Crashkurs IT-Projektleitung - inkl. Arbeitshilfen online - Helga Trölenberg - ebook

Crashkurs IT-Projektleitung - inkl. Arbeitshilfen online ebook

Helga Trölenberg

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Opis

Als (angehender) Leiter eines IT-Projekts werden Sie mit einer Vielzahl neuer Anforderungen konfrontiert, die neben den fachlichen Aspekten vor allem Ihre persönlichen Führungskompetenzen betreffen. Die Autoren vermitteln Ihnen die nötigen Soft Skills, Führungs- und Kommunikationsgrundlagen, die Sie benötigen, um Ihre IT-Projekte erfolgreich durchzuführen. Jeder Teilaspekt wird an konkreten Situationen aus der Praxis erläutert und durch Analysen und Übungen vertieft. Die Methoden können unmittelbar im Joballtag erprobt werden.   Inhalte: - Die Persönlichkeit des Projektleiters - Grundlagen zu Wahrnehmung und Kommunikation - Führung im IT-Projekt - Das IT-Projekt-Team: Rollenbesetzung und Dynamik - Stakeholder, Kunden und andere Auftraggeber - Umgang mit Veränderungen und Problemen - Einfache Übungen für die Umsetzung im beruflichen AlltagArbeitshilfen online: - Übungen, Fallbeispiele, Q&A u.v.m.   

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EPUB
MOBI

Liczba stron: 236




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1   Einleitung2   Die Persönlichkeit eines Projektleiters2.1   Die sozialen Kompetenzen Empathie, Mitgefühl und Verständnis2.1.1   Aus dem Projektalltag2.1.2   Situationsanalyse2.1.3   Übung 1: Motive und Gefühle des anderen in Erfahrung bringen2.2   Werte und Tugenden in der Projektarbeit2.2.1   Aus dem Projektalltag2.2.2   Situationsanalyse2.2.3   Übung 2: Arbeiten mit dem Wertequadrat2.3   Soziale Bindungen im Team stärken2.3.1   Aus dem Projektalltag2.3.2   Situationsanalyse2.3.3   Übung 3: Die Körpersprache von Mitmenschen spiegeln2.4   Eingefahrene Verhaltensmuster ändern2.4.1   Aus dem Projektalltag2.4.2   Situationsanalyse2.4.3   Übung 4: Neues ausprobieren und das Gehirn flexibel halten3   Wahrnehmung der Projektmitarbeiter3.1   Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter verstehen3.1.1   Aus dem Projektalltag3.1.2   Situationsanalyse3.1.3   Übung 5: Eigene Bedürfnisse und Projektionen identifizieren3.2   Mit allen Sinnen kommunizieren3.2.1   Aus dem Projektalltag3.2.2   Situationsanalyse3.2.3   Übung 6: Die eigene Sinneswahrnehmung schärfen3.3   Emotionen zulassen und richtig verstehen3.3.1   Aus dem Projektalltag3.3.2   Situationsanalyse3.3.3   Übung 7: Gefühlsfacetten genau beschreiben3.4   Die Aufmerksamkeit des Publikums gewinnen3.4.1   Aus dem Projektalltag3.4.2   Situationsanalyse3.4.3   Übung 8: Eine Botschaft prägnant formulieren4   Kommunikation im Projektteam4.1   Vier Welten der Kommunikation4.1.1   Aus dem Projektalltag4.1.2   Situationsanalyse4.1.3   Übung 9: Ganzheitlich kommunizieren lernen4.2   Missverständnisse in der Kommunikation mit dem Kunden4.2.1   Aus dem Projektalltag4.2.2   Situationsanalyse4.2.3   Übung 10: Ein Pflichtenheft farbig markieren und bearbeiten4.3   Auf gute Art Nein sagen – drei Gesprächsstrategien4.3.1   Aus dem Projektalltag4.3.2   Situationsanalyse4.3.3   Übung 11: Was könnte hinter einem „Nein” stecken?4.4   Die eigenen Körpersignale beachten4.4.1   Aus dem Projektalltag4.4.2   Situationsanalyse4.4.3   Übung 12: Die Signale des Körpers in eine Körperskizze eintragen5   Führungsaufgaben im Projektteam5.1   Die Rolle des Projektleiters einnehmen5.1.1   Aus dem Projektalltag5.1.2   Situationsanalyse5.1.3   Übung 13: Projektleiterqualitäten mit dem Wertequadrat identifizieren5.2   Die Führungskompetenzen Menschen- und Zielorientierung5.2.1   Aus dem Projektalltag5.2.2   Situationsanalyse5.2.3   Übung 14: Eigene Führungseigenschaften identifizieren5.3   Mitwirkungsleistungen erfolgreich einfordern5.3.1   Aus dem Projektalltag5.3.2   Situationsanalyse5.3.3   Übung 15: Vorwürfe in konstruktive Aussagen verwandeln5.4   Schlechte Projektnachrichten kommunizieren5.4.1   Aus dem Projektalltag5.4.2   Situationsanalyse5.4.3   Übung 16: Negative Botschaften in positive verwandeln5.5   Leitlinien für ein wirkungsvolles Lob5.5.1   Aus dem Projektalltag5.5.2   Situationsanalyse5.5.3   Übung 17: Ein konkretes und glaubwürdiges Lob formulieren6   Das Projektteam – Rollenbesetzung und Dynamik6.1   Die Teamzusammensetzung analysieren6.1.1   Aus dem Projektalltag6.1.2   Situationsanalyse6.1.3   Übung 18: Die Rollenbesetzung im Team beurteilen6.2   Die Phasen im Teambildungsprozess6.2.1   Aus dem Projektalltag6.2.2   Situationsanalyse6.2.3   Übung 19: Das Feedback-Karussell6.3   Mitgefühl und positive Kommunikation im Projektteam6.3.1   Aus dem Projektalltag6.3.2   Situationsanalyse6.3.3   Übung 20: Eine aktiv-konstruktive Haltung einnehmen6.4   Selbst- und Fremdwahrnehmung des Projektteams reflektieren6.4.1   Aus dem Projektalltag6.4.2   Situationsanalyse6.4.3   Übung 21: Ein Johari-Fenster für das Projektteam entwickeln7   Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber7.1   Die Bedürfnisse aller Beteiligten identifizieren7.1.1   Aus dem Projektalltag7.1.2   Situationsanalyse7.1.3   Übung 22: Zwischen Bedürfnissen und Mitteln der Bedürfnisbefriedigung unterscheiden7.2   Die Anforderungen des Kunden klären7.2.1   Aus dem Projektalltag7.2.2   Situationsanalyse7.2.3   Übung 23: Fragen zur Bewertung von Anforderungen sammeln7.3   Mit Grenzverletzungen professionell umgehen7.3.1   Aus dem Projektalltag7.3.2   Situationsanalyse7.3.3   Übung 24: Erleben Sie Ihre individuellen Grenzen7.4   Umgang mit schwierigen Kunden7.4.1   Aus dem Projektalltag7.4.2   Situationsanalyse7.4.3   Übung 25: Portrait eines schwierigen Menschen zeichnen – eine Polaritäten-Übung8   Veränderungsmanagement als Führungsaufgabe8.1   Individuelle Verhaltensänderungen unterstützen8.1.1   Aus dem Projektalltag8.1.2   Situationsanalyse8.1.3   Übung 26: Ressourcen für Veränderungsprozesse sammeln8.2   Widerstände im Veränderungsprozess bearbeiten8.2.1   Aus dem Projektalltag8.2.2   Situationsanalyse8.2.3   Übung 27: Die Veränderungsbereitschaft der Projektmitarbeiter berechnen8.3   Innovationen erfolgreich einführen8.3.1   Aus dem Projektalltag8.3.2   Situationsanalyse8.3.3   Übung 28: Innovationstypen identifizieren8.4   Neue Perspektiven für die Projektarbeit gewinnen8.4.1   Aus dem Projektalltag8.4.2   Situationsanalyse8.4.3   Übung 29: Perspektivenwechsel und FalsifikationNachwort DanksagungLiteraturverzeichnisDie AutorenStichwortverzeichnis
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-08976-7 Bestell-Nr. 10179-0001

