wichtig

Ganz kurz definiert ist eine Strategie ein Plan. Dieser besteht aus Zielen und einem Bündel von jenen Maßnahmen, die zur Zielerreichung nötig sind.

Der strategische Planungsprozess muss die folgenden Elemente berücksichtigen, damit man nicht auf eine blauäugige und rosarote Zukunft hin plant, die mit der Realität wenig zu tun haben wird:

Ausgangslage: Man muss wissen, wo man steht. Die IST-Situation sollte realistisch eingeschätzt werden bzw. bekannt sein.

Ziele für die wichtigsten Unternehmensbereiche müssen definiert werden. Sie ergeben sich häufig zu folgenden Themen: Finanzen (z. B. Umsatz, Gewinn), Marktanteile, Vertriebsziele (Anzahl und Zusammensetzung von Kunden-Portfolios), Ergebnisse in Bereichen wie Forschung & Entwicklung, Produktion. Welche Unternehmensbereiche besonders mit langfristigen Zielen auszurichten sind, ergibt sich aus dem jeweiligen Geschäft, das man betreibt.[28]

Maßnahmen müssen geplant werden, die glaubhaft und wirksam für die Zielerreichung erscheinen. Dabei gibt es:

Erfolgskritische Hauptmaßnahmen – das sind die Maßnahmen, die das Erreichen der wichtigsten Ziele gewährleisten. Wenn ich z. B. als ein Hauptziel eine signifikante Umsatzsteigerung definiert habe, dann kann die Eroberung eines neuen Absatzmarktes, beispielsweise auf einem anderen Kontinent, eine sinnvolle Hauptmaßnahme sein.

Erfolgskritische Startmaßnahmen – das sind Maßnahmen, die als Erstes erfolgen müssen, damit man überhaupt eine geeignete Ausgangsposition einnehmen kann. So kann z. B. die Einstellung eines unwirtschaftlichen Produktes notwendig sein, um Ressourcen und Budget für die Entwicklung neuer Produkte freizumachen. Oder man muss ein Patent erlangen, bevor man mit einer neuen Technik an den Markt geht.

Wichtige begleitende Maßnahmen – das sind z. B. die Maßnahmen der Support-Bereiche im Unternehmen (IT, Finanzbereich, HR, Marketing und Public Relations etc.). So kann die Einführung einer neuen Standardsoftware durch die IT-Abteilung im Unternehmen eine wichtige Begleitung bei der Effizienzsteigerung aller Prozesse sein.

Unterstützende Maßnahmen – das sind Maßnahmen, die auf „kleiner Flamme”, aber kontinuierlich betrieben werden müssen. So sind z. B. kulturelle Veränderungen durch begleitendes Culture-Change-Management zu unterstützen. Kulturen ändern sich nicht durch kurze und knackig durchgeführte Maßnahmen, sondern nur durch geduldiges und langfristiges Agieren.[29]

Maßnahmen zur Sicherung des Erfolges –das sind jene Maßnahmen, die nach erfolgten Hauptmaßnahmen die Nachhaltigkeit sichern müssen. Wenn Sie z. B. in Indien ein Werk aufbauen und dazu die Belegschaft suchen, einstellen und einarbeiten, dann müssen Sie im Anschluss unbedingt ein Mitarbeiterbindungskonzept etablieren. Ansonsten wird Ihnen die Fluktuation in Form von ganzen Teams, die gut ausgebildet zur Konkurrenz wechseln, bald wieder einen Strich durch die „Rechnung des Erfolges” machen.

Stakeholder, d. h., Interessenten an Ihrem Unternehmen (z. B. Gesellschafter, Kunden, Mitarbeiter, Partner, Behörden, Betriebsräte, Gewerkschaften u. v. a. m.) müssen erkannt, in ihren Bedürfnissen verstanden und entsprechend gemanagt werden. Nichts ist schlimmer, als Stakeholder außer Acht zu lassen und dann, wenn man so richtig schön auf dem strategischen Siegeswagen unterwegs ist, von diesen missachteten Interessenten ausgebremst zu werden.

