Crashkurs Personalplanung - inkl. Arbeitshilfen online - Dieter Gerlach - ebook

Crashkurs Personalplanung - inkl. Arbeitshilfen online ebook

Dieter Gerlach

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Opis

In einer sich ständig verändernden Arbeitswelt ist es für Unternehmen heute wichtiger denn je, die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern mit den geforderten Qualifikationen zur richtigen Zeit am passenden Ort zu haben. Dieser Crashkurs hilft, alle wichtigen Personalplanungsprozesse und Personalkennzahlen kennenzulernen, sie richtig einzusetzen und bei Bedarf zu optimieren. Anhand konkreter Fallbeispiele beschreibt er, welche Verfahren und Methoden es gibt und mit welcher IT-Unterstützung Sie den Prozess am besten bewältigen können. Inhalte: - Grundlagen der Personalplanung: Bedeutung, Ziele und Prozesse - Inhalte der Personalplanung: Begriffe, Kennzahlen und Funktion - Quantitative und qualitative Personalbedarfsplanung - Strategie: Inhalte, Ziele, Prozesse, Instrumente und Methoden - Ausblick: die Entwicklung der PersonalplanungArbeitshilfen online: - Formulare, Checklisten und Übersichten (u.a. zu Mitarbeiterbeurteilung, Betriebsvereinbarung, Personalkostenbudget, Anforderungsprofil u.a.) 

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Liczba stron: 223




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1   Grundlagen der Personalplanung1.1   Definition und Bedeutung1.2   Personalplanung als Teil der Unternehmensstrategie1.3   Ziele und Aufgabenstellung der Personalplanung1.4   Organisatorische Zuordnung1.5   Personalplanung und Personalcontrolling - eine Abgrenzung1.6   Rechtlicher Handlungsrahmen für die Personalplanung1.7   Bedeutung der Personalplanung für Arbeitgeber, Arbeitnehmer und die Öffentlichkeit1.8   Prozess der Personalplanung1.9   Einflussfaktoren auf die Personalplanung1.10   Demografische Entwicklung1.11   Problemfelder in der Personalplanung2   Inhalte der Personalplanung2.1   Dimensionen der Personalplanung2.2   Begrifflichkeiten2.3   Personalkennzahlen2.4   Funktion und Rollenverständnis der Personalabteilung2.5   Zeitdimensionen der Personalplanung3   Personalplanung in der Personalabteilung3.1   Entwicklung der Personalabteilung3.2   Kennzahlen für den Personalbereich3.3   Die Position eines Personalplaners4   Aufgaben der Personalbedarfsplanung4.1   Quantitative Personalbedarfsplanung4.1.1   Personalbestandsentwicklung4.1.2   Verfahren der quantitativen Personalbedarfsermittlung4.1.3   Bewertung der einzelnen Verfahren4.1.4   Personalkennzahlen4.2   Qualitative Personalbedarfsplanung4.2.1   Qualifikationen und Kompetenzen des Mitarbeiters4.2.2   Anforderungsprofil4.2.3   Stellenbeschreibung4.2.4   Stellenplan4.2.5   Leistungsbeurteilung4.2.6   Mitarbeitergespräch4.2.7   Stellenbewertung5   Personelle Maßnahmenplanung5.1   Personalbeschaffung5.1.1   Interne Personalbeschaffung5.1.2   Externe Personalbeschaffung5.1.3   Auswahlrichtlinien5.1.4   Auswahlverfahren5.1.5   Besetzungsplan5.1.6   Kennzahlen5.2   Personaleinsatz5.2.1   Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter5.2.2   Der arbeitsplatzbezogene Teilbereich5.2.3   Der arbeitszeitbezogene Teilbereich5.2.4   Der arbeitsaufgabenbezogene Teilbereich5.3   Personalentwicklung5.3.1   Aufgaben der Personalentwicklungsplanung5.3.2   Nachfolgeplanung5.4   Personalfreisetzung5.4.1   Grundsätzliches5.4.2   Maßnahmen5.4.3   Ablaufprozess5.4.4   Einflussfaktoren5.4.5   Beschreibung wichtiger Maßnahmen5.4.6   Umsetzung6   Personalkostenplanung6.1   Definition und Bedeutung6.2   Der Begriff Personalkosten6.3   Einflussfaktoren auf die Personalkosten6.4   Steuerung der Personalkosten6.5   Kennzahlen für die Personalkostenplanung6.6   Grundlagen der Personalkostenplanung6.7   Instrumente der Personalkostenplanung6.8   Kennzahlen für die Personalkostenplanung7   Strategische Ausrichtung der Personalplanung7.1   Was ist eine strategische Personalplanung?7.2   Inhalt und Ziele der strategischen Personalplanung7.3   Der Prozess einer strategischen Personalplanung7.4   Instrumente und Methoden7.4.1   Jobfamilien7.4.2   Testverfahren7.4.3   Kompetenzmodelle7.4.4   Potenzialbeurteilung7.4.5   Szenario-Technik7.4.6   Personalrisiken7.5   Unternehmensbeispiel: Deutsche Bank7.6   Kennzahlen für die strategische Personalplanung8   IT-Unterstützung für die professionelle PersonalplanungAusblick: Die künftige Entwicklung der PersonalplanungLiteraturverzeichnis und InternetquellenDer AutorStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-11028-7Bestell-Nr.: 14055-0001ePUB:ISBN: 978-3-648-11029-4Bestell-Nr.: 14055-0100ePDF:ISBN: 978-3-648-11030-0Bestell-Nr.: 14055-0150

