Der Arabische Business Code - Judith Hornok - ebook

Der Arabische Business Code ebook

Judith Hornok

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99,99 zł

Opis

Was machen Sie, wenn die Kommunikation mit Ihrem arabischen Geschäftspartner einen ungeplanten Verlauf nimmt - etwas Überraschendes passiert? Wenn Zweifel aufkommen, negative Gefühle entstehen und Sie sich verloren fühlen? Die Länder des Golf-Kooperationsrates (Gulf Cooperation Countries) gehören zu den reichsten und dynamischsten Wachstumsmärkten der Welt. Trotzdem - dieser Markt ist hart und Unternehmen, die vor Ort Fuß fassen wollen, müssen sich genau überlegen, ob sie auf diesem Markt auch wirklich Geschäfte machen wollen. Denn die Hindernisse können groß und herausfordernd sein. Gleichzeitig sind die Möglichkeiten phänomenal und lohnend. Deshalb sollten sich Geschäftsleute und Unternehmer gewissenhaft vorbereiten, um die richtigen Schritte zu setzen. Darin liegt der Schlüssel zum Erfolg. Das Buch von Judith Hornok zeigt Fallbeispiele und relevante Lösungsvorschläge. Judith Hornok geht es nicht um graue Theorie oder Gedankenspiele. Lernen Sie stattdessen anhand von zahlreichen Fallbespielen aus dem Leben arabischer und internationaler Geschäftsleute die Chancen und auch Fallstricke des Arab Business Codes (ABC) kennen und verstehen. Judith Hornok will Ihnen mit diesem Buch das Handwerkszeug reichen, das Ihnen in Form von leicht erlern- und anwendbaren Techniken den Weg zum Geschäftserfolg am Golf ebnet.

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Liczba stron: 377




Inhalt

Deckblatt

Titelseite

Impressum

Warum ich dieses Buch schreibe

Über die Illustrationen. Die sieben Charaktere der Todsünden im Geschäftsleben am Golf

Hintergrund der Entstehung

Vorhang auf! Wo die sieben Charaktere im Buch zu finden sind

Kapitel 1 Die Basics des Arabischen Business Codes (ABC)

1.1 Ihre Hausaufgaben

1.2 Ihre persönliche Einstellung zum Arabischen Golf

Überprüfen Sie Ihre Denkweise!

Der Survival Masterplan

1.3 Ihre professionelle Kompetenz – würde ein Golf-Experte Sie einstellen?

Der ideale Mitarbeiter in der Golfregion

Wer bin ich – und wie sieht mich der Araber

Stärken/Schwächen-Analyse mit der ABANA-Strategie

Der Weg zum idealen internationalen Geschäftspartner für arabische Unternehmen – managen Sie Ihre Erwartungen!

Kapitel 2 Brautschau – die Suche nach dem richtigen Geschäftspartner beginnt

2.1 Der Wunsch-Geschäftspartner

2.2 Sich in das Bild verlieben

2.3 Der Realitäts-Check mit dem Arabischen Business Code

Kapitel 3 Zwei Innovationsstrategien für den Arabischen Business Code

3.1 Die »FITO-Technik«

3.2 Die Gas-Kupplung-Bremse-Technik

Kapitel 4 Die drei goldenen Regeln des Arabischen Business Codes

4.1 Goldene Regel Nr. 1: Chemie

4.2 Goldene Regel Nr. 2: Familie

4.3 Goldene Regel Nr. 3: Respekt

Kapitel 5 Kommunikationskultur mit dem Arabischen Business Code

5.1 Schweigen mit dem Arabischen Business Code (ABC)

5.2 Small Talk mit dem Arabischen Business Code (ABC)

5.3 Humor mit dem Arabischen Business Code (ABC)

5.4 Aktives Zuhören mit dem Arabischen Business Code (ABC)

5.5 Zeichen- und Körpersprache – die Codes der Familienstämme

5.6 Lobkultur mit dem Arabischen Business Code (ABC)

5.7 Nachfragen mit dem Arabischen Business Code (ABC)

Kapitel 6 Die Einsicht

Mehr über die sieben Charaktere der Todsünden im Geschäftsleben am Golf

Danksagung

Über die Autorin

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Judith Hornok

Der Arabische Business Code

Besonderheiten erkennen, Fallstricke verstehen und erfolgreich kommunizieren

WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA

1. Auflage 2018

Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

© 2018 Wiley-VCH Verlag & Co. KGaA, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany

Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Umschlaggestaltung: Torge Stoffers Graphik-Design, Leipzig

Umschlagabbildung: tunedin - adobe.stock.com

Satz: Lumina Datamatics

Print ISBN: 978-3-527-50969-0

ePub ISBN: 978-3-527-82154-9

… Sollten Sie sich vielleicht jetzt fragen, was die Darstellung der Hülle auf dem Cover zu bedeuten hat: Nun, schon in der Vergangenheit, als der Arabische Golf noch nicht in Staaten wie Saudi-Arabien oder die Vereinigten Arabischen Emirate unterteilt war, übermittelte man Nachrichten in solch einer Hülle. Dazu rollte man das Papier mit der Nachricht ein, steckte es in die Hülle und verschloss diese mit einem Siegel. Wenn das Siegel gebrochen war, wusste man – die Nachricht war gelesen. Auch heute noch findet man solche Hüllen in den Büros einiger arabischer Geschäftsleute vom Golf vor. Jetzt vor allem als Andenken an ihre Vergangenheit, auf die sie stolz sind und die als Zeichen für Sicherheit und Vertrauen stehen. Ich habe nun das Siegel gebrochen. Nehmen wir gemeinsam tiefe Einblicke in das Denken, »die Codierung« der arabischen Geschäftsleute vom Golf!

Warum ich dieses Buch schreibe

Alles begann vor neun Jahren: Ich saß in kleiner Runde mit arabischen Geschäftsleuten vom Golf zusammen. Die Stimmung war vertrauensvoll und angenehm. Plötzlich meldete sich ein befreundeter Geschäftsmann zu Wort – an seinem Gesichtsausdruck konnte man erkennen, dass ihn etwas besonders bedrückte: »Es wäre wirklich wichtig, dass uns Geschäftsleute weltweit besser verstehen lernen«, erklärte er. »Es ist oft sehr, sehr schwer, mit ihnen zu kooperieren.«

Diese Aussage des Arabers ließ mich aufhorchen, denn üblicherweise kritisieren Araber aus den Golfstaaten internationale Unternehmer niemals öffentlich. Das verbietet ihnen der Respekt für ihr Gegenüber. In der Offenheit des Arabers erkannte ich eine Chance, und ich fragte deshalb vorsichtig nach, was er mit dieser Aussage konkret sagen wollte.

Es machte den Anschein, als hätte der arabische Geschäftsmann Vertrauen zu mir gefasst, denn er erzählte weiter und schüttete mir so richtig sein Herz aus. Seine Erzählungen und Erlebnisse mit internationalen Unternehmern beinhalteten eine Fülle an gefühlten Missverständnissen. Doch auch die traurige Erkenntnis, dass das Vertrauen zwischen arabischen und internationalen Geschäftsleuten durch verschiedenste Vorfälle »ins Bröckeln geraten war«.