Neuro-Tipp

Bei dem sogenannten Schmerz der Außenseiter zeigt sich, dass unser Gehirn anfällig für soziales Außenseitertum ist und bei dem Gefühl, außen vor zu sein, „Alarm” schlägt. Dies schützt uns vor dem Ausschluss aus einer Gruppe.

Als Kränkung oder sozialer Ausschluss wird oft ein Ausschluss von Informationen gesehen. Dabei spielt es keine Rolle, welche Intention Sie haben, sondern, wie es beim Stakeholder aufgefasst wird. Auch rationale Argumente sind nicht wirklich hilfreich. Die Sehnsucht, zum Kreis der Informierten zu gehören, ist stärker als jede Rationalität.[30]

Informieren Sie so häufig und viel, wie es sinnvoll und möglich ist.

Umweltfaktoren sind Rahmenbedingungen, die es zu erkennen gilt. Hier ein Beispiel, wie massiv diese manchmal dem Erfolg im Weg stehen: Einer meiner Kunden war in seinem Geschäftsmodell durch eine anstehende Gesetzesänderung massiv gefährdet. Das Gesetz hätte Einfluss auf das Provisionsmodell genommen, das bisher reichen und stetigen Gewinn sicherte. So war man gezwungen, sich über Lobbyisten in Berlin Gehör zu verschaffen und Einfluss auf den Gesetzestext zu nehmen. Dieser Vorgang war etwas völlig Neues, was so im Unternehmen noch nie jemand getan hatte. Tatsächlich gelang eine kleine Abänderung des Gesetzestextes, wenn auch nur mit wenigen Worten, diese reichten aber aus, das Provisionsmodell nicht ins Bodenlose versinken zu lassen und den Unternehmensgewinn, wenn auch auf etwas niedrigerem Niveau, abzusichern. Diese Lobbyarbeit war nach obigen Definitionen im Übrigen eine erfolgskritische Startmaßnahme. Ohne diese wäre der Fortbestand des Unternehmens gefährdet gewesen.

Alle obigen Elemente habe ich Ihnen in einem Schaubild zusammengefasst. Die beiden Achsen bedeuten:

Energieachse: Umso steiler ein Pfeil ist, desto mehr Energie bringt man bei einer Maßnahme auf. Steil heißt also arbeits- und ressourcenintensiv, weil mit hoher Priorität zu betreiben.

Zeitachse: Je nachdem, ob die Strategie drei oder fünf Jahre vorausdenkt, ist die Zeitachse entsprechend lang.[31]

Abbildung 4: Elemente einer Strategie

Begrifflichkeiten in der Strategiearbeit

Da Strategiearbeit kein allseits bekannter Vorgang ist und von den Beteiligten häufig mit unterschiedlichen Vorkenntnissen betrieben wird, muss man sich über die typischen Begriffe in der Strategiearbeit und insbesondere über das, was man darunter gemeinsam verstehen will, im Vorfeld verständigen.

Nachfolgend habe ich die wichtigsten Begriffe aufgelistet. Sie sollten am Anfang des Prozesses für eine Verständigung über diese Begriffe sorgen, ansonsten reden die Beteiligten regelmäßig aneinander vorbei. Wenn einer „Mission” sagt, versteht der andere darunter die „Vision”. Wenn einer von „strategisch” spricht, erklärt der andere, dass dies ja eigentlich Tagesgeschäft ist u. s. w. In der folgenden Tabelle finden Sie die Begriffe mit hilfreichen Fragen für ein einheitliches Verständnis im Unternehmen.