Dieter GerlachCrashkurs Personalplanung1. Auflage 2018

© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]: Anne Rathgeber

Lektorat: Peter Böke Satz: Reemers Publishing Services GmbH, Krefeld Umschlag: RED GmbH, Krailling

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Kein Prozess spielt in der heutigen Zeit eine wichtigere Rolle für die Unternehmensentwicklung und stärkt gleichzeitig die Bedeutung der Personalarbeit als der Prozess der Personalplanung. In einer sich ständig verändernden Arbeitswelt mit ihren großen Herausforderungen ist es für die Unternehmen wichtiger denn je, die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern mit den geforderten Qualifikationen zur richtigen Zeit am passenden Ort zu haben. In diesem Zusammenhang gewinnen Themen wie die Arbeitswelt 4.0, die fortschreitende Globalisierung und die demografische Entwicklung, der dadurch entstehende Fachkräftemangel und nicht zuletzt die sich verändernden Anforderungen seitens der Mitarbeiter an Bedeutung.[2]

In diesem Crashkurs erhalten Sie einen differenzierten Einblick in den strategisch wichtigen Prozess der Personalplanung. Im Einzelnen wird aufgezeigt, welches die Grundlagen der Personalplanung sind, wie die wichtigsten Planungsabläufe aussehen, welche Verfahren es gibt, wie sich die Unterschiede zwischen operativer und strategischer Personalplanung darstellen, welche Rolle die Personalkosten und die Personalkennzahlen spielen und mit welcher IT-Unterstützung man den Prozess am besten bewältigen kann. Abschließend richtet sich der Blick in die Zukunft: Wie könnte sich die Personalplanung in den nächsten Jahren entwickeln?

1   Grundlagen der Personalplanung

1.1   Definition und Bedeutung

Jeder Mensch plant. Jedes Unternehmen plant. Aber kann man in der heutigen, immer komplexer werdenden Welt überhaupt planen? Was heißt in der Arbeitswelt und im unternehmerischen Kontext „planen“? Was lässt sich überhaupt planen?

Ist es überhaupt möglich, angesichts der gravierenden Veränderungen am Arbeitsmarkt, aber auch mit kurzfristigen, nicht vorhersehbaren Herausforderungen (Finanzkrise, Naturkatastrophen, Umwelteinflüsse, Veränderungen in der Gesetzgebung, aber ebenso selbst verschuldete Einflüsse wie zum Beispiel die Dieselaffäre oder andere falsche Strategieeinschätzungen) eine kurzfristige oder gar langfristige Planung vorzunehmen? Oder stößt man hier an die Grenzen der Planbarkeit? Nach dem mechanistischen Weltbild kann man planen, nach dem systematischen Weltbild nicht. Warum? Weil die meisten Methoden von Annahmen über vorhandene oder zu beschaffende Informationen ausgehen, die in der praktischen Umsetzung aber oft nicht zur Verfügung stehen. Unsere Welt ist so beschaffen, dass man nicht alles wissen kann, was man wissen müsste, um rational entscheiden zu können. In der Unternehmenspraxis werden dazu Prognoseverfahren eingesetzt, über deren Qualität zu diskutieren ist.[3]

„Planen heißt nicht, die Zukunft vorhersagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“

Perikles (griechischer Staatsmann, geboren 490 vor Christus)

„Planung ersetzt Zufall durch Irrtum.“

unbekannter Verfasser

Wer auf die Zukunft gut vorbereitet sein will, muss sich die richtigen Fragen stellen:

Was versteht man unter Personal?

Personal ist die Gesamtheit aller im Unternehmen beschäftigten Personen (mit Arbeitsvertrag, Ausbildungsvertrag oder in einem ähnlichen Vertragsverhältnis).

Was ist Planung?

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme von Handlungen, Abläufen oder Entscheidungen und damit ebenfalls die gedankliche Vorwegnahme heutiger und künftiger personeller Maßnahmen.

Die vier Fragen der Personalplanung

Personalplanung soll dafür sorgen, dass kurz-, mittel- und langfristig die im Unternehmen benötigten Arbeitnehmer in der erforderlichen Qualität und Quantität zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort unter Berücksichtigung der unternehmenspolitischen Ziele zur Verfügung stehen.1[4]

Mithilfe von vier Fragen kann jeder Personalverantwortliche und jeder Personalmitarbeiter seine Personalplanung gestalten:

1. Wer? → Qualität

2. Wie viele? → Quantität

3. Wann? → Zeit

4. Wo? → Ort

Wie man es nicht machen sollte

Im Sommer 2013 stellte die Deutsche Bundesbahn zu ihrem Bedauern fest, dass sowohl Intercity- als auch Regionalzüge nicht über den Bahnhof Mainz fahren konnten bzw., wenn sie fuhren, erst nach stundenlanger Verspätung kamen. Grund dafür war ein personeller Engpass. Von fünfzehn Fahrdienstleitern waren acht gleichzeitig im Urlaub oder krank! Hier hat offenkundig die Personalplanung versagt oder die Verantwortlichen haben nicht miteinander kommuniziert.