Der Abend verlief ruhig weiter, aber in mir war ein Feuer der Begeisterung entfacht worden. Eine Mission! In diesem Moment wurde mir bewusst: Man hatte mir soeben einen Auftrag erteilt. Und dieser lautete, Menschen weltweit zu lehren, sich besser in ihre arabischen Geschäftspartner aus den Golfstaaten einzufühlen.

In der Zwischenzeit ist am Golf viel passiert, die Zukunft wird viele maßgebliche Veränderungen bringen. Was aber weiterhin bestehen bleiben wird, ist die historische Basis der Kultur der arabischen Geschäftsleute am Golf. Damit hat dieses Buch zeitlose Gültigkeit.

Bitte berücksichtigen Sie, dass unsere bereits festgefahrenen Vorstellungen von Korruption nicht Bestandteil der Kultur und Tradition der Golfstaaten sind. Vor allem, wenn ein Land einem Wandel unterliegt, sollte man das beherzigen.

Es gibt viele Kollegen, die Bücher und Arbeiten zum Thema »Erfolgreiche Geschäfte am Arabischen Golf« geschrieben haben, hilfreiche Benimmregeln aufzeigen sowie kulturelle Unterschiede und Wirtschaftsreports analysieren. Ich nähere mich diesem Thema anders: Als Wahrnehmungstrainerin erforsche ich, wie wir Grenzen übergreifend besser kommunizieren können. Deshalb habe ich über viele Jahre in Kooperation mit Psychiatern, Psychologen, Gehirnforschern und gemeinsam mit meinem Team Araber aus den Golfstaaten in ihrem Verhalten – in ihren Aktionen und Reaktionen – erforscht, analysiert und decodiert. Stundenlang, oft tagelang führte ich Diskussionen mit Geschäftsleuten aus der Golfregion sowie von außerhalb und studierte ihre Verhaltensmuster und Codierung, im kleinsten Detail. Es ist eine richtige Studie entstanden, deren Aussagen und Erkenntnisse ich dann »decodierte« und im Buch: Der Arabische Business Code (im Buch abgekürzt »ABC« genannt) zusammengefasst habe.

Dieses Buch gibt erste Einblicke in meine Erkenntnisse mit Fallbeispielen von erfolgreichen internationalen Unternehmen, Lösungsvorschlägen und Techniken. Ich habe versucht, so einfach wie möglich zu schreiben, denn auch das haben mir unsere Coachings von Unternehmen gezeigt: Je einfacher die Formulierung, desto besser merkt man sich Dinge und ist erfolgreich.

Sehen Sie dieses Buch als Arbeitsbuch, das Sie immer wieder zur Hand nehmen und auch nur einzelne Kapitel lesen können. Es soll Ihre sozial-emotionale Kompetenz stärken und Ihre Achtsamkeit im Umgang mit dem arabischen Geschäftspartner schulen. Einige Inhalte und Techniken werden Ihnen bekannt sein, aber oft vergisst man sie in der Hektik des Alltags – deshalb habe ich sie angeführt. Probieren Sie die Techniken aus, überprüfen Sie, wie sie bei Ihnen funktionieren – und erzählen Sie mir davon.

Noch etwas: Einige internationale und arabische Unternehmer haben mir die Erlaubnis gegeben, sie namentlich zu nennen, andere habe ich im Rahmen der Schweigepflicht nur anonymisiert erwähnt.

So, jetzt habe ich genug erzählt, es bleibt mir nur noch eines zu sagen: Alles, alles Gute und natürlich erfolgreiche Geschäfte mit interessanten Menschen aus der arabischen Golfregion – auf bald!

Ihre Judith Hornok

Über die Illustrationen. Die sieben Charaktere der Todsünden im Geschäftsleben am Golf

Hintergrund der Entstehung

Ich habe schon immer in Bildern gedacht – bei jeder emotionalen Aktion und Reaktion eines Menschen entsteht in mir ein Bild eines »Charakters«. Sei es ein Wutausbruch, ein übertriebenes, aufgeblähtes »Ego« oder ein unerbitterliches »Vorurteil«, das ständig in uns auftaucht und uns dazu verleitet, Menschen aufgrund unserer Erfahrungen oder Aussagen von Dritten, vorzuverurteilen.

Mein großes Vorbild beim Kreieren dieser »Charaktere« waren die Figuren des alten Walt-Disney-Stils. Auch hier hat der »Allerböseste« mit sich selbst zu kämpfen, jedes Wesen hat unterschiedliche Seiten und kann auf jede mögliche Art agieren und reagieren. Es ist immer eine Frage, in welcher Situation man sich gerade befindet und wie willensstark und diszipliniert man in einem bestimmten Moment ist – ob man es schafft, in solchen Situationen seinen Gefühlen und Emotionen, den »Charakteren«, klare Regieanweisungen zu geben. Ich denke im Fall des Charakters »unerbitterlichen Vorurteil« zum Beispiel an die Regieanweisung: »Geh weg, Vorurteil! Ich brauche dich nicht! Du bist hier und jetzt nur kontraproduktiv für unsere Zusammenarbeit mit dem Araber!« Dasselbe gilt für den »aggressiven inneren Kritiker« in uns, aber ebenso für die »lähmende Angst« und die zerstörerische Form der Wut, das »erzürnte Wutteufelchen«.

Ich habe insbesondere emotionale Regungen analysiert, die besonders geschäftsgefährdend bei der Zusammenarbeit mit arabischen Geschäftsleuten vom Golf sind. Und auch hier habe ich mir diese »Verhinderer« als Figuren vorgestellt – als »Charaktere«. Entstanden ist eine bunte Mischung von Kreaturen.

Vorhang auf! Wo die sieben Charaktere im Buch zu finden sind

Sie finden diese sieben Charaktere über das gesamte Buch verteilt, in den verschiedensten Situationen zwischen internationalen Geschäftsleuten und Arabern vom Golf. Am Schluss des Buches finden Sie eine Auflistung, auf welchen Seiten sich die einzelnen Charaktere befinden.

Kapitel 1Die Basics des Arabischen Business Codes (ABC)

Sind Sie bereit, am Arabischen Golf zu arbeiten?

Im Zuge meiner Beobachtung des arabischen Markts ist mir aufgefallen, dass es drei spezielle Verhaltensweisen gibt, die internationale, langfristig vor Ort erfolgreich tätige Unternehmer auszeichnet: Sie alle sind »authentisch«, das heißt, sie meinen das, was sie sagen, auch wirklich. Außerdem agieren sie von »innen nach außen« und sind in ihren Aktionen und Reaktionen immer balanciert. Die Erfolgsfaktoren können wir also so zusammenfassen:

Seien Sie immer authentisch!

Agieren Sie von »innen nach außen«!

Halten Sie die Balance – das innerliche Gleichgewicht!

Vergessen Sie beim Lesen des Buches diese Erfolgsfaktoren nie. Sie werden erkennen, wie oft diese Beziehungsweise, die damit verbundene innere Einstellung in den verschiedensten Situationen immer wieder auftauchen.

Jetzt aber zum ersten Punkt, der Vorbereitung Ihres Engagements in der arabischen Golfregion. Es gilt, die Hausaufgaben zu machen und sich gründlich vorzubereiten.