ePub: ISBN 978-3-648-08977-4 Bestell-Nr. 10179-0100

ePDF: ISBN 978-3-648-08978-1 Bestell-Nr. 10179-0150

Helga Trölenberg, Heiner Drathen

Crashkurs IT-Projektleitung

1. Auflage 2017

© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Lektoratsbüro Peter Böke, Berlin

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Illustrationen: Anja Weiss, Hannover (www.anja-weiss.com)

Druck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnlich Einrichtungen, vorbehalten.

1   Einleitung: Vorhang auf für Ihre Projektleiterkarriere

Weiterführende Informationen zu diesem Kapitel finden Sie unter:

www.crashkurs-it-projektleitung.de/worum-gehts

„Sie haben in vielen Projekten gute Ergebnisse erzielt. Sie helfen den Kollegen und Sie sind bei unseren Kunden sehr angesehen. Kurz und gut, Sie haben gezeigt, dass Sie zu mehr berufen sind. Deshalb freue ich mich, Sie zum Projektleiter zu ernennen.” Mit diesen oder ähnlichen Worten werden die meisten Softwareentwickler zu Projekt- oder Teamleitern befördert. Und von einem Tag auf den anderen ist nichts mehr wie vorher. [2]

Mit diesem Absatz beginnt Kapitel 5.1 dieses Buches. Frischgebackene Führungskräfte und Projektleiter sehen sich ganz plötzlich mit einer Unmenge neuer Anforderungen konfrontiert. Und auch gestandene Projektleiter wissen manchmal nicht, wie ihnen geschieht. Die Erwartungen betreffen nicht nur die fachliche und organisatorische Seite des Projektmanagements. Viel schwerer wiegen die Ansprüche, die von einem Tag auf den anderen an ihre Persönlichkeit gestellt werden.