Das Beispiel zeigt, dass zwischen den Verantwortlichen (Vorgesetzten) und dem Personalbereich ein ständiger Dialog stattfinden muss, um die beschriebenen Missstände zu vermeiden. Noch zielführender wäre eine permanente Teilnahme des Personalbereichs an den strategischen Prozessen. Dies ist auch deswegen so wichtig, weil es sich bei der Personalplanung um eine derivative Funktion handelt. Das bedeutet, sie ist abhängig von der originären Funktion, nämlich der Unternehmensplanung. Dies wiederum bedeutet, dass der Personalbereich ohne die Kenntnis der Unternehmensstrategie und ihrer Maßnahmen nicht tätig werden kann. Auch die Festlegung der Unternehmensplanung ist ohne Kenntnis der jeweiligen Personalsituation nicht zu gestalten. Weitere Faktoren, die in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle spielen, sind die Kosten des Personals: Wie viel Gehalt will, kann oder muss man für eine bestimmte Position ausgeben? Weitere ausführliche Informationen dazu finden Sie in Kapitel 6[5]. Fragen zur Einbeziehung der Arbeitnehmervertreter werden in Kapitel 1.6 behandelt.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Personalplanung ein wesentliches Element der Personalpolitik eines jeden Unternehmens ist. Um langfristig Unternehmensziele erreichen zu können, ist es unabdingbar, den Faktor Mensch viel stärker als bisher in die Betrachtung einer zukünftigen Unternehmensausrichtung einzubeziehen.

1.2   Personalplanung als Teil der Unternehmensstrategie

Wie in Kapitel 1.1 festgestellt, handelt es sich bei der Personalplanung um eine derivative Funktion. Wenn man sich die Planungsstruktur in einem Unternehmen genauer ansieht, zeigt sich, dass die Personalplanung im Mittelpunkt steht (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung (Quelle: nach Mag 1998, S. 222)

Neben den originären Planungen wie Absatzplanung, Produktionsplanung oder Umsatzplanung sehen Sie in Abb. 1 weitere derivative Planungen wie Forschung und Entwicklung oder die Verwaltungsplanung (hier insbesondere die IT-Planung). Alle aufgeführten Planungen stehen aber unter dem Primat des Finanzplanes.

Der Finanzplan

Der Finanzplan entsteht aus der operativen Unternehmensplanung, die im Normalfall eine Jahresplanung ist. Ohne Kapitel 1.8[6] vorzugreifen, bleibt festzuhalten, dass die operative Unternehmensplanung aus der strategischen Unternehmensplanung hervorgeht. Die strategische Unternehmensplanung wiederum ist das Produkt der Unternehmensstrategie.

Schon in Kapitel 1.1 wurde ausgeführt, dass die Entwicklung einer neuen oder angepassten Unternehmensstrategie nicht ohne rechtzeitige Einbeziehung des Personalbereiches vonstattengehen sollte. Viele wichtige Komponenten können nicht ohne die Expertise von Personalfachleuten festgelegt werden, die sich unter anderem mit folgenden Fragen befassen:

Werden durch die geplante Maßnahme Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats berührt?

Wird der Betriebsrat zustimmen?

Wie ist die Situation hinsichtlich der Personalkosten?

Passen die Kosten in den Finanzplan?

Sind Qualifizierungsmaßnahmen erforderlich?

Mit welchen Methoden sollen die Mitarbeiter qualifiziert werden?

Wie ist die Mitarbeitersituation?

Können die Mitarbeiter entsprechend eingesetzt werden?

In diesem Zusammenhang müssen viele weitere Fragen beantwortet werden, wie zum Beispiel:

Wie viele Mitarbeiter benötigen wir, um die Produktivität aufrechtzuerhalten?

Welche Qualifikationsmaßnahmen sind erforderlich?

Sind neue Qualifikationen nötig?

An welchen Standorten können wir am besten Talente rekrutieren?

Wie ist die Situation der Arbeitskosten an den jeweiligen Standorten?

Können wir rechtzeitig Mitarbeiter versetzen oder neu rekrutieren?

Können Mitarbeiter anderweitig eingesetzt werden?

Wie ist die Arbeitsplatzsituation am jeweiligen Standort?[7]

Wie können wir erfolgreich mit der Arbeitnehmerseite zu einem gemeinsamen Ziel kommen?

Diese und viele weitere Fragen müssen bei einer strategischen Neuausrichtung des Unternehmens berücksichtigt werden. Sie machen gleichzeitig deutlich, wie eng der Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Personalplanung sein muss, damit ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein kann.