BegriffFragen zur Definition des Begriffs in Ihrem UnternehmenVision & StatementVision: in die Zukunft gerichtete unternehmerische Aussage darüber, was das Unternehmen langfristig einmalig machen sollVision-Statement: Was ist die „Key-Message”, die uns in (der zeitlich definierten) Zukunft einzig macht bzw. von anderen abhebt?Mit welchem Slogan („T-Shirt-Message”) machen wir deutlich, was uns antreibt („ein gutes Stück Familienglück”, „Nichts ist unmöglich”, „Die Beraterbank”, „Powered by Emotion”, We love to entertain you”)?Mission & StatementWas ist der Grund, warum unser Unternehmen existiert; was ist der Unternehmenszweck?Was steht im Mittelpunkt unserer Arbeit? (Wir bauen Autos, wir beraten kleine Unternehmen, wir führen Trainings durch.)Im Rahmen der Strategiearbeit sollte das Mission-Statement für die mittelfristige Zukunft gelten.UnternehmenskulturWas sind unsere gelebten Normen und Werte?Wie gehen wir mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern um?Wie wollen wir zusammenarbeiten und was motiviert uns?Was kennzeichnet unser Unternehmen und wie unterscheiden wir uns vom Wettbewerb?Welche Regeln und Normen leben wir, welche benötigen wir in Zukunft, wenn wir unsere Unternehmensziele erreichen wollen?UnternehmenszieleWas wollen wir in wichtigen Bereichen unseres Unternehmens im Planungszeitraum (drei bis fünf Jahre) erreichen?Unternehmens-StrategieDas Bündel von Maßnahmen, das uns zu unseren Zielen führtUnser PlanWo stecken wir unsere Ressourcen hinein, was können wir aktiv selbst treiben?Welche Aktionen müssen wir in welche Richtung betreiben, um unsere Ziele zu erreichen?Welche Spielregeln, Richtlinien und Handlungsbedingungen begrenzen uns?StrategischAuf lange Sicht ausgelegtRobust im Sinne von selbst entwickelbar, also nicht völlig durch Außeneinflüsse beeinflussbarStrategische Geschäftsfelder sind diejenigen, die den Großteil des Unternehmenserfolges erwirtschaftenBereichs-ZieleZiele von den jeweiligen Unternehmensuntereinheiten, z. B.in der Vertriebsstrategie: Wie viel Umsatz wollen wir mit welchen Kunden mit welchen Produkten machen?In der HR-Strategie: Was wollen wir im Personalmanagement erreichen, um unsere Unternehmensziele zu unterstützen? Welche HR-Prozesse wollen wir bis wann eingeführt haben?Bereichs-StrategieWelche Aktionen müssen wir in dem jeweiligen Bereich in welche Richtung betreiben, um unsere Ziele zu erreichen?Welche Spielregeln, Richtlinien und Handlungsbedingungen begrenzen uns?[32-33]

Definitionen für Strategiebegriffe

Was gehört alles zu einer Gesamtunternehmensstrategie? Während zur Strategie selbst wie oben definiert die Ziele und Maßnahmen gehören, habe ich mir im Laufe meiner Beratungstätigkeit für Strategieprozesse ein größeres Bild erarbeitet, mit dem ich darauf aufmerksam mache, dass es für einen nachhaltigen und langfristigen Erfolg weitere Bausteine gibt, die insbesondere die kulturellen Aspekte beinhalten, denn es gilt der alte und wahre Spruch:

„Strategie wird von der Kultur zum Frühstück verspeist! („Culture eats strategy for breakfast”)“

Peter Ferdinand Drucker (1909–2005)

Mein Bild von einer Gesamtunternehmensstrategie3 sieht deshalb so aus:

Abbildung 5: Gesamt-Unternehmensstrategie

3.1.3   Vorschlag für einen kompakten Strategieprozess

Der Gesamtprozess einer erstmaligen oder umfangreicheren Unternehmensstrategieerarbeitung inkl. Bereichsstrategien und abgeleitetem Businessplan sowie Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern folgt i. d. R. den in der nachfolgenden Grafik aufgezeigten neun Schritten. Meist reichen zwei Workshops für die Erarbeitung der Unternehmensstrategie zusammen mit den Topmanagern des Unternehmens, manchmal braucht es drei, wenn es größere Umwälzungen vorzudenken und zu planen gibt.[34]

Zwischen diesen Workshops müssen die Bereiche ran und die Unternehmensziele mit Bereichszielen und -maßnahmen „unterfüttern”. Denn nur wenn die Bereiche plausible und realistische Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele vordenken können, kann die Unternehmensstrategie wirklich später Formen annehmen.