Dieses Beispiel fanden wir in einer tatsächlich erschienenen Stellenanzeige:

„Der Projekterfolg wird in erster Linie durch die Persönlichkeit der/des Projektleiterin/Projektleiters bestimmt. Daher zeichnen sich erfolgreiche Projektleiter durch folgende Merkmale aus:

Sie sind

lösungs-/erfolgsorientiert

kommunikativ

delegationsstark

konfliktfähig

durchsetzungsstark

kundenorientiert

empathisch

überzeugend und gewinnend

Sie können

wirtschaftlich denken

dem Kunden Vertrauen und Sicherheit auch in kritischen Situationen vermitteln

in Ihrem Team auch bei hoher Belastung Erfolgshunger und Begeisterung erzeugen und aufrechterhalten

klare, nachvollziehbare Entscheidungen treffen und vermitteln

sich auch gegenüber dem Kunden und dem eigenen Management durchsetzen”

Das klingt nach übermenschlichen Anforderungen. Doch ist bereits aus dieser Stellenanzeige erkennbar, dass es die Persönlichkeit[3] ist, die einen Projektleiter erfolgreich macht. Erst in zweiter Linie sind es die Methoden und Tools des Projektmanagements.

Wir haben uns in diesem Buch daher darauf konzentriert, eine Vielzahl an Hilfsmitteln und Tipps direkt erlebbar zu machen, die für die zielgerichtete Entwicklung einer Projektleiterpersönlichkeit unerlässlich sind. Wir selber haben unsere eigene, über viele Jahre erworbene Erfahrung in der Leitung von IT-Projekten in das Buch einfließen lassen. Diese Erfahrung reichern wir an durch unsere Ausbildung und Tätigkeit als Kommunikations- und Verhaltenstrainer, denen wir zahlreiche Impulse verdanken, sodass ein praxistauglicher Ratgeber entstanden ist.

Unser Ansatz ist persönlich: Sie, liebe Leserinnen und Leser, werden sich auf unsere Überlegungen einlassen müssen. Wir werden Sie fordern und wir fangen mit Ihnen selbst an. Schon im zweiten Kapitel werden Sie viel über sich erfahren. Kapitel 2 „Die Persönlichkeit des Projektleiters” nimmt Sie mit auf eine Entdeckungsreise in Ihre Persönlichkeit. Denn nur, wenn Sie sich selbst verstehen, Ihre Antriebe und Ihre Blockierer, Ihre Achillesferse und Ihre Schokoladenseite, können Sie Ihre Verhaltensmuster und Reaktionen in der Projektarbeit besser einschätzen. Dadurch können Sie mit Ihrem Gegenüber, ob Kunde, Mitarbeiter oder Chef, angemessen umgehen. Das ist für eine Führungsposition unerlässlich. Diese Überlegungen vertiefen wir, bevor wir in den Kapiteln 4[4] und 5 praktische Werkzeuge für eine professionelle Kommunikations- und Führungsarbeit entwickeln.

Das gesamte Kapitel 6 widmet sich denen, die die Arbeit tun, dem Projektteam. Sie erhalten spannende Einblicke in die Gruppendynamik dieser Schicksalsgemeinschaft und werden dabei vermutlich vieles wiedererkennen.

Das Kapitel 7 führt dann unter dem Titel „Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber” alles zum großen Ganzen zusammen. Es geht um das wahre Projektleben. Beschließen werden wir unseren Rundgang in Kapitel 8 mit einigen Gedanken zum Veränderungsmanagement, speziell zu den Widerständen, auf die Sie früher oder später stoßen werden. Das können Hemmnisse beharrender Kollegen oder Kunden sein, aber auch Blockaden in Ihnen selbst. Seien Sie gespannt auf die Handlungsmöglichkeiten, die Ihnen auch in solchen schwierigen Situationen zur Verfügung stehen.

Jedes dieser komplexen Themen untergliedern wir in Teilaspekte, die sich in Unterabschnitten wiederfinden. Diese Abschnitte folgen fast durchgehend einem einheitlichen Aufbau:

einführende Situation aus dem realen Projektalltag,

Analyse der beschriebenen Effekte, ggf. Vorstellung eines erklärenden Modells,

Entwicklung von Handlungsalternativen, die unmittelbar in die Praxis umsetzbar sind,

Übungen für die Praxis.

Nutzen Sie die Gelegenheit, neue Handlungsmuster einzuüben. Aus unseren Seminaren wissen wir, dass die Teilnehmer gerade die Übungen als besonders wertvoll einschätzen. Wir wissen auch, dass vieles beim ersten Mal ungewohnt ist, Ihnen fremd vorkommen wird oder dass unsere Vorschläge sperrig wirken können.[5]

Wir möchten Ihnen Mut machen. Versuchen Sie es ruhig mehrfach. Sie werden feststellen, dass Sie Ihren ganz eigenen Weg finden werden. Bevor ein Pfad im Unterholz sichtbar wird, muss man ihn erst ein paar Mal gegangen sein.

Arbeitshilfen zum Buch

Dieses Buch ist Bestandteil eines cross-medialen Konzepts.

Unter www.crashkurs-it-projektleitung.de finden Sie alle 29 Übungen aus diesem Buch und vertiefende Beiträge zu ausgewählten Themen, die Sie in diesem Crashkurs kennengelernt haben. Folgen Sie einfach den Links oder QR-Codes, die wir zu Beginn eines jeden Kapitels angelegt haben! So können Sie gezielt die weiterführenden Materialien zum jeweiligen Kapitel nutzen.