Abb. 2: Vorhandensein einer strategischen Unternehmensplanung für die kommenden fünf Jahre (Quelle: Studie Personalplanung 2009, S. 8)

Abb. 3: Abstimmung zwischen Personalplanung und Unternehmensplanung (Quelle: Studie Personalplanung 2009, S. 9)

1.3   Ziele und Aufgabenstellung der Personalplanung

Das Ziel der Personalplanung ist es, dass die in der Unternehmensstrategie bzw. der Unternehmensplanung vereinbarten Ziele in Bezug auf die personellen Erfordernisse erreicht werden können. Sie muss sicherstellen, dass das erforderliche Personal sowohl qualitativ als auch quantitativ zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort vorhanden ist. Neben der Leistungssicherstellung gehört dazu auch das Ziel der Personalkostenminimierung. Die Leistung soll also zu einem günstigen Preis bereitgestellt werden. Darüber hinaus muss die Personalplanung auch nicht geplante und damit meistens teure Maßnahmen verhindern. Sie sollte durch den Einsatz geeigneter Mitarbeiter verdeutlichen, dass transparente Maßnahmen sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen vorteilhaft sind. Dieses Vorgehen trägt auch dazu bei, die Motivation und Bindung der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen zu verbessern.[8]

In der personellen Teilplanung ergeben sich weitere Aufgaben, die sich in folgende Fragen aufgliedern lassen:

Welcher Personalbedarf wird voraussichtlich entstehen?

Welche Mitarbeiter lassen sich auf welche Stellen einsetzen?

Welche Entwicklungsmaßnahmen sind erforderlich?

Wie kann der jeweilige Bedarf gedeckt werden?

Wie kann ein personeller Überhang sozialverträglich abgebaut werden?

Welcher Mitarbeiter kommt für die Stelle in Frage?

Können Mitarbeiter auch auf verschiedenen Stellen eingesetzt werden?

Auf welchem Weg wird bzw. kann der Bedarf gedeckt werden?

Auf welche kostengünstige Weise können alle diese Prozesse durchgeführt werden?

1.4   Organisatorische Zuordnung

Die Personalplanung ist ein Aufgabengebiet der Personalabteilung. Dies ist aber nur bedingt zutreffend. Aufgrund der unternehmensweiten Bedeutung dieser Aufgabe muss man sie der Unternehmensplanung zuordnen. Damit unterliegt sie teilweise der Verantwortung der Unternehmensleitung. Was heißt das für die Personalabteilung?

Thomas Sattelberger (von 2007-2012 Personalvorstand der Deutschen Telekom) hat einmal gesagt, dass es sich bei der Verantwortung für die strategische Personalplanung um die „Mutter aller Schlachten“ handelt. Es sei unbedingt erforderlich, dass der Personalbereich der Process owner ist, also derjenige sein muss, der den Prozess steuert und hinsichtlich der Vorgehensweise und der Instrumente die Verantwortung übernimmt. Aber wie bereits deutlich wurde, muss es sich bei diesem Prozess um ein mit den Vorgesetzten und der Geschäftsleitung kommuniziertes, transparentes und abgestimmtes Vorgehen handeln.[9]

Die Frage, wo der Prozess der Personalplanung organisatorisch angesiedelt ist, wird unterschiedlich beantwortet. Er kann entweder bei der Leitung direkt angesiedelt sein, er kann bei der Personalentwicklung integriert werden oder er wird gemeinsam mit dem Personalcontrolling in einem Bereich - Personalsteuerung - zusammengefasst. Jede dieser Lösungen hat Vor- und Nachteile. Entscheidend ist jedoch, dass auch in der Personalabteilung jeder Bereich entsprechend seiner Aufgaben in diesen Prozess integriert wird und die dazugehörigen Aufgaben adäquat abgewickelt werden. Die Wichtigkeit dieser Aufgabe und damit die Bedeutung für die Personalabteilung ist zu groß, um durch Kompetenzstreitigkeiten die Qualität zu vernachlässigen oder gar zu verschlechtern.

Abb. 4: Wahrnehmung der Aufgabe Personalplanung (N = 114; Einfachauswahl, Filterfrage) (Quelle: Studie Personalplanung 2017, S. 7)

1.5   Personalplanung und Personalcontrolling - eine Abgrenzung

Inwieweit unterscheiden sich Personalplanung und Personalcontrolling und wo sind die Gemeinsamkeiten? Beide Funktionen sind wesentliche Faktoren in der Entwicklung des Faktors Personal. Beide haben das gleiche Ziel. Sie wollen das Personalmanagement bei ihren Vorhaben unterstützen. Die Personalplanung verantwortet den Prozess, die Mitarbeiter in der erforderlichen Qualität und Menge zum entscheidenden Zeitpunkt am richtigen Ort zu haben. Das Personalcontrolling ist verantwortlich dafür, die Entscheider mit den wichtigen Informationen zur Menge und zum Preis zu versorgen. Das Berichtwesen ist für die Vorgesetzten ein unverzichtbarer Teil für die Entscheidungsfindung.[10]

Im Zusammenwirken von Personalplanung und Personalcontrolling gibt es mehr als nur eine Schnittstelle. In der beschriebenen Verantwortung wird seitens der Personalplanung die Umsetzung der erforderlichen Schritte geplant, während das Personalcontrolling eingeschaltet wird, um die wesentlichen Informationen bezüglich der Menge und der Kosten zu liefern. Zusammengefasst macht es sehr viel Sinn, beide Funktionen unter einer Verantwortung zusammenzufassen.