Abbildung 6: 9 Schritte zur erfolgreichen Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie

3.3.2.3   Externe Talente gewinnen & einsetzen

Die Suche nach Talenten außerhalb des Unternehmens nehmen Sie meist dann auf, wenn sich keine geeigneten Kandidaten für die Schlüsselpositionen intern finden lassen oder Sie neue, erfolgskritische Positionen aufbauen und besetzen wollen. Talentierte Mitarbeiter auf dem heutigen Arbeitsmarkt zu rekrutieren, stellt Sie – was Sie vielleicht schon selbst erlebt haben – gelegentlich vor große Herausforderungen. Denn der Mangel an Fachkräften ist nicht das alleinige Hindernis. Oft werden diese Kandidaten nämlich nicht allein von Ihnen, sondern auch von anderen Unternehmen stark umworben. Gerade wenn Sie heute die wirklichen Perlen vom Meeresboden des Arbeitsmarktes fischen wollen, funktioniert das nicht mehr mit einem Standard-Recruitingprozess. Vielmehr müssen Sie aktiv auf die Schatzsuche gehen, diese Kandidaten aufspüren und eine aktive und kontinuierliche Beziehung aufbauen. Heute reicht es nicht mehr aus, mal zu googeln, über Xing die jährlichen Geburtstagsgrüße zu senden oder zu glauben, das Verteilen von den eigenen Visitenkarten wird schon den richtigen Kandidaten anlocken. Der Spieß hat sich umgedreht! Nicht mehr die Kandidaten bieten sich einem Arbeitsmarkt an, sondern Sie als Arbeitgeber und natürlich auch als Manager bewerben sich bei den vielversprechendsten Talentperlen. Das erfordert auch ein Umdenken, was Sie ganz persönlich als erfolgreicher Manager tun können – ohne dabei die Arbeit der Personalabteilung übernehmen zu müssen.[168]

Bevor Sie sich nun auf den Arbeitsmarkt stürzen und nicht blindlinks im Treibsand enden, möchte ich Ihnen noch die Bedeutsamkeit einer Zielgruppenmatrix ans Herz legen, bevor wir dann in detaillierte Ratschläge und Handlungsweisen der Ansprache, Gewinnung und Auswahl von Talenten übergehen. Die Zielgruppenmatrix soll Ihnen eine Art Kompass für die Navigation auf dem Arbeitsmarkt sein. Mit ihrer Hilfe können Sie zielgerichteter und mit klareren Vorstellungen auf die Kandidatensuche gehen.

Eine Zielgruppenmatrix verortet Ihre (Schlüssel-)Positionen auf zwei Skalen: Wie verfügbar sind Kandidaten für diese Stelle auf dem internen/externen Arbeitsmarkt? Welche Bedeutsamkeit hat diese Position und wie erfolgskritisch ist sie damit für den Unternehmenserfolg? Die A-Felder des Grids zeigen Ihnen Ihre Positionen, welche relativ unproblematisch zu rekrutieren sind. D. h., diese Kandidaten lassen sich vielversprechend über einen Standard-Recruitingprozess mittels klassischer Stellenausschreibung, Auswahl an Lebensläufen und Interviews (telefonisch und persönlich) finden. Anders sieht es für die Position im B-Feld aus. Je höher die Nachfrage des Arbeitsmarktes an diese Profile, desto geringer ist deren Verfügbarkeit. Je höher die Implikation dieser Positionsbesetzung jedoch auf den Abteilungs-/Unternehmenserfolg ist, desto eher müssen Sie einen individuellen Recruitingprozess (Active Sourcing – siehe Wissensbox) wählen, um diese Kandidaten zu erreichen und auf sich aufmerksam zu machen.[169]

Abbildung 32: Zielgruppenmatrix (exemplarisch)