Besonders wichtig ist uns der Austausch zwischen Ihnen, anderen in derselben Situation und uns als Autoren. Auch dazu gibt es auf der Website reichlich Gelegenheit. Wir stehen als Moderatoren und Impulsgeber bereit. Fordern Sie uns. Wir freuen uns darauf.

Eine Bemerkung zum Sprachgebrauch in diesem Buch: Wir haben uns dazu entschieden, auf gendersensible Sprache zu verzichten. Es galt abzuwägen zwischen einer flüssig lesbaren Form und dem sehr berechtigten Anliegen, jede Form der Diskriminierung zu vermeiden. In unseren Beispielen aus dem Projektalltag treten Frauen und Männer gleichberechtigt in unterschiedlichen Rollen auf. Auch wenn, etwa für Positionsbezeichnungen, in der Regel die grammatisch männliche Form verwendet wird, sind Frauen ausdrücklich und selbstverständlich immer mitgemeint.[6]

Doch nun genug der Vorrede: Vorhang auf für Ihre Projektleiterkarriere!

Helga Trölenberg und Heiner Drathen

2   Die Persönlichkeit eines Projektleiters

Zusatzmaterialien zu diesem Kapitel finden Sie unter:

www.crashkurs-it-projektleitung.de/persoenlichkeit

2.1   Die sozialen Kompetenzen Empathie, Mitgefühl und Verständnis

2.1.1   Aus dem Projektalltag

Teammeeting. Es ist schlechte Stimmung. Die Assistentin Sara Peters hat gerade lautstark die Tür zu ihrem Büro zugeschlagen. Drinnen hört man sie schimpfen. Das Team sitzt ratlos im Konferenzraum. Was ist passiert?

Sara hat sich zum wiederholten Male über den Zustand der Teeküche und der Büros beschwert. Schmutziges Geschirr wird nicht in die Spülmaschine geräumt, abgelaufene Lebensmittel schimmeln im Kühlschrank vor sich hin und angefangene Wasserflaschen mit abgestandenem Inhalt lagern auf und neben den Schreibtischen im Büro.

„Ich bin doch nicht euer Hauself, der euch alles nachträgt und immer die Büros aufräumt”, hat sie sich beklagt. „Was passiert, wenn morgen unser Kunde zum Workshop kommt? Sollen unsere Gäste so empfangen werden?” Die Entwickler im Team verstehen die ganze Aufregung nicht. „Der Kunde betritt doch nicht unsere Büroräume. Reg’ dich nicht so auf. Außerdem muss man ja sehen, wie hart wir für ihn arbeiten”, antwortet der Kollege Tobias Vogt aus der Entwicklungsabteilung und fügt verschmitzt hinzu: „Wir sind halt die Genies und Gurus. Wir durchblicken dieses Chaos.” In diesem Moment platzt der Assistentin der Kragen. „Ihr seid richtige Schweine. Macht ihr das zu Hause auch so? Ich glaube, ihr wollt mich nur provozieren und ausnutzen.” Und weg ist sie.[7]

2.1.2   Situationsanalyse

Was hier den rauschenden Abgang von Sara provoziert hat, ist das fehlende Verständnis ihrer Kollegen. Empathie oder Mitgefühl erzeugt dieses Verständnis. Empathie ist die Fähigkeit, sich in einen anderen Menschen hineinzuversetzen, sich vorstellen zu können, was der andere fühlt. Empathie hilft uns, Worte dafür zu finden, was wir am anderen beobachten, und das anzunehmen, ohne es zu bewerten. Oder anders formuliert: Es ist die Fähigkeit, sich auf die Bedürfnisse des Gegenübers einzulassen, sich in die Gefühlswelt des anderen hineinzufühlen.

Empathie ist notwendig, weil wir es fast immer und überall mit anderen Menschen zu tun haben, selbst wenn wir hinter dem Bildschirm sitzen.

Unsere Fähigkeit, Empathie oder Mitgefühl zu entwickeln, gehört zu unserer genetischen Grundausstattung. Sie ist unerlässlich für uns Menschen als soziale Wesen. Auch bei Tieren kann man empathische Verhaltensweisen beobachten. In der Kindheit entwickelt sich die Fähigkeit zur Empathie mit der Fähigkeit, das eigene Ich zu erkennen. Ohne ein bewusstes Ich gibt es keine Empathie.

Es reicht aber nicht aus, sich in die Gefühlswelt des anderen einfühlen zu können. Entscheidend ist, ob man auch entsprechend handelt. In unserem Fall können die Entwicklerkollegen sicherlich gut nachfühlen, dass sich ihre Teamassistentin ärgert. Aber es fehlen Verhaltensweisen, die ihrem Ärger angemessen wären, das Nachfragen und die Klärung der Situation.[8]

Damit das gelingt, müssen sich die Kollegen zunächst bewusst werden, welches Gefühl sie bei ihrer Teamassistentin wahrnehmen, und Hypothesen entwickeln, aus welchen Motiven heraus dieses Gefühl entstanden sein könnte. So kann sich Sara ärgern oder verzweifelt oder wütend sein, weil sie z. B. Ordnung braucht, um sich wohlzufühlen, oder gerne eine gute Gastgeberin für die Kunden sein möchte oder von den Kollegen ernst genommen werden will.