1.1 Ihre Hausaufgaben

Über die klassischen Vorbereitungsschritte für den arabischen Markt sprechen wir im Kapitel »Ihre Professionelle Kompetenz«. Dabei wird es um folgende Punkte gehen: Marketing-Research, das Sammeln von Informationen über den Mitbewerber und natürlich auch die hundertprozentige Vorbereitung der Verkaufskraft – wie präsentiert man sein Unternehmen und sich selbst als dessen Manager?

Selbstverständlich muss man sich ein Grundwissen über den Islam, die Religion am Golf, aneignen, um langfristig erfolgreich vor Ort geschäftlich zu bestehen. Dazu gibt es sehr gute Fachliteratur, die hilft, zu verstehen, was einen Moslem zu einem Moslem macht.

Aber darauf möchte ich jetzt nicht eingehen. Was mich interessiert und worauf ich meine Beobachtungen am Golf konzentriert habe, war herauszufinden, welche Vorbereitungsmöglichkeiten es darüber hinaus für internationale Unternehmen gibt, sich vom Mitbewerber vor Ort abzuheben.

Meine Erkenntnisse dazu: Grundsätzlich gilt: Beziehungsaufbau – Respekt – die Beziehung nachhaltig leben. Zeigen Sie Ihrem arabischen Gegenüber, dass Sie sich für ihn interessieren, erweisen Sie ihm damit Respekt. Dadurch entsteht eine nachhaltige Beziehung. Damit Sie dieses Ziel erreichen können, habe ich drei unterschiedliche Tools entwickelt, die Sie kombinieren sollten.

Tool 1: Lernen Sie den Stolz der Golfstaatler auf ihr Erbe und ihre Geschichte verstehen

Hintergrund: Wer den Arabischen Golf kennt, weiß, wie stolz die Menschen auf ihre Geschichte und ihre Vorfahren sind, vor allem in Saudi-Arabien. Man erwartet, dass das internationale Gegenüber über ein entsprechendes Wissen über diesen Hintergrund verfügt – denn das beweist Respekt.

Probieren wir deshalb gleich etwas aus: Können Sie diese Fragen beantworten?

Wissen Sie, wie lange die Vereinigten Arabischen Emirate schon als eigenes Land bestehen?

Kennen Sie die Namen der letzten vier Könige Saudi-Arabiens? Wissen Sie, wie sich Saudi-Arabien unter diesen Königen verändert hat? Welchen Einfluss das auf die saudi-arabische Business-Struktur hatte?

Wissen Sie, warum die Golfstaaten untereinander kooperieren? Und welche Staaten sich verbunden fühlen?

Verstehen Sie die politischen Zielsetzungen zur Zeit der Gründung der Golfstaaten?

Wenn Sie diese Fragen nicht beantworten können, lesen Sie sich ein. Das Hintergrundwissen wird Ihnen einen Vorsprung gegenüber Ihrer Konkurrenz verschaffen!

Tool 2: Verstehen Sie die Stammesbeziehungen in der Golfregion

Alles basiert auf der Stammesgesellschaft – vor allem in Saudi-Arabien.

Hintergrund: Es ist wichtig, die Bedeutung der Stammesstruktur für diese Menschen zu begreifen und zu wissen, wie sie sich historisch entwickelt hat.

Es geht nicht darum, die ganze Geschichte der Beduinen zu kennen. Der Fokus liegt darauf, zu verstehen, was die Golfstaaten großgemacht hat. Wer steckt dahinter? Wer hat die entsprechenden Entscheidungen gefällt?

Ziel: Wie man seinem Gegenüber im Gespräch Verständnis signalisiert

Fallbeispiel: Ein internationaler Unternehmer traf einen saudi-arabischen Unternehmer in Riad. Man sprach über das Business, der Besucher hatte schon vorab über die Familie recherchiert. Er wusste, dass es sich um einen bekannten, angesehenen Familienstamm handelte und ließ dieses Know-how zwischendurch immer wieder in das Gespräch einfließen. Der arabische Gesprächspartner war berührt von dem Wissen seines Gegenübers. Er erkannte, wie sehr sich der Unternehmer schon vorab mit ihm befasst hatte. Entsprechend offen und interessiert zeigte er sich in diesem Gespräch.

Versuchen Sie Folgendes: Gehen Sie einen Schritt weiter, recherchieren Sie noch gründlicher. Unterhalten Sie sich mit anderen internationalen Unternehmern, die schon längere Zeit am Golf tätig sind. Fragen Sie nach Details in den Geschichten über Ihre arabischen Verhandlungspartner.

Kennen Sie zum Beispiel die Entstehungsgeschichte des Scheichtums Abu Dhabi und Scheich Zayed »Papa Zayed«? Fragen Sie einmal nach. Das Wissen um diese Geschichten zaubert Ihren einheimischen Partnern ein Lächeln aufs Gesicht, und Sie hören sicherlich lobende Worte. Und Sie spüren, dass der andere es als besonders respektvoll empfindet, dass Sie sich damit auseinandergesetzt haben. Das gilt für arabische Geschäftleute aller Generationen vom Golf.

Tool 3: Kenne die Namen der Regierungsoberhäupter und entscheidenden Familienstämme

Dynamiken: Bevor man in einen Golfstaat reist, muss man über das Who’s Who der Entscheidungsträger Bescheid wissen – und ebenso, wer wo regiert. Viele Mitglieder regierender Familien sind selbst aktive Geschäftsleute und Eigentümer verschiedenster Unternehmen – von Banken über Telekom-Gesellschaften und Ölgesellschaften bis hin zu mittelständischen Unternehmen wie Spas und Restaurants. Jeder kennt jeden – darüber sprechen wir noch ausführlich im Kapitel 4 (Goldene Regel Nr. 2 Familie). Wenn man weiß, wer mit wem »vernetzt« ist und wer für wen sprechen kann, hat man eine großartige Ausgangsposition für Geschäftsgespräche und Verhandlungen.

Fallbeispiel: König ist nicht gleich Scheich

Ich kann mich an einen internationalen Unternehmer erinnern, der in den Emiraten einen Termin mit einem lokalen Geschäftsmann hatte und zwischendurch immer und immer wieder einen »König« erwähnte. Wir alle wussten nicht ganz genau, wen er damit meinte, und gingen darauf nicht ein. Irgendwann sagte der arabische Gesprächspartner zu ihm: »Sorry, aber wir haben hier keine Könige.«

Was man bedenken muss: Das war natürlich eine äußerst peinliche Situation, denn damit war klar, dass der Unternehmer sich überhaupt nicht mit dem Land auseinandergesetzt hatte – ein Zeichen für mangelnden Respekt. Und etwas, das überhaupt nicht notwendig gewesen wäre. Der Unternehmer hätte vorher nur seine Hausaufgaben machen müssen.

Zusammenfassung: Es ist hilfreich, wenn Sie Ihrem arabischen Geschäftspartner Ihr Interesse bezeugen, indem Sie Folgendes wissen:

ihre Geschichte und ihre Namen,

das Who’s Who am Golf,

wie das Land politisch geführt wird,

einen Überblick über die Religion auf der geschichtlichen Ebene – auch über die Nahostkonflikte. Dies ist ein wichtiges Gesprächsthema, es kann jederzeit beim Plaudern mit Arabern aufkommen. Weiß man nichts darüber, gilt das als fehlender Respekt und kommt sehr schlecht an.