Goldene Managementregel

3.6.3.4   Die emotionalen Zyklen der Veränderung

Sie kennen vielleicht die Change-Kurve der amerikanischen Psychologin Elisabeth Kübler-Ross. Sie ist mittlerweile in jedem Change-Management-Buch zu finden, so auch hier in dem entsprechenden Kapitel. Die Autorin beschreibt darin die Phasen der emotionalen Verarbeitung eines schweren Verlustes: 1. Verleugnung, 2. Ärger, 3. Verhandlung, 4. Depression/Leid 5. Akzeptanz. Was Sie vielleicht nicht wissen, ist, dass diese Kurve ursprünglich von Kübler-Ross entwickelt wurde, um die emotionale Verfassung von Krebspatienten im Zeitablauf zu beschreiben.[320]

Interessant ist jedenfalls, dass dieses Modell auch in Change-Prozessen viel Resonanz findet, was sicherlich ein Hinweis darauf ist, wie einschneidend manche Veränderungen für die Mitarbeiter sein können. Bei Change-Prozessen geht es natürlich nicht um Leben und Tod, dennoch passt manchmal der Ansatz von Kübler-Ross, um zu verstehen, was sich bei großen Veränderungen in einem Menschen emotional abspielt.

Im Rahmen der Globalisierung gibt es viel, was man von Entsandten hinsichtlich des Themas OE und Veränderungen lernen kann. Die Erfahrung derjenigen, die für einige Jahre im Ausland leben, gibt uns einige Hinweise darauf, wie sich Menschen an neue Lebens- und Arbeitsumstände gewöhnen und sich darin verändern. Mental und emotional gehen die Menschen, die außerhalb ihres ursprünglichen Lebensumfeldes leben und arbeiten, durch verschiedene Phasen. Nach drei bis fünf Jahren haben sie sich so verändert, dass sie die Veränderung, die sie durchgemacht haben, selber nicht mehr bemerken. Wie ist das möglich?

Je nachdem, ob die Veränderung freiwillig oder erzwungen war, verläuft die Vorbereitungsphase[321] unterschiedlich. Für die einen ist es Honeymoon-Zeit, in der die Ereignisse farbenfroh und mit positiven Bildern und Hoffnung gesehen werden. Für die anderen ist es eine dunkle Zeit voller grausamer Fantasien und Nervosität. Die einen freuen sich, die anderen machen sich Sorgen. Das kann man manchmal sogar innerhalb einer Familie beobachten, die zusammen ins Ausland zieht, weil nicht jedes Familienmitglied den gleichen Kenntnisstand und die gleiche Motivation hat.

Im ersten Jahr sind alle mit der neuen Realität konfrontiert. Man lernt die neue Umgebung kennen, erkennt, was geht, und vor allem, was nicht geht, was man mag und nicht mag. Die Entsandten erleben eine emotionale Achterbahn, die man Kulturschock nennt. Sie kommen typischerweise an einen Punkt, wo sie eine vorzeitige Rückkehr erwägen.

Wenn man im ersten Jahr nicht gegangen ist, passt man sich in den nächsten zwei Jahren an und findet neue Wege. Es ist die Phase, in der man sich konstruktiv oder destruktiv mit der Realität arrangiert. Die sozialen Kontakte sind in der Zeit entscheidend.

Im vierten Jahr weiß man, wie die Dinge laufen. Man hat sich neu eingerichtet, sich verändert, einiges verdaut und teilweise vergessen, wie es am Anfang war.

Danach ist man dann bereits in der Routine und will wahrscheinlich sogar länger bleiben.

Nicht anders geht es Ihren Mitarbeitern bei größeren organisatorischen Veränderungen. Einen ähnlichen emotionalen und mentalen Zyklus werden Sie bei größeren/einschneidenden Veränderungsprozessen erleben. Er ist menschlich und kein Grund zur Sorge. Wichtig ist es, dass Sie sich bewusst werden, wo in diesem Zyklus Sie und Ihre Mitarbeiter sich gerade bewegen.[322]

Noch ein paar Informationen, die für Ihre OE relevant sind

Je öfter man durch solche Zyklen geht, desto kürzer werden sie, das heißt: desto schneller geht die Anpassung. Vorausgesetzt, der Change Prozess läuft professionell und Sie geben den Menschen Zeit, den Zyklus zu Ende zu erleben.