Das wären drei plausible Möglichkeiten. Doch welche gilt denn nun für diese konkrete Situation und diesen konkreten Menschen? Hier hilft nur direktes Nachfragen beim Betroffenen, um die Motive im Einzelnen zu klären.

Werden Sie sich bewusst, welches Gefühl Ihr Gegenüber zeigt, und entwickeln Sie eine Hypothese, welches Motiv ihn oder sie antreibt. Dann haben Sie gute Chancen, darauf adäquat einzugehen. Ihr Mitarbeiter wird sicherlich bemerken, wenn Sie Verständnis haben. Sie werden sich dann besser verstehen. (Wie man Gefühle benennt, erfahren Sie in Kapitel 3.3.)

Mit vier einfachen Schritten zu mehr Transparenz

Aber wie können Sie etwas über die Motive Ihres Gegenübers erfahren?

Eine einfache Satzfolge in vier Kommunikationsschritten schafft hier mehr Transparenz. So können wir das Eingangsbeispiel analysieren:

KommunikationsschritteFormulierungWas sage ich?1. Wiederholung dessen, was Ihr Gegenüber gesagt hat, und zwar in eigenen Worten.Wenn du sagst …Wenn du sagst, „Ich bin doch nicht euer Hauself”,2. Benennung des Gefühls, das Sie am anderen wahrgenommen haben.Fühlst du dich …fühlst du dich ausgenutzt,3. Nennung des Motives, das Sie vermuten, Ihre Hypothese.Weil du …. brauchst.weil du eine gute Gastgeberin für unsere Kunden sein willst?4. Nachfrage, ob Ihre Wahrnehmung mit derjenigen Ihres Gegenübers übereinstimmt.Ist es das?Ist es das?[9]

Ihr Gegenüber kann jetzt erfahren, ob Sie ihn verstanden haben. Sie können mitfühlen, was er oder sie fühlt. Und dies, ohne zu unterstellen, genau zu wissen, was der andere denkt und fühlt, denn schließlich fragen Sie am Ende des Dialogs noch einmal nach. Aber Vorsicht: Ohne die vielen Fragen, vor allem ohne die Abschlussfrage in Schritt 4 kann diese Vorgehensweise auch Missverständnisse provozieren. Dann lautet unser Beispiel so:

„Wenn du sagst ‚Ich bin doch nicht euer Hauself’, dann fühlst du dich nicht ernstgenommen, weil du eine gute Gastgeberin sein willst. (Ich hab’s ja gleich gewusst!)”

Eine mögliche Reaktion: „Du immer mit deiner Besserwisserei. Als könntest du in alle hineingucken. Ach, ich sag’ gar nichts mehr!”

Ohne Fragezeichen und nachfolgende Bestätigung oder Ablehnung Ihrer Vermutung fühlt sich Ihr Gesprächspartner vielleicht überrumpelt und wieder missverstanden. Dabei haben Sie es doch gut gemeint.

Damit Sie Kompetenz in dieser Art der Gesprächsführung aufbauen können, versuchen Sie die nachfolgende Übung. Die Formulierungsvorgabe mag für Ihre Ohren vielleicht hölzern klingen. Er entspricht vielleicht nicht Ihrem üblichen Sprachgebrauch. Doch es lohnt sich, die Sätze so zu üben wie beschrieben. Nach einiger Zeit des Gebrauchs entwickeln Sie sowieso Ihren eigenen, ganz persönlichen Stil.[10]

Hintergrund:Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg

Unser Kommunikationsmodell zur Förderung der Empathie stammt von Marshall B. Rosenberg. Er entwickelte das Konzept der gewaltfreien Kommunikation während der Bürgerrechtsbewegung in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts. Sein Konzept half in den USA, die Rassentrennung in Schulen und anderen Institutionen zu überwinden. Rosenberg war Zeit seines Lebens Lehrer und Trainer und auch in Krisenregionen und ökonomisch benachteiligten Regionen tätig. Das Modell der gewaltfreien Kommunikation half bei der Bewältigung des Krieges im ehemaligen Jugoslawien wie auch in Ruanda. Seine Methoden fanden Eingang in moderne Mediations- und Coachingansätze.

2.1.3   Übung 1: Motive und Gefühle des anderen in Erfahrung bringen

Erinnern Sie sich an eine Situation, in der jemand besonders starke Gefühle gezeigt hat, sei es Ärger, Freude, Wut, Zufriedenheit etc. Formulieren Sie anhand der vier Kommunikationsschritte die entsprechenden Satzanfänge aus.