Personalplanung und Personalcontrolling in eine Hand zu legen, heißt für das Management, eine schlanke und transparente Vorgehensweise in einem strategisch wichtigen Prozess zu gewährleisten.

1.6   Rechtlicher Handlungsrahmen für die Personalplanung

Im Betriebsverfassungsgesetz ist eindeutig festgelegt, dass das Unternehmen den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarf einschließlich der geplanten Beschäftigung von Personen, die nicht in einem Arbeitsverhältnis zum Unternehmen stehen, sowie über Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu unterrichten hat (§ 92 Abs. 1 BetrVG).

Darüber hinaus kann der Betriebsrat eigene Vorschläge für die Einführung einer Personalplanung und ihre Durchführung machen (§ 92 Abs. 2 BetrVG[11]). Diese Vorschläge müssen vom Unternehmen allerdings nicht aufgegriffen werden. Kein Mitspracherecht hat der Betriebsrat bei Personalmaßnahmen, die leitende Angestellte betreffen.

Der Informationspflicht wird durch die Übergabe von allen relevanten Unterlagen und Informationen nachgekommen. Diese muss rechtzeitig, also so frühzeitig erfolgen, dass der Betriebsrat ausreichend Zeit hat, die vorgesehenen Maßnahmen zu beraten und gegebenenfalls eigene Vorschläge zu machen. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die zu erwartenden sozialen und personellen Auswirkungen der Unternehmensplanung mit dem Betriebsrat zu erörtern. Dazu gehören auch personalpolitische Überlegungen im Vorfeld einer Rationalisierungsmaßnahme, Fragen des Personalersatzbedarfs, Qualifizierungsmaßnahmen für bestimmte Arbeitnehmergruppen und die Nachwuchsplanung. Das Ziel dieser Gespräche sollte sein, dass die Personalplanung als elementarer Bestandteil der Unternehmensplanung etabliert wird.

Weiterhin ist es erforderlich, auch über die technischen Hilfsmittel (IT) und die Instrumente der Personalplanung zu informieren. Dazu gehören zum Beispiel Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile, Stellenpläne und Stellenbesetzungspläne. Des Weiteren: Personalplanungswerke und die dazugehörige Personalkostenplanung, Einsatzzeiten von Mitarbeitern, Unterlagen zu Rationalisierungsmaßnahmen, Personalprognosen, Personalstatistiken und Analysen der Personalstruktur (Alter, Geschlecht, Schwerbehinderte, Ausländer usw.).[12]

Auch hinsichtlich der Anwendung von Instrumenten der Personalplanung gibt es für den Betriebsrat Beteiligungsrechte, die entsprechend im Betriebsverfassungsgesetz festgelegt sind. So kann bei freigewordenen Stellen (für nicht leitende Angestellte) eine interne Ausschreibung verlangt werden. Der Betriebsrat hat hinsichtlich Form und Inhalt der Stellenbeschreibung kein Mitbestimmungsrecht. Auch bei den Anforderungsprofilen gibt es keine Einflussmöglichkeit.

Es hat sich in der Praxis bewährt, bei der Durchführung der Personalplanung, insbesondere aber bei einer Einführung der Personalplanung, den Betriebsrat rechtzeitig und umfassend einzubeziehen.

Das Ziel des Betriebsverfassungsgesetzes ist es, den Betriebsrat bei personellen Maßnahmen wie Einstellungen, Versetzungen oder Kündigungen zu beteiligen. Der Umfang beinhaltet neben den Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen auch eine regelmäßige Vorlage des Stellenplans sowie des Stellenbesetzungsplans (monatlich), die Unterrichtung über Methoden der Planung und den dazu eingesetzten organisatorischen und technischen Hilfsmitteln sowie über Personalinformationssysteme, Arbeitszeitsysteme und Ähnliches.

1.7   Bedeutung der Personalplanung für Arbeitgeber, Arbeitnehmer und die Öffentlichkeit

Die Bedeutung der Personalplanung für die jeweiligen Interessengruppen weist neben den natürlichen Unterschieden auch Gemeinsamkeiten auf.[13]