1.2 Ihre persönliche Einstellung zum Arabischen Golf

Es ist leider vielen internationalen Unternehmen noch immer nicht bewusst: Die mentale Verfassung beziehungsweise persönliche Einstellung der Manager und Mitarbeiter ist für den Geschäftserfolg am Arabischen Golf extrem wichtig – also was man über die Menschen aus der Golfregion denkt, wie man sie sieht, welches Bild man von ihnen und ihrem Land hat.

Vor allem, wenn Sie bereits vor Ort arbeiten, denken Sie bitte aber auch weiterhin an sich – an den privaten Ausgleich, der bewirkt, dass Sie sich wohl fühlen und mühelos eine positive Einstellung beibehalten können.

In diesem Abschnitt stelle ich Ihnen zwei Tools vor: Tool 1 ist ein »Mental-Check«, der Sie auf die Zeit am Arabischen Golf vorbereitet, Tool 2 ist der so notwendige »Survival-Masterplan«, der Sie dabei unterstützt, Ihr Berufs- und Privatleben in guter Balance zu halten. Beginnen möchte ich mit dem Mental-Check.

Tool 1: Überprüfen Sie Ihre Denkweise! Der persönliche Mental-Check

Fallbeispiel: Ich erinnere mich gut an einen meiner Business-Vorträge im Princeton Club in New York. Während meiner Ausführungen fragte mich ein Mann in einer besonders aggressiven Art: »Warum sollte ich mit den Arabern Geschäfte machen? Die sind doch alle gleich – die zahlen nicht! Die lügen alle, arbeiten nicht, behandeln Frauen schlecht.« Er zählte alle Arten von negativen Eindrücken auf. Ich hörte ihm aufmerksam zu, ganz in Ruhe, und versuchte, keine Gegenargumente aufzuzählen, obwohl es davon eine Reihe gegeben hätte. Dann sagte ich ernsthaft und mit dem größten Respekt: »Sie haben vollkommen recht! Sie sollten nicht auf diesem Markt tätig sein. Der ist nichts für Sie!« Der Mann war sprachlos und sah mich schockiert an. Doch es stimmte – mit einer solch negativen Haltung ist Misserfolg vorprogrammiert.

Noch heute bin ich von meiner Aussage überzeugt. Verstehen Sie mich richtig: Es gibt Menschen, bei denen ich trotz einer solchen Haltung dennoch Potenzial sehe – und diesen Menschen hätte ich nie davon abgeraten, am arabischen Markt geschäftlich tätig zu sein. Die Einstellung mancher Menschen basiert auf Verunsicherung, geschürt von »angsteinflößenden Bildern« der Medien. Daraus entsteht oft eine deutliche innere Abwehr, die eine Art von Schutzmechanismus ist. Das ist nachvollziehbar. Diese Menschen sind aber nach wie vor neugierig! Sie sind noch immer bereit und offen, neue Sichtweisen kennenzulernen, sie wollen die andere Seite verstehen. Das erkennt man an der Art, wie sie Fragen stellen. Ganz im Gegensatz zu dem vorher erwähnten Mann. Sein Tonfall machte deutlich: Ich will die Araber nicht! Kein noch so starkes Argument hätte ihn vom Gegenteil überzeugen können. Somit stand für mich fest: Dieser Mann kann langfristig nicht erfolgreich sein, denn Menschen vom Golf nehmen eine ablehnende Haltung ganz besonders intensiv wahr – ob diese nun verbal oder nonverbal ausgedrückt wird. Dieses Thema wird im Kapitel »Sechster Sinn« behandelt.

Das sagen internationale Unternehmer

»Wir hatten einen großartigen Fachmann, einen Ingenieur, extra aus Europa nach Saudi-Arabien eingeflogen. Er hat immer und immer wieder über die Saudis geschimpft. Sie nicht respektiert. Und das hat sich auch bei den Meetings widergespiegelt – denn er hat sie immer arrogant, von oben herab behandelt. Die Araber haben das natürlich bemerkt und es auch für sich registriert.«

Deutscher Geschäftsmann, Branche: Automobilindustrie

Was man wissen muss: Neben einer oberlehrerhaften Einstellung internationaler Unternehmer gegenüber Menschen dieser Region stehen Geldgier und Arrogranz an zweiter und dritter Stelle des Beinbruchs am Golf. Wenn die Gesprächspartner vor Ort diese Einstellung nur im Ansatz erfühlen und spüren, dass Unternehmen sie eigentlich nicht mögen, werden sie sich aus dem Meeting diplomatisch zurückziehen. Dementsprechend sollte man sich über seine mentale Verfassung im Klaren sein, bevor man zu einem Meeting mit potenziellen arabischen Geschäftspartnern geht.

Machen wir dazu am besten einen kurzen Mental-Check. Finden wir heraus, welche Haltung Sie ganz persönlich gegenüber dem Arabischen Golf und seinen Menschen haben, wie Ihre Wahrnehmung dieser Region und ihrer Bewohner im Augenblick ist.

Stellen Sie sich folgende Fragen:

Was empfinde ich, wenn ich die Bezeichnung »Araber« oder »Golfstaaten« höre?

Was kommt da innerlich in mir auf? Wie fühle ich mich dabei – angenehm oder unangenehm?

Hatte ich schon ein Erlebnis mit einem arabischen Geschäftsmann oder einer Geschäftsfrau?

Welches Gefühl kommt bei der Erinnerung an dieses Erlebnis auf? Welches Bild entsteht bei mir?

Haben Sie es probiert? Spannend, was da für Assoziationen aufkommen. Und vor allem, was man dabei empfindet, wie die persönlichen Wahrnehmungen in diesem Moment sind.

Vor allem der Führungsspitze von Unternehmen und Konzernen rate ich dringend, Ihre Mitarbeiter einem Mental-Check zu unterziehen, bevor Sie sie in die Golfregion schicken. Das ist eine wichtige Investition – insbesondere, wenn Saudi-Arabien die Zielregion ist.

Das sagen internationale Unternehmer

»Ja, das ist sehr, sehr wichtig – denn was nicht auf dem CV steht, ist die mentale Einstellung. Die kann man da nicht herauslesen, aber genau sie ist für mich das Wichtigste für diesen Markt!«

Ralf Schiffer, Deutscher Manager, Branche: Industrielle Projektentwicklung

»Da gab es Momente, wo unterdrückte Aggressionen der Mitarbeiter plötzlich mitten in einem Meeting ausbrachen. Weil diese Mitarbeiter für diesen Markt mental einfach nicht geeignet sind. Und das ist dann nicht nur geschäftsschädigend für den Mitarbeiter selbst, sondern für das gesamte Unternehmen, das er vertritt.«

Abdullah Kuzkaya, Deutscher Manager, Branche: Maschinenbau

Hier herrscht Handlungsbedarf in Unternehmen: Unterziehen Sie potenzielle Mitarbeiter, bevor Sie diese in den Arabischen Golf schicken, bereits im Erstgespräch einem speziellen »Filterprozess«, testen Sie dabei ihre mentale Ausgangsposition. Wenn Sie erkennen, dass jemand eine Abneigung gegenüber Arabern vom Golf hegt, schicken Sie ihn nicht hin. So fachlich qualifiziert er oder sie auch sein mag!