KommunikationsschritteFormulierungWas sage ich? (Hier tragen Sie Ihre Sätze ein)Wiederholung dessen, was Ihr Gegenüber gesagt hat, und zwar in eigenen Worten.Wenn du sagst …Benennung des Gefühls, das Sie am anderen wahrgenommen haben.Fühlst du dich …Nennung des Motives, das Sie vermuten, Ihre Hypothese.Weil du …. brauchst.Nachfrage, ob Ihre Wahrnehmung mit derjenigen Ihres Gegenübers übereinstimmt.Ist es das?[11]

Denken Sie an andere Gesprächssituationen, in denen Sie nicht wussten, wie Sie richtig reagieren sollten. Versuchen Sie, Ihre Reaktion in der Situation einmal neu zu gestalten, indem Sie die vier Kommunikationsschritte durchführen. Notieren Sie sich die Sätze. Wie wäre das Gespräch weiter verlaufen? Wie hätte ein anderes Ergebnis ausgesehen?

Situation 1: (Hier beschreiben Sie kurz die Situation.)Situation 2: (Hier beschreiben Sie kurz die Situation.)FormulierungWas sage ich? (Hier tragen Sie Ihre Sätze ein.)Was sage ich? (Hier tragen Sie Ihre Sätze ein.)Wenn du sagst …Fühlst du dich …Weil du …. brauchst.Ist es das?Welchen Unterschied hätten Sie vielleicht festgestellt?
Tipp

Verwenden Sie unser Kommunikationsmodell auch im privaten Bereich, wenn sich Ihre Partnerin oder Ihr Partner über Sie beklagt. Sie werden vermutlich erleben, dass Ihr Partner oder Ihre Partnerin von Ihrer Reaktion positiv überrascht ist und sich verstanden fühlt.

2.2   Werte und Tugenden in der Projektarbeit

2.2.1   Aus dem Projektalltag

Die Teamleiter der Entwicklungsabteilung treffen sich zum Jour fixe. Ausführlich hat sich die Gruppe bereits über das aktuelle Großprojekt des Unternehmens abgestimmt. Die Entwicklungsthemen sind verteilt. „Nun habe ich noch einen Punkt”, sagt Jan Schuster, der Projektcontroller. „Wir brauchen mehr Genauigkeit in der Schätzung, damit wir mehr Planungssicherheit bekommen. Ich muss immer genau wissen, wie viele Stunden für eine einzelne Aufgabe verplant sind. Und natürlich, was dann tatsächlich gebraucht wurde. Am besten täglich. Aber Ihre Leute pflegen die Arbeitszeiten in den Tools nicht und die Planung ist auch schon wieder drei Monate alt.”[12]

Verärgert zeigen seine Hände nach oben. „Kann mir mal einer sagen, wieso ich das immer wieder sagen muss?” Die Projektleiterin Stefanie Brandt richtet sich überrascht und mit fragendem Gesicht auf, die Teamleiter rollen versteckt mit den Augen. „Ach, haben Sie sich nicht so!”, antwortet auf einmal Sascha Schulte, einer der Teilnehmer. Entgegen seines sonstigen Verhaltens wird er auf einmal aktiv, rückt auf die Stuhlkante und beugt sich vor. „Das ist doch alles Erbsenzählerei. Wir arbeiten hier agil, da kann man nicht jeden Tag genau sagen, was und wie lange man arbeiten wird. Das ergibt sich eben so!”

Es beginnt eine lebhaft-laute und engagierte Diskussion, in der die beiden wie Hitzköpfe aneinander geraten. Stefanie stellt fest: „Ihr habt einfach unterschiedliche Werte. Jan findet Genauigkeit wichtig und Sascha Selbstbestimmung. Das passt eben nicht zusammen.”

2.2.2   Situationsanalyse

„Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu schmieden.” Dieses Zitat von Konfuzius fasst zusammen, worum es in unserem Beispiel geht. Kein Projekt kann gelingen, wenn die Handelnden sich nicht auf einen gemeinsamen Wertekanon einigen können. Diskussion und Streit sind vorprogrammiert. Dabei wird die Diskussion über das, was einem wichtig ist, weder offen geführt noch ist sie Teil eines Kick-off-Meetings. Aber Werte sind immer implizit beteiligt. Sie zeigen sich z. B. in der (individuell unterschiedlich wahrgenommenen) Wichtigkeit von verschiedenen Aspekten und Bereichen oder in der Klage über unbefriedigte Bedürfnisse, in unserem Beispiel die beiden Werte Genauigkeit und selbstbestimmtes Arbeiten.[13]

Wofür stehe ich?

Ein Kunde, der besonderen Wert auf Genauigkeit und Präzision legt, wird mit einem Projektleiter unglücklich, dem das große Ganze liegt und der in der Kontrolle von Details keinen Sinn sieht. Wie kommt man da zusammen? Unter Werten und Tugenden verstehen wir Lebensleitlinien oder Wegweiser, die im Allgemeinen als erstrebenswert oder moralisch gut betrachtet werden. Ein Wert ist weder ein Ziel oder eine Absicht, er hat eine Orientierungsfunktion im Leben. Jeder von uns hat Werte, die wir im Folgenden näher betrachten wollen.

Es gibt zahlreiche Beispiele für Werte und Tugenden. Sie reichen von A wie Achtsamkeit bis Z wie Zuverlässigkeit.