Interessen der Arbeitgeber

Das Interesse der Arbeitgeberseite an der Personalplanung beruht vorrangig auf dem wirtschaftlichen Erfolg. Hierbei geht es in erster Linie um die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und damit einhergehend um die Gewinnung der dazu erforderlichen Mitarbeiter bzw. um die Sicherung der vorhandenen Arbeitsplätze. Erforderliche Personalmaßnahmen (Personalbeschaffung oder Personalfreisetzung) können durch eine rechtzeitige Planung frühzeitig in die Wege geleitet werden, eine Freisetzung lässt sich so gegebenenfalls sogar vermeiden. Sowohl in der Personalentwicklung als auch in der Personaleinsatzplanung werden Erfordernisse deutlich, die dadurch rechtzeitig angegangen werden können. Nicht zu vermeidender Personalabbau lässt sich frühzeitig erkennen. Die durch das Arbeitsrecht erforderlichen Schritte können rechtzeitig unternommen werden und erlauben so gegebenenfalls eine überdurchschnittliche Einsparung von Personalkosten. Es muss dafür gewährleistet sein, dass die Qualifizierung (auch Qualität) der Mitarbeiter in der geforderten Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung steht. Darüber hinaus geht es den Unternehmen um die Größenordnung der Personalkosten. Sie darf einerseits die Situation des Unternehmens am Markt nicht beeinträchtigen und andererseits die Motivation der Mitarbeiter nicht untergraben. Eine marktgerechte Bezahlung fördert die Motivation der Belegschaft und hilft so den Firmen, ihre Unternehmensziele zu erreichen.[14]

Ein eignungsgerechter Einsatz sowie eine Verbesserung des Qualifikationsniveaus können im Ernstfall dafür sorgen, dass auch hier Personalkosten gespart werden können.

Ein weiterer nicht zu unterschätzender Vorteil einer vernünftigen Personalplanung ist die Vermeidung von hohen Rekrutierungskosten. Die Suche nach qualifizierten Fachkräften am Markt, häufig unter zeitlichem Druck und begrenzt auf eine bestimmte Region, kann zu einer erheblichen Kostensteigerung führen. Der Wettbewerb um Spezialisten verschärft diese Situation ebenfalls.

Ein weiteres Interesse des Arbeitgebers richtet sich auf sein Image als Arbeitgeber am Markt. Es sollte im Hinblick auf die Gesamtsituation der Nachwuchskräfte in den nächsten Jahren nicht vernachlässigt werden.

Interessen der Arbeitnehmer

Die Interessen der Arbeitnehmer haben naturgemäß einen anderen Schwerpunkt. Es geht ihnen in erster Linie um die Sicherung des einzelnen Arbeitsplatzes. Jeder Beschäftigte will sichergestellt wissen, dass sein Arbeitsplatz und damit seine Existenzgrundlage für die nächsten Jahre erhalten bleiben. Auch hier wirkt die frühzeitige Personalplanung positiv. Die Mitarbeiter können rechtzeitig erkennen, in welcher Form ihr Bereich in der Planung berücksichtigt ist und welche Möglichkeiten sich für sie selber ergeben. Sie sehen so, welche Entwicklungswege und Karrierechancen sich ihnen bieten. Durch eine derartige Planung erreicht das Unternehmen die Transparenz, die die Mitarbeiter erwarten. Das gilt auch, wenn sich herausstellen sollte, dass es zu einem Personalabbau, zu Umstrukturierungen oder zu Verlagerungen von Betriebsbereichen kommt.[15]

Daneben erwartet der Mitarbeiter eine angemessene Bezahlung, eine seinen Fähigkeiten entsprechende Tätigkeit, humane Arbeitsbedingungen, Möglichkeiten zur weiteren Qualifizierung und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Interessen der Gesellschaft

Auch die Gesellschaft hat großes Interesse an einer vorausschauenden Personalplanung der Unternehmen, die über die Beachtung der gesetzlichen Vorschriften hinausgeht. Vielmehr erwarten die jeweils regierenden Kräfte, dass die Unternehmen eine langfristige Personalplanung betreiben, um die Sicherheit zu gewährleisten, dass der Staat nicht mit Belastungen für die öffentlichen Haushalte überrascht wird, die in den jeweiligen Haushaltsplänen nicht berücksichtigt worden sind. Diese Belastungen können regional bei Verlagerungen von Betrieben oder Betriebsbereichen entstehen oder auch bundesweit bei Abbaumaßnahmen von großen Konzernen. Die daraus entstehenden Kosten finden sich nicht nur in den Budgets der Bundesagentur für Arbeit, sie können auch für Löcher in der Rentenkasse sorgen. Durch eine zukunftsweisende Personalplanung kann auch hier vorsorglich geplant werden, um hohe Kosten für die öffentlichen Kassen zu vermeiden.

Aber es geht der Gesellschaft auch um geregelte Beziehungen zwischen den Interessengruppen. Konflikte, die dem Wirtschaftsstandort Deutschland schaden, sollten vermieden werden. Nicht zu vergessen ist auch der vom Staat immer wieder angemahnte Schutz benachteiligter Arbeitnehmergruppen. So werden regelmäßig Zahlen über die Beschäftigung behinderter Menschen veröffentlicht, die verdeutlichen, dass auf diesem Gebiet noch viel zu tun ist.[16]

1.8   Prozess der Personalplanung

Nach der Festlegung einer Strategie und der Unternehmensziele beginnt in der Regel der Prozess der Unternehmensplanung und - daraus abgeleitet - der Prozess der Personalplanung. Die Rahmenbedingungen stehen fest und damit auch der Spielraum, in dem sich die Verantwortlichen bewegen können. Die erforderliche Transparenz dieser Prozesse verdeutlicht den Mitwirkenden, was es zu erreichen gilt und welche Mittel zur Verfügung stehen.