Tool 2: Der »Survival-Masterplan« – eine »Überlebens-Technik«

Dynamik: Es gibt viele Länder der Welt, die nicht das »eigene Zuhause« sind und wo es ratsam ist, einen »Survival-Plan« vorzubereiten, wenn man dort langfristig arbeiten möchte. Das ist ein strategisch kluger Ansatz. So eigenständig, anpassungsfähig und stark man auch sein mag – letztendlich ist man Teil einer anderen Kultur mit anderen Lebenseinstellungen und Werten. Und da ist es sinnvoll, sich einen Ausgleich zu schaffen und darüber nachzudenken, was man abseits der Arbeit für sein »Seelenwohl« tun kann. Denn man möchte ja langfristig bestehen. Aber manche Firmen und Unternehmen denken eben anders – leider, muss ich sagen.

Fallbeispiel: Einsamer Burn-out – die schleichende Gefahr der Vereinsamung: Ich erinnere mich an eine Mitarbeiterin eines angesehenen westlichen Unternehmens, die nach Saudi-Arabien geschickt wurde, um vor Ort das Büro zu leiten und aufzubauen. Sie sprühte vor Engagement und Tatkraft, war positiv auf das Land und die Menschen eingestellt. Es machte meinem Team und mir riesengroßen Spaß, ein Einführungsseminar über die grundsätzlichen Verhaltensweisen am saudi-arabischen Markt mit ihr durchzuführen – denn sie war interessiert, offen und damit auch sehr gut coachbar. Wir rieten zu einer Fortführung der Trainings-Sessions, um ihren langfristen Aufenthalt in diesem Golfstaat zu begleiten und dabei einen persönlichen »Survival-Masterplan« für sie zu erstellen, mit Fokus auf Details, wie sie sich vor Ort besser vernetzen kann. Aber das Unternehmen wollte nicht weiter in Coachings investieren. Man sah aufgrund der starken Charaktereigenschaften der Mitarbeiterin keinerlei Bedarf, und alle Beteiligten waren davon überzeugt, dass sie sich schnell und unkompliziert vor Ort einleben würde. Mein Team und ich glaubten nicht daran. Nach einem halben Jahr wurde ich davon unterrichtet, dass die junge Frau aufgrund von Burn-out das Unternehmen verlassen hatte.

Was war passiert? So groß das Potenzial dieser Frau auch gewesen sein mag – und selbst wenn sie über alle charakterlichen Grundvoraussetzungen verfügt hätte, um langfristig am Markt Saudi-Arabien zu bestehen –, es war einfach ein fremdes Land mit eigenen Abläufen und Regelungen, die man nicht verändern kann. Mensch bleibt eben Mensch. Eine unvorbereitete mentale Einstellung kann langfristig jedem einen Strich durch die Rechnung machen.

Das sagen internationale Unternehmer

»Ich hatte einen Mitarbeiter in Saudi-Arabien, der Single war und in einem Studio-Apartment in Riad wohnte. Nach acht Monaten bemerkte ich einen Abfall seiner Motivation. Mir fiel auf, dass es immer häufiger zu Streitigkeiten zwischen ihm und einheimischen Mitarbeitern des Unternehmens kam. In einem Gespräch mit ihm stellte sich heraus, dass er in seinem Privatleben vollkommen vereinsamt war. Er hatte, abseits der Arbeit, nie seine Wohnung verlassen, blieb auch am Wochenende dort, denn er hatte keine Freunde im Land. Er fragte mich: ›Wo kann man da eigentlich hinfahren?‹ Da läuteten die Alarmglocken bei mir, und ich wusste: Jetzt muss ich schleunigst handeln!«

Ralf Schiffer, Deutscher Manager, Branche: Industrielle Projektentwicklung

Im besten Fall erkennen Arbeitgeber frühzeitig die Warnsignale, wie zum Beispiel der Unternehmer aus dem eben angeführten Zitat. Im schlimmsten Fall werden Mitarbeiter krank und ziehen sich ohne Angabe von Gründen zurück. Dahinter steckt in vielen Fällen ein Ausdruck von Hoffnungslosigkeit. Forscht man weiter, erkennt man, dass es diese Menschen nicht geschafft haben, sich abseits der Arbeit in die Gesellschaft am Golf zu integrieren. Die Folgen: Das Unternehmen verliert nicht nur wertvolle Mitarbeiter, sondern verunsichert mit dem plötzlichen Verschwinden von Mitarbeitern das gesamte Team am Standort – und den arabischen Kunden, der sich bereits auf diesen Mitarbeiter eingestellt hatte.

Vor Ort tätige internationale Unternehmen sollten den privaten Ausgleich, das Eingliedern der Mitarbeiter in die Gesellschaft abseits der Arbeit in den Fokus stellen. Das gilt für Geschäftsmänner und Geschäftsfrauen gleichermaßen. Beginnen wir deshalb hier mit den ersten Vorbereitungen des »Survival-Masterplans«:

Der »Survival-Masterplan« – Schritt 1

Stellen Sie sich folgende Fragen:

Was mache ich derzeit in meiner Freizeit?

Wie erhole ich mich am besten?

Was unternehme ich derzeit neben meiner beruflichen Tätigkeit zum körperlichen Ausgleich?

Was unternehme ich derzeit neben meiner beruflichen Tätigkeit zum geistigen Ausgleich?

So nehmen Sie erstmals für sich selbst wahr, was Ihnen Ausgleich zu Ihrer beruflichen Aktivität verschafft. Darüber denkt man oft gar nicht nach. Haben Sie Antworten auf Ihre Fragen gefunden, gehen wir zu Schritt 2 über.

Der »Survival-Masterplan« – Schritt 2

Überlegen Sie sich, wie Sie Ihre Antworten auf die Golfregion umlegen können, wie Sie Ihre Bedürfnisse konkret an Ihrer neuen Wirkungs- und Wohnstätte befriedigen können.