Besonders häufig genannte Werte sind:

Loyalität,

Verantwortung,

Gerechtigkeit,

Sympathie,

Hilfsbereitschaft,

Ehrlichkeit,

Authentizität,

Integrität,

Solidarität,

Empathie,

Respekt,

Achtsamkeit.1

Offensichtlich gibt es auch Werte, die sich bei näherem Hinsehen widersprechen. Vertrauen und Kontrolle, Großzügigkeit und Sparsamkeit oder Freiheit und Sicherheit seien als Beispiele genannt. Hier zeigt sich, dass ein Wert für sich allein nicht schon das ist, was er sein soll. Es gibt Werte, die einen ebenfalls positiv besetzten Gegenpol haben. Sollte es zu allen Werten solche Gegenpole geben?[14]

Das Wertequadrat

Ausgehend von der Grundvorstellung, dass wir in einer Welt leben, in der es immer zwei Seiten der Medaille gibt und in der immer Bipolarität herrscht, hat Nicolai Hartmann das Wertequadrat entworfen, das durch Paul Helwig und Friedemann Schulz von Thun weiterentwickelt wurde. Jeder Wert, jede Tugend hat eine ergänzende Schwestertugend. Sind beide in Balance gehalten, können sie sich nicht zur Untugend entwickeln. Denn Tugenden, die übertrieben werden, verkommen zur Untugend. So kann sich aus Sparsamkeit in der Übertreibung Geiz entwickeln und aus Großzügigkeit Verschwendung. Nur wenn Sparsamkeit und Großzügigkeit in der Waage gehalten werden, können beide Werte ihre Wirkung entfalten. Daraus hat Friedemann Schulz von Thun ein Kommunikations- und Entwicklungsmodell entwickelt.

Abb. 1: Das Wertequadrat (nach Nicolai Hartmann)

Eine negative Eigenschaft, wie z. B. Geiz, wird in dieser Perspektive nicht mehr als Fehler betrachtet, sondern als besonders ausgeprägte Eigenschaft eines (positiven) Wertes, hier Sparsamkeit. Hinter dem Verhaltensmuster, der Untugend „Geiz” steht sozusagen der Wert „Sparsamkeit” in besonders hoher Dosierung. Damit dieser zur Untugend verkommene Wert wieder sichtbar wird, besteht die Herausforderung darin, die Schwestertugend zu entwickeln. Die Schwestertugend wird ermittelt, in dem man den diametralen Gegensatz der Untugend benennt, hier „Verschwendung”, und diesen zu einem positiv besetzten Wert „verdünnt”. Aus Geiz kann wieder Sparsamkeit entstehen, wenn Großzügigkeit als Wert entwickelt wird.[15]

Was bedeuten diese Überlegungen zum Wertequadrat für unser Eingangsbeispiel? Die Projektleiterin hat es richtig erkannt: Dem Projektcontroller ist Genauigkeit und Präzision wichtig, ein Verhaltensmuster, das sich jedoch zur „Erbsenzählerei” entwickelt hat. Der Teamleiter aus der Entwicklung pocht auf grenzenlose Selbstbestimmung, ein Wert, der in der Projektpraxis zur Beliebigkeit tendiert. Erst wenn Erbsenzählerei sich wieder zu Genauigkeit „verdünnt” und Beliebigkeit sich zu Selbstbestimmung zurückbildet, können diese beiden Werte in Balance kommen und beide zum Erfolg des großen Projekts beitragen.

Es lohnt also, sich den Schwesterwert, die Schwestertugend, vor Augen zu führen, wenn widerstreitende Wertvorstellungen im Team zu Konflikten führen und wir nicht möchten, dass unsere Werte zu Untugenden verkommen.

2.2.3   Übung 2: Arbeiten mit dem Wertequadrat

Überlegen Sie sich, welche Werte Ihnen persönlich in Ihrem Leben wirklich wichtig sind. Stellen Sie sich vor, Sie verleben den letzten Tag auf Erden. Was würden Sie den Menschen, die Ihnen wichtig sind, sagen wollen? Stellen Sie sich dabei vor, dass Sie nicht mehr befürchten müssen, verurteilt oder ausgelacht zu werden.[16]

Notieren Sie Ihre Werte. Kreisen Sie den Wert ein, der bei Ihnen die stärksten Gefühle hervorruft.

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Jetzt erarbeiten Sie ein Wertequadrat für diesen Wert. Ihr Wert kann dann über seinen Schwesterwert in Balance gehalten werden.

Abb. 2: Mein Wertequadrat (Blankovorlage)

In welchen Handlungen und Aktivitäten zeigt sich Ihre Schwestertugend besonders deutlich?

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Tipp

Lesen Sie nach, welche Werte Ihre Firma vertritt (Website, Unternehmensbroschüre). Ermitteln Sie mithilfe des Wertequadrats, welche Schwestertugenden Sie mit dem Firmenwert ebenfalls entwickeln müssen, damit er nicht zur Karikatur wird.