Die Länge der Zyklen hängt aber auch vom Ausmaß der Veränderung ab. Sich an Indien zu gewöhnen, wenn man Deutscher ist, braucht viel länger als wenn man von Süd- nach Norddeutschland zieht.

Wie schwierig die Anpassungsarbeit ist, hängt auch davon ab, ob die Veränderung freiwillig oder unfreiwillig vollzogen wurde. In der Regel tun sich Ehepartner, die nicht ganz mit der Entsendung einverstanden waren und nur dem Partner zuliebe mitgehen, schwerer als die Mitarbeiter, die freiwillig entsandt werden. Ebenso verhält es sich in Unternehmen. Mitarbeiter, die die Umstrukturierung mitgestaltendurften, haben es viel leichter als diejenigen, die sie einfach nur hinnehmen müssen. Es empfiehlt sich hier, so viele Betroffenen wie möglich zu Beteiligten zu machen.

Goldene Managementregel

Bitte überlegen Sie zweimal, ob Sie wirklich wieder eine Umstrukturierung brauchen. Berücksichtigen Sie die emotionalen Zyklen in Ihrer Planung und geben Sie den Menschen Zeit, sich auf das Neue einzustellen.[323]

3.6.3.5   Wie ist die Stimmung?

Jede Organisation hat ihre eigene Historie und ihre eigene Kultur, deswegen kann eine kulturelle Veränderung als Teil der Organisationsentwicklung nur Schritt für Schritt erfolgen, und zwar durchdacht und ganzheitlich. Die Stimmung in Ihrer Organisation wird Ihnen gute Hinweise geben, ob Sie gerade auf dem richtigen Weg sind oder nicht.

Wenn Ihre OE-Maßnahmen gut laufen, werden Sie es an folgenden Punkten merken:

Ihre Mitarbeiter sind aktiv beteiligt.

Sie stellen konstruktive Umsetzungsfragen.

Sie sind zwar angestrengt, aber immer noch positiv.

Sie reagieren mit Humor, wenn etwas nicht so gut läuft.

Sie verstehen den Sinn und machen konstruktive Verbesserungsvorschläge.

Sie unterstützen sich gegenseitig.

Sie sind stolz, dabei zu sein.

Wenn Sie zu schnell und zu mechanisch vorgehen, oder Ihre Organisation auf eine Art entwickeln wollen, die (noch) nicht zu ihr passt, werden Sie merken, dass die Menschen verkrampfen und nicht mehr mitmachen. An den folgenden Hinweisen können Sie erkennen, dass Sie gerade vielleicht nicht auf dem richtigen Weg sind:

Sie merken keine Verhaltensänderungen bei Ihren Mitarbeitern.

Sie und Ihre Mitarbeiter sind mit dem Prozess frustriert.

Sehr gute Leute kündigen.

Es herrscht schlechte Stimmung.

Die Unternehmensergebnisse entwickeln sich nicht gut.

Alle sind erschöpft und verstehen den Sinn des Ganzen nicht mehr.

Zynismus und Misstrauenskultur verstärken sich

Sie strukturieren ständig um.

Abbildung 59: Stimmungsbild in der Organisation (Illustration: Michael Nowottny)[324]

Beispiel für die Nutzung der Stimmung als Barometer aus einem rekonstruierten Coaching-Gespräch

Ich saß mit einem Bereichsleiter aus einem großen Konzern in einer Coaching-Sitzung zusammen. Er wirkte an dem Tag sehr müde und frustriert. Ich fragte, was ihn gerade beschäftigt. Seine Antwort: „Meine Mitarbeiter.”

„Was ist mit denen?” – „Sie verändern sich nicht, ich wiederhole immer das Gleiche, und es passiert einfach nichts. Wir müssten aber so viel verändern, um voranzukommen!”

„Was sollen Ihre Mitarbeiter ändern?” – „Ihre Denkweise, Ihr Verhalten, das ganze passive Verhalten, das gestrige Verhalten halt.”

„Haben Sie ein konkretes Beispiel? Eine Situation, an die Sie gerade denken?” – „Nein, es sind so viele, jeden Tag habe ich dieses Gefühl, dass wir da nicht weiterkommen.”