Das raten internationale Unternehmer

Sport:

»Die einen gehen laufen, die anderen machen Yoga, die dritten Atemübungen. Wichtig ist, sich zu bewegen und Stress abzubauen.«

Jürgen Löschenkohl, Österreichischer Manager, Branche: Einrichtung, Design

Humor:

»Man darf nicht alles zu ernst nehmen und zu sehr an sich heranlasssen. Ich habe Leute gesehen, die aufgrund von Herzproblemen aufhören mussten, weil sie zu viel an sich rangelassen haben. Man muss einen Weg finden, wie man das alles rauslassen kann.«

Deutscher Geschäftsmann, Branche: Lebensmittelbranche

Das Nachmittagsschläfchen:

»Dieses Ausmaß an Selbstverantwortung in diesen Ländern zu haben und es sich zu erlauben, am Nachmittag ein Schläfchen zu machen, hat große Bedeutung. Denn hier musst du oft noch um 8 Uhr abends Kunden treffen, und es geht schon um 6 Uhr morgens los. Und dazu kommt noch die Hitze. Da muss man lernen, sich und seinen Körper richtig einzuschätzen und die entsprechenden Ruhephasen einzuhalten, sonst hält man das langfristig nicht durch. Hitze und Alkohol passen nicht wirklich zusammen.«

Robert Wiessler, Österreichischer Geschäftsmann, Branche: Service und Equipment für Baustellen

Der Aufbau von persönlichen Beziehungen; lernen, allein zu sein und etwas Gutes für sich zu tun

»Vor allem am Beginn der Arbeit am Golf ist es wichtig, regelmäßig Veranstaltungen zu besuchen, um sich zu vernetzen – von Einladungen der heimischen Botschaft, Wirtschaftskammern bis zu der Teilnahme an Expat-Treffen. Man sollte auch lernen, allein sein zu können. Das ist sehr wichtig, denn es gibt extrem deprimierende Zeiten. Wenn zum Beispiel Sandstürme toben, entspricht das dem November-Wetter in Europa. Das kann aufs Gemüt gehen. Darüber sollte man sich klar werden. Vor allem auch, dass diese Stimmung wieder vorübergeht. Dafür muss man aber für sich selbst etwas tun. Einfach einmal in das teuerste Restaurant essen gehen. Sich so richtig verwöhnen und für seine Arbeit belohnen.

Werner Piefer, Deutscher Geschäftsmann, Branche: Sicherheitstechnik

Wie schon ein Sprichwort sagt: Hilf dir selbst, dann hilft dir Gott. Sie müssen selbst aktiv werden, um sich aus depressiven Stimmungen herauszuziehen. Der österreichische Psychiater Dr. Reinhard Haller nennt das, sich darüber bewusst zu werden, dass auch diese Zeiten vorübergehen. »Das muss man wie eine Fahrt in einem Tunnel sehen«, rät Dr. Haller. »Irgendwann ist man auch wieder im Licht!«

Versuchen Sie Folgendes: Erstellen Sie für sich eine »Belohnungs-Liste« mit allem, was Sie schon immer für sich tun wollten. Arbeiten Sie diese Liste Punkt für Punkt ab. Probieren Sie es aus!

1.3 Ihre professionelle Kompetenz – würde ein Golf-Experte Sie einstellen?

Der ideale Mitarbeiter in der Golfregion

Nach welchen Kriterien würden erfahrene Experten für die Golfregion Mitarbeiter rekrutieren? Sehen wir uns dazu den saudi-arabischen Markt genauer an. Wie das perfekte mentale Fundament der zukünftigen Mitarbeiter in Saudi-Arabien aussehen sollte, stelle ich Ihnen in drei Punkten in diesem Kapitelteil vor.

Das sagen internationale Unternehmer

Punkt 1: Der erste Eindruck, den der Bewerber vermitteln sollte, muss Akzeptanz sein

»Diese Mitarbeiter haben die Einstellung: ›Ja, ich will!‹ Ich stelle mich auf Saudi-Arabiens System mit allen Regeln und Gesetzen voll und ganz ein. Sie wollen etwas für sich bewegen und tun – auch im Rahmen einer Tätigkeit im arabischen Ausland. Das akzeptieren sie voll und ganz für sich. Man hört nicht ›Ich muss‹, sondern ›Ich mag‹, ›Ich kann‹, ›Ich möchte‹. Einen Minuspunkt gibt es dagegen zum Beispiel dann, wenn während des Bewebungsgesprächs der Ruf zum Gebet von der Moschee ertönt und der Bewerber darauf mit der Bemerkung reagiert: ›Na der schon wieder …‹ Dann ist mir klar, dass das langfristig nicht gut funktionieren wird.«

Ralf Schiffer, Deutscher Manager, Branche: Industrielle Projektentwicklung

Punkt 2: Der Bewerber stellt keine einzige Frage zum Thema »Sicherheit in Saudi-Arabien«

»Vor allem für Saudi-Arabien sind das die perfekten Kandidaten! Ihr Charakter und ihre Denkweise sind sehr ähnlich: Sie sind offen für Reisen, sie nehmen Risiken auf sich und sie freuen sich darauf, etwas anderes in ihrer Karriere zu tun. Sie sind weltoffen – darauf kommt es an! Wenn die erste Frage eines Bewerbers jedoch der Sicherheit gilt, weiß ich schon, dass er nicht der richtige Kandidat für diesen Markt ist. Solche Kandidaten sind zu ängstlich.«

Robert Hofmann, Amerikanischer Geschäftsmann, Branche: Immobilien

Punkt 3: Der Bewerber denkt langfristig

»Entscheidend ist, nicht mit der Motivation hinzugehen, einen Vertrag über drei bis fünf Jahre zu haben, und am ersten Tag mit dem Zählen zu beginnen. Man darf sich nicht für diese Arbeit motivieren, indem man immer daran denkt, wie viel man verdient. Nur den Job zu machen, weil man sich ein Haus oder eine Wohnung kaufen will. Alle, die kein Interesse an dem Land, den Leuten und an der Kultur entwickeln, scheitern.«

Österreichischer Geschäftsmann, Branche: Spezialfahrzeuge

Hier herrscht Handlungsbedarf für Unternehmen: Gehen Sie noch einen Schritt weiter, stellen Sie Ihren Mitarbeitern vor der Einstelllung tiefgehende Fragen wie: Was hast du für einen Plan? Bist du in einer Partnerschaft? Wie steht der Partner zu dem Vorhaben, am Arabischen Golf zu leben? Was habt ihr miteinander vereinbart? Warst du schon einmal länger im Ausland, und wenn ja, welche Erfahrungen hast du gemacht? Sie wollen einen Mitarbeiter haben, der Höchstleistungen erbringt – Sie müssen sich für diesen Menschen interessieren! Weiterhin wurde mir als ein bedeutender Punkt für das perfekte mentale Fundament eines Mitarbeiters ein starkes Selbstwertgefühl genannt, denn diese Menschen müssen den Gesprächpartnern vor Ort auch ihre Grenzen zeigen können. Selbstverständlich in respektvoller Weise.

Der Weg zum idealen internationalen Geschäftspartner für arabische Unternehmen – Evaluieren Sie Ihre Stärken und Schwächen bei Verhandlungen!

Es ist für erfolgreiche Geschäftspartnerschaften wichtig, zu erkennen, wer man selbst ist, wie man agiert, und vor allem, wie man bei seinem arabischen Gegenüber ankommt. Deshalb mein Tipp: Evaluieren Sie Ihre Stärken und Schwächen bei Verhandlungen, bevor Sie in erste Gespräche eintreten.