Der Kernprozess eines Unternehmens ist die Finanzplanung. Mit ihr steht und fällt die gesamte Unternehmensstrategie. Aus ihr ergeben sich die Kriterien (Leitplanken) für die sogenannten derivativen Planungen. Dies sind neben der Personalplanung unter anderem die Beschaffungsplanung, die Absatzplanung oder die anderen Planungen der Verwaltung wie zum Beispiel die Raum- oder IT-Planung (vgl. Abb. 1).

Durch die wechselseitige Abhängigkeit ist es gerade für den Personalplaner sehr schwierig, zum richtigen Zeitpunkt zu reagieren. Deswegen ist es erforderlich, den Gesamtplanungsprozess effizient zu koordinieren. Vielfach übernimmt der Personalplaner diese Funktion.

In Abstimmung mit den Geschäftsbereichen ist nun auf Basis der aktuellen Ist-Situation zu klären, ob weitere Mitarbeiter benötigt werden oder gegebenenfalls zu viele Mitarbeiter im Bereich tätig sind. Im ersten Fall muss geklärt werden, wie viele Beschäftigte benötigt werden, welche Qualifikationen erforderlich sind und zu welchem Zeitpunkt Neueinstellungen zur Verfügung stehen müssen. Im zweiten Fall geht es um einen Personalabbau, der auf verschiedene Weise gelöst werden kann. Vorrangig ist die Option einer Weiterqualifizierung für einen anderen Arbeitsplatz, weitere Lösungen sind altersbedingtes Ausscheiden oder das Anbieten eines Outplacements. Als letzte Lösung bleibt eine mit der Arbeitnehmervertretung zu verhandelnde betriebsbedingte Kündigung.[17]

In den folgenden Abschnitten lernen Sie weitere Details zum Planungsprozess kennen.

Neben der kurzfristigen operativen Planung gibt es die strategische Planung. Sie ist mittel- bis langfristig angelegt und beinhaltet für den Personalplaner schwerpunktmäßig Weiterentwicklungsmaßnahmen und Qualifikationsschritte.

Die folgende Übersicht zeigt das Verfahren der Personalplanung.

Das Verfahren der Personalplanung1.Festlegung der Rahmenvorgabe durch die Geschäftsführung2.Information der Geschäfts- und Verwaltungsbereiche3.Detailvorgaben für jeden Bereich4.Umsetzung der Vorgaben durch den Bereich5.Abstimmung der Bereiche mit den Querschnittfunktionen (Personal, IT, Raum usw.)6.Verabschiedung der Planung im Bereich7.Konsolidierung der Planungen durch den Finanz- bzw. Controllingbereich8.Genehmigung der Planungen durch die Geschäftsleitung[18]

Das vorgestellte Verfahren der Personalplanung ist ein Gegenstrom-Ansatz. Er hat den Vorteil, dass die Basis, also die einzelnen Bereiche, sich nach der Vorgabe der Leitlinie an der Planung beteiligen kann. Darüber hinaus gibt es den Top-down-Ansatz, der gemäß der Hierarchie die Planung vorgibt. Der Nachteil ist die mangelnde Beteiligung der Basis und somit eine möglicherweise geringe Akzeptanz. Eine weitere Möglichkeit ist der Bottom-up-Ansatz, der eine Planung, die von der Basis ausgeht, vorsieht. Hier ist die Akzeptanz groß, jedoch gibt es naturgemäß Probleme in der Konsolidierung aller Bereiche. Daher ist der gewählte Gegenstrom-Ansatz in der Praxis am stärksten verbreitet.

1.9   Einflussfaktoren auf die Personalplanung

Um der Personalplanung gerecht zu werden, muss man zunächst zwei Einflussfaktoren unterscheiden: externe und interne Faktoren.

Bei den externen Faktoren spielen in erster Linie die Konjunktur, die Marktsituation, die Konkurrenz, der technische Fortschritt und der gesellschaftliche Einfluss eine Rolle. In welche Richtung entwickelt sich die Wirtschaftspolitik? Welche Auswirkungen hat die Tarifpolitik? Wie sieht der gesellschaftliche Fortschritt aus? Gibt es daraus abgeleitet Entwicklungen, die den Arbeitsmarkt beeinflussen?

Die internen Faktoren sind die strategische Linie, die Zielsetzung des Unternehmens, die Methoden (Produktion, Absatz, Handel usw.), die internen Prozesse, die Organisationsstruktur, das Einvernehmen mit der Arbeitnehmerseite, die Motivation der Mitarbeiter (Bezahlung, Arbeitsumfeld) sowie die Fluktuation und die Fehlzeiten.[19]

Ebenso muss die Frage nach dem Leistungsprogramm der Personalplanung gestellt werden. Wie sind Art und Umfang, wie ist der Qualitätsanspruch, wie ist die Kundenstruktur und welche Termine sind gegeben?