2.3   Soziale Bindungen im Team stärken

2.3.1   Aus dem Projektalltag

Kick-off für ein großes IT-Projekt. Im Meetingraum stehen bereits einige Personen herum und warten auf die Kollegen und das Projektteam des Dienstleisters. Heute soll der Startschuss zur Einführung eines neuen ERP-Systems fallen, ein Projekt, das das gesamte Unternehmen bis in die kleinsten Verästelungen betrifft. Entsprechend viele Teilnehmer werden erwartet. Die Kollegen tröpfeln ins Meeting. Der Projektleiter von der Unternehmensseite, Matthias Seidel, sieht öfter auf die Uhr. „Wo bleibt nur das Projektteam des Dienstleisters”, denkt er dabei. Endlich kommen die fünf Teammitglieder in den Raum, angeführt vom Geschäftsführer des Dienstleisters, Christian Albrecht. Eilig begrüßt man sich und nimmt in Frontstellung Platz, direkt gegenüber am großen Konferenztisch. Thomas Beck, der Geschäftsführer beim Kunden, begrüßt alle Teilnehmer und betont die besondere Bedeutung des heutigen Tages für sein Unternehmen. Man habe lange überlegt und sich schließlich entschieden. Das Projekt ist die größte IT-Investition der letzten Jahre.[17]

Bis zum Ende des Meetings bleiben die Teilnehmer des Dienstleisters seltsam unbeteiligt. Man blickt abwechselnd auf die Wand mit den Charts und auf das eigene Tablet oder Smartphone. In die Gesichter auf der gegenüberliegenden Seite schaut man nicht. Da will noch nicht so richtig ein Funke überspringen. Was nun?

2.3.2   Situationsanalyse

Sicherlich sind in dieser Situation noch erste Kommunikationsschwierigkeiten zu überwinden. Eigentlich sind wir Menschen von Natur aus soziale Wesen. Die Befriedigung unserer Grundbedürfnisse nach Liebe, Zugehörigkeit, Macht, Freiheit, Freude und Überleben sind stark von unseren sozialen Beziehungen abhängig. Zu diesem Schluss kommt William Glasser, ein amerikanischer Chemieingenieur und Psychiater.[18]

Synchronisieren Sie sich!

Die Ergebnisse von Glassers Arbeit werden heute bestätigt und ergänzt durch die Ergebnisse der modernen Hirnforschung, die die neurobiologischen Grundlagen sozialer Bindungen erforscht. Reden wir miteinander, synchronisieren sich die Gehirne. Gleiche Hirnareale werden aktiv, wenn Menschen miteinander kommunizieren. Besonders deutlich zeigt sich das bei Musikern, die im Ensemble miteinander musizieren. Hier sind genaues Hinhören und das Einstellen auf den Partner besonders gefragt.

Bereits durch das bloße Zuhören oder das Betrachten einer Handlung werden im Gehirn des scheinbar passiven Zuschauers neurologische Prozesse in Gang gesetzt, die ebenfalls abliefen, würde der Zuschauer die Handlung selbst vornehmen. Dafür sorgen Spiegelneuronen. Unser Gehirn unterscheidet nicht, ob wir eine Handlung nur beobachten, uns etwas in inneren Bildern vorstellen oder selber agieren. Sportler nutzen dieses Phänomen im mentalen Training, indem sie in Gedanken immer wieder die Strecke laufen, einen bestimmten Parcours durchgehen.

Zusätzlich stärkt synchrones Handeln die Beziehung zwischen Menschen. Synchrone Handlungen sind Handlungen, die gemeinsam mit anderen ausgeführt werden und bei denen jeder zur gleichen Zeit das Gleiche tut. Wir kennen synchrone Handlungen beim Singen, Tanzen, bei Tai-Chi oder wenn wir beim Spazierengehen mit Freund oder Freundin in den gleichen Schritt fallen, einen gemeinsamen Takt finden.[19]

Netzwerke sind übersichtlich

Bindungen können unterschiedlich stark ausfallen. Durch direkte Kommunikation und physische Nähe entstehen stärkere Bindungen als durch Netzwerke über soziale Medien. Soziale Medien lassen uns glauben, unser Netzwerk wäre unendlich. Nach neuesten Facebook-Forschungen sind wir über durchschnittlich 3,5 Personen mit jeden anderen Menschen verbunden. Noch vor einigen Jahren lag diese Zahl, die das Kleine-Welt-Phänomen beschreibt, bei 4,72 Personen, vor einigen Jahrzehnten im ersten Experiment von Stanley Milgram noch bei 5,5 Personen. Die Welt rückt also zusammen.

Aber starke Bindungen innerhalb einer Gruppe bestehen nur mit maximal 150 Personen (die Zahl schwankt zwischen 100 bis 200 Personen). Diese sogenannte Dunbar-Zahl ist recht stabil und gilt für sehr unterschiedliche Gesellschaften aus unterschiedlichen Epochen gleichermaßen. Die Dunbar-Zahl gilt auch für Facebook & Co. Das bedeutet: Soziale Medien vergrößern nicht die Gruppe derer, mit denen wir uns verbunden fühlen. Sie vergrößern die Gruppe derer, zu denen wir weitere, schwache Verbindungen halten. Das sind dann mehr Bekannte statt wirklich mehr Freunde.