Dazu fällt mir ein Gespräch an der Bar eines Hotels ein, mit einer Barfrau. Barfrauen haben einen sehr guten Einblick in menschliche Verhaltensweisen, denn sie müssen stundenlang zuhören und kennen die unterschiedlichsten Geschichten von Männern und Frauen, ihre Ängste, Freuden, Sorgen, aber auch Erwartungen. Über das Thema Erwartungen sprach ich mit dieser Barfrau. Sie berichtete mir, dass ihr immer Frauen gegenübersitzen, die erzählen, wie ihr Traummann sein, welche Eigenschaften er haben sollte: »Weißt du, das Spannende ist, es kommen immer ähnliche Erwartungen zum Tragen: Reich muss er sein, vermögend, gute Kontakte muss er haben und – eh ganz klar – angesehen sollte er sein! Eine starke Persönlichkeit muss er sein, verlassen muss man sich auf ihn können. Ehrlich muss er sein, ich muss ihm vertrauen können. Und natürlich ein guter Liebhaber …« Dann fügte die Barfrau hinzu: »Wenn sie mir all ihre Erwartungen aufgezählt haben, frage ich zum Abschluss: ›Und was haben Sie zu bieten?‹ Dann wird es immer vollkommen still. Denn dann fällt einigen nichts mehr dazu ein.«

Menschen sind in ihrem Verhalten sehr ähnlich – in jeder Art von Beziehung. Dieses Fallbeispiel stimmte mich nachdenklich, und ich machte deshalb ein Experiment. Bei meinen nächsten Workshops mit westlichen Unternehmern fragte ich die Teilnehmer: »Wie soll denn euer arabischer Traumgeschäftspartner sein? Was erwartet ihr euch von ihm oder ihr?« Viele der Teilnehmer reagierten verwundert. Einige lehnten ab, sich darüber Gedanken zu machen, und argumentierten: »Was hat denn das mit Geschäften am Golf zu tun? Es ist doch vollkommen klar, wie der Geschäftspartner sein soll, den man sich wünscht!« Aber ich ließ nicht locker. Und die Antworten, die schlussendlich dann doch kamen, waren äußerst interessant: »Reich muss er sein! Vermögend! Gute Kontakte muss er haben und – eh ganz klar – angesehen sein! Eine starke Persönlichkeit muss er sein, auf die ich mich verlassen kann. Ehrlich, damit ich ihm vertrauen kann!« Einige fügten noch hinzu, dass sie, wenn sie wirklich die Möglichkeit hätten, sich ihren Traumgeschäftspartner auszusuchen, sich gleich einen Scheich oder ein anderes Mitglied einer regierenden oder königlichen Familie wünschen würden.

Spannend, oder? Viele der Aussagen erinnerten mich sehr an die Wünsche der Frauen an der Bar betreffend ihrem Traumpartner.

Um mein Experiment abzurunden, stellte ich die ultimative zweite Frage: »Und welche der gerade aufgezählten Punkte können Sie selbst erfüllen? Was bieten Sie an?« Nun war es still, die Teilnehmer wurden nachdenklich, ich bemerkte, wie der Selbstreflexionsprozess bei den Teilnehmern begann. Plötzlich wurden sich viele darüber klar, welche hohen Erwartungen sie an ihr zukünftiges arabisches Gegenüber stellten – und sie begannen zu überlegen, was sie ihrerseits anzubieten hatten.

Warum sollte der arabische Geschäftspartner sich für Sie entscheiden?

Diese Frage muss man sich ganz deutlich noch vor dem ersten Meeting mit dem arabischen Geschäftspartner stellen und danach Punkt für Punkt alle Kriterien herausarbeiten. Das beginnt mit dem USP, der Einzigartigkeit. Es gibt viele Ansätze, auf die man im ersten Schritt gar nicht gekommen wäre. Zum Beispiel Nischen, an die man gar nicht gedacht hat, für die man jedoch etwas anbieten kann, was die Konkurrenz nicht hat. Vielleicht aber auch gar nicht anbieten will.

»Wer bin ich – und wie sieht mich der Araber?«

Das sagen internationale Unternehmer

»Manche Unternehmen schicken neue Export-Manager in den Markt. Diese sind das erste Mal in Arabien und haben manchmal keine Ahnung vom Background ihrer Firma, davon, in welchem Land sie arbeiten und mit wem. Als Repräsentant muss man jedoch seine Firma zu 100 Prozent kennen. Bis ins kleinste Detail. Man muss genau vorbereitet sein, bevor man in den Markt geht. Sonst nehmen Sie arabische Geschäftleute nicht ernst!«

Abdullah Kuzkaya, Deutscher Manager, Branche: Maschinenbau

Dynamiken: Bei jeder Begegnung hinterlassen Sie ein Bild von sich selbst beim Gesprächspartner – ob Sie nun Mitarbeiter oder Eigentümer einer Firma sind. Deshalb muss von Anfang an klar sein, welches Bild Sie beim potenziellen Geschäftspartner hinterlassen wollen. Wie er Sie sehen soll.

Dazu müssen Sie im ersten Schritt mehr über sich selbst herausfinden, analysieren, wo Ihre Stärken, aber auch Schwächen in der Zusammenarbeit mit arabischen Geschäftspartnern liegen. Nur dann können Sie die entsprechenden Strategien in Ihren Gesprächen einsetzen und zielorientiert in Ihren Verhandlungen anwenden.

Es gibt verschiedenste Techniken, um Stärken und Schwächen herauszufinden. Eine davon ist die sogenannte ABANA-Strategie.

Stärken/Schwächen-Analyse mit der Strategie »Arab Best Alternative to a Negotiated Agreement« (ABANA)

Für diese Strategie muss man im ersten Schritt bereit sein, sich selbst zu beurteilen. Das ist gar nicht so leicht, aber mit der innerlichen Entscheidung »Ich bin bereit dazu. Ich möchte es wirklich!« wird es funktionieren. Auch wenn es unangenehm sein mag, sich mit seinen Schwächen auseinanderzusetzen.

Für ABANA diente meinem Team und mir die in Harvard entwickelte Strategie BATNA (»Best Alternative to a Negotiated Agreement«) als Inspiration. Diese stellt Möglichkeiten und Alternativoptionen vor, die Verhandlungpartner dabei unterstützen, zu einer Einigung zu kommen. Diese Möglichkeiten sollte man in den Vorbereitungen in Erwägung ziehen, um so flexibler in der Verhandlung zu sein.

Bei diesem Gedankengang haben wir angesetzt und unsere ABANA-Strategie darauf aufgebaut. Wir haben uns die Frage gestellt, wie man sich über seine Position und über die Position seines arabischen Geschäftspartners klarer wird und dadurch eine viel klarere Struktur in seine Verhandlungen bekommt. Das schafft Selbstbewusstsein, Sicherheit und ist eine großartige Ausgangsposition für Verhandlungen.

Einige Fragen, die Teil der ABANA-Strategie sind:

Was sind Ihre Stärken und Schwächen gegenüber Ihren arabischen Gesprächspartnern?

Wenn sich der potenzielle Partner nicht für Sie entscheidet – was sind Ihre Alternativen und Optionen?

Welche Kompromisse können Sie eingehen, um den anderen zu gewinnen? Wo sind Ihre Grenzen?

Vor allem: Wie sehr sind Sie auf den arabischen Geschäftspartner angewiesen? Welche anderen Geschäftspartner gibt es, die spannend für Sie sind?

Es gibt viele Möglichkeiten, sich von seiner Konkurrenz abheben.

Der Weg zum idealen internationalen Geschäftspartner für arabische Unternehmen – managen Sie Ihre Erwartungen!