Alle diese Faktoren beeinflussen sowohl die Qualifizierung und die Quantität als auch die zeitlichen und räumlichen Komponenten in der Personalplanung.

Abb. 5: Einflussfaktoren auf den Personalbedarf (Quelle: nach Scholz 2000, S. 253)

1.10   Demografische Entwicklung

Was heißt „Demografie“? Das Wort stammt aus dem Altgriechischen und bedeutet Volk („démos“) und Schrift bzw. Beschreibung („graphé“). Es beschäftigt sich also mit der Bevölkerungswissenschaft.2

Der demografische Wandel bezieht sich auf folgende Veränderungen:

die Altersstruktur der Bevölkerung

das zahlenmäßige Verhältnis zwischen Männern und Frauen

die Anteile von Inländern, Ausländern und Eingebürgerten in der Bevölkerung

die Entwicklung der Geburten- und Sterbezahlen

die Entwicklung der Wanderungsbilanz (Migranten/Emigranten)

Die folgenden demografischen Fakten beschreiben die Situation in Deutschland:

Seit 1972 ist die Sterberate höher als die Geburtenrate.

Durch die höhere Lebenserwartung der Bevölkerung bei gleichzeitig rückläufiger Geburtenrate steigt der Anteil älterer Menschen gegenüber den Jüngeren.

Die Zuzugsrate durch Migration ist in den letzten Jahrzehnten ständig gesunken. Die Zuwanderung war aber immer größer als die Abwanderung. Durch die massive Zuwanderung ab 2015 hat sich der Effekt der Verjüngung der Bevölkerung weiter fortgesetzt. Er ist aber nicht so stark, dass er die Alterung der Gesamtbevölkerung kompensieren kann.[20]

Durch die Zuwanderung der letzten drei Jahre ist entgegen allen bisherigen Studien eine Trendumkehr hinsichtlich der Größe der Bevölkerung zu erwarten: Die Gesamtbevölkerung wird in den nächsten Jahren, voraussichtlich bis 2035, weiter wachsen. Dieser demografische Faktor muss in der Wirtschaft und damit auch in der Personalpolitik Berücksichtigung finden.

Die Initiative „Neue Soziale Marktwirtschaft“ (2016) hat zehn Fakten zum demografischen Wandel identifiziert sowie die Frage gestellt, mit welchen Folgen wir rechnen müssen?

Deutschland wächst wieder. Es ist davon auszugehen, dass die Bevölkerungsgröße 2035 bei 83 Millionen Einwohnern liegt. Das sind 1,7 Millionen Menschen mehr als heute.

Die Lebenserwartung steigt. Aufgrund der verbesserten medizinischen Versorgung, der Hygiene, der Ernährung und der Wohnsituation sowie den verbesserten Arbeitsbedingungen und dem gestiegenen Wohlstand werden heute neugeborene Kinder im Schnitt doppelt so alt wie bei einer ersten Erhebung im Zeitraum zwischen 1871 und 1881.

Die Gesellschaft altert. Im Jahr 1970 war jeder neunte Einwohner 67 und älter, heute ist es knapp jeder fünfte und 2035 wird es jeder vierte sein. Insbesondere in strukturschwachen und ländlichen Regionen ist der Anteil älterer Menschen besonders hoch.[21]

Erwerbsfähige müssen für mehr Rentner aufkommen. Dieses Verhältnis wird sich bis 2035 weiter gravierend verschieben. Die folgenden Gründe sind dafür ausschlaggebend: Die Geburtenrate liegt seit Jahren bei 1,4 Kinder pro Frau. Die Lebenserwartung ist deutlich gestiegen. In den kommenden Jahren geht die Babyboomer-Generation der Jahrgänge 1955 bis 1969 in Rente. Schon 2035 kommen auf jeden Rentner nur noch zwei Erwerbstätige, die dessen Altersversorgung sichern müssen. Heute liegt das Verhältnis noch bei knapp drei Erwerbstätigen pro Rentner. Durch die neuerliche Zuwanderungswelle ändert sich an diesem Verhältnis nichts.

Die Rentenbezugsdauer erhöht sich. Die Lebenserwartung ist in den letzten Jahren schneller gestiegen als das tatsächliche Renteneintrittsalter. Dieses hat sich in den vergangenen Jahren kaum verändert. Es liegt seit 2014 bei 61,9 Jahren. Dadurch hat sich die durchschnittliche Rentenbezugsdauer in den letzten 50 Jahren um ca. 90 % erhöht. 1960 belief sie sich auf ungefähr 10 Jahre, heute sind es im Schnitt 19 Jahre.

Der demografische Wandel kostet. Die steigende Zahl der Rentner bei abnehmender Anzahl Erwerbstätiger gefährdet die Finanzierung der öffentlichen Sozialversicherungen. Die Prognos AG hat für das Jahr 2040 ein Defizit der öffentlichen Haushalte in Höhe von 144 Milliarden Euro vorausberechnet (bei gleichbleibendem Niveau und gleichen Bedingungen). Die größte Lücke entsteht demnach bei der Rentenversicherung in Höhe von 83 Milliarden Euro.