„Denken Sie einen Moment über eine konkrete Situation nach, die typisch ist für das, was Sie meinen. Vielleicht können Sie etwas daraus lernen, wenn wir es ein bisschen tiefer analysieren.” – Schweigen. „Doch ich habe ein Beispiel.” Und er erzählte von einer herausfordernden Situation, in der er sich mit einer Mitarbeiterin befand. Sein Gedanke war: „Sie will es einfach nicht! Und die anderen auch nicht.”

„Ist das wahr?”, fragte ich ihn, nachdem er die Situation geschildert hatte. „Offensichtlich.”

„Können Sie sicher sein, dass sie es einfach nicht will?” – „Nein, wirklich sicher bin ich nicht, ich blicke nicht durch, und so einfach ist es, glaube ich, auch nicht.”[325]

„Wie reagieren Sie in der Situation mit ihr, was passiert, wenn Sie den Gedanken im Kopf haben, dass sie es einfach nicht will?” Er ist ruhig. „Ich koche innerlich, denke: Nicht schon wieder! Ich habe das Gefühl, dass es irgendwelche Intrigen gibt. Ich verstehe nicht, was passiert, aber ich will die Erklärungen einfach nicht mehr hören. Ich denke an alle anderen Mitarbeiter, die sich ähnlich verhalten, ich denke, dass ich es mit dieser Mannschaft nicht schaffen werde. Es ist echt deprimierend. Ich will gar nicht autoritär sein, es ist nicht mein Führungsstil, aber es geht nicht anders. Ich schicke ihr ein E-Mail, in der ich sie autoritär auffordere, dem Prozess endlich so zu folgen, wie der Prozess das vorsieht. Ich will sie nicht treffen, weil ich weiß, dass ich sehr aggressiv sein werde. Es wird zu nichts führen.” Seine Stimme ist hart. Er atmet stark.

„Was ist es, was Sie in der Situation nicht sehen können?” – Schweigen. Er atmet wieder ruhig. „Dass wir eigentlich schon viel erreicht haben, dass ich die ganze Mannschaft dieses Jahr aufgefordert habe, sich noch mehr anzustrengen, um das sehr ambitionierte Ziel, das wir hatten, zu erreichen. Und wir haben es geschafft. Ich merke gerade, dass ich die letzten Jahre nur auf die quantitativen Ziele geachtet habe. Und obwohl ich es immer wieder gefordert habe, habe ich gar nicht wirklich darauf geachtet, wie man den kulturellen Wandel schaffen könnte. Der operative Druck war zu groß.”

„Was heißt das im Hinblick auf die Situation mit dieser Mitarbeiterin?” – „Na ja. Sie verhält sich einfach ökonomisch sinnvoll und die anderen auch. Wenn es eng wird, gehen sie einfach zurück auf die Verhaltensweisen und Prozesse, die sie kennen und die am schnellsten gehen. Wenn ich noch mehr Druck mache, bringe ich sie nur in ein Dilemma. Es ist ein bisschen unfair.”[326]

„Welche Schlussfolgerung ziehen Sie daraus im Hinblick auf Ihren Bereich?” – „Ich weiß es noch nicht, ich will mich nochmal mit dem Managementteam darüber unterhalten, worauf wir uns in Zukunft mehr fokussieren sollten und was wir da anders machen sollten. Es betrifft doch alle.”

Ich weiß nicht, welches Menschenbild Sie in sich tragen. Das Menschenbild, das generell meine Handlung als Coach und Beraterin prägt, ist, dass der Mensch grundsätzlich gut und bestrebt ist, Gutes zu tun. Wenn ich während meiner Arbeit in Unternehmen offensichtlich negativen Stimmungen begegne – Konflikte, Boykotts, passiv-aggressives Verhalten, Misstrauen, Zynismus etc. – weiß ich, dass dahinter immer ein Grund steckt, und zusammen mit dem Klienten machen wir uns auf die Suche nach Ursachen und Lösungen.

Goldene Managementregel