Erwartungsmanagement ist die Voraussetzung für Geschäftserfolg. Unsere Erwartungshaltungen werden von vielen Einflüssen geprägt. Dieses Thema ist für Ihr Engagement in der Golfregion essenziell, weil es oft an schlechtem oder fehlendem Erwartungsmanagement liegt, wenn Deals zwischen internationalen und arabischen Unternehmen nicht zustande kommen oder Probleme in der Abwicklung auftauchen.

Sehen wir uns genauer an, was durch fehlende Vorbereitung und schlechtes Management der Erwartungshaltung ausgelöst werden kann. Hier ein Überblick über mögliche Fallstricke:

Fallstrick 1

Resultat: Schlechte Gesprächsstimmung im Meetingraum, Verlust des Fokus auf das Business.

Voraussetzung: Wenn man selbst positiv gestimmt und bestens gelaunt zu einem Meeting mit einheimischen Gesprächspartnern geht, mit denen man zuvor ein sehr gutes Meeting hatte, ist man meist überzeugt, dass dieses Mal sicherlich wieder alles gut funktionieren wird. Aber der Businesspartner ist vielleicht beim Eintreffen noch gar nicht da und lässt einen warten. Das macht einen ärgerlich. In der Folge spürt vielleicht der arabische Partner eigenen Ärger und reagiert seinerseits negativ darauf. Er stellt Fragen, die für Sie aggressiv wirken, worauf Sie überhaupt nicht vorbereitet sind.

Was man bedenken muss: Wären Sie vor dem Meeting weniger überzeugt gewesen, dass alles sowieso nach Ihrer Vorstellung laufen wird, wären Sie nicht automatisch von »Entgegenkommen« oder positiven Reaktionen ausgegangen. Sie hätten sich gründlicher vorbereitet und sich selbst Ärger erspart – und gegebenenfalls sogar einen geplatzten Deal.

Versuchen Sie Folgendes: In dem Augenblick, in dem Sie große Enttäuschung in sich verspüren, denken Sie an »die frustrierte Erwartungshaltung«. Dann hat sie sich bereits bei ihnen eingestellt und wird aktiv; er ist einer unserer Charaktere der »emotionalen Hinderer am Golf«. (siehe auch die Kapitel zu den sieben Charakteren der Todsünden im Geschäftsleben am Golf). Visualisieren Sie »die frustrierte Erwartungshaltung« optisch. Und werden Sie sich darüber bewusst, dass der Moment gekommen ist, wo »die frustrierte Erwartungshaltung« anfängt, Sie zu manipulieren. Der amerikanische Psychologe Dr. Guy Winch rät, in diesem Moment folgende Worte zu sich selbst zu sagen: »Das ist ein gutes Meeting! Nicht genau das, was ich mir erwartet habe, aber schauen wir mal, was als Nächstes kommt!« Wiederholen Sie diese Sätze immer wieder, bis sich »die frustrierte Erwartungshaltung« beruhigt, denn, wie Dr. Winch erklärt: »Vergessen Sie nicht, Sie kaufen Zeit von ihrem Gegenüber! Solange das Meeting nicht abgesagt wird, kann noch immer etwas passieren! Sie haben noch immer eine Chance, das Geschäft abzuschließen!« Prägen Sie sich das ein!

Was aber, wenn man die »frustrierte Erwartungshaltung« doch nicht managen kann. Dann gerät man im schlimmsten Fall in Fallstrick 2. Und trifft dabei auf eine weitere Figur, »das erzürnte Wutteufelchen«.

Fallstrick 2

Resultat: Das »erzürnte Wutteufelchen« tritt in Erscheinung. Gleichzusetzen mit dem Ausbruch eines (innerlichen) Vulkans. Und das wiederum könnte Sie dazu bringen, vollkommen die Fassung zu verlieren.

Denn ein solches Gesprächsklima fördert die Gefahr, innerlich Wut gegenüber dem arabischen Verhandlungspartner aufzubauen. Mit einer Flut an aggressiven Gedanken, die einem brodelnden Lavafluss gleichkommen, schimpft das erzürnte Wutteufelchen: »So eine Frechheit – was erlaubt der sich eigentlich? Wie redet der mit mir, in was für einer aggressiven Art? So hätte ich diesen Mann wirklich nicht eingeschätzt!« Solche Gedanken tragen wiederum zu einer negativen Entwicklung der Situation bei. Sie verlieren durch den innerlichen Vorgang des Wutaufbaus den eigentlichen Fokus aus den Augen, nämlich, dass Sie zu diesem Meeting gekommen sind, um gemeinsam erfolgreiche Business-Deals zu verwirklichen.

Was noch viel schlimmer ist: In diesen Momenten verändert sich – wie sich auch die Erdoberfläche bei einem bevorstehenden Vulkan-Ausbruch verändert – der Tonfall Ihrer Stimme, er wird aggressiver. Damit verändert sich ebenso die gesamte Gesprächsstimmung im Meetingraum. Sie schaffen es wahrscheinlich nicht mehr, den Fokus in respektvoller Weise zurück auf den Deal zu lenken.

Fallstrick 3

Voraussetzung: Irrtümer über »gemeinsame« Business-Werte und -Prozesse.

Resultat: Ein für den Araber unvollständiger Vertrag – vereinbarte Gesprächspunkte werden nicht eingehalten. Der arabische Geschäftspartner fühlt sich nicht respektiert.

In der internationalen Businesswelt zählt als Vertrag »das geschriebene Wort«, das tatsächlich auf Papier verschriftlicht und angefertigt wurde. In der arabischen Geschäftswelt zählen ebenso »mündlich getroffene Aussagen«. Sie haben den gleichen Wert wie ein niedergeschriebener Vertrag. Manche geschäftliche Zusammenarbeit zwischen internationalen Geschäftsleuten und Partnern aus der Golfregion scheitert, wenn beide Seiten verwundert sind, warum sich die jeweils andere Seite nicht an »Business-Werte« und »altbekannte Prozesse« hält. Arabische Geschäftsleute verfügen über ein extrem gutes internes Archivierungssystem, in dem jede mündliche Aussage von Geschäftspartnern bis ins kleinste Detail dokumentiert ist. Entsprechend groß ist ihre Erwartung an internationale Manager, dass diese sich an ihre Zusagen halten.

Fallbeispiel: Ein Verkäufer eines amerikanischen Unternehmens hatte ein sehr gutes Businessgespräch mit einem arabischen Unternehmenseigentümer. Während der Vertragsverhandlung machte der Amerikaner einige Zusagen als Zeichen seines Entgegenkommens. Der Verkäufer notierte sich alle Zusagen genau und brachte diese Informationen zurück nach Hause, in seinen Konzern in den USA. Dort beschäftigten sich Anwälte damit, einen Vertragsentwurf zu gestalten. Was der Verkäufer und der arabische Geschäftsmann dann zu lesen bekamen, war ein Vertrag, in dem die mündlichen Zusagen nicht inkludiert waren. Und auch die Bitte des Verkäufers, diese Punkte nachträglich einzufügen, wurde von den Anwälten abgelehnt. Das Geschäft kam nicht zustande, denn der arabische Geschäftspartner fühlte sich hintergangen.

Was man bedenken